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1、一级人力资源管理师【招一级人力资源管理师【招聘与配置】要点总结聘与配置】要点总结第四节第四节 人力资源流动管理人力资源流动管理第三节第三节 企业人才的招募与甄选企业人才的招募与甄选第二节第二节 人才测评技术与应用人才测评技术与应用第一节第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用岗位胜任特征模型的构建与应用目录第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念一、岗位胜任特征的基本概念Competence(competences)：胜任力或胜任能力Competency(competencies)：胜任特征或胜任资质或胜任素质胜任特征模型：按一定逻辑组合起来的多个胜任特征胜任特征模型之父：麦
2、克利兰测量胜任力而非智力（一）胜任特征的概念及内涵（一）胜任特征的概念及内涵胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求胜任特征是潜在的、深层次的特征胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的差异性）胜任特征可以是单个指标也可以是一组指标知识要求知识要求胜任特征的冰山模型胜任特征的冰山模型知识要求知识要求胜任特征的定义胜任特征的定义胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质1、含有对个体或组织的基本要求2、能够判别绩优与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有或衡量性和或比较性3、是潜在的深层次的，可用于自然人或法人团体，甚至更宽泛的组织
3、范畴（行业本质）注意：基础性胜任特征（广义的定义）与鉴别性胜任特征（狭义的定义）知识要求知识要求（二）胜任特征模型的概念及内涵（二）胜任特征模型的概念及内涵胜任特征模型：指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式1、内涵是建立在卓越标准基础上的结构模式2、经过深入调查研究和统计分析而建立起来的3、是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来知识要求知识要求二、岗位胜任特征及模型的分类二、岗位胜任特征及模型的分类（一）岗位胜任特征分类1、按运用情境划分：技术胜任特
4、征：包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等人际胜任特征：包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力概念、技术、人际和政治技能（构建权利基础）知识要求知识要求（一）岗位胜任特征分类（一）岗位胜任特征分类2、按主体划分：个人胜任特征：单个自然人身上所具有的能够令其取得成功的潜在特征，是微观层面的组织胜任特征：一个团体组织综合显示的令其在行业中取得长期收益，保持行业内外竞争优势的潜在核心特征，是宏观层面的国家胜任特征：一个国家综合显示的令其在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等，
5、是宏观层面的知识要求知识要求3、按内涵大小划分（注意书中的举例说明）（一）岗位胜任特征分类（一）岗位胜任特征分类按内涵的大小，可以分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征六种。知识要求知识要求分类分类任务具体性任务具体性公司具体性公司具体性行业具体性行业具体性元胜任特征元胜任特征非非非非非非行业通用胜任特征行业通用胜任特征低低低低高高组织内部胜任特征组织内部胜任特征低低高高高高标准技术胜任特征标准技术胜任特征高高非非低低行业技术胜任特征行业技术胜任特征高高非非高高特殊技术胜任特征特殊技术胜任特征高高高高高高3、按内涵大小划分（注意
6、书中的举例说明）知识要求知识要求4、按区分标准划分鉴别性胜任特征：能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等基础性胜任特征：能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等（一）岗位胜任特征分类（一）岗位胜任特征分类鉴别性胜任特征鉴别性胜任特征基准性胜任特征基准性胜任特征卓越绩效卓越绩效合格绩效合格绩效知识要求知识要求（二）岗位胜任特征模型的分类（二）岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式划分：指标集合式模型：由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成（带权重的和不带权重的）结构方程式模型：通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型知识要求知识要求（二）
