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1、目标导向的绩效管控模式目标导向的绩效管控模式主讲人主讲人: :薛宪明薛宪明薛宪明简历手机：13801216481 邮箱地址：现任清华大学、中山大学、美国西北理工大学、美国森坦那瑞大学客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，山东鲁电集团虚拟总裁。曾任外资公司人力资源总监、 前沿讲座电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、大阪进行学术论 坛 与 交 流 ， 并 考 察 TOYOTA、 TAJIMA、 MAZUNO、Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局
2、、武汉烽火科技集团、美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、中山天朗集团、韩国保宁、香港兴强线路板、香港莱特光电、香港利均刺绣、香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。第一部分理论讲授概念界定问题分析工具介绍问题讨论问题讨论:以下四种方法那种能管住人以下四种方法那种能管住人?人能否管住人?事能否管住人?制度能否管住人?目标能否管住人?管理学大师彼得管理学大师彼得.德鲁克留给我们的德鲁克留给我们的经典理论经典理论并不是有了工作才有目标，相反，只有有了
3、目标才能够确定每个人的工作。管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩效目标而不是他的老板。当前中国企业目标管控方面存在的当前中国企业目标管控方面存在的几大突出问题几大突出问题（1）多数企业无总经理指挥下的运营，导致企业无法实现经营目标。（2）老板思想力思想力制约了企业的进一步持续发展。（3）有目标,没结果.（4）目标不科学.（5）给目标,不给实现目标的资源.人力资源的三个基本原则不懂得不做不考核不做不激励不做（一）、目标导向的绩效管控模（一）、目标导向的绩效管控模式的主要内容式的主要内容1、组织管控体系：组织机构/职能、职责明确/定岗定编2、实现目
4、标的分权管控体系：工作要项的提案/审核/审批/执行部门及流程（分权手册）3、目标的结果控制体系：绩效打分手册4、目标的过程控制体系：目标计划书5、岗位员工目标责任体系：工作目标协议书（管控手册）1、员工的三大魔鬼问题如果我努力了,是否有绩效?如果我有绩效,企业是否会给我奖励?如果企业给我奖励,是否符合我的目标?两个小案例：两个小案例： 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评操作。但是
5、令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，价都差不多，87分良好，为什么我分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出就是一般？（问题出在那里？）在那里？） 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任到重庆任分公司销售经理，分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破上任后才打破了这种局面。对于了这种局面。对于x君以及其他君以及其他5位经理人员该如何评价？位经理人员该如何评价？ 2 2、如何选择指标、如何
6、选择指标绩效管理指标确立的导向 第一 财务导向 第二 目标导向 第三 问题导向 第四 战略导向 员工个人指标的3个层测结果类行为类能力类销售目标分解销售目标分解（举例）（举例）销售净利润增长率销售净利润增长率销售净收入增长率销售净收入增长率成本总额降低率成本总额降低率销售增长率销售增长率价格增长率价格增长率账款回收率账款回收率市场占有率市场占有率销售费用降低率销售费用降低率管理费用降低率管理费用降低率净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税销售收入=销售量x产品单价案例：案例：“降低成本指标降低成本指标”该由谁负责？该由谁负责？分析成本结构的20/8080%（采购部的采购成本、生产部的产品
7、报废成本）20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）对照标杆，确定短板采购成本产品报废成本办公费用成本确定最终强相关部门采购部（降低采购成本）生产部（降低产品报废成本）行政管理部（降低办公费用成本）财务部（负责建立成本预算及控制系统）指标的分类指标的分类 结果指标 行为指标结果指标(What)KPI行为指标(How)CPI/KBI绩效3 3、让员工认同目标的、让员工认同目标的2 2个要点个要点科学性符合SMART要求收入机会均等难度数量符合人性制造竞争意识鼓励员工自我实现标杆管理有效化解员工抱怨目标沟通及目标实现沟通4-34、指标的来源公司目标的来源部门指标的来源员工指标的来源5
