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1、绩效考核培训绩效考核培训绩效考核培训的主要内容绩效考核培训的主要内容 为什么要做绩效考核 考核的原那么是什么 由谁来考核谁 考什么 怎么考绩效考核培训的主要内容绩效考核培训的主要内容何时进行绩效考核何时进行绩效考核如何应用绩效考核的结果如何应用绩效考核的结果如何保障绩效考核顺利实施如何保障绩效考核顺利实施人力资源部在绩效考核中担任什么角色人力资源部在绩效考核中担任什么角色为什么要做绩效考核为什么要做绩效考核？ 公司99年度的工作方针为指导 来自公司各层面员工的需求 是公司制度化工作的重要组成局部考核的原那么是什么？考核的原那么是什么？ 一一公开、公正、公平的原那么公开、公正、公平的原那么以目标
2、为导向的原那么以目标为导向的原那么以满足需求为原那么以满足需求为原那么以人为本的原那么以人为本的原那么考核的原那么是什么？考核的原那么是什么？ 二二准确性、客观性的原那么准确性、客观性的原那么可行性、实用性的原那么可行性、实用性的原那么制度化、定期化的原那么制度化、定期化的原那么反响的原那么反响的原那么由谁来考核谁？由谁来考核谁？考核者与被考核的定义考核者与被考核的定义考核对象被考核者的分类考核对象被考核者的分类员工部门经理以下、工程经理除外员工部门经理以下、工程经理除外工程经理工程经理由谁来考核谁？由谁来考核谁？ 考核对象被考核者的定义考核对象被考核者的定义对每季度末在册的员工进行考核对每季
3、度末在册的员工进行考核对工程经理的考核将针对方案任命的工对工程经理的考核将针对方案任命的工程经理，及在工程的实施过程中担工程程经理，及在工程的实施过程中担工程经理的人员经理的人员由谁来考核谁？由谁来考核谁？以下人员不在考核范围之内；以下人员不在考核范围之内；试用期内的员工截止到考核进行期限试用期内的员工截止到考核进行期限因长期缺勤包括工伤、停职等原因，因长期缺勤包括工伤、停职等原因，每季度出勤不满两个月者每季度出勤不满两个月者由谁来考核谁？由谁来考核谁？考核者的定义考核者的定义考核者是考核对象的直接上级主管。考核者是考核对象的直接上级主管。考核者与被考核者之间，原那么上要求考核者与被考核者之间
4、，原那么上要求有三个月的上下级直属管理关系。有三个月的上下级直属管理关系。考核者与被考核者之间直属管理关系缺考核者与被考核者之间直属管理关系缺乏三个月的，考核者应与被考核者的原直乏三个月的，考核者应与被考核者的原直属上级沟通或由考核者上级主管另外指定属上级沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。考核人。由谁来考核谁？由谁来考核谁？考核者的职责考核者的职责为了使考核者能够公正合理的进行考核，为为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必须了提高考核者的监督管理能力，考核者必须参加人力资源部举办的绩效考核培训。参加人力资源部举办的绩效考核培训。对下属员工进行考核方法及内
5、容的培训或必对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解。要的讲解。不徇私情，力求评价严格、公正。不徇私情，力求评价严格、公正。不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。察和评价。由谁来考核谁？由谁来考核谁？考核者的职责考核者的职责以工作中的具体事实为依据，而不是档案资以工作中的具体事实为依据，而不是档案资料学历、工龄、年龄、性别等进行评价。料学历、工龄、年龄、性别等进行评价。对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做评价。干劲和态度不做评价。对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏对考核结果进行总
6、体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向，防止概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向，防止偏颇与失误。偏颇与失误。注意防止凭总体印象，夸大或缩小被考核者注意防止凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力的成果、态度以及工作中表现出来的能力由谁来考核谁？由谁来考核谁？被考核者的职责被考核者的职责a对考核方法及内容有全面的了解。对考核方法及内容有全面的了解。a在自我评估时能实事求是的反映出自己在本在自我评估时能实事求是的反映出自己在本季度工作中的表现。季度工作中的表现。由谁来考核谁？由谁来考核谁？被考核者的权利被考核者的权利参与考核过程中的自评局部参与考核过程中的自
7、评局部 申诉的权利申诉的权利考核者的权利考核者的权利最终得出考核成绩的权利最终得出考核成绩的权利申诉的权利申诉的权利由谁来考核谁？由谁来考核谁？ 考核者与被考核者在考核期间的配合考核者与被考核者在考核期间的配合a双方必须进行至少一次的面谈及沟通双方必须进行至少一次的面谈及沟通a在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能统一，考核者与被考核者都有权申始终不能统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资源部进行必要的协调和帮助，请公司人力资源部进行必要的协调和帮助，或由考核者上级主管
8、进行审核或由考核者上级主管进行审核。由谁来考核谁？由谁来考核谁？考核者上级主管对考核结果的审核考核者上级主管对考核结果的审核考核者的上级主管有权力并有责任审核考核者的上级主管有权力并有责任审核由考核者与被考核者得出的考核结果，由考核者与被考核者得出的考核结果， 提出合理化建议。提出合理化建议。原那么上考核者的上级主管无权直接改原那么上考核者的上级主管无权直接改动由考核者与被考核者得出的考核结果，动由考核者与被考核者得出的考核结果，但如上节所述，考核者的上级主管有权但如上节所述，考核者的上级主管有权力并有责任受理考核者或被考核者在考力并有责任受理考核者或被考核者在考核期间的申诉。核期间的申诉。考
9、核对象？考核对象？ 考核的对象考核的对象员工员工工程经理工程经理考核内容？考核内容？对员工的考核对员工的考核a工作能力工作能力a工作态度工作态度a工作业绩工作业绩a专项考核：客户满意度考核专项考核：客户满意度考核考核内容？考核内容？对工程经理的考核对工程经理的考核任命考核任命考核工程考核工程考核考核内容？考核内容？任命考核：任命考核：由部门经理填写由部门经理填写 ?工程经理任职资格考工程经理任职资格考核表核表 ?，并报上级主管审批。，并报上级主管审批。方案任命工程经理需参加方案任命工程经理需参加?工程经理任职工程经理任职考试考试?。考试通过者方可任职工程经理。考试通过者方可任职工程经理。在工程
10、实施过程中由质量管理部及相关在工程实施过程中由质量管理部及相关部门对工程经理的工作实施监控。部门对工程经理的工作实施监控。考核内容？考核内容？工程经理考核工程经理考核 对本钱的控制对本钱的控制 对风险的控制对风险的控制 对进度的控制对进度的控制 客户满意度的考核客户满意度的考核怎么考核？怎么考核？考核流程考核流程考核时间考核时间员工考核：员工考核：每季度一次，一年四次。每季度一次，一年四次。每年每年6月、月、9月、月、12月、月、3月的月的25号至下一号至下一个月个月10号号工程经理考核：工程经理考核：工程经理任命阶段工程经理任命阶段结项阶段结项阶段如何应用考核结果如何应用考核结果？培训培训调