7、岗位胜任特征模型的分类（二）岗位胜任特征模型的分类2、按建立思路的不同划分：1）层级式模型； 2）族型模型；3）盒型模型；4）锚型模型。知识要求知识要求锚型锚型模型（有层次）模型（有层次）层级式模型层级式模型模型模型(有层次）有层次）三、研究胜任特征的意义和作用三、研究胜任特征的意义和作用（一）人员规划工作分析注重工作组成要素，胜任特征侧重与绩优者关联的特征及行为1、价值导向：任务型向结果型转化2、与企业文化和经营目标相联系3、更具体、更有目标性（二）人员招聘1、从注重知识技能转化为关注核心特质与动机2、统一择人导向：胜任特征3、兼顾劳动契约与心理契约的双重契约关系（三）培训开发1、注重内在素
8、质的培养，如员工生存训练2、针对岗位要求与人员素质状况量身定做培训计划3、有利于员工职业生涯发展（四）绩效管理1、从潜力、过程和结果三方面考核评价2、增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源知识要求知识要求一、构建胜任特征模型的基本程序一、构建胜任特征模型的基本程序1、定义绩效标准：工作分析、专家小组讨论（优秀的领导者、人力资源管理部和人力资源管理专家组组成专家小组）、上级提名2、选取效标样本：3、获取有关数据资料：行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法，但一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，要求被访谈者列出他
9、们在管理工作中发生的关键事件。包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，然后行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。4、建立岗位胜任特征模型：首先高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，专家进行深入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次、频次分析、相关程度统计5、验证模型：交叉验证、构念验证与预测验证注意：建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级不重叠、能区分、易理解的建模原则，同时对各种能力作出作出等级及其含义的界定能力要求能力要求 二、构建胜任特征模型主要方法二、构建胜任特征模型主要方法1、
10、定性方法编码字典法、专家评分法（以德尔菲法为主）、频次选拔法、头脑风暴法等注：注：对德尔菲法的流程要有个大致了解2、定量方法t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析（与聚类分析的原理相似）、回归分析（一般放在因子分析之后进行）能力要求能力要求第一节重要知识点第一节重要知识点记忆口诀记忆口诀1、胜任特征非表象，区别优势深层次。特征模型映特征，系列指标要分、胜任特征非表象，区别优势深层次。特征模型映特征，系列指标要分析，列表形式全体现。析，列表形式全体现。P115-1162、胜任特征分三类：情境不同有三种：技术、人际和概念；主体不同有、胜任特征分三类：情境不同有三种：技术、人际和概念；主体不同有三
11、种：个人、组织和国家；内涵大小有六种：元胜任、行业通用，组织内、三种：个人、组织和国家；内涵大小有六种：元胜任、行业通用，组织内、标准技术，行业和特殊技术。区分标准有两种：鉴别性和基础性。标准技术，行业和特殊技术。区分标准有两种：鉴别性和基础性。P117-1183、特征模型分两类：结构不同分两种：指标集合式模型，结构方程式模、特征模型分两类：结构不同分两种：指标集合式模型，结构方程式模型；思路不同有四种：层级式排序描述，簇型式行为描述，盒型式绩效行型；思路不同有四种：层级式排序描述，簇型式行为描述，盒型式绩效行为，锚型式具体描述。为，锚型式具体描述。P118-1194、特征模型五步骤：绩效标准
12、先定义，选取样本再分析，有关数据要获、特征模型五步骤：绩效标准先定义，选取样本再分析，有关数据要获取，建立模型最重要，验证模型不可少。取，建立模型最重要，验证模型不可少。P123-1255、胜任模型要构建，主要方法有八种。定性方法分三种：编码辞典列清、胜任模型要构建，主要方法有八种。定性方法分三种：编码辞典列清单，专家评分德尔菲，频次选拔看频率；定量方法分五种：单，专家评分德尔菲，频次选拔看频率；定量方法分五种：T检验重视步检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。P126-133第二 节 人才测评技术与应用第一单元第一单元 沙盘推演测评法沙盘推演测评法
13、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘沙盘具有立体感中、形象直观、制作简便、经济实用等特点一、沙盘的起源一、沙盘的起源威尔斯的地板游戏开启“沙盘游戏”历史洛温菲尔德的游戏王国技术产生有效的儿童心理诊断与治疗工具与方法卡尔夫是沙盘的正式创立者，提出了“沙盘游戏”思想沙盘游戏成为一种全新的竞争性体验式学习培训方法沙盘游戏也是一种人事测评工具，适用于高级管理人员的测评与选拔知识要求知识要求 二、沙盘推演测评法的内容二、沙盘推演测评法的内容u借助图形和筹码直观显示企业管理信息u六人一组分别扮演各种企业管理角色u面对其他小组的激烈竞争，适时进行决策u按照规定流程运营u编制年度会计报表，结算经营成果u讨论制订下一年
