职位分析与岗位设计课件

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1、职位分析与岗位设计职位分析与岗位设计 仲理峰仲理峰 中国人民大学商学院中国人民大学商学院中国人民大学商学院中国人民大学商学院 17/12/20111仲理峰 版权所有 本讲纲要本讲纲要组织设计及企业管理系统职位分析的意义、内容、步骤如何编写职位说明书胜任特征模型在HRM中的地位岗位设计与岗位体系设计职业发展通道设计17/12/20112仲理峰 版权所有思考题思考题1.1.企业存在的意义是什么？企业存在的意义是什么？2.2.谁最能体现企业存在的意义？谁最能体现企业存在的意义？3.3.如何做才能更好地体现企业存在的意义？如何做才能更好地体现企业存在的意义？17/12/20113仲理峰 版权所有Org

2、anizing? Organization? 组织组织组织组织（ organizing organizing ）：管理者建立组织成员之间能：管理者建立组织成员之间能够互动和合作的工作关系以实现组织目标的过程。够互动和合作的工作关系以实现组织目标的过程。 组织组织组织组织（organizingorganizing）的结果是）的结果是组织组织组织组织（organizationorganization）：）：一种能够协调和激励组织成员，使之协同工作以实一种能够协调和激励组织成员，使之协同工作以实现组织目标的正式的工作及报告关系体系。现组织目标的正式的工作及报告关系体系。17/12/20114仲理峰

3、版权所有组织设计组织设计 确定和安排一个组织内的各构成要素（如部门、岗位、人员）以及它们之间的相互之间的分工与协作关系的过程。17/12/20115仲理峰 版权所有组织设计的主要内容组织设计的主要内容 组织结构：组织结构：组织结构：组织结构：确定要素与关系（官僚、扁平）确定要素与关系（官僚、扁平） 工作分析：工作分析：工作分析：工作分析：把任务组合成工作（内容和流程）把任务组合成工作（内容和流程） 岗岗位设计：位设计：位设计：位设计：把相似的工作组合成岗位把相似的工作组合成岗位 部门设计：部门设计：部门设计：部门设计：把工作组合成职能部门或分部把工作组合成职能部门或分部 人力资源管理系统设计：

4、人力资源管理系统设计：人力资源管理系统设计：人力资源管理系统设计：分配和使用人力资源分配和使用人力资源 支持系统设计：支持系统设计：支持系统设计：支持系统设计：确定工作环境和条件确定工作环境和条件 组织文化：组织文化：组织文化：组织文化：确定行为规范确定行为规范17/12/20116仲理峰 版权所有人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统员工激励系统员工激励系统员工激励系统员工激励系统员工发展系统员工发展系统员工发展系统员工发展系统绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理系系系系统统统统薪薪薪薪酬酬酬酬管管管管理理理理系系系系统统统统员员员员工工工工职职职职业业业业发发发发展展

5、展展系系系系统统统统业业业业绩绩绩绩改改改改善善善善提提提提升升升升系系系系统统统统组织与工作管理系统组织与工作管理系统组织与工作管理系统组织与工作管理系统作业控制系统作业控制系统作业控制系统作业控制系统职责与权利系统职责与权利系统职责与权利系统职责与权利系统关键业务流程关键业务流程关键业务流程关键业务流程关键控制点关键控制点关键控制点关键控制点控制方法标准控制方法标准控制方法标准控制方法标准作业指导书作业指导书作业指导书作业指导书培训手册培训手册培训手册培训手册 部门职责部门职责部门职责部门职责薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统培训系统培训系统培训系统培训系统 人员选拔与任用系

6、统人员选拔与任用系统人员选拔与任用系统人员选拔与任用系统企业管理系统企业管理系统企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略部门岗位配置部门岗位配置部门岗位配置部门岗位配置岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责任职资格评估任职资格评估任职资格评估任职资格评估工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书职责权限分配职责权限分配职责权限分配职责权限分配部门工作任务部门工作任务部门工作任务部门工作任务员工关系管理系统员工关系管理系统员工关系管理系统员工关系管理系统17/12/20117仲理峰 版权所有战略人力资源管理实践系统模型战略人力资源管理实践系统模型 子系统：吸引子系统：吸引子系统：吸引子系统：吸引

7、 人员规划人员规划人员规划人员规划 工作分析工作分析工作分析工作分析人员招募人员招募人员招募人员招募实践系统的基石：实践系统的基石：实践系统的基石：实践系统的基石：胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型 子系统：选用子系统：选用子系统：选用子系统：选用 人员选拔人员选拔人员选拔人员选拔 内部竞聘内部竞聘内部竞聘内部竞聘人员流动人员流动人员流动人员流动 子系统：发展子系统：发展子系统：发展子系统：发展 人员培训人员培训人员培训人员培训 人员开发人员开发人员开发人员开发职业规划职业规划职业规划职业规划子系统：激励子系统：激励子系统：激励子系统：激励 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 薪酬