11、配调配晋升晋升提薪提薪奖励奖励如何应用考核结果如何应用考核结果？培训培训X公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训，进而果作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开发、利用能力工作的关键。是开发、利用能力工作的关键。调配调配X公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结果，把握员工的适应工作及适应环境的能结果，把握员工的适应工作及适应环境的能力。力。考核的结果怎么应用考核的结果怎么应用？晋升晋升X公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工的绩效考核成绩作
12、为晋升的主要依据的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。提薪提薪X公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工的绩效考核成绩作为提薪的主要依据的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。考核的结果怎么应用考核的结果怎么应用？奖励奖励为了能使奖励的分配能对应与员工为了能使奖励的分配能对应与员工所做的奉献，奖励的分配会直接与所做的奉献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩考核的结果挂钩如何保障绩效考核顺利实施？如何保障绩效考核顺利实施？ 人力保障人力保障 财力保障财力保障 培训保障培训保障 宣传保障宣传保障 咨询保障咨询保障 监控机制保障监控机制保障 更新机制保障更新机制保障如
13、何保障绩效考核顺利实施如何保障绩效考核顺利实施？沟通保障沟通保障在每次考核期间，考核者与被考核者双方在每次考核期间，考核者与被考核者双方必须进行至少一次的面谈及沟通必须进行至少一次的面谈及沟通。如何保障绩效考核顺利实施如何保障绩效考核顺利实施？申诉机制保障申诉机制保障h在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资源部进行必要的协调和帮助，或考核者上级主管源部进行必要的协调和帮助，或考核者上
14、级主管进行审核进行审核如何保障绩效考核顺利实施如何保障绩效考核顺利实施h每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到关于考核内容或方法上的不适与本部门实关于考核内容或方法上的不适与本部门实际操作情况有一定不符，都可随时向人力际操作情况有一定不符，都可随时向人力资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情况，适当调整该部门的考核内容或方法。况，适当调整该部门的考核内容或方法。h各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定期开启。期开启。人力资源部在考核中担任什么角色？人力资源部在考核中担任什么角色？公
15、司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的监控。监控。公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门考核文本是否齐全、标准。考核文本是否齐全、标准。公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供各自的绩效考核进度表。并按方案推进。各自的绩效考核进度表。并按方案推进。人力资源部在考核中担任什么角色人力资源部在考核中担任什么角色？人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩效考行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩
16、效考核的过程加以评估，并给予改正。核的过程加以评估，并给予改正。每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不当的部门给予一定程度上的处分。当的部门给予一定程度上的处分。a绩效考核评价体系绩效考核评价体系a 北京智诚创业管理咨询北京智诚创业管理咨询a目录目录a一一*集团考核评价的管理根底分析集团考核评价的管理根底分析a二现行考核评价体系有效性评估二现行考核评价体系有效性评估a三三*集团考核评价体系的整体思考集团考核评价体系的整体思考a四四*集团考核评价体系设计思路集团考核评价体系设
17、计思路a五考核结果与价值分配挂钩形式五考核结果与价值分配挂钩形式a前前 言言a 年年 月月 日至日至 月，月，北京智诚创业管理咨询专家组在北京智诚创业管理咨询专家组在*集团，就【现行集团，就【现行考核评价体系及报酬体系有关问题】对考核评价体系及报酬体系有关问题】对*集团进行集团进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式形式 。通过调研，专家组根本掌握了。通过调研，专家组根本掌握了*集团员工考集团员工考核评价的核评价的 现状。专家组在对现状。专家组在对*集团现行考核评价体集团现行考核评价体系进行重点研究与测评的根底上，形成了本报告。系进行
18、重点研究与测评的根底上，形成了本报告。a 一一*集团考核评价的管理根底分析集团考核评价的管理根底分析aa 面向未来，面向未来，*集团如何开展，如何实施其战略目标，如何实集团如何开展，如何实施其战略目标，如何实现现*集团集团 “ “百年老店的梦想，这是百年老店的梦想，这是*人当前普遍思考并十分关人当前普遍思考并十分关注的问题。注的问题。a * *集团要实现其开展目标，需要全体集团要实现其开展目标，需要全体*人凝聚人心、凝人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理根底。聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理根底。a 从专家组对从专家组对*集团的调查中发现：集团
19、的调查中发现：*集团从一个小公司，集团从一个小公司，经过十多年的经营，开展到现在有员工近经过十多年的经营，开展到现在有员工近30003000名，年营业收入逾名，年营业收入逾5 5亿，亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。拥有了以燃气为主业的四大版块。*集团在企业的日常管理方面已集团在企业的日常管理方面已打下一定的根底，如集团在打下一定的根底，如集团在9898年试行了年试行了? ?集团管理大纲集团管理大纲? ?，大纲囊括了，大纲囊括了*集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为*集团的开集团的开展打下了管理根底；展打下了管理根底；20002000年年
20、*集团又推出了集团又推出了? ?企业纲领企业纲领? ?，使得，使得*集集团的管理上了一个新的层次；团的管理上了一个新的层次；*燃气和太阳能公司已推行燃气和太阳能公司已推行aISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。*员工对于员工对于现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心企业的前途和开展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命企业的前途和开展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点：运与企业联系在一起，从以下
21、数据分析可以证明这一点：a a目前影响员工积极性和企图心的主要因素是：目前影响员工积极性和企图心的主要因素是：a*员工最关心的事情是：员工最关心的事情是：a统计说明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和开展统计说明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和开展时机最为关心，开展时机也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员时机最为关心，开展时机也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为工对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为*集团进一步深集团进一步深化企业管理打下了良好的根底。化企业管理打下了良好的根底。a但是，我们应该清醒的看到，但是，