14、度经营计划三、沙盘推演测评法的特点三、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试兴趣2、被试间可以实现互动3、直观展示被试真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力竞争性、趣味性、实用性和实战性知识要求知识要求四、沙盘推演测评法的操作过程四、沙盘推演测评法的操作过程1、被试热身（队名、队徽、队歌、目标与角色分配）时间控制在1小时左右。2、考官初步讲解（企业初始状态、运行条件、市场预测、内外环境）时间控制在半个小时左右。3、熟悉游戏规则（为实战打基础）时间控制在1个小时左右。4、实战模拟（选择6-8个年度）时间不超过5小时5、阶段小结（年度总结会）每次1530分钟6、决战胜负（经
15、营状况最佳小组成为优胜者）7、评价阶段（小组得分+个人表现得分=个人最终得分）考察的维度：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等能力要求能力要求第二单元第二单元 公文筐测试法公文筐测试法一、公文筐测试的含义一、公文筐测试的含义 公文筐测试也称公文处理，是很有效地管理人员测评方法。 要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理，考官根据被试处理公文的方式、方法和结果等情况对其能力和个性特征作出相应评价。二、公文筐测试的特点二、公文筐测试的特点1、适用对象为中高层管理人员（一般测评时间为2个小时），常被作为选拔和考核的最后一个环节
16、加以使用2、从两个角度测查：技能角度（主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力）与业务角度（对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制）3、对评分者要求较高4、考察内容范围广泛5、情境性强，预测效度高知识要求知识要求不足：1、评分较困难2、不经济3、受书面表达能力限制4、试题对被试能力发挥影响大二、公文筐测试的特点二、公文筐测试的特点知识要求知识要求一、试题的设计程序一、试题的设计程序1、工作岗位分析：确定测评要素2、文件设计：文件类型、内容、与要素的关系、难度3、确定评分标准：考官制定初步答案汇总施测答案依据答案确定评分标准以采点得方式评分注意：公文筐测试的评分标准是设
17、计中的一个难点，最好放在测试结束以后进行。能力要求能力要求 二、公文筐测试的基本程序二、公文筐测试的基本程序常见测评维度：常见测评维度：个人自信心组织领导能力计划安排能力书面表达能力分析决策能力风险态度信息敏感性能力要求能力要求p测试前20分钟，引导员将被试从休息室带到相应的测评室；p监考人员到保管室领取公文筐测试试卷；p监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单；p由主监考宣读考场规则，查验试卷密封情况并签字；p测试前分钟，主考宣布发卷并宣读指导语；p监考人员对大体要求和步骤进行具体指导；p考试时间到，停止答题，收卷；p填写靠情况记录，签字装袋。五、公文筐测试的具体操作步骤五、公文筐测
18、试的具体操作步骤能力要求能力要求p被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。每一件决定的事或要做的事都应用文字表达出来。p被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。u公文筐测试公文筐测试注意问题注意问题能力要求能力要求第三单元第三单元 职业心理测试职业心理测试一、心理测试及其相关概念一、心理测试及其相关概念（一）心理测试的含义在控制情境下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。依依内容内容分：分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试依依形式形式分：分：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试标准纸笔测试：客观计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度效度
19、和项目分析数据；方便性、经济性和客观性知识要求知识要求（二）人格特征与形成（二）人格特征与形成与社会行为有关的心理特质的总和，也可以说是人的特性中除能力以外部分的总和，包括需要、动机、兴趣、气质等。取决于遗传因素、重大生活经历和环境因素个性具有以下四个基本特征（注意每个特征后面列举的例子）：（注意每个特征后面列举的例子）：1、独特性2、一致性3、稳定性（个性的稳定并不能否定个性的可变性）4、特征性（三）能力的含义（三）能力的含义指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。能力其实是一种内在的心理品质。知识要求知识要求二、心理测试的特点二、心理测试的特点代