8、设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计职务晋升职务晋升职务晋升职务晋升子系统：维护子系统：维护子系统：维护子系统：维护 劳资关系劳资关系劳资关系劳资关系 环境安全环境安全环境安全环境安全身心健康身心健康身心健康身心健康子系统：支持子系统：支持子系统：支持子系统：支持 组织设计组织设计组织设计组织设计 工作设计工作设计工作设计工作设计文化建设文化建设文化建设文化建设17/12/20118仲理峰 版权所有 组织结构设计的组织结构设计的8 8个步骤个步骤 确定设计原则确定设计原则 工作分析工作分析工作分析工作分析 设定部门设定部门 确定部门间的职权关系确定部门间的职权关系 设定职位和工作规范设定职位和工作规范

9、 配备人员配备人员 建立监督机制建立监督机制 反馈和修正反馈和修正17/12/20119仲理峰 版权所有任务分解：任务分解：工作专门化 劳动分工，即组织中把工作任务划 分成若干步骤来完成。 如，泰勒：“时间-动作分析”17/12/201110仲理峰 版权所有工作部门划分的方法工作部门划分的方法 根据活动的根据活动的职能职能分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人事、分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人事、 采购等部门采购等部门 根据组织生产的根据组织生产的产品类型产品类型分类分类：如：如Sun Petroleum ProductsSun Petroleum Products主要分主要分 原

10、油、润滑油和化工产品等三大部门原油、润滑油和化工产品等三大部门 根据根据地域地域分类：如营销工作可以分为东南西北分类：如营销工作可以分为东南西北4 4个区域，分片负责个区域，分片负责 根据根据生产过程生产过程分类：如分类：如Reynolds MetalsReynolds Metals铝试管厂，生产过程由铝试管厂，生产过程由5 5个个 部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输部部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输部 根据根据顾客的类型顾客的类型分类分类：如一家销售办公设备的公司下设如一家销售办公设备的公司下设3 3个个 部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部

11、部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部17/12/201111仲理峰 版权所有命令链：命令链：职权关系 是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最低层，澄清谁向谁报告工作。17/12/201112仲理峰 版权所有职位或工作分析的定义职位或工作分析的定义 职位职位职位职位(position):(position):(position):(position):一个组织中由特定人员所承担的多一个组织中由特定人员所承担的多 种职责的集合。种职责的集合。 工作工作工作工作(job)(job)(job)(job)：一个组织中一组职责相似的职位的集一个组织中一组职责相似的职位的集 合。如，三个秘书职

12、位构成一种秘书工作。合。如，三个秘书职位构成一种秘书工作。 工作分析工作分析工作分析工作分析(job analysis):(job analysis):(job analysis):(job analysis): 确定工作任务、性质、确定工作任务、性质、 条件和完成各项工作任务所需知识、技能等的过程。条件和完成各项工作任务所需知识、技能等的过程。17/12/201113仲理峰 版权所有职位或工作分析的定义职位或工作分析的定义工作分析工作分析( (job analysis):):工作分析是采用工作分析是采用一定方法（包括访谈、问卷调查等）了解组织一定方法（包括访谈、问卷调查等）了解组织内各项工作

13、的有关情况，确定并描述特定职位内各项工作的有关情况，确定并描述特定职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境和完成各项职责所需知识、应负责任、工作环境和完成各项职责所需知识、技能、个人特征等）的过程。技能、个人特征等）的过程。17/12/201114仲理峰 版权所有 工作分析中要回答工作分析中要回答6个问题个问题 需要完成哪些与工作相关的活动？有哪些需要完成哪些与工作相关的活动？有哪些（体力和脑力）行为表现？（体力和脑力）行为表现？ 什么时候完成？什么时候完成？ 在哪里、什么条件下完成？在哪里、什么条件下完成？ 如何完成（如工具、设备

14、）？如何完成（如工具、设备）？ 如何评价完成情况？如何评价完成情况？ 对任职者的要求是什么？对任职者的要求是什么？17/12/201115仲理峰 版权所有 工作分析中要收集的工作分析中要收集的6类信息类信息 工作任务 任职者的行为 设备设备 工作条件与环境 绩效标准 任职资格17/12/201116仲理峰 版权所有 比如：比如： 是否负有决策是否负有决策/ /沟通沟通/ /社会性责任？社会性责任？ 是否执行熟练的技能性活动？是否执行熟练的技能性活动？ 是否有身体活动？是否有身体活动？ 是否操纵机器是否操纵机器/ /设备？设备？ 是否需要对信息进行加工？是否需要对信息进行加工？ 。 特点特点特点

15、特点：结构严密、重要性等级、由分析人员填写：结构严密、重要性等级、由分析人员填写 作用作用作用作用：岗位评价、工资等级：岗位评价、工资等级17/12/201117仲理峰 版权所有工作分析的流程工作分析的流程 确定工作分析确定工作分析信息的用途信息的用途 收集与工作相收集与工作相关的背景信息关的背景信息 收集与该职位收集与该职位相关的工作信息相关的工作信息 与任职者讨论与任职者讨论收集到的信息收集到的信息 编写编写编写编写职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书 选择有代表性选择有代表性的职位的职位17/12/201118仲理峰 版权所有工作分析中收集信息的方法工作分析中收集信息的方法 访谈法访

