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1、 第十章 战略选择的评价方法本章要点 波士顿矩阵 PIMS分析 GE业务挑选模型 生命周期法 战略选择与评价的三个规范战略选择与评价的三个规范 适宜性适宜性 可行性可行性 可接受性可接受性 第一、适宜性。第一、适宜性。 即即衡衡量量一一种种战战略略能能否否与与企企业业本本身身条条件相顺应。件相顺应。 第二、可行性。第二、可行性。 可可行行性性是是指指企企业业所所制制定定的的战战略略在在现现实实中中能能否否可可行行，即即评评价价一一种种战战略略详详细细实实现的可行程度。现的可行程度。 第三、可接受性。第三、可接受性。 可可接接受受性性是是指指企企业业战战略略预预期期的的业业绩绩及及其其符符合合期
2、期望望的的程程度度，即即评评价价一一种种战战略略实施的结果能否可接受或令人称心。实施的结果能否可接受或令人称心。10.1 波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿咨询公司波士顿咨询公司B.Henderson在在 1963年兴办。年兴办。主要从事国际化战主要从事国际化战略和普通管理咨询。略和普通管理咨询。10.1.1 波士顿矩阵的内容波士顿矩阵的内容波士波士顿矩矩阵是在是在20世世纪60年代后期由美年代后期由美国波土国波土顿咨咨询公司公司BCG提出的，亦提出的，亦称称“市市场增增长-市市场占有率矩占有率矩阵。它在。它在战略略规划中得到了广泛的运用和开展，它划中得到了广泛的运用和开展，它特特别适用于多元化运适用
3、于多元化运营的大公司在的大公司在规划划其多种其多种业务构造构造时分析其各种分析其各种业务的位的位置及其相互关系。置及其相互关系。10.1.1波士顿矩阵的内容 波土顿咨询公司假定，除最小、最简单的企业外，普通的企业都由两个以上的运营单位所组成，这些单位各有不同的产品和市场，所以必需就每个运营单位分别选择战略。在一个公司范围内，两个以上的运营单位称为运营组合。 两个维度相对市场份额市场增长率关于相对市场占有率一个运营单位假设比其竞争对手有较高的市场占有率，普通具有较高的利润率，便能获得较高的现金流量。某一运营单位恣意一年的相对市场占有率计算公式如下：V=Q/Q100%上式中V、Q和Q表示“相对市场
4、占有率、“运营单位的销售额或量、“主要竞争对手的销售额或量。或V=R/R R与R分别表示“运营单位的绝对市场占有率、“主要竞争对手的绝对市场占有率。 阐明:通常以1、0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的指点者关于市场增长率 市场增长率所代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与本公司该项业务所处的竞争位置无关。市场增长率高表示销售前景好，预示着投资时机的大小，假设市场增长迅速，就为企业迅速收回资金，支付实现投资收益提供了时机。 市场增长率的计算公式如下： R=Q1-Q0/Q0100% 上式中R、Q1与Q0分别表示市场增长率、当年市场需求与去年市场需求。 波士顿咨
5、询公司以相对市场占有率和市场增长率这两个参数为坐标，设计出一个具有四个象限的网格图，如图10-1所示 高低高低市场增长率相对市场占有率明星类幼童类金牛类狗类余者放弃清算图10-1 波士顿矩阵金牛类(Cash Cow)： 金牛类又称现金牛，是指在低增长的市场上具有较高的相对市场占有率的业务。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而低增长的市场只需求少量的现金投入，因此，金牛类业务将产生安康的现金流。金牛类可以向公司提供现金，用于公司的其他业务的开展。战略:金牛类的运营单位应该采取维护现有市场占有率，坚持运营单位位置的维护战略；或采取收获战略，即所投入资源以到达短期收益最大化为限，以获得更多的现
6、金。狗类(Dogs)： 狗类又称瘦狗，是指在低增长的市场上具有较低的相对市场占有率的业务，较低的相对市场占有率通常意味着少量的利润。 由于增长率低，用追加投资来扩展市场占有率的方法是不可取的。因此，用于维持狗类业务竞争位置所需的资金经常超越它们的现金收入，狗类经常是中等的现金运用者，由于其虚弱的竞争位置，它们将成为现金的圈套。战略:普通采用的战略是清算战略或放弃战略。明星类(Stars)： 明星类是指在高增长的市场上具有较高的相对市场占有率的业务，通常需求大量的现金以维持其增长，但具有较强的市场位置并能产生较高的利润，它们有能够处在现金平衡形状。明星类通常代表着最优的利润增长率和最正确的投资时