20、表性：测试材料包括纸笔测试和操作仪器测试，其本质是激发受测者的代表性行为，在常模研制上对于样本的选取需要采取科学抽样的原则。间接性：其基本假设是人的心理活动与外在行为具有因果关系，因此，这种间接地推断是可靠的。相对性：心理测试的结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准（常模）相比较而确定的。三、职业心理测试的种类三、职业心理测试的种类（一）学业成就测试（四六级英语考试）适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能。（二）职业兴趣测试：斯特朗-坎贝尔兴趣调查、加利福尼亚职业爱好系统问卷、库德职业爱好系统问卷（三）职业能力测试（一般能力与特殊能力
21、，在人事选拔中的测试有哪些）（四）职业人格测试：常用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。（五）投射测试（罗夏墨渍和主题统觉，不足：主观分析影响科学性、解释人为性、防御反应、应用不便、不客观）知识要求知识要求 一、心理测试的设计标准和要求一、心理测试的设计标准和要求（一）标准化（题目标准化、施测标准化、评分标准化、解释标准化）（二）信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标（重测信度、同质性信度、评分者信度）（三）效度:衡量测试有效性的指标（结构效度、内容效度和效标关联效度）（四）常模：是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构（集中趋势与离散趋势）二、选择测试方法的考虑因素二、选择测试方法的
22、考虑因素（一）时间（二）费用（三）实施（四）表面效度：不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来是什么。（五）测试结果能力要求能力要求 四、投射测试应用实例四、投射测试应用实例1、联想法,先给予被试一定得刺激，然后请被试说出由这些刺激所引起的联想。如罗夏墨渍测试2、构造法：要被试根据他看到的图片，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事。3、绘画法（画树测验）4、完成法：提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试者自由补充，使之完整。5、逆境对话法能力要求能力要求 三、能力测试应用实例三、能力测试应用实例能力测试包括现实能力的测试和潜在能力的测试。现实能力测试包括一般能力测试、特殊能力
23、测试。 五、应用心理测试应注意事项五、应用心理测试应注意事项1、使用者应进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、做好心理测试方法宣传能力要求能力要求第二节重要知识点第二节重要知识点记忆口诀记忆口诀1、沙盘推演五特点：激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水、沙盘推演五特点：激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境，考察被试者能力。平，被试者身临其境，考察被试者能力。P135-1362、沙盘推演七步骤：被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉规、沙盘推演七步骤：被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉规则，实战模拟按年度，阶段小结再
24、调整，决战胜负论优胜，最后评价定分则，实战模拟按年度，阶段小结再调整，决战胜负论优胜，最后评价定分数。数。P136-1373、公文筐测试特点：选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求、公文筐测试特点：选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求高，考察内容很广泛，情景性强较真实。公文筐测试不足：评分困难最显高，考察内容很广泛，情景性强较真实。公文筐测试不足：评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。P138-1394、心理测试有五种：学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测、心理测试有五种：学业成就的测试，职业兴
25、趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试，最后是投射测试。试，职业人格的测试，最后是投射测试。P147-1505、心理测试四条件：各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重、心理测试四条件：各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重要，常模要有代表性。要，常模要有代表性。P151-152第三 节 企业人才的招募与甄选一、企业人才的概念与分类方法一、企业人才的概念与分类方法1、管理知识型：高级、中级、一般2、技术知识型：高级、中级、一般3、技能操作型：高级、中级、一般第一单元第一单元 基于工作分析的人才招募与甄选基于工作分析的人才招募与甄选二、人才招募与甄选的基本概念二、人才招募与甄选的基本