16、谈法: : 结构化访谈，非结构化访谈，结构化访谈，非结构化访谈， 个体深度访谈，团体焦点访谈个体深度访谈，团体焦点访谈 问卷法问卷法: : JAQ, PAQ, CMQJAQ, PAQ, CMQ 现场观察法现场观察法: : 工作日记工作日记/ /日志法日志法: :17/12/201119仲理峰 版权所有现场观察法现场观察法 现场观察法是由工作分析专家在工作现场直接对任职者进行观察的方法。 该方法适合于工作活动相对稳定的、操作性的工作。17/12/201120仲理峰 版权所有工作日志法工作日志法 工作日志法是由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，然

17、后，拟订该职位的职位说明书。17/12/201121仲理峰 版权所有访谈法访谈法 访谈法指通过人力资源工作者与任职者（或者任同样职位的人）及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。17/12/201122仲理峰 版权所有问卷法问卷法 一般由专业人员选择标准化的、合适的职位一般由专业人员选择标准化的、合适的职位分析问卷，或者自编问卷，然后将问卷交给任职分析问卷，或者自编问卷，然后将问卷交给任职者，在清楚说明填写方法后，由他们填写问卷，者，在清楚说明填写方法后，由他们填写问卷，最后交由专业人员进行统计分析。最后交由专业人员进行统计分析。 对职位进行定量分析时，经常使用问卷法。对职位进行定量分

18、析时，经常使用问卷法。17/12/201123仲理峰 版权所有 职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位基本信息职位基本信息 职位描述职位描述 职责职责、关系职责职责、关系 职位权限职位权限 工作环境工作环境 任职要求：任职要求：胜任特征胜任特征胜任特征胜任特征 17/12/201124仲理峰 版权所有 示例一：示例一：职位说明书职位说明书编制编制 问题：问题： 1 1、编制、编制职位说明书职位说明书应注意哪些问题？应注意哪些问题？ 2 2、职位说明书职位说明书在人力资源管理中的作用有哪些？在人力资源管理中的作用有哪些？17/12/201125仲理峰 版权所有 胜任特征模型胜任特征模型

19、胜任特征模型（胜任特征模型（competency model）：）： 针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任特征结构。 17/12/201126仲理峰 版权所有胜任特征的胜任特征的“冰山模型冰山模型”社会角色社会角色社会角色社会角色自我概念自我概念自我概念自我概念特质特质特质特质动机动机动机动机知识知识知识知识技能技能技能技能大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业1010年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验优秀领导优秀领导优秀领导优秀领导大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业1010年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验一般领导一般领导一般领导一般领导权威，启发下属怎么做权威，启发下属怎么做

20、我们可以做好我们可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的团队绩效团队绩效权威，告诉下属怎么做权威，告诉下属怎么做我可以做好我可以做好具体的、细致的具体的、细致的个人功绩个人功绩可见的可见的外显的外显的深藏的深藏的内隐的内隐的17/12/201127仲理峰 版权所有 业务人员的通用胜任特征模型业务人员的通用胜任特征模型1 1、影响他人、影响他人 7 7、关系建立、关系建立2 2、成就取向、成就取向 8 8、分析思维、分析思维3 3、主动积极、主动积极 9 9、概括思维、概括思维4 4、人际理解、人际理解 1010、信息寻求、信息寻求5 5、客户服务、客户服务 1111、专业知识、专业知识6 6、自信

21、、自信17/12/201128仲理峰 版权所有 技术专业人员的通用胜任特征模型技术专业人员的通用胜任特征模型1 1、成就取向、成就取向 7 7、人际理解、人际理解2 2、影响他人、影响他人 8 8、关注质量、关注质量3 3、概括思维、概括思维 9 9、信息寻求、信息寻求4 4、分析思维、分析思维 1010、团队合作、团队合作5 5、主动积极、主动积极 1111、专业知识、专业知识6 6、自信、自信 1212、客户服务、客户服务 17/12/201129仲理峰 版权所有 建立胜任特征模型的方法建立胜任特征模型的方法 1 1、借用一般模型：借用一般模型：借用一般模型：借用一般模型： 选择一个现有胜

22、任特征模型。选择一个现有胜任特征模型。 2 2、专家头脑风暴法：专家头脑风暴法：专家头脑风暴法：专家头脑风暴法： 3 3、行为事件访谈法：行为事件访谈法：行为事件访谈法：行为事件访谈法： 面对面访谈面对面访谈 4 4、修改后的行为事件访谈法：修改后的行为事件访谈法：修改后的行为事件访谈法：修改后的行为事件访谈法： 把重要的行为故事写下来。把重要的行为故事写下来。17/12/201130仲理峰 版权所有关键行为事件访谈法关键行为事件访谈法 Behavioral Event InterviewBehavioral Event Interview ( ( ( (BEIBEI) ) ) ) 行为事件访