22、我们应该清醒的看到，*集团已经开始出现集团已经开始出现“大企业病大企业病 a 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如：如：a1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够；够；a 2-战略缺乏组织支撑；战略缺乏组织支撑；a 3-缺乏标准化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率缺乏标准化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低低a 下；下；a 4-对组织运营绩效检讨机制缺乏；对组织运营绩效检讨机制缺乏；a 5-现行薪酬制度缺乏鼓励作用；现行薪酬制
23、度缺乏鼓励作用；a 6-尚无创新制度和工作改善制度；尚无创新制度和工作改善制度；a 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。a以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询提供的以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询提供的?企业企业诊断报告诊断报告?。a因此，因此，*集团开展到今天，这些问题已开始显露出来，阻碍集团开展到今天，这些问题已开始显露出来，阻碍公司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的公司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考核评价，成为影响考核评价，成为影响*集团进一步开展的因素。因为这些问题有可集团进一
24、步开展的因素。因为这些问题有可能直接影响能直接影响*集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消*集团十多年来积累起来的开展后劲，因此我们在建立集团十多年来积累起来的开展后劲，因此我们在建立*集团绩效考集团绩效考核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议*集团尽早研究解决这些问题。集团尽早研究解决这些问题。a二现行绩效考核有效性评估二现行绩效考核有效性评估a 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果的客观性、
25、公正性、公平性为依据。果的客观性、公正性、公平性为依据。a 因此，我们首先看一下因此，我们首先看一下*集团的考核体系现状。集团的考核体系现状。a ?* ?*集团绩效考核体系调研报告集团绩效考核体系调研报告? ?a1-1-专家组对现行考核评价体系诊断专家组对现行考核评价体系诊断a现行考核评价体系存在以下缺陷和缺乏：现行考核评价体系存在以下缺陷和缺乏：a对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引；对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引；a没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核a 者的绩效；者的绩效；a
26、没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供效劳。没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供效劳。a职能部门员工的考核缺乏量化指标；职能部门员工的考核缺乏量化指标；a 一些部门的考核指标设计针对性不强；一些部门的考核指标设计针对性不强；a 考核失去管理过程的功能；考核失去管理过程的功能；a 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的表达。考核缺乏对人才的潜能和创新价值的表达。a2-2-现行考核评价体系改善的必要性现行考核评价体系改善的必要性a 由于现行考核评价体系的缺陷和缺乏，对由于现行考核评价体系的缺陷和缺乏，对*集团的进一步发集团的进一步发a 展产生阻碍作用，其主要表达在以下几
27、个方面：展产生阻碍作用，其主要表达在以下几个方面：a 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就就a 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制度化，制度化，a 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司文化司文化a 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考核评考核评a 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步价工作，员工的责任心、团队精
28、神、敬业精神难以进一步加强。加强。a 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体体a 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层分解，层分解，a 并将压力传递下去，增加了工作目标和任务的执行难度，并将压力传递下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利也不利a 于促进管理的及时改善。于促进管理的及时改善。不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、奉献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使责任、奉
29、献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行时机、职权、工得公司在进行时机、职权、工 资、奖金、福利和其他人事待资、奖金、福利和其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于优秀员工的成分较多，不利于优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调发动工的积极性、主动性和创造脱颖而出，不利于进一步调发动工的积极性、主动性和创造 性。性。a1-1-考核评价的根本理念：考核评价的根本理念：a 考核评价的目的：考核评价的目的：a 建建立立一一支支宏宏大大的的高高素素质质、高高效效能能和和高高度度团团结结的的队队伍伍，以以及及创创造造a 一种自我鼓励和自我约束的机
30、制。一种自我鼓励和自我约束的机制。a 绩效考核是一个管理过程：绩效考核是一个管理过程：a绩绩效效考考核核不不仅仅是是对对下下属属的的工工作作态态度度、工工作作能能力力和和工工作作业业绩绩作作a出出评评价价与与排排序序，而而且且作作为为一一种种例例常常性性的的工工作作，绩绩效效考考核核还还有有a对人的管理、监督、指导、教育、鼓励和约束功能。对人的管理、监督、指导、教育、鼓励和约束功能。a各各级级主主管管不不仅仅要要对对下下属属进进行行科科学学的的考考核核评评价价，而而且且还还要要承承担担a起起管管理理、培培养养和和指指导导下下属属的的责责任任。所所以以说说，绩绩效效考考核核是是一一种种a管理行为