26、概念三、工作岗位分析的概念与内容三、工作岗位分析的概念与内容注：注：人才招募与甄选的区别和联系1、首先要对岗位存在的时间、空间范围以及内在活动内容进行科学的界定，然后再对岗位进行系统的分析；2、根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件；3、制定出岗位说明书、岗位人事规范等人事文件。知识要求知识要求一、人才招募流程的设计一、人才招募流程的设计（一）人才招募流程设计的重点： 1、招募的数量； 2、招募的质量。 （二）人才招募流程的基本环节： 1、进行全面深入的综合分析，审核确定人才空缺岗位； 2、审查并更新人才空缺岗位工作说明（本环节起着基础性作用）； 3、
27、确定合格候选人的各种可能来源（企业内部和企业外部）； 4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘（设定公开接待时间、校园 访问、公开演讲、设置奖学金、提供实习机会等）。能力要求能力要求二、人才甄选流程的设计二、人才甄选流程的设计1、确定甄选流程中的甄选程序与方法（个人简历、求职申请表、加权申请专用表、推荐信审查、忠诚度测试、心理测试、手部灵活测试、评价中心、笔迹检查、身体检查、违禁药物测试、背景调查、结构化面试等）；2、根据人才甄选标准对应聘者进行筛选3、进行详细的综合评价以确定最佳人选三、注意的问题三、注意的问题1、招聘人员缺乏对招聘岗位的深入了解2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平与
28、经验要求区别开来3、未能对面试小组进行正确的培训4、未能对面试小组进行协调和整合5、未能有效地进行背景审查6、受非理性因素的影响能力要求能力要求一、基于胜任特征人才招募甄选的特点一、基于胜任特征人才招募甄选的特点第二单元第二单元 基于胜任特征的人才招募与甄选基于胜任特征的人才招募与甄选二、不同人才招募甄选模式的比较二、不同人才招募甄选模式的比较知识要求知识要求1、结果导向；2、能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者；3、为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会；4、能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转；5、有助于为新雇员和转岗老员制定胜任特
29、征开发和提升方案、计划；6、没有岐视性，只关注预期工作成果或绩效产出；7、为关键岗位确定出继任者；8、有利于提高组织的绩效水平。1、美国专家博赛尔。福克斯认为一套有效的招募与甄选体系应具备的两个特点：1）能够达到组织战略目标所要求的绩效水平的候选人；2）目标的实现必须建立在公正原则的基础上。2、为什么说基于胜任特征的人才招募与甄选是有效的？五、基于胜任特征行为面试设计的原则五、基于胜任特征行为面试设计的原则三、基于胜任特征人才招募甄选的前提三、基于胜任特征人才招募甄选的前提四、基于胜任特征的应聘申请表的功能四、基于胜任特征的应聘申请表的功能知识要求知识要求1、组织专家根据企业核心人才发展规划，
30、构建关键岗位胜任特征模型；2、以岗位胜任特征为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源基础文件。1、能够向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化以及企业的基本状况；2、能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来；3、能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。1、以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用关键信息和要求；2、并不是对所有胜任特征进行评估和测量；3、进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入的分析；4、行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。六、基于胜任素质背景审查的目的和原则六、基于胜任素质背景审查的目的和原则知识要求知识要求背景审查的内
31、容应该包括候选人所具备的胜任素质状况、工作经历、求职动机、教育背景、资格证书、诚信及犯罪记录等各方面资讯。在进行背景审查时，要遵循的基本原则就是，尽可能收集与候选人相关的各种信息，以便为甄选决策提供依据。一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤1、选拔招聘小组2、进一步明确战略3、工作说明书更新4、确定人才招募来源或渠道5、制作基于胜任特征的申请表6、建立甄选标准并对申请表进行审核7、进行面试设计，并培训8、其他方法进行测量9、背景调查10、做出人才招聘的决定能力要求能力要求二、基于胜任特征的人才甄选流程设计二、基于胜任特征的人才甄选流程设计应聘申请表（