23、谈法是一种开放式的、行行为事件访谈法是一种开放式的、行 为回顾式的探察技术，促进被访谈者为回顾式的探察技术，促进被访谈者 回顾自己在管理工作中经历的关键情境。回顾自己在管理工作中经历的关键情境。17/12/201131仲理峰 版权所有关键行为事件访谈的步骤关键行为事件访谈的步骤第一步：确定绩效标准；第一步：确定绩效标准；第二步：选择效标样本，即根据已确定的绩效第二步：选择效标样本，即根据已确定的绩效 标准，选择优秀组和普通组；标准，选择优秀组和普通组；第三步：获取效标样本有关的胜任特征的数据第三步：获取效标样本有关的胜任特征的数据 资料；资料；第四步：数据资料编码并建立胜任特征模型；第四步：数

24、据资料编码并建立胜任特征模型；第五步：验证胜任特征模型。第五步：验证胜任特征模型。17/12/201132仲理峰 版权所有 我国家族企业我国家族企业 高层管理者的胜任特征模型研究高层管理者的胜任特征模型研究 研究过程 研究方法 访谈编码举例 建立胜任特征模型17/12/201133仲理峰 版权所有研究过程研究过程阶段阶段1 1、选择被访谈者：、选择被访谈者：2020人人阶段阶段2 2、行为事件访谈：、行为事件访谈：阶段阶段3 3、胜任特征编码：、胜任特征编码：阶段阶段4 4、数据处理、数据处理阶段阶段5 5、建立胜任特征模型、建立胜任特征模型17/12/201134仲理峰 版权所有研究方法研究

25、方法1 1 1 1、表现优异的管理者的选择标准、表现优异的管理者的选择标准、表现优异的管理者的选择标准、表现优异的管理者的选择标准 企业过去一年的销售额、企业的知名企业过去一年的销售额、企业的知名度以及温州企业家协会的提名。度以及温州企业家协会的提名。 2 2 2 2、工具设计、工具设计、工具设计、工具设计1 1）行为事件访谈提纲（行为事件访谈提纲（A A）2 2）行为事件访谈提纲（行为事件访谈提纲（B B）3 3）行为事件访谈信息记录卡行为事件访谈信息记录卡4 4）胜任特征编码词典胜任特征编码词典17/12/201135仲理峰 版权所有编码方法举例编码方法举例胜任特征胜任特征胜任特征胜任特征

26、影响他人的编码分析示例影响他人的编码分析示例影响他人的编码分析示例影响他人的编码分析示例访谈内容访谈内容访谈内容访谈内容编码记录编码记录编码记录编码记录等级分等级分等级分等级分影响他人影响他人L 6L 6比如说，作为一个公司的老总，应该说这个比如说，作为一个公司的老总，应该说这个企业是我的，上班下班我有我的自由，想什企业是我的，上班下班我有我的自由，想什么时候来就什么来，想什么时候走就什么时么时候来就什么来，想什么时候走就什么时候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自己约束自己，如果不这样的话，整个企业的己约束自己，如果不这样的话，整个企业的纪律一定很乱。再

27、一个，在公司吃饭打饭时，纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时，我老总也必须排队，前面不管是我老总也必须排队，前面不管是1010个人还是个人还是1 1个人，或者是个人，或者是100100个人，我都得在后面排队，个人，我都得在后面排队，这并不是说一天做起来给大家看的，而是从这并不是说一天做起来给大家看的，而是从9494年我进入这个新厂就立下的规矩，年我进入这个新厂就立下的规矩，9494年是年是这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，雷打不动。雷打不动。17/12/201136仲理峰 版权所有 影响他人量表影响他人量表A A、采取的影响他人的行动、采取的影响

28、他人的行动A A-1 -1 强调个人权力。在组织内激烈地竞争，只关心个人的职位，不顾组织的损失。强调个人权力。在组织内激烈地竞争，只关心个人的职位，不顾组织的损失。A A0 0 不适用。没有劝说或影响他人的意图。不适用。没有劝说或影响他人的意图。A A1 1 表达意图但无具体行动。想产生具体的影响；关心自己的声誉、地位和形象。表达意图但无具体行动。想产生具体的影响；关心自己的声誉、地位和形象。A A2 2 简单地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。在讨论或发言中使用直接的说服方法简单地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。在讨论或发言中使用直接的说服方法（揭示原因、数据、大的

29、意图；给出具体的例子、视觉辅助、演示等）。（揭示原因、数据、大的意图；给出具体的例子、视觉辅助、演示等）。A A3 3 稍复杂地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。为发言做仔细的资料准备，或在讨稍复杂地说服。没有明显表现出针对听者的水平和兴趣说服。为发言做仔细的资料准备，或在讨论中就有关问题进行不同观点的辩论。论中就有关问题进行不同观点的辩论。A A4 4 估计行动或言语对他人的影响。使讨论或发言针对他人的兴趣及水平。预期行动或其他细节对他估计行动或言语对他人的影响。使讨论或发言针对他人的兴趣及水平。预期行动或其他细节对他人的影响。人的影响。A A5 5 估计戏剧性行动对他人的影响。