7、机。战略:最正确战略是对明星进展必要的投资，从而维护或改良其有利的竞争位置。幼童类Question marks： 幼童类又称问号，是指在迅速增长的市场上具有较低的相对市场占有率的业务。高速的市场增长需求大量的现金流入，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。战略:因市场增长率高，可以对该业务进展必要的投资，从而扩展市场占有率使其转变成明星类，当市场增长率降低以后，明星类就转变为金牛类。假设以为幼童类不能够转变成明星类，就该当采取放弃战略。 不同业务运营单位的特点以及所应采取的战略不同业务运营单位的特点以及所应采取的战略见表见表10-110-1所示所示 象限战略选择运营单位赢利性所需投资现金流量
8、金牛类维护或收获战略高少极大剩余狗类放弃或清算战略低或为负值不投资剩余明星类维护或扩展市场占有率高多几乎为零或为负值幼童类扩展市场占有率或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值剩余表表10-1 BCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择 波士顿的四象限矩阵是与产品生命周期曲线一致的，幼童类、明星类、金牛类和狗类分别相当与产品的引入期、增长期、成熟期和衰亡期四个阶段如图10-2所示。引入期增长期成熟期衰退期上升期明星类金牛类幼童类狗类图11-2 产品生命周期与波士顿矩阵 对于大多数企业而言，它们的运营单位会分布与矩阵的任一象限，并不断地发生变化。企业所选择的战略要保证运营组合良性循环如图10-3所示，尽量
9、避难恶性循环如图10-4所示。图10-3 良性循环图10-4 恶性循环10.1.2利用波士顿矩阵进展战略方案评价利用波士顿矩阵进展战略方案评价与选择的步骤与选择的步骤一、绘制公司整体运营组合图1按照运营业务的不同将公司分成不同的业务运营单位。在矩阵中，用圆圈表示每一运营单位。2矩阵中圆圈的位置代表该业务运营单位的相对市场占有率及市场增长率的情况；圆圈面积表示各业务运营单位的资产在公司总资产中的份额或运营单位的销售额占公司总销售额的比重，代表着运营单位的相对规模。3确定每一运营单位的市场增长率和相对市场占有率。4绘制公司整体运营组合图，见图10-5。明星类幼童类金牛类狗类市场增长率相对市场占有率
10、图10-5 平衡的运营组合图低高高低二、根据公司整体运营组合图选择适宜战略 公司整体运营组合图的绘制是公司进展战略选择公司整体运营组合图的绘制是公司进展战略选择的根底，公司可以根据每一运营单位在公司整个运的根底，公司可以根据每一运营单位在公司整个运营组合中的位置而选择适宜的战略。营组合中的位置而选择适宜的战略。明星类幼童类金牛类狗类市场增长率相对市场占有率图10-6 不平衡的运营组合图低高高低 结论：公司明星类业务只需一个，且规模很小，公司开展空间有限；金牛类业务虽个数不少但规模太小，缺乏以提供公司开展所需资金；狗类业务太多，且规模偏大，对企业开展构成严重的要挟；幼童类业务虽然个数及规模都较合
11、理，但其开展无现金来源。对该不平衡的业务组合，公司只需及时将狗类业务予以清算才能够改动不利局面。一个公司不仅要对每类运营单位采取不同的战略，以及对运营组合采取整体运营组合战略；同时还要留意每类运营单位在整个公司运营组合中的比重，即要关注公司的整体运营组合的平衡性。只需平衡的运营组合才是理想的运营组合。明星类幼童类金牛类狗类市场增长率相对市场占有率图10-5 平衡的运营组合图低高高低。方法局限性 市场占有率不过是企业总体竞争的一个方面，市场增长率也不过是市场前景的一个方面，按这两个参数来决议运营单位的位置及其战略，并仅仅按高低两档来划分四个象限，这些都太简单化了。参见教材183页 10.2 PI
