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1、KPI绩效考核管理概述绩效考核管理概述主讲人：主讲人：KPI管理体系定义作用管理体系定义作用1KPI管理体系的设计管理体系的设计23KPI管理体系的实施建议管理体系的实施建议KPI绩效考核管理概述绩效考核管理概述KPI的定义的定义 KPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标关键绩效指标，是通过对组织内部流程是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式式量化管理指标量化管理指标，是把企业的，是把企业的战略目标战略目标分解分解为可操作的
2、工作目标的工具，是企业绩效为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管管理理的基础。的基础。KPI的定义的定义真正的真正的KPI必须满足三个条件：必须满足三个条件：1.必须反映组织的目标；必须反映组织的目标；2.对组织的成功是关键的；对组织的成功是关键的；3.是可以量化的是可以量化的KPI示例示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：请问：员工积极性是
3、不是员工积极性是不是KPI ？KPI的作用的作用 KPI KPI是企业战略管理的工是企业战略管理的工具（具（70-8070-80的战略不成功，的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）于战略的实施管理）职位职位PI部门部门KPI责任中心责任中心KPI公司公司KRA/KPI员工目标员工目标部门目标部门目标责任中心目标责任中心目标公司战略目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现 KPI体系体系把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈 KPIKPI是企业战略实施、落地的工具是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略
4、目标与部它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。门、员工个人的日常工作联系起来。阐明战略并达成共识KPI与目标的关系与目标的关系KPIKPI是目标描述、分解的有效工具是目标描述、分解的有效工具目标目标=KPIs（指标组）（指标组）+程度程度+时间时间 举例：举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：用指标化的语言描述：20042004年平均新产品上市时间缩短到年平均新产品上市时间缩短到8 8个月个月20042004年产品开发计划完成率达到年产品开发计划完成率达到8080设计引起的设计引起的ECRECR平均下
5、降平均下降5050 其中：其中：指标：新产品上市时间（指标：新产品上市时间（TTMTTM）、计划完成率、）、计划完成率、ECRECR数量数量程度：程度：8 8个月、个月、8080、5050时间：时间：20052005年年KPI如何实现企业目标如何实现企业目标能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时
6、发现问题，鼓励持续的改进能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具KPI管理体系定义作用管理体系定义作用1KPI管理体系的设计管理体系的设计23KPI管理体系的实施建议管理体系的实施建议KPI绩效考核管理概述
7、绩效考核管理概述KPI的设计原则的设计原则KPI设计的设计的SMART原则原则：SSpecific，代表代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可达成可达成”RRealistic，代表代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表代表“有时间限制有时间限制”KPI的设计流程的设计流程1. 明确组织的战略和战略目标2. 确定公司的KRA及KPI3. 将公司KRA及KPI分解到部门4. 进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5. 结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程析建