32、基于胜任特征） 行为面试技术（基于胜任特征） 背景审核（基于胜任特征） 其他辅助或强化甄选手段三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核能力要求能力要求（一）应聘申请表设计示范 首先，在设计制作与胜任特征相结合的应聘申请表时，最关键、最重要的是要求候选人通过自身提供的实际工作经历和体验，以展示自己有哪些能力素质已经达到或者超过既定岗位胜任特征模型的要求； 其次，在申请表设计中，撰写横纵栏目的标题、名称、提问或说明时，一定要做到明确、具体、准确、简洁，以便应聘者填写表格时不至于产生误解和岐义。（二）基于胜任特征应聘申请表的审核 1、确定审核的标准； 2、选择审核
33、的方法（立即排除法、轮流比较法）。（三）立即排除法执行过程 一般将答案设为A、B、C三个等级。四、行为面试流程设计的主要步骤四、行为面试流程设计的主要步骤1、全面分析岗位信息；2、选定必测胜任特征（在常规的岗位胜任特征模型列表中，各类岗位胜任特征都会在10条以上）；3、设计行为面试体系；4、评估设计的体系：1）应根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查，分析其中是否违背了某些原则；2）可以从行为面试体系的设计流程来评估；3）对行为面试体系进行评估还可以采取其他的一些方式方法；5、行为面试流程实施。五、基于胜任特征的背景调查五、基于胜任特征的背景调查能力要求能力要求1、关注两个问题：1）
34、对已经获得的信息进行确认和证实；2）对尚未完全弄清楚的重要问题进行深入的追踪和调查。2、把握好几个关键点：1）调查渠道应尽量多样化；2）注意询问技巧和方式；3）必须具有很强的针对性，否则会流于形式，缺乏实效。一、企业人才的录用、反馈与评估的含义一、企业人才的录用、反馈与评估的含义第三单元第三单元 企业人才的录用决策、反馈与评估企业人才的录用决策、反馈与评估1、企业人才的招聘可以分成招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，而人才招聘的实施阶段又是由招募、甄选、录用和评估四个重要步骤组成。2、人才录用：指企业依据人才甄选的结果，按照人才录用的标准进行比较分析，作出人才录用的决策，办理入职手续等项活动
35、的过程。3、人才招聘结果反馈：指企业将人才录用的最终结果向相关应聘人员进行必要的解释说明的活动过程。4、人才招聘评估：指企业招聘全部活动过程中各工作环节使用的各种方法工具，以及对招聘的成本、质量和效果等进行的系统评定和估价。知识要求知识要求一、人才录用决策的程序一、人才录用决策的程序1、补充完善人才录用的标准2、整合甄选流程获得的数据3、采用量化分析法进行决策：综合加权法、立即排除法（基于权变的管理原理）、能位匹配法（从量化的角度）二、人才招聘结果的反馈与评估二、人才招聘结果的反馈与评估能力要求能力要求（一）人才招聘结果的反馈 对没有通过最后录用决策的候选人进行反馈处理时，应注意哪些问题（七点
36、内容）（二）人才招聘活动的评估 从10个方面进行评估。 招聘活动的评估是一项系统工程，它既包括招聘前对各项准备工作的评估，招聘过程中对各个环节和方式方法的评估，招聘活动结束之后对不起招聘成本、质量和取得成果的评估，还应当包括对那些已经被正式录用，走上各自工作岗位的人才后续发展情况的跟踪性评估。第三节重要知识点第三节重要知识点记忆口诀记忆口诀1、人才招募四环节：全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来、人才招募四环节：全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。人才甄选三环节：确定程序与方法，据标准进行筛源，吸引候选人应聘。人才甄选三环节：确定程序与方法，据标准进行筛选，
37、综合评价定人选。选，综合评价定人选。P162-1632、人才甄选六注意：岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培、人才甄选六注意：岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培训，面试小组要协调，背景调查要有效，理性对待不感性。训，面试小组要协调，背景调查要有效，理性对待不感性。P164-1653、行为面试看胜任，面试设计四原则：胜任模型是基础，考察特征约十、行为面试看胜任，面试设计四原则：胜任模型是基础，考察特征约十项，每条特征深分析，面试设计看企业，文化理念相一致。项，每条特征深分析，面试设计看企业，文化理念相一致。P169-1704、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：招聘小组要选拔，全面
38、分析从战、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人才来源定渠道，制作岗位申请表，初步筛选候选略，胜任模型说明书，人才来源定渠道，制作岗位申请表，初步筛选候选人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用做决人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用做决定。定。P171-1725、行为面试五步骤：岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系、行为面试五步骤：岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估，面试流程重实施。化，体系设计要评估，面试流程重实施。P177-1806、招聘评估十方面：特征指标必要性，