12、MS分析 PIMS研讨的目的:将战略与绩效严密联络起来，并且在分析各种战略要素对绩效的影响，即发现市场法那么，寻觅出在什么样的竞争环境中，运营单位采用什么样的运营战略会产出怎样的经济效果。 一、一、PIMS研讨中相关概念研讨中相关概念1业务。是指PIMS研讨的每一个察看单位，这些单位具有独特的产品，可识别客户群，特定的竞争对手。2市场。包括与业务活动直接相关的一切产品，一切用户和地域。3所在市场。是指业务集中活动的那一个市场。4市场份额。某时期中某业务的销售额占同一市场上全部竞争对手销售额的比重。5相对市场份额。本业务的市场份额与最大的竞争对手的市场份额之比。6营销开支。销售的本钱，不包括分销
13、本钱。7ROI。是指税前收入与平均投资额的比值。8质量指数。优质品和劣质品的比值。9研讨开发支出。用于产品及工艺开发的费用。二、二、PIMS研讨的数据库研讨的数据库1运营单位环境的特性：1长期市场增长率；2短期市场增长率；3产品售价的通货膨胀率；4顾客的数量及规模；5购买频率及数量。2运营单位的竞争位置：1市场占有率；2相对市场占有率；3相对于竞争对手的产质量量；4相对于竞争对手的产品价钱；5相对于竞争对手来说提供应职工的报酬程度；6相对于竞争对手的市场营销努力程度；7市场细分的方式；8新产品开发率。3消费过程的构造：1投资强度；2纵向一体化程度；3消费才干利用程度；4设备的消费率；5劳动消费
14、率；6库存程度；4可支配的预算分配方式：1研讨与开发费用；2广告及促销费用；3销售人员的开支。5运营单位业绩：1投资收益率；2现金流量。三、三、PIMS运作步骤运作步骤1成员企业建立本人的数据库，与PIMS数据库联网。 2PIMS数据库集中一切成员企业的有关数据，按产业进展分类，并逐年进展数据更新。 3根据PIMS数据库的数据进展独立的研讨活动，得出普通性战略原那么报告。 4根据成员企业的要求，开发对详细业务引进分析用的模型和软件，对详细业务进展战略分析并提出可供参考的战略建议，包括正常形状下的ROI量、特定业务的优势和优势、对一些可行战略的模拟、对战略变革的设计、以及对一些相近业务的分析等。
15、四、四、PIMS研讨的结论研讨的结论 一业务开展是有规律性的。二可以对业务进展归类分析三“市场法那么决议了不同业务中80%的运营结果。四存在着九项影响盈利率和现金流动的关键战略要素，这些要素决议了业务胜利或失败的80%。1.投资强度；2.消费率；3.市场竞争位置4市场增长率；5产品或效力的质量6革新或差别化；7纵向一体比；8本钱要素；9现时的战略努力方向 10.3 GE业务挑选模型业务挑选模型一、一、GE业务挑选模型的主要内容业务挑选模型的主要内容 该该模模型型指指出出，企企业业必必需需重重新新行行业业的的吸吸引引力力和和企企业业本本身身进进入入优优势势两两方方面面来来对对新新业业务务进进展展
16、评评价价。行行业业吸吸引引力力的的评评价价要要素素主主要要包包括括：行行业业市市场场容容量量、开开展展前前景景、竞竞争争强强度度、平平均均利利润润、进进入入退退出出壁壁垒垒、整整合合程程度度、行行业业顾顾客客量量等等。普普通通来来说说，企企业业要要进进入入的的行行业业大大部部分分在在这这些些目目的的上上都都表表现现得得较较为为突突出出，显显示示出出较较大大的的吸吸引引力。力。 新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，由于决议企业能否可以进入的第二个要素是企业本身的进入优势，也就是企业现有哪些要素可以保证企业可以进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、消费、营销、品牌、人才、
17、管理等要素 。GE业务挑选模型的特点业务挑选模型的特点1.以一个字母代表一个产品或业务，并用圆圈标在GE业务挑选模型中。每个圆圈的大小是用销售额表示的行业规模。圈中扇形面积的大小代表每一个产品或业务单位的市场份额。2.矩阵中的每个象限有着不同的特点。3.GE矩阵中，假设一要素对一切竞争对手的影响类似，那么对其影响做总体评价，假设一要素对不同竞争者有不同影响，可比较它对本人业务的影响和重要竞争的影响。(参见教材189页) 二、二、GE业务挑选模型的运用业务挑选模型的运用第一步：为每一产品线或业务单位选择衡量行业级别的目的，采用五级评分规范1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力