8、 5、制定目标的、制定目标的SMARTSMART原则原则 具体具体具体具体 S SPECIFICPECIFIC 可测量可测量可测量可测量 MMEASURABLEEASURABLE 可实现可实现可实现可实现 ，具有挑战性，具有挑战性，具有挑战性，具有挑战性 A ATTAINABLETTAINABLE 结果导向结果导向结果导向结果导向 R RELEVANTELEVANT 有时间限制有时间限制有时间限制有时间限制 T TIME-BASEDIME-BASED 小小小小案案案案例例例例：在在在在岗岗岗岗期期期期间间间间，尽尽尽尽力力力力完完完完成成成成党党党党交交交交给给给给的的的的一一一一切切切切任任
9、任任务务务务。是是是是否否否否符符符符合合合合SMARTSMART原原原原则，请分析。则，请分析。则，请分析。则，请分析。4-3SMARTSMART练习练习v1、减少浪费支出v2、十月底前完成客户资料修正v3、每年营业总额9000万元以上v4、每日增加5名客户电话v5、明年增加20%工作绩效v6、提高5%营业额v7、十二月底前完成语音查询系统v8、加强服务品质与待客礼貌v9、强化思考逻辑反应力v10、提高10%忠诚度v11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主席”。（二）、目标导向的绩效管控五步曲二）、目标导向的绩效管控五步曲 第一部曲：战略破解战略破解-主要目标来源主要目标来源战略地图战略地
10、图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。平衡积分卡平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题：（1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指标？（2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值主张？（3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须表现卓越？（4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？ABC公司战略目标的规划（范例工具）范例工具）（1）不同产品营收比例增长（销售比例增长10%）（2）毛利率（40%）（3）销售达成率率（100%）（1）客户保持率（提高10%）（2）客户满意率（提高10%）（3）重点产品增长率（1
11、5%）（1）新产品开发同期（2个/月）（2）质量改进率（提升2%）（3）最佳库存量（减少10%）（4）订单完成率（95%）（1）员工销售力（提升25%）（2）主要员工保留率（90%）（3）主要管理人员的能力提升（4）信息系统的实施能力提升个人成长客户财务运营.公司层级关键绩效指标来源架构图股东权益报酬率股东权益报酬率总资产报酬率总资产报酬率净利率净利率总资产周转率总资产周转率产产品品成成本本率率营营业业费费用用率率管管理理费费用用率率财财务务费费用用率率营营业业外外费费用用率率所所得得税税费费用用率率应应收收账账款款周周转转率率存存货货周周转转率率应应付付账账款款周周转转率率资资金金积积压压期
12、期间间固固定定资资产产周周转转率率营营业业收收入入成成长长率率财务杠杆作用财务杠杆作用速动比率速动比率利息保障倍数利息保障倍数会不会赚钱会不会赚钱钱从哪里来钱从哪里来会不会做生意会不会做生意明天会不会倒闭明天会不会倒闭策略性的预算程序1、搜集资料2、经营环境与竞争优势分析3、确定年度重点目标与年度策略4、预算会议5、组织调整6、确定部门目标与计划7、确定预算表8、执行计划与业绩考核9、按月编制实绩与预算表10、调整计划、策略、人员及预算标准企业应重点考虑的目标目标利润效率指标（1、成本率下降%；2、应收帐款回收天数下降多少天；3、产品存货天数下降多少天；4、平均每人生产率上升%；5、销售费用率
13、下降多少；6、产品合格率上升多少；7、退货率下降多少；8、管理费用的下降%；9、客户的有效投诉下降；10、销售目标达成率；11、新产品导入市场多少项。第二部曲第二部曲:目标的翻译转化与分解目标的翻译转化与分解目标翻译转化与分解过程包括三个核心步骤：（1）寻找驱动战略地图的强相关部门,让目标落实到每一个部门；（2）翻译转化与分解每一个指标,建立目标体系图,使每一个指标达到可操作,可实现,可控制；（3）对指标进行定义；1、强相关部门的确定方法、强相关部门的确定方法(举例举例)项目内容具体指标销售部人事部生产部技术部财务指标财务指标（）（）（1）（2） （3）顾客指标顾客指标（）（）（1）（2） （
14、3）运营指标运营指标（）（）（1）（2）（3）（4）成长指标成长指标（）（）（1）（2）（3）（4）2、大目标的翻译转化与分解方法、大目标的翻译转化与分解方法总目总目标标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标、部门指标的翻译转化与分解方法、部门指标的翻译转化与分解方法部门指标部门指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标、指标的定义、指标的定义指标名称考核的标准考核周期考核权重计算方法及公式强相关部门数据收集部门个人考核方法如何定义KPI（练习1）指标名称销售目标销售目标达成率达成率指标编号 考核周期计量单位指标定