39、行为指标准确性，广告宣传合理、招聘评估十方面：特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计，行为面试有效性，面试人员专业性，背景调查实效性，应聘申请书设计，行为面试有效性，面试人员专业性，背景调查实效性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。P188第四 节 人力资源流动管理第一单元第一单元 员工晋升管理员工晋升管理一、人力资源流动的种类一、人力资源流动的种类1、地理流动、职业流动与社会流动；国际流动与国内流动；企业间流动与企业内流动；自愿流动与非自愿流动；流入、流出与内部流动2、水平流动与垂直流动3、内部人力资源
40、市场与外人力资源市场（企业主体）4、自愿流出、非自愿流出与自然流出（劳动者主体）二、企业员工流动的种类二、企业员工流动的种类1、企业内部人力资源市场2、企业员工的流动种类：1）自愿流出：主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等；2）非自愿流出：被企业解雇、开除、经济原因裁员等；3）自然流出：退休、伤残、死亡等。知识要求知识要求三、晋升的定义和作用三、晋升的定义和作用（一）定义：员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程（二）作用：减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力；最大限度激发各级员工的积极性、主动性和创造性；可使各类人才的晋升路线保持顺畅，避免人才流失；有利于保持企业工作的连续性
41、和稳定性。p内部晋升的不足近亲繁殖，不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理方式方法的变革；单一的内部晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降；处理不当的员工晋升，还常常会成为企业管理层与员工之际爱能产生矛盾的根源。知识要求知识要求四、员工晋升制的种类四、员工晋升制的种类1、晋升制度有内部晋升制与外部聘用制按晋升的幅度，内部晋升分为常规晋升与破格晋升2、按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升知识要求知识要求一、员工晋升策略的选择一、员工晋升策略的选择（一）员工的年功员工的年功：指一个员工在一个组织内或从事某种职业连续工作时间的长短（年功序列制）
42、优点：1、操作起来比较容易，便于测量；2、有利于鼓励员工对企业的忠诚度，可以有效地降低员工流失率。缺点：1、对年企业老员工十分有利，不利于调动年青员工的积极性；2、容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织中的不团结、不协调、涣散员工的斗志。（二）员工晋升策略选择1、以员工实际绩效为依据（要求建立绩效档案，适合科学化、信息化、规范化企业）2、以员工竞争能力为依据（要求对能力加以界定，适合以专业技术为主的企业）3、以员工综合实力为依据（更具全面性、合理性和适用性）能力要求能力要求二、实施晋升策略的措施二、实施晋升策略的措施1、管理者应强调企业内部晋升政策2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开
43、自己所负责的部门，从而克服本位主义3、加强人力资源管理基础工作（工作分析、晋升路线、培训开发等）4、定期公布岗位空缺情况5、采用有效措施克服员工晋升过程中的歧视行为6、企业员工晋升过程的正规化。能力要求能力要求 三、企业员工的晋升管理三、企业员工的晋升管理1、准备工作：个人资料、管理者资料2、基本程序：部门提出晋升申请、人力资源部审核与调整、提出岗位空缺报告、选择晋升对象与方法、批准与任命、评估注意：注意：对晋升结果进行评估的方法主要有： 1、面谈法 2、评价法：即通过人事调动评价表四、选择晋升候选人的方法四、选择晋升候选人的方法1 1、配对比较法：、配对比较法：将相关候选人逐一进行对比，评出
44、优秀者，确定为晋升候选人2 2、主管评定法：、主管评定法：评定内容包括业务知识、管理能力、工作业绩和人际关系等3 3、评价中心法：、评价中心法：主要适用于管理人员，特别是高层管理者的晋升4 4、升等考试法：、升等考试法：升等考试成绩占60%-70%，工作绩效占30%-40%5 5、综合选拔法：、综合选拔法：用于高层管理者的晋升选拔能力要求能力要求第二单元第二单元 员工调动与降职管理员工调动与降职管理一、员工调动的含义和目的一、员工调动的含义和目的1、满足组织调整结构的需要2、使晋升渠道保持畅通3、满足员工个人需求4、处理劳动关系冲突的有效方法5、获得不同经验的重要途径二、工作岗位轮换二、工作岗
45、位轮换1、使员工对工作保持新鲜感2、对员工是一个学习的过程3、增加就业能力和安全性4、寻找适合自己的工作岗位的机会5、改善团队小环境的氛围6、降低职业伤害和职业病知识要求知识要求三、企业员工降职三、企业员工降职1、一般是企业对工作多年的老员工采取的一种组织人事措施2、实施员工降职措施时应当慎重，为了减轻降职可能对员工造成的精神创伤，应建立试用期考察制度知识要求知识要求一、员工调动的管理一、员工调动的管理1、对异地调动的管理（迁移成本），为防止不必要的劳动纠纷，在企业招聘员工之初就应明确提出此类条件，并写入劳动合同中。2、对跨国调动的管理1）预先分派阶段2）出国旅途阶段3）履行职责阶段4）回国准