31、，它贯彻于工作的全过程。管理行为，它贯彻于工作的全过程。a其其作作用用有有三三个个：一一是是促促使使每每个个人人努努力力做做好好工工作作，为为公公司司创创造造a 更更多多的的价价值值；二二是是挖挖掘掘每每个个人人的的潜潜能能，不不断断地地促促使使人人力力资资本本a 的的增增值值，三三是是对对员员工工的的价价值值创创造造过过程程和和结结果果进进行行评评价价和和排排序。序。a二、二、*集团考核评价系统的整体思集团考核评价系统的整体思路路a考核者与被考核者的关系考核者与被考核者的关系a裁判员加教练员与队员裁判员加教练员与队员a考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公考核者代表公司，按照公司统一
32、的价值评价标准，公平、平、a公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如如a同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品品a质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的的a成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规那成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规那么和么和a裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。a但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工但考核者并不是中立者，而是自
33、始至终参与下级的工作作a过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训训a和鼓励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有和鼓励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良良a好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队队a员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员员a对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。a被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规那么允许被考核者作为队员，应
34、明确裁判标准，在规那么允许的范的范a围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教教a练员，随时指出队员存在的问题和缺乏，并帮助其即时改练员，随时指出队员存在的问题和缺乏，并帮助其即时改正。正。a在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下，在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下，a队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的的a表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。a权力与责任关系的统一体权力与责任关系的
35、统一体a考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包包a括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对对a所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主主a管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级级a工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下下a级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质级，这样的主管是不称
36、职的。下级才干的增长与整体素质的的a提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。a被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改改a进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其其a原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认认a的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申申a诉权，但也须先签字。诉权，但也须先签字。a双向沟通
37、与双赢模式双向沟通与双赢模式a考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。a考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以以a及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与与a被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题题a进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者者a面谈，就考核结果及原因、工作优点与缺乏及改进建议
38、等面谈，就考核结果及原因、工作优点与缺乏及改进建议等内内a容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。线。a考核与被考核者的关系，建立在工作关系的根底上，考核与被考核者的关系，建立在工作关系的根底上，a在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作a水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的a优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实a现关系到被考核者的切
39、身利益，考核者的管理水平对被考核现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核a者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作a为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形a成双赢模式。成双赢模式。a绩效考核应发挥员工参与的积极性绩效考核应发挥员工参与的积极性a绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于a把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。a各类考核量表都是在有关
40、人员的指导下，由各部门自行设计各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计a的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而a 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的a考核特色。考核特色。a绩效考核应制度化和标准化绩效考核应制度化和标准化a应形成一套完整的考核体系。应形成一套完整的考核体系。a应建立健全完整的绩效考核管理组织。应建立健全完整的绩效考核管理组织。a建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人a