30、特意做出他人期望的行为，或做出经过仔细思考的、意外的、戏估计戏剧性行动对他人的影响。特意做出他人期望的行为，或做出经过仔细思考的、意外的、戏剧性的行为，力图产生特别的影响。剧性的行为，力图产生特别的影响。A A6 6 采取稍复杂的行动去影响。每一步都针对特殊听众，想要产生特殊影响，预料和准备他们的反映。采取稍复杂的行动去影响。每一步都针对特殊听众，想要产生特殊影响，预料和准备他们的反映。A A7 7 采取复杂行动去影响或间接影响。使用专家或第三方影响；采取多个不同的行动，或组织复杂的、采取复杂行动去影响或间接影响。使用专家或第三方影响；采取多个不同的行动，或组织复杂的、逐步深入的辩论。有意给予

31、或封闭信息以产生特殊影响，使用小组工作技巧领导或指挥某小组的工逐步深入的辩论。有意给予或封闭信息以产生特殊影响，使用小组工作技巧领导或指挥某小组的工作。作。A A8 8 复杂的影响策略。针对组织内部个人的情况，使用复杂的策略（如使用间接影响链，即：使复杂的影响策略。针对组织内部个人的情况，使用复杂的策略（如使用间接影响链，即：使A A展示展示给给B B，而，而B B会告诉会告诉C C），设计环境或工作，或改变组织结构以鼓励期望的行为；使用复杂的政策、策），设计环境或工作，或改变组织结构以鼓励期望的行为；使用复杂的政策、策略以达到目标，产生影响。略以达到目标，产生影响。17/12/201137仲

32、理峰 版权所有比较项目比较项目 优秀组优秀组 普通组普通组 DF TDF T值值 均值均值 标准差标准差 均值均值 标准差标准差威权导向威权导向 7.0491 .9462 4.7779 2.6894 12 7.0491 .9462 4.7779 2.6894 12 2.348*2.348*主动性主动性 4.1838 1.2912 2.3125 1.1588 5 4.1838 1.2912 2.3125 1.1588 5 3.128*3.128*仁慈关怀仁慈关怀 3.3750 .9161 1.7917 .9754 10 3.3750 .9161 1.7917 .9754 10 2.767*2.7

33、67*影响他人影响他人 4.5488 1.0594 2.6667 1.8886 11 4.5488 1.0594 2.6667 1.8886 11 2.264*2.264*发展他人发展他人 3.6146 1.5112 5.0000 7 3.6146 1.5112 5.0000 7 -.864-.864创新创新 3.7778 .8333 3.0000 .0000 9 1.2663.7778 .8333 3.0000 .0000 9 1.266信息寻求信息寻求 .8019 2.0363 2.5000 1.4142 12 .8019 2.0363 2.5000 1.4142 12 2.228*2.2

34、28*分析思维分析思维 3.2498 .6375 2.6964 .4406 15 3.2498 .6375 2.6964 .4406 15 2.0552.055客户服务客户服务 5.8750 1.5910 2.8750 1.4361 4 5.8750 1.5910 2.8750 1.4361 4 2.3462.346自信自信 5.2344 .7721 2.9833 .8949 9 5.2344 .7721 2.9833 .8949 9 4.151*4.151*捕捉机遇捕捉机遇 4.8750 1.1180 2.7000 1.3038 11 4.8750 1.1180 2.7000 1.3038

35、11 3.209*3.209*关注质量关注质量 5.1000 2.6870 2.5000 1.4142 5.1000 2.6870 2.5000 1.4142 人际洞察人际洞察 3.2500 .7500 2.2500 2 3.2500 .7500 2.2500 2 1.1551.155组织意识组织意识 4.4472 .9966 2.0000 1.1547 10 4.4472 .9966 2.0000 1.1547 10 3.819*3.819*关系建立关系建立 4.0833 1.2813 4.0000 .0000 6 4.0833 1.2813 4.0000 .0000 6 .087.087团

36、队建设团队建设 2.0000 .0000 1.8000 .4472 6 2.0000 .0000 1.8000 .4472 6 .750.750指挥指挥 5.2667 .6303 2.3000 1.8908 8 5.2667 .6303 2.3000 1.8908 8 3.328*3.328*概念思维概念思维 3.5741 .5840 3.0000 .0000 9 3.5741 .5840 3.0000 .0000 9 1.3341.334自我控制自我控制 3.1094 .4196 1.6667 .7638 9 3.1094 .4196 1.6667 .7638 9 4.127*4.127*自

37、主学习自主学习 4.0272 1.1212 2.7583 .8480 12 4.0272 1.1212 2.7583 .8480 12 2.191*2.191* *. *.表示在表示在.05.05水平上差异水平上差异显显著著*. .表示在表示在.01.01水平上差异水平上差异显显著著 优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验 17/12/201138仲理峰 版权所有 自信 指挥 主动性 信息寻求 捕捉机遇 组织意识 自我控制 威权导向威权导向 影响他人 仁慈关怀仁慈关怀 自主学习 我我 国国 家家 族族 式式 企企 业业 高层管理者的胜任特征