46、备阶段5）回国旅途阶段6）回国后适应阶段能力要求能力要求二、员工处罚的管理二、员工处罚的管理谈话即批评警告惩戒性调动或降职，优点：具有公开性和警示性暂时停职（比较严厉的处罚）第三单元第三单元 员工流动率计算与分析员工流动率计算与分析企业员工流动率统计调查的基本内容企业员工流动率统计调查的基本内容1、企业工作条件和环境方面的因素（有哪些情形）2、员工家庭生活方面的影响因素（有哪些情形）3、员工个人发展方面的影响因素（有哪些情形）4、其他影响员工流动的因素（有哪些情形）知识要求知识要求一、总流动率的计算一、总流动率的计算员工总流动率=（某时期内员工流动总数同期员工平均人数）100%主动辞职率=（某
47、时期内主动辞职员工总数同期员工平均人数）100%被动离职率=（某时期内被动离职员工总数同期员工平均人数）100%员工辞退率=（某时期内因某种原因被辞退员工总数同期员工平均人数）100%二、员工留存率与流失率二、员工留存率与流失率员工流失率=（某时期内某类别流出员工数同期期初员工总数）100%员工留存率=（某时期内某类别在职员工数同期期初员工总数）100%员工留存率=1员工流失率能力要求能力要求 三、员工变动率主要变量测量与分析三、员工变动率主要变量测量与分析1、对员工工作满意度的测量与分析评价（工作诊断调查，有哪些情形）2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价（有哪些情形出现）3、员工对企业外
48、其他工作机会的预期和评价（有些情形出现）4、非工作影响因素及其对工作行为的影响（有哪些情形出现）5、员工流动的行为倾向（有哪些情形出现）注意：员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下去的意图的陈述。能力要求能力要求四、员工流动率的其他分析方法四、员工流动率的其他分析方法1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查2、群体批次分析法是一种特别有用的调查方法，这种方法是对某一批次的员工进行跟踪调查，定期对所选定的一批员工，包括已经流出者和仍留在企业内工作的员工。3、成本收益分析法4、员工流动后果分析第四节重要知识点第四节重要知识点记忆口诀记忆口诀1、员工晋升四作用
49、：节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控、员工晋升四作用：节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控制，保持企业稳定性。员工晋升三不足：近亲繁殖少更新，因循守旧阻变制，保持企业稳定性。员工晋升三不足：近亲繁殖少更新，因循守旧阻变革，处理不当生矛盾。革，处理不当生矛盾。P191-1922、晋升策略六措施：晋升政策要强调，鼓励主管放人才，完善评价定制、晋升策略六措施：晋升政策要强调，鼓励主管放人才，完善评价定制度，空缺岗位需公布，歧视行为要防止，晋升过程正规化。度，空缺岗位需公布，歧视行为要防止，晋升过程正规化。P1953、选择晋升候选人，五种方法供选择：配对比较逐一评，主管评定综合、选择
50、晋升候选人，五种方法供选择：配对比较逐一评，主管评定综合评，评价中心对高层，升等考试辅助评，综合选拔综合用。评，评价中心对高层，升等考试辅助评，综合选拔综合用。P197-1984、员工调动五目的：组织结构得满足，晋升渠道得畅通，员工需要得满、员工调动五目的：组织结构得满足，晋升渠道得畅通，员工需要得满足，劳动关系好处理，不同经验得积累。足，劳动关系好处理，不同经验得积累。P1995、工作轮换六益处：唤起员工新热情，是一个学习过程，增加就业安全、工作轮换六益处：唤起员工新热情，是一个学习过程，增加就业安全性，人岗匹配好机会，组织氛围得改善，职业伤害得降低。性，人岗匹配好机会，组织氛围得改善，职业
51、伤害得降低。P200-2016、处罚员工六情况：迟到早退有缺勤，主管领导不服从，正常工作被干、处罚员工六情况：迟到早退有缺勤，主管领导不服从，正常工作被干扰，公物私用如偷盗，操作规程有违反，其它制度不遵守。处罚措施有四扰，公物私用如偷盗，操作规程有违反，其它制度不遵守。处罚措施有四种：进行诫勉性谈话，书面或口头警告，惩戒调动或降职，暂时停止较策种：进行诫勉性谈话，书面或口头警告，惩戒调动或降职，暂时停止较策略。略。P203-2047、员工流动率计算：一、员工总流动率；二、主动辞职率；三、被动离、员工流动率计算：一、员工总流动率；二、主动辞职率；三、被动离职率；四、员工辞退率；五、员工流失率；六、员工留存率。职率；四、员工辞退率；五、员工流失率；六、员工留存率。P205-206借借8、分析员工变动率，五个变量要分析：员工满意度分析，个人发展的预、分析员工变动率，五个变量要分析：员工满意度分析，个人发展的预期，企业外发展预期，非工作价值影响，员工流动的倾向。期，企业外发展预期，非工作价值影响，员工流动的倾向。P206-2086363本章讲解完毕本章讲解完毕谢谢大家谢谢大家结束结束