41、 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人a 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位a 的绩效考核的组织和实施。的绩效考核的组织和实施。a2-2-考核评价方式考核评价方式a实行分层分类考核与管理：实行分层分类考核与管理：a绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的a工作。工作。a*集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类类a 考核，其含义是：考核，
42、其含义是：考核评价的层次和类别区分表考核评价的层次和类别区分表考核评价的层次和类别区分表考核评价的层次和类别区分表a 操作操作 辅助辅助 事务事务a3a2a1a基基层操层操作作a现场管理现场管理 现场专业现场专业 现场技术现场技术 事事务务a6a5a4a中中层指层指导监导监督督a9a8a7a高高层管层管理理a类类 别别a层层级级a层层次次a管管 理理a专专 业业a技技 术术考核评价侧重表考核评价侧重表考核评价侧重表考核评价侧重表 考 层次 核 类别 考核内容 项目高层管理中层监督指导基层操作管理专业技术事务现 场事务操作辅助管理专业技术业绩考核工作绩效态度考核纪律性协作性积极性责任性能力考核知
43、识技能判断力计划力体力指导力协调力a 以一级部门集团职能部门为核心，组织实施绩效考核。以一级部门集团职能部门为核心，组织实施绩效考核。a依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三三a个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。a按照工作岗位和工作性质相同的原那么，将全体员工划分按照工作岗位和工作性质相同的原那么，将全体员工划分出不出不a同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。a类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一类别的划分可以打破部门
44、界限，如公司所有会计实行统一的的a考核标准，并赋予统一的职务称呼。考核标准，并赋予统一的职务称呼。a考核评价原那么：考核评价原那么： “ “公正、公平和公开。公正、公平和公开。a考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、a个人适应性、潜能、管理能力。个人适应性、潜能、管理能力。a考核评价的依据和标准：考核评价的依据和标准：a共同的价值观评价工作态度的依据；共同的价值观评价工作态度的依据；a挑战性目标与任务评价工作成果的依据；挑战性目标与任务评价工作成果的依据；a现有的能力和工作潜力评价工作能力的依据。现有的能力和工作潜力评价工作能力的依据。a考
45、核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，a上级的上级再进行二级考核。上级的上级再进行二级考核。a考核评价的责任权利：考核评价的责任权利：a各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、a约束与鼓励下属人员的工作。约束与鼓励下属人员的工作。a下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。a考核评价形式：例常性考核适应性评价；潜能测量。考核评价形式：例常性考核适应性评价；潜能测量。a 定期述职人力资源开发投入产出评价。
46、定期述职人力资源开发投入产出评价。a考核评价应用：面向工资、面向奖金、考核评价应用：面向工资、面向奖金、a面向调配、晋升、培训等。面向调配、晋升、培训等。a3-3-考核制度框架考核制度框架a 考核内容：考核内容：a 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个局部。态度考分为工作态度、工作能力和工作业绩三个局部。态度考核核a围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、a敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开a，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考，主要内
47、容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考a核围绕工作目标、方案与任务的要求展开，主要内容是目标任核围绕工作目标、方案与任务的要求展开，主要内容是目标任a务完成情况，包括完成率、效果等方面。务完成情况，包括完成率、效果等方面。a考核对象：考核对象：a全体员工总裁除外均纳入考核，分成两大层次：中基全体员工总裁除外均纳入考核，分成两大层次：中基a层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理a者那么主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行者那么主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝绝a对评价，后者以工作述职为中心
48、进行综合评价。对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。a考核基准：考核基准：a公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核a者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即a约定一把通用的尺子：需努力才能到达而达不到那么无法令人约定一把通用的尺子：需努力才能到达而达不到那么无法令人满满a意，以此为基准水平，定性为意，以此为基准水平，定性为“好，对应要素评价档次和好，对应要素评价档次和考核考核a等级为等级为“B“B。显著高或低于基准的为。显著高或低于基准的为“S“S、“D“D，较
49、高，较高或低于基准或低于基准a的为的为“A“A、“C“C。a考核结果：考核结果：a考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应应a关系，各等级还有比例控制。见下表：关系，各等级还有比例控制。见下表：a 等级等级S SA AB BC CD Da 分数分数85857584758465746574506450644949a 比例比例25%25%30%30%35%35%8%8%2%2%a 考核等级对应一个较大的分数区间，可以局部消除评价等级考核等级对应一个较大的分数区间，可以局部消除评价等级的的a 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原那么
50、的误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原那么的表达表达a ，即，即90%90%的员工是称职的，大多数员工是优秀的；也是推行的员工是称职的，大多数员工是优秀的；也是推行考考a 核制度的需要，没有比例考核结果必然拉不开差距；同时，核制度的需要，没有比例考核结果必然拉不开差距；同时，以以a 实事求是地反映了员工工作表现的不平衡状况，符合统计学实事求是地反映了员工工作表现的不平衡状况，符合统计学的的a最一般规律。最一般规律。a4-4-考核量表考核量表a考核要素：考核要素：a要素是考核的根本单元，也是考核量表的主干内容。如何要素是考核的根本单元，也是考核量表的主干内容。如何a设计考核要素呢？首先