38、模型高层管理者的胜任特征模型17/12/201139仲理峰 版权所有ITIT行业管理干部行业管理干部 胜任特征模型示例胜任特征模型示例 逻辑思维、计划安排、管理决策 应变能力、组织协调、创新意识 激励指挥、成就动机、仪表气质17/12/201140仲理峰 版权所有 高层管理者高层管理者（行政、业务总监）行政、业务总监） 胜任特征模型胜任特征模型 决策能力 0.4 洞察力、预见力 0.3 计划安排能力 0.2 组织协调能力 0.117/12/201141仲理峰 版权所有 商务类员工（市场、销售、客服商务类员工（市场、销售、客服） 胜任特征模型胜任特征模型 计划安排能力 0.25 沟通表达能力 0

39、.25 谈判说服能力 0.25 应变能力 0.15 组织协调能力 0.1017/12/201142仲理峰 版权所有讨论：讨论： 人力资源经理的胜任特征模型的结构？17/12/201143仲理峰 版权所有工作岗位设计的意义工作岗位设计的意义 确定任职资格，合理配置人员确定任职资格，合理配置人员 促进工作促进工作“ “专业化专业化” ” 促进工作标准化（内容、方法、流程）促进工作标准化（内容、方法、流程） 工作岗位再设计工作岗位再设计工作岗位再设计工作岗位再设计：轮换、扩大、丰富：轮换、扩大、丰富 工作团队设计：工作团队设计：工作团队设计：工作团队设计：从个人到团队从个人到团队17/12/2011

40、44仲理峰 版权所有岗位设置的原则岗位设置的原则最少岗位原则最少岗位原则因岗（事）设人原则因岗（事）设人原则因人设岗（事）原则因人设岗（事）原则岗位细化（分工）岗位细化（分工）岗位整合（协调）岗位整合（协调）17/12/201145仲理峰 版权所有 工作工作/岗位评价岗位评价工作工作/ /岗位评价（岗位评价（job evaluation):): 指对企业所设的各工作岗位的相对价值指对企业所设的各工作岗位的相对价值（难易程度、责任大小）作出评定，其结果作（难易程度、责任大小）作出评定，其结果作为员工工资等级评定和分配的依据。为员工工资等级评定和分配的依据。17/12/201146仲理峰 版权所有

41、为什么进行岗位评价？为什么进行岗位评价？ 确定不同工作岗位的差距和相对价确定不同工作岗位的差距和相对价 值，平等对待每一位员工；值，平等对待每一位员工； 使新增岗位的工作与原有的工作保持使新增岗位的工作与原有的工作保持 适当的连续性和相对独立性，支持工作适当的连续性和相对独立性，支持工作流程。流程。 建立企业的薪酬结构，以便根据企业目建立企业的薪酬结构，以便根据企业目标指导员工的行为。标指导员工的行为。17/12/201147仲理峰 版权所有制定薪酬战略与目标制定薪酬战略与目标制定薪酬战略与目标制定薪酬战略与目标进行工作分析进行工作分析进行工作分析进行工作分析成立岗位评价小组成立岗位评价小组成

42、立岗位评价小组成立岗位评价小组选择岗位评价方法选择岗位评价方法选择岗位评价方法选择岗位评价方法进行岗位评价进行岗位评价进行岗位评价进行岗位评价确定岗位等级确定岗位等级确定岗位等级确定岗位等级建立岗位系列建立岗位系列建立岗位系列建立岗位系列岗岗位位评评价价的的步步骤骤17/12/201148仲理峰 版权所有 成立岗位评价小组成立岗位评价小组 员工推举员工推举10-1510-15人左右组成评价小组；其中，人左右组成评价小组；其中，高层：高层：15%-29%15%-29%；中层：；中层：60%-70%60%-70%；基层：；基层：15%-20%15%-20%。 评价小组确定评价小组确定10-1510

43、-15个关键岗位作为个关键岗位作为 基准岗位；基准岗位； 选择薪酬要素；选择薪酬要素； 选择岗位评价方法。选择岗位评价方法。17/12/201149仲理峰 版权所有岗位评价：岗位评价：岗位排序法 岗位排序法：岗位排序法：岗位排序法：岗位排序法：根据每个岗位的相对价值排序。根据每个岗位的相对价值排序。 组织成岗位评价小组，选定要评价的基准岗位；组织成岗位评价小组，选定要评价的基准岗位； 获取所需的岗位信息；获取所需的岗位信息； 进行工作分析，编写工作说明书进行工作分析，编写工作说明书 进行评价排序进行评价排序 简单排序法简单排序法简单排序法简单排序法：高低排序：高低排序 交错排序法交错排序法交错

44、排序法交错排序法：高：高- -底、次高底、次高- -次底、再次高次底、再次高- -再次底再次底 成对排列法成对排列法成对排列法成对排列法：每两种职位都被比较：每两种职位都被比较 确定其他职位的等级确定其他职位的等级 不足：不足：不足：不足：（1 1）专家主观判断专家主观判断 （2 2）排序结果只是相对重要性，没有职位的绝对）排序结果只是相对重要性，没有职位的绝对重要性重要性17/12/201150仲理峰 版权所有 岗位评价：岗位评价：岗位分类法 岗位分类法：岗位分类法：岗位分类法：岗位分类法： 把所有岗位按照岗位性质分为几个不同的假设类把所有岗位按照岗位性质分为几个不同的假设类 别（别（5-1