15、义设置目的计算公式及扣分方法相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法如何定义KPI（练习2）指标名称客户满客户满 意率意率指标编号 考核周期计量单位指标定义设置目的计算公式及扣分方法相关说明指标误差数据输出强相关部门考核方法第三部曲第三部曲、目标的过程控制-绩效计绩效计划划绩效计划的核心包括两个部分内容：（1）确定实现目标的流程；（2）建立部门工作计划和员工的考核量表。（1）、什么是绩效计划 绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现目标
16、的流程，二是工作计划。（2）、目标与计划 目 标财务类 KPI业务类 KPI管理类KPI通用 CPI专用CPI 绩 效 计 划工作流程、制度和方案员工工作计划员工工作计划部门 工作计划KPICPI（3）、工作管控计划表 要项序号工作内容工作标准(时间、数量、质量、成本）实施方法、策略、措施及所需资源负责人考核人备注123（4）、工作计划汇报表 项目序号工作内容工作标准（时间、数量、质量、成本）负责人考核人达成情况未达成的原因下一步所采取的措施123（5）工作目标计划书设计的）工作目标计划书设计的几个关键点几个关键点工作目标内容工作目标标准（数量、质量、时间、成本）工作目标达标实施具体措施工作目
17、标负责人实施工作目标的组织风险管理（6）、工作目标完成情况总结会的）、工作目标完成情况总结会的几个关键点几个关键点参会人员与形式达成情况为达成原因下一步所采取的措施自评总体情况（7）、几张工具表的介绍设计）、几张工具表的介绍设计目标承诺表目标进度分析表目标完成情况考核表每日目标每日总结表PK表第四部曲：第四部曲：目标的达成评价目标的达成评价-绩效考核绩效考核绩效考核是绩效管理的关键部分，此环节是对项目完成情况的评估。结果评价（一）、对定量指标的考核方法一、非此即彼法：一、非此即彼法：是指绩效考核结果只作两个可供考选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成，考核结果也是只有两种情况，要么是满分，
18、要么是零分，这种计分方法主要是对那些强制指标而定的。对定量指标的考核方法二、百分比率法：百分比率法：就是用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分，这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后得百分之百完全对应起来，是一个连续的分数，计算公式如下： 考核得分= 100%实际值实际值标准值标准值权重权重分数分数对定量指标的考核方法三、层差法：层差法：是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。指标完成指标完成值在值在120%120%以上以上指标完成值在1
19、00%120%区间内指标完成值在90%100%区间内指标完成值在80%90%区间内指标完成值在50%70%区间内指标完成值在50%以下1.3 权重分数1.1权重分数0.9 权重分数0.8 权重分数0.5 权重分数0分对定量指标的考核方法四、加减分考核法：加减分考核法：是一种对不占权重分数的考核方法，这类指标在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。对定量指标的考核方法五、说明法说明法:是一种比较简单的考核方法，是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法，这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。安全管理安全管理/工
20、作态度工作态度（二）、对定性指标的考核方法（二）、对定性指标的考核方法（1）、等级评价法：）、等级评价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7级，等级评价法需要事先对定性指标设置等级描述。例如：优；良；中；中下；及格。对定性指标的考核方法对定性指标的考核方法（）、交警管理法（薛宪明管理法）：交警管理法（薛宪明管理法）：先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做交警管理法。对定性指标的考核方法对定性指标的考核方法(3)优劣排序法优劣排序法： 把部门内的员工按照优
21、劣排列名次，从最好的排到最后一名销售人员的综合排名法介绍销售人员的综合排名法介绍.定性指标的考核方法(4)强制分布法强迫被评估对象在不同的等级之间分布等 级比 例优秀10%良好20%满意40%需改进20%不可接受10% 对定性指标的考核对定性指标的考核(5)尺度评估法尺度评估法确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估考评点评分标准评分 考评结果衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）自信心可靠程度合作知识(6).末位淘汰法年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件