51、，围绕所考核职务类层对态度、能力和设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和a业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、a归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要a素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的缺乏点，简素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的缺乏点，简a化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什a么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变么；什么难，考什
52、么。而且，随着职务类层内容及其特点的变a化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。a考核标准：考核标准：a考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简a要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的考核要素考核要点自我评价主管评价优秀良好一般有差距较差工作态度30分纪律性是否按时上班，不迟到早退。上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。上班时间是否存在离岗现象。是否服从主管的工作安排。绝对是偶尔是绝对是偶尔是没有偶尔
53、从未绝对是偶尔是责任心是否用心做好工作中的每件小事。出现问题，能否主动承担责任。工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未协作意识工作中经常与同事磨擦，引起矛盾；经常帮助同事完成工作任务。将好的工作方法与技巧传授给同事。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未工作能力30分职务能力工作中是否能保持饱满的工作热情。是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。工作中是否妥善处理各种例外问题。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未业务能力能否理解公司的服务规范与要求。能否熟练地掌握操作规范。具有熟练地操作能力。没有偶尔从未没有偶尔从未
54、没有偶尔从未工作绩效40分工作效率业务操作能力是否有明显提高。工作效率比上月是否有明显提高。明显不明显不变明显不明显不变工作质量工作质量比上月有明显提高。工作差错率是否比上月有明显下降。顾客投诉是否比上月有明显下降。明显不明显不变明显不明显不变明显不明显不变自我小结（包括成绩，不足及努力方向）评价等级：（等级分类同主管评价等级）签名：评价等级：评价分数：签名：工作期望（由主管填写）考核要素考核要点自我评价主管评价优秀良好一般有差距较差优秀良好一般有差距较差工作态度36分纪律性严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格律已，不利用职权谋取个人利益。敬业精神热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主
55、动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地地做好每一件工作。服务意识主动地为客户和其他部门提供服务。不断地改进工作方法，提高服务质量。工作能力36分学习能力在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进经验。在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。业务能力每项工作都提出切实可行的工作计划。各项工作都能够依计划有效有序地完成。合作能力能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工作，有参与意识，主动提出合理化建议。工作绩效28分工作效率工作效率较上月有明显地提高。计划完成按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。工作质量工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减
56、少。工作期望（直接主管填写）评价等级：签名：评价等级：评价分数：签名：下月工作目标（本人与主管沟通填写）a姓名：姓名： 单位：单位： 直接主管：直接主管： 填表时间：填表时间： 年年 月月 日日a评价分为评价分为3 35 5个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、a客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一a线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达a成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以成共识。考核标准
57、应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以a细化，使之直观明了，易于掌握和操作。细化，使之直观明了，易于掌握和操作。a考核依据：考核依据：a考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据，考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据，a可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的a行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴，行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴，a并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素a的评定，防止以偏概全。工作态
58、度要素的考核依据，主要是考的评定，防止以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考a核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作a能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现a的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，那么是衡的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，那么是衡量量a工作目标和方案指标的各种数据和事实。考核依据来自考核工作目标和方案指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、者、a相关协作部门、效劳对象以及各有关方面。相关协作部门、效劳对象以及各有关
59、方面。a量表评价：量表评价：a考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度度a指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度；度；a信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区区a分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量量a对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用用a过程中不断得到检验和提高