45、55-15个）；个）； 明确每一类别中各级岗位的工作内容和要求；明确每一类别中各级岗位的工作内容和要求； 根据工作内容和要求对所有岗位归入合适的岗位类根据工作内容和要求对所有岗位归入合适的岗位类 别中的合适等级上；别中的合适等级上； 不足：不足：不足：不足： 主观性：等级数目、标准、归类主观性：等级数目、标准、归类 结果的不精确性结果的不精确性17/12/201151仲理峰 版权所有岗位分类法（示例）岗位分类法（示例）等级等级制造类制造类技术类技术类管理类管理类行政类行政类7 7研发总监研发总监6 6人力资源经理人力资源经理行政助理行政助理5 5高级工程师高级工程师4 4检验员检验员招聘主管招

46、聘主管行政秘书行政秘书3 3机械工机械工2 21 117/12/201152仲理峰 版权所有量化岗位评价：量化岗位评价：要素比较法 要素比较法：要素比较法：要素比较法：要素比较法：依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级并得出一个加权的序列值，综合考虑每一个岗位的序列等级并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。最终确定岗位序列。获取岗位信息：看阅获取岗位信息：看阅职位说明书职位说明书；确定薪酬因子：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工确定薪酬因子：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件等。作条件等。选择关键基准选择关

47、键基准/ /典型岗位；由评价小组选出典型岗位；由评价小组选出10-1510-15个关键岗位个关键岗位评价小组成员根据薪酬要素将各关键岗位排序；评价小组成员根据薪酬要素将各关键岗位排序；赋予每个薪酬要素在岗位工资水平中的权重（相对重性）；赋予每个薪酬要素在岗位工资水平中的权重（相对重性）；根据权重将各关键岗位排序根据权重将各关键岗位排序; ;确定各关键岗位的工资水平；确定各关键岗位的工资水平；确定所有岗位的薪酬等级。确定所有岗位的薪酬等级。17/12/201153仲理峰 版权所有心理要求心理要求 身体要求身体要求 技术要求技术要求 责任责任 工作条件工作条件 总分总分要素要素岗位岗位焊工焊工起重

48、工起重工冲床工冲床工保安保安说明：说明：1 1、2 2、3 3、4 4代表：高分代表：高分低分低分1 4 1 1 2 91 4 1 1 2 93 1 3 4 4 153 1 3 4 4 152 3 2 2 3 122 3 2 2 3 124 2 4 3 1 144 2 4 3 1 14按不同薪酬要素排序结果按不同薪酬要素排序结果17/12/201154仲理峰 版权所有心理要求 8.5%身体要求 52%技术要求 9.9%责 任 6.6%工作条件 23.5% 各薪酬要素在工资水平中的权重各薪酬要素在工资水平中的权重17/12/201155仲理峰 版权所有量化岗位评价：量化岗位评价：要素记点法 要素

49、记点法的三个基本要求：要素记点法的三个基本要求：要素记点法的三个基本要求：要素记点法的三个基本要求： 确定薪酬要素；确定薪酬要素； 每个薪酬要素都分为几个等级，这些要每个薪酬要素都分为几个等级，这些要 素的等级都是工作的现实情况；素的等级都是工作的现实情况； 各要素的不同等级赋予不同的点值；各要素的不同等级赋予不同的点值； 该岗位的总点值：该岗位各要素不同等级对该岗位的总点值：该岗位各要素不同等级对 应的点值的加总。应的点值的加总。17/12/201156仲理峰 版权所有进行工作分析进行工作分析进行工作分析进行工作分析确定薪酬要素确定薪酬要素确定薪酬要素确定薪酬要素确定各要素的等级确定各要素的

50、等级确定各要素的等级确定各要素的等级确定各要素的权重确定各要素的权重确定各要素的权重确定各要素的权重确定各要素等级的点数确定各要素等级的点数确定各要素等级的点数确定各要素等级的点数编制岗位评价量表编制岗位评价量表编制岗位评价量表编制岗位评价量表要素记点法的实施步骤要素记点法的实施步骤确定要评价的岗位系列确定要评价的岗位系列确定要评价的岗位系列确定要评价的岗位系列界定各薪酬要素界定各薪酬要素界定各薪酬要素界定各薪酬要素岗位评价和确定薪酬等级岗位评价和确定薪酬等级岗位评价和确定薪酬等级岗位评价和确定薪酬等级17/12/201157仲理峰 版权所有要素记点法的实施步骤要素记点法的实施步骤第一步：确定

51、要评价的岗位系列第一步：确定要评价的岗位系列第二步：进行工作分析第二步：进行工作分析找一些有代表性的基准职位找一些有代表性的基准职位分析这些职位的工作内容分析这些职位的工作内容第三步：确定薪酬要素第三步：确定薪酬要素做了什么？做了什么？什么有价值？什么有价值？什么能得到任职者的认可？什么能得到任职者的认可？通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素17/12/201158仲理峰 版权所有薪酬要素薪酬要素 指那些在工作中受到企业重视，有助于最求企业战略并实现其目标的工作特征。17/12/201159仲理峰 版权所有 美国的联邦分类体系中薪酬要素美国的联邦分类体系中薪酬要