18、，5=极有吸引力评价每一产品或业务单位整体的行业吸引力情况。第二步：选择每一产品线或业务单位获得胜利所需求的关键要素，然后也运用5级规范对内部要素进展类似的评定。 第三步：用图112所示的方式将每一产品线或业务单位的目前位置标在矩阵上。第四步：假定不改动目前的公司以及业务战略，在矩阵中绘制公司未来的组合。 10.4 生命周期法生命周期法 生命周期法是由亚瑟利特尔资讯公司所提出的一种战略评价方法，并被战略管理学界所接受。按照亚瑟利特尔的建议，企业有四种战略选择方式，既开展类、选择性开展类、收获或恢复类以及放弃类。该方法以两个参数行业生命周期以及战略竞争位置来确定公司中各个业务单位所处的位置，如图
19、10-8所示：图10-8 生命周期竞争位置矩阵 发 展选择性开展选择性开展投入期投入期收获或恢复收获或恢复放弃放弃支配支配强大强大有利有利防御防御脆弱脆弱无法生存无法生存生长期生长期成熟期成熟期衰退期衰退期企企业竞争争位位置置行业成熟度行业成熟度一、行业生命周期的划分一、行业生命周期的划分 生命周期法把行业划分为四个阶段：投入阶段、生长阶段、成熟阶段和衰退阶段。每一阶段的行业在上述要素的影响下呈现表109的特征，根据这些特征可以做出行业成熟程度的判别。 因 素孕育阶段开展阶段成熟阶段衰退阶段1.增长率较国民消费总值增长更快高于国民消费总值等于或低于国民消费总值增长为零或负增长2.增长潜力根本不
20、称心或产品只相对不知晓部分称心或产品相对不知晓普通称心或产品被知晓称心或产品早知晓3.产品线范围窄；很少种类宽；多样化宽；规范化窄；假设行业分散那么较少4.竞争者数目竞争无一致规那么；数量通常添加最多，后开场减少稳定或下降最少5.市场占有率分布无一致规律；通常很分散逐渐地或快速地集中稳定集中化或很分散6.市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定根本稳定非常稳定7.顾客的稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定8.进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力9.技术快速开展；知技术很少变化中知晓；容易获取知晓；容易获取二、战略竞争位置的划分二、战略竞争位置的划分 生命周期法将一个业务单位的战略竞争位置划分为五种类
21、型：支配位置、强大位置、有利位置、防御位置和脆弱位置。1.支配位置：可以控制竞争者的行为，具有较为广泛的战略选择，并且战略可以独立于竞争者制定。2.强大位置：企业可以遵照本人的战略和政策，不需思索同行其他企业将如何作出反响，并且不会危及到长期的位置。 3.有利位置：企业能够具有一定的战略优势。特别在一个较分散的行业中，企业所具有的某些方面的优势使得企业可以处于相对的有利位置，有那些可以坚持其长期位置的好时机。4.防御位置：企业出现某些落后的景象，但经过努力可以抑制，把力量集中运用如集中于某种产品或某个市场层面仍可以坚持盈利。5.脆弱位置：企业或是由于过于弱小，难以耐久地生存和盈利，或是由于运营
22、失误导致位置的严重减弱。 三、生命周期分析法的运用三、生命周期分析法的运用首先，生命周期矩阵对企业各项业务均作出了定位，因此，企业在制定市场占有率、投资、资金流、利润等方面的战略时，将会寻求不同的战略目的。其次，寻求市场占有率、投资、资金流、利润等方面的不同战略目的，使得企业所采用的战略方针和运营战略各不一样。 再次，生命周期法可以评价与衡量处于不同阶段中各项业务的运营效果。 第四，用于风险分析。企业在某项运营业务中承当的风险与其所处的生命周期阶段和竞争位置有关。 四、生命周期法的局限性四、生命周期法的局限性1.生命周期曲线是一条经过笼统化了的曲线，而与实践销售量曲线有所差别。 2.对于行业来说，行业的演化并不总是按照四个阶段依次实现的过程，有的行业衰退之后又以新的方式得到振兴，有的行业会腾跃某个阶段。另外，整个经济中的周期性景象和某个行业的演化也不易区分。3.生命周期各阶段，不同行业具有不同的竞争特性，有些行业从分散演化到集中，有些行业那么从集中演化到分散，这就产生了能否有适用于生命周期中某个阶段的通用的战略这样的疑问。本章思索题本章思索题1、描画波士顿矩阵中的四个象限。2、PIMS分析的主要目的是什么？主要结论是什么？3、描画GE业务挑选模型运用的4个步骤。4、描画在生命周期法中所采用的变量。5、选择一个知名企业，分析它在战略评价和选择时所采用的战略选择方法或工具。