60、，从而不断增强考核结果的客观过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性性a真实性，增强考核工作的有效性。真实性，增强考核工作的有效性。a5-5-考核操作考核操作a流程：流程：a开开始始a确认目标和要求确认目标和要求a考核者和被考核者考核者和被考核者a管理工作过程管理工作过程a考核者和被考核者考核者和被考核者a收集、整理考核依据收集、整理考核依据a考核者考核者a对照标准评定要素对照标准评定要素a考核者考核者a综合评价，确定结果综合评价，确定结果a考核者考核者a面谈，确认结果面谈，确认结果a考核者和被考核者考核者和被考核者a汇总结果，上报汇总结果，上报a各单位办公室各单位办公室a结结束
61、束a考核指导考核指导书书a考考核核量量表表a考考核核结结果果汇汇总总表表a0 01 1a0 02 2a0 03 3a0 04 4a0 05 5a0 06 6a0 07 7a0 04a4aa0 05a5aa0 07a7aa说说 明明a0101确认目标和要求：确认目标和要求：a考核者和被考核者考核者和被考核者a根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求，根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求，a作为期未考核的核心标准，以工作方案书或其它形式确认。作为期未考核的核心标准，以工作方案书或其它形式确认。a0202管理工作过程：管理工作过程：a 考核者和被考核者考核者和被考核者a考核者对被考核
62、的工作过程进行管理，对被考核者的工考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工a作进行指导、支持、协调、约束与鼓励，并观察、记录其积作进行指导、支持、协调、约束与鼓励，并观察、记录其积a极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理，极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理，a在考核者的帮助下，积极、努力地工作。在考核者的帮助下，积极、努力地工作。a0303收集、整理考核依据：收集、整理考核依据：a考核者考核者a考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或a非量化资料，分析，整理后作为考核依据。非量化资料，分析，整理后作为考
63、核依据。a04a04a考核指导书考核指导书 a0505综合评价，确定结果综合评价，确定结果a考核者考核者a在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积a作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适a当的调整。当的调整。a05a05a考核量表考核量表a0606面谈，确认结果面谈，确认结果a考核者和被考核者考核者和被考核者a考核者与被考核者面谈，将考核结果反响给被考核者，考核者与被考核者面谈，将考核结果反响给被考核者，a并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努并说明考核理由和
64、依据，同时指出其工作优、缺点，提出努a力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向a考核管理部门提出申诉。考核管理部门提出申诉。a 07 07汇总结果：上报汇总结果：上报a 各单位办公室各单位办公室a 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人a 力资源部。力资源部。a 07a 07a考核结果汇总表考核结果汇总表a四四*集团考核评价体系设计思路集团考核评价体系设计思路a 1-*1-*集团考核评价的目的集团考核评价的目的a 促进管理人员以下简称促进管理人员以下简称“被评价者提升符合公
65、司战略开被评价者提升符合公司战略开展展a 要求的一线指挥、筹划、沟通、情报收集及客户管理等业务管要求的一线指挥、筹划、沟通、情报收集及客户管理等业务管a 理能力。理能力。a 依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责a 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司a 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。a 鼓励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在鼓励被评价者不断地进行自我开发，自我
66、设计和自我提高，在a行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。a 依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开开a拓、认真负责的良好气氛与组织风气。拓、认真负责的良好气氛与组织风气。a2-2-考核评价范围考核评价范围a 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为和和a 业务过程。业务过程。a 3-3-考核评价者考核评价者a 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司
67、考核评评a 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。a4-4-考核评价时间考核评价时间a 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评价价a 四次。每次考核评价时间为每季未最后四次。每次考核评价时间为每季未最后1 12 2天。天。a 5-5-考核评价方式考核评价方式a 考核评价采用以考核评价表和树标杆为工具的考核评价方考核评价采用以考核评价表和树标杆为工具的考核评价方式，式，a 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价
68、。a 6- 6-考核评价分类考核评价分类a根据根据*集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为：集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为：a 类类a 7-7-考核评价内容考核评价内容a 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管管a 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。a 考核评价工程分为：文化管理、人才培养、创新能力、执考核评价工程分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行行a 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类
69、别不同，各类别别a 人员的考核内容也有所不同。人员的考核内容也有所不同。a KPI KPI指标，将通过本课题的另一局部指标，将通过本课题的另一局部?*?*集团集团KPIKPI指标体系指标体系? ?a 提出。提出。 * *集团考核评价实施方案，将通过集团考核评价实施方案，将通过?*?*集团考核评价集团考核评价a 制度制度? ?提出。提出。a五考核结果与价值分配挂钩的形式五考核结果与价值分配挂钩的形式a1-1-考核结果运用于工资分配：考核结果运用于工资分配：a 表表现现在在两两个个方方面面：一一是是考考核核季季度度工工资资额额的的调调整整，即即考考核核结结果果a为为C C、D D等等级级的的，扣扣