8、立部门KPI集合6. 部门KPI指标审查、筛选和确定7. 制作各部门KPI管理表1.明确组织的战略和战略目标明确组织的战略和战略目标公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场A 产品市场B 产品市场C公司战略公司战略关注的是公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。2.确定公司的确定公司的KPA及及KPIKRAKRA关键结果领域关键结果领域（ Key Re
9、sult AreaKey Result Area）是一组确保达成是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它其它KRA如如：企业文化、成本控制、：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务财务融资、优秀制造、客户服务3.将公司将公司KPA、KPI分解到部门分解到部门品牌知名度产品创新产品创新优秀制造优秀制造人员与文化人员与文化品
10、牌品牌利润与成长利润与成长公司公司愿景愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率 部门部门KPIKPI公司公司KRAKRA及及KPIKPI技术中心技术中心产品线产品线品牌品牌市场份额市场份额国家级技术中心认证国家级技术中心认证客户需求满足率客户需求满足率认知度认知度用户满意度用户满意度产品力产品力领先设计领先设计工艺研究成果工艺研究成果技术研究成果技术研究成果专利成果数量专利成果数量国家级新产品
11、数量国家级新产品数量国家级新产品国家级新产品产品开发速度（产品开发速度（TTMTTM）新产品上市成功率新产品上市成功率产品满意度、早期百台维产品满意度、早期百台维修次数修次数产品交付周期产品交付周期产品质量产品质量销售力销售力重点客户满意度重点客户满意度重点客户支持度重点客户支持度产品上市支持度产品上市支持度新产品早期问题解决的及新产品早期问题解决的及时性时性促销水平促销水平终端合格率终端合格率销售政策水平销售政策水平服务服务用户服务满意度用户服务满意度培训时数及质量培训时数及质量人员与文化人员与文化员工敬业度员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率员工敬业度、惋惜流失率组织健康度组织健康度合格开发人
12、员满足率合格开发人员满足率人员培养人员培养PDTPDT组织健康度组织健康度人员培养人员培养惋惜流失率惋惜流失率组织健康度组织健康度利润与增长利润与增长销售销售新产品销售额新产品销售额新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额老产品销售增长额利润利润投资额与筹资额投资额与筹资额现金流现金流4. 进行部门职责、流程分析进行部门职责、流程分析例：例： 某公司服务、物流部流程及某公司服务、物流部流程及KPIKPI分析分析找出个部门的职责和流程找出个部门的职责和流程效果：客户需效果：客户需求、质量、风求、质量、风险、知识积累险、知识积累准确性，差错准确性，差错率率派工合理性，派工合理性，人均服务单量，人均
13、服务单量，服务人员抱怨服务人员抱怨率率上门服务及上门服务及时率，投诉时率，投诉率，满意度率，满意度回访及时率，回访及时率，问题反映准确问题反映准确性性抽查及时率抽查及时率顾客满意度，服顾客满意度，服务投诉率，一次务投诉率，一次服务成功率，劳服务成功率，劳动生产率动生产率准确性，差错准确性，差错率率准确性，及时准确性，及时性性准确性，及准确性，及时性时性及时性及时性顾客满意度，咨顾客满意度，咨询投诉率询投诉率准确性，差错准确性，差错率率任务分配合理任务分配合理性性上门服务及上门服务及时率，投诉时率，投诉率，满意度率，满意度派工合理性，派工合理性，人均服务单量，人均服务单量，服务人员抱怨服务人员抱
14、怨率率回访及时率，回访及时率，问题反映准问题反映准确性确性顾客满意度、抱顾客满意度、抱怨处理率、抱怨怨处理率、抱怨处理成功率处理成功率准确性，及时准确性，及时性性分析能力分析能力投诉处理率投诉处理率投诉处理成功率投诉处理成功率准确性，差错准确性，差错率率满足需要的能满足需要的能力力计划可行性计划可行性调度计划可行性调度计划可行性准确性，差错准确性，差错率率交付合格率、交付合格率、交付时间交付时间回访及时率回访及时率交付合格率，交交付合格率，交付差错率付差错率准确性，差错准确性，差错率率准确性，及时准确性，及时性性决策合理性决策合理性差错率差错率特别订单处理差特别订单处理差错率错率准确性，差错准