52、素工作的复杂度和灵活度工作的复杂度和灵活度接受和实施的监督接受和实施的监督所需的判断能力所需的判断能力要求的创造力要求的创造力工作中人际关系的特点和目的工作中人际关系的特点和目的责任责任经验经验要求的知识水平要求的知识水平17/12/201160仲理峰 版权所有薪酬要素：薪酬要素：Hay Group的模型的模型专门技能专门技能专门技能专门技能 知识知识 管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的能力管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的能力 激励他人的能力激励他人的能力问题解决问题解决问题解决问题解决 独立思考的程度独立思考的程度 复杂性，抽象性和原创性复杂性，抽象性和原创性应负责任应负责任应负责任应

53、负责任 工作的自由度工作的自由度 控制或影响资金量控制或影响资金量 影响程度影响程度17/12/201161仲理峰 版权所有要素记点法的实施步骤要素记点法的实施步骤第四步：界定各薪酬要素第四步：界定各薪酬要素第四步：界定各薪酬要素第四步：界定各薪酬要素 描述定义描述定义第五步：确定各薪酬要素的等级第五步：确定各薪酬要素的等级第五步：确定各薪酬要素的等级第五步：确定各薪酬要素的等级 不要超过不要超过5-65-6个个第六步：确定要素权重第六步：确定要素权重第六步：确定要素权重第六步：确定要素权重反映领导的意见？反映领导的意见？反映多数人的意见？反映多数人的意见？反映市场情况？反映市场情况？17/1

54、2/201162仲理峰 版权所有要素记点法的实施步骤要素记点法的实施步骤第七步：确定各薪酬要素的点值第七步：确定各薪酬要素的点值第七步：确定各薪酬要素的点值第七步：确定各薪酬要素的点值 总点值：总点值：500-1000500-1000第八步：编制第八步：编制第八步：编制第八步：编制岗位评价量表岗位评价量表岗位评价量表岗位评价量表第九步：给要评价的岗位打分第九步：给要评价的岗位打分第九步：给要评价的岗位打分第九步：给要评价的岗位打分 （1 1）培训；）培训； （2 2）评价小组试打分；）评价小组试打分； （3 3）正式打分；）正式打分； （4 4）统计评价结果。）统计评价结果。第十步：确定薪酬等

55、级结构第十步：确定薪酬等级结构第十步：确定薪酬等级结构第十步：确定薪酬等级结构17/12/201163仲理峰 版权所有进行岗位评价的流程进行岗位评价的流程 准备职位说明书准备职位说明书 组织专家小组（组织专家小组（10-1510-15人）：高、人）：高、 中、基层中、基层 准备评价工具：准备评价工具：岗位评价量表岗位评价量表 和和岗位评价打分表岗位评价打分表 进行试评价进行试评价 正式评价正式评价 统计分析和确定等级统计分析和确定等级17/12/201164仲理峰 版权所有进行岗位评价应注意的问题进行岗位评价应注意的问题 有准确规范的部门职责和岗位职责 专家小组的代表性 薪酬要素的全面适当性

56、要素权重的正确性 基准岗位的适当性17/12/201165仲理峰 版权所有 进行岗位评价的基本原则进行岗位评价的基本原则对岗（工作）不对人评价岗位的相对价值17/12/201166仲理峰 版权所有战略与目标？战略与目标？战略与目标？战略与目标？工作分析工作分析工作分析工作分析岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价确定岗位等级系统确定岗位等级系统确定岗位等级系统确定岗位等级系统建立薪酬等级建立薪酬等级建立薪酬等级建立薪酬等级建建立立岗岗位位与与薪薪酬酬等等级级的的步步骤骤17/12/201167仲理峰 版权所有 职业晋升设计职业晋升设计 职业发展通道设计职业发展通道设计 晋升标准设计晋升标准设计 企业

57、内部竞聘上岗企业内部竞聘上岗17/12/201168仲理峰 版权所有 职业发展通道设计职业发展通道设计 双重发展通道：行政管理、技术职称双重发展通道：行政管理、技术职称 三重发展通道：行政管理、工程师、研三重发展通道：行政管理、工程师、研 究员究员 多重发展通道：行政管理、技术、业多重发展通道：行政管理、技术、业 务、工程等务、工程等17/12/201169仲理峰 版权所有 晋升标准设计晋升标准设计 任职资格任职资格 胜任特征水平胜任特征水平 绩效标准绩效标准 任职年限任职年限17/12/201170仲理峰 版权所有 企业内部竞聘上岗企业内部竞聘上岗 初步筛选初步筛选 笔试笔试 结构化面试、情景模拟结构化面试、情景模拟 公示公示 试用与考察试用与考察 总结总结17/12/201171仲理峰 版权所有 案例分析与讨论案例分析与讨论一、一、 XXXX公司的组织结构设计公司的组织结构设计二、二、 XXXX公司的职位分析公司的职位分析三、三、 XXXX公司的职业发展通道设计公司的职业发展通道设计17/12/201172仲理峰 版权所有