70、减减其其下下季季度度工工资资额额的的5%5%和和8%8%；二二是是工工资资的的定定期期a 调调资资，即即依依据据半半年年度度的的考考核核结结果果，决决定定了了工工资资是是否否调调级级以以及及调调级级a 的幅度。如图示：的幅度。如图示：a2-2-奖金与工作业绩挂钩：奖金与工作业绩挂钩：a 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，a每每季季度度工工作作业业绩绩的的考考核核结结果果，为为年年终终奖奖金金确确实实定定提提供供了了很很好好的的依依a据，但不是充分依据，还必须综合全年度工作业绩的总体水平。据，但不是充分依据，还必须综合全年度工
71、作业绩的总体水平。a3a2a1aS A B CaDa1a3a 2a 1a1a S A B CaDa考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。aa考核结果运用于工资分配考核结果运用于工资分配考核结果运用于工资分配考核结果运用于工资分配 a3-3-股权依据的潜能和奉献来评定：股权依据的潜能和奉献来评定：a股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定，定，a而是视的潜能与奉献来评定。股权评定的目的是形成公司而是视的潜能与奉献来评定。股权评定的目的是形成公司a的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一
72、批认同公司文化，的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化，a具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健健a康地开展。每季度的考核的结果，为股权评定提供局部依据。康地开展。每季度的考核的结果，为股权评定提供局部依据。a4-4-连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据，连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据，如如a 以下图示：以下图示：a连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据aa四类员工的考核结果曲线图的应用四类员工的考核结果
73、曲线图的应用四类员工的考核结果曲线图的应用四类员工的考核结果曲线图的应用aaI I I I类类类类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且aa 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一aa 定的潜力，正是可用之材。定的潜力，正是可用之材。定的潜力，正是可用之材。定的潜力，正是可用之材。aaIIIIIIII类类类类 员工工作表现不稳定，情绪商
74、偏低，暂不宜大用。员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。aaIIIIIIIIIIII类类类类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，aa 暂不宜晋升职务。暂不宜晋升职务。暂不宜晋升职务。暂不宜晋升职务。aaIVIVIVIV类类类类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使员工表现平
75、平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。用。用。用。a5-5-考核结果用于职位调配：考核结果用于职位调配：a 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其其a 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能能a 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，位，a 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有有a 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个职位，但可以胜任
76、较低序列职位，对这两类员工可参照个人人a 选择，有组织、有方案地将其调配到新的职位，真正做到选择，有组织、有方案地将其调配到新的职位，真正做到人人a 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有方案地将一批适其事，事得其人。职位调配还包括公司有方案地将一批优优a 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。a 6- 6-考核结果用于培训教育：考核结果用于培训教育：a通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与与a 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工组织要求的差距，从而及时组织相关的培
77、训教育活动。工作作a 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。a 能力上的缺乏，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜能力上的缺乏，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，力，a 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培培a 训训, ,不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高的的a 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。a 7- 7-激活沉淀激活沉淀: :a 考核结果
78、累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，活， a 终将被淘汰出局。对这局部员工，公司首先要加大竞争压终将被淘汰出局。对这局部员工，公司首先要加大竞争压力，力，a 促其警醒。再给以时机，准其参加态度或能力方面的专项促其警醒。再给以时机，准其参加态度或能力方面的专项培培 a 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格格 a 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力力a 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的市场。公司考
79、核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提提a 高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才才a 可在竞争中反败为胜。可在竞争中反败为胜。a 8- 8-考核结果用于指导个人开展：考核结果用于指导个人开展：a 考核结果反响给个人，考核者同时还指出其工作的优、考核结果反响给个人，考核者同时还指出其工作的优、a 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提提a 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优优a 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人人a 职业生涯的开展。职业生涯的开展。