22、。uu激励员工不断努力；激励员工不断努力；uu在销售等部门使用最在销售等部门使用最好；好；uu单项指标更好操作单项指标更好操作；uu公司或部门人少时无公司或部门人少时无法实施；法实施；uu缺乏人情味。缺乏人情味。uu不易进行综合评价。不易进行综合评价。优点优点缺点缺点(7).经理人评估体系经理人评估体系360度法度法上司上司被评估被评估经理经理供应商供应商客户客户同事同事其他其他人员人员下属下属(三三)、对公司的目标考核体系图、对公司的目标考核体系图总经理总经理部门(1)部门(2)部门(3)员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工（四）、对部门绩效考核流程（四）、对部门绩效考核流程绩效
23、绩效沟通沟通绩效绩效沟通沟通 （五）、对员工绩效的考核流程绩效绩效沟通沟通绩效绩效沟通沟通绩效绩效沟通沟通绩效绩效分析分析第五部曲：绩效成绩的应用绩效成绩的应用应用六个方面：工资调整工资调整绩效薪酬分配绩效薪酬分配层级晋升与职位调整层级晋升与职位调整教育培训教育培训激活沉淀激活沉淀指导员工职业发展指导员工职业发展第二部分案例理解沙滩模拟沙盘模拟演练案例 某高校厨具技术企业按业务的分类，成立了业务中心，业务中心下设业务部、安装部和研发部。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、客服部、人力资源部、审计部、财务部、采购部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个
24、业务中心建设100人，后勤部门30人，高层领导4 人。由于成立时间不到3 年，客户资源还不够稳定，所承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和安装人员，会抱怨压力过大，各业务中心经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、绘制该公司的目前组织结构图及部门职责定位。2、公司战略地图的建立3、设计三级目标结果考核打分卡（总经理/总监/经理级）4、设计三级电网指标（总经理/总监/经理级）（一）、厨具技术企业组织机构图总经理财务总监营销总监资源总监业务部研发部安装部财务部采购部
25、审计部人事部行政部客服部（二）、厨具公司2009年战略目标地图（1）销售目标3500万元（2）净利率（15%）（3）帐款回收率（96%）（1）客户对新产品的接受率（40%）（2）客户满意率（提高90%）（1）新产品开发同期（1个/月）（2）工程返修率（小于3%）（3）图纸的差错率（小于2%）（4）工程按期完成率（90%）（1）员工销售力（提升25%）（2）主要员工保留率（90%）（3）主要管理人员的能力提升个人成长客户财务运营（三）、部门的职能财务部采购部审计部业务部研发部安装部客服部人力资源部行政部（1）、财务部的职能1.成本管理2.税务管理3.帐务统计4.应收账款和呆账的管理5.开票管理6
26、.现金管理（2）、审计部的职能1.财务管理合理性与违规性监察；2.采购及单价价格合理性审核；3.市场人员的违规操作监察；4.产品报价审计5.安装队的违规处理 （3）、采购部的职能1.供应商的筛选与信息档案建立2.负责采购物料的招投标比价3.负责供应商的考核评价4.负责应付账款的协调与支付5.负责采购合同的管理 （4）、业务部的职能1.负责客户的开发及销售目标的达成2.负责销售计划的制定与实施3.负责销售队伍的建立与管理4.销售人员的培训与绩效考核5. 负责销售费用的控制6.负责卖场的管理（5）、研发部的职能负责新产品的研发图纸的设计工程报价本部人员的技能评估工程品质管理（6）、安装部的职能现场
27、工程的安装与管理安装的时间控制安装的质量的控制安装的成本控制客户的现场投诉处理客户的满意度现场的安全管理货款的回收（7）、客服部的职能工程计划地安排工程项目的跟进客户的电话投诉处理客户信息管理客户的回访（8）、人力资源部的职能1.员工培训2.人事招聘管理3.制度及考勤监管4.员工劳动关系管理5.绩效管理6.薪资福利管理 （9）、行政部的职能1.公司安全工作2.员工的食宿管理3.办公区卫生清洁4.负责司报内刊的编辑工作5.外宾的接待与安排工作6.行政司机的管理7.办公用品的采购与管理（四）、一级绩效打分卡设计 （总经理）考核导向序号考核指标考核标准所占权重计算公式、扣分标准、方法及其说明数据收集
28、部门/人员得分财务性指标123非财务性指标456总经理的电网指标设计（五）、二级绩效打分卡的设计（五）、二级绩效打分卡的设计 （总监级）（总监级）考核导向序号考核指标考核标准所占权重计算公式、扣分标准、方法及其说明数据收集部门/人员得分财务性指标123非财务性指标456总监的电网指标设计业务总监资源总监财务总监（六）、三级绩效打分卡的设计（六）、三级绩效打分卡的设计 （中层经理级）（中层经理级）考核导向序号考核指标考核标准所占权重计算公式、扣分标准、方法及其说明数据收集部门/人员得分财务性指标123非财务性指标456中层经理的电网指标设计业务经理安装经理研发经理财务经理人事经理行政经理客服经理采购经理审计经理第三部分问题指出管控体系所注意的要点