15、确性，差错率率货损率、达标货损率、达标率率差错率差错率准确性，及时准确性，及时性性货损率、达标率，货损率、达标率，帐卡物相符率帐卡物相符率从效果角度来分析如何衡量各流程的工作从效果角度来分析如何衡量各流程的工作4. 进行部门职责、流程分析进行部门职责、流程分析从效果角度来分析如何衡量各流程的工作从效果角度来分析如何衡量各流程的工作从效率角度来分析如何衡量各流程的工作从效率角度来分析如何衡量各流程的工作效率（时间，成本）响应速度，人均服务单量，单台服务成本答复及时率、回访率，回访及时率抱怨处理响应速度投诉处理及时率，响应速度调度计划制订时间交付时间，交付及时率，运输费用特别订单处理时间，特别订单
16、处理及时率仓储费用节省率或预算执行率4. 进行部门职责、流程分析进行部门职责、流程分析 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作适应性适应性: :流流程适应变化程适应变化的情况的情况全能人员数量全能人员数量信息员的知识面信息员的知识面信息员的技能信息员的技能事故处理人员的事故处理人员的能力能力协调能力协调能力运输公司的配送运输公司的配送能力能力决策合理性决策合理性仓库达标率仓库达标率4. 进行部门职责、流程分析进行部门职责、流程分析1物流成本贡献率（包括仓储成本）2投诉处理成功率3顾客满意度4完美交付率（按时按质按量）5单台服务成本8服务（包括所有服务）及时
17、回访率9投诉处理及时率10平均交付周期11服务投诉率12抱怨处理率13货损率14咨询答复及时率15交付及时率16抱怨处理成功率17特殊订单处理差错率18特殊订单处理及时率例：服务物流部指标汇总例：服务物流部指标汇总5.各部门指标汇总各部门指标汇总序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性（职责相关性）可衡量程度分值是否选取30%30%20%20%1物流成本贡献率（包括仓储成本）55555Y2投诉处理成功率55454.8Y3顾客满意度55444.6Y4完美交付率（按时按质按量） 45454.5Y5单台服务成本44554.4Y8服务（包括所有服务）及时回访率44544.2Y9投诉处
18、理及时率44544.2N10平均交付周期44454.211服务投诉率34554.112抱怨处理率34554.113货损率4444414咨询答复及时率445346.KPI审查、筛选审查、筛选筛选评分表筛选评分表序序号号KPIKPI指标名称指标名称指标指标类别类别衡量目的衡量目的衡量尺度衡量尺度/计算公式计算公式数据提供数据提供数据审核数据审核备注备注1物流成本贡献率（包括仓储成本）财务促进提高物流服务效率销售额/物流成本财务部财务部2单台服务成本财务促进不断降低服务成本总服务成本/服务单据数财务部财务部仅指服务成本（服务人工费，管理费）3货损率财务促进降低损耗货物损失金额/总货物价值财务部财务部
19、4投诉处理成功率客户促进不断提高投诉处理成功率成功处理投诉次数/总投诉次数服务物流部服务物流部5顾客满意度客户促进不断提高顾客满意度采用清华满意度和公司满意度计算公式服务物流部服务物流部6完美交付率（按时按质按量）客户不断提高交付质量和效率按时按质按量交付次数/总交付次数服务物流部服务物流部7服务（包括所有服务）及时回访率客户促进不断提高服务质量及时回访次数/总服务数服务物流部服务物流部包括所有服务项目7.制作各部门制作各部门KPI管理表管理表KPI管理体系定义作用管理体系定义作用1KPI管理体系的设计管理体系的设计23KPI管理体系的实施建议管理体系的实施建议KPI绩效考核管理概述绩效考核管
20、理概述教育教育培训培训奖励与授权奖励与授权干预并进行必干预并进行必要调整要调整提供提供必要指导必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标KPI的实施建议的实施建议n越是高层管理的越是高层管理的KPIKPI数目越少，结果性越强，量化性越高数目越少，结果性越强，量化性越高n越是基层管理的越是基层管理的KPIKPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有
21、n下属的下属的KPIKPI应和上司的应和上司的KPIKPI有因果关系有因果关系n每个人的每个人的KPIKPI不多于不多于6 6个个n每个每个KPIKPI必须设定衡量标准必须设定衡量标准n6 6个个KPIKPI的比重之和为的比重之和为100%100%，应有主次之分，最少的权重不少于，应有主次之分，最少的权重不少于10%10%nKPIKPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐nKPIKPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步n高层领导共同分享与承担总业绩的成败高层领导共同分享与承担总业绩的成败nKPIKPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改KPI的实施建议的实施建议谢谢您的观看谢谢您的观看
