第1章绩效管理概述课件

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1、21世世纪高高职高高专规划教材划教材人力人力资源管理系列源管理系列 绩效管理实务（第二版） 主编 杨明娜中国人民大学出版社2012年11月出版12绩效管理及相关概念绩效管理及相关概念 绩效管理的组成绩效管理的组成 绩效管理的作用绩效管理的作用 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 34教学目的与要求教学目的与要求4掌握掌握绩效的基本概念和分类（绩效的基本概念和分类（，） 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 （）理解理解绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系（绩效管理和绩效考评的基本概念和相互关系（） ；绩效管理中存在的主要误区和问题（绩效管理中存在的主要误区和问题（） ；了解了解绩效管理的地

2、位和作用绩效管理的地位和作用 ；绩效管理的五个组成部分绩效管理的五个组成部分 ；5教学重点教学重点绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念 绩效管理的组成部分绩效管理的组成部分 绩效管理系统设计模式绩效管理系统设计模式 第一章第一章 绩效管理概述效管理概述67主要内容P2企业是一个经济组织企业是一个经济组织赢利赢利企业是一个社会组织企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业是一个资源转换单位 企业必须独立自主、自负盈亏企业必须独立自主、自负盈亏什么是企什么是企业？8什么是可以存在企什么是可以存在企业？各种资源各种资源各种资源各种资源n n 土地土地土地土地n n

3、资金资金资金资金n n 技术技术技术技术n n 人力人力人力人力n n 信息信息信息信息有效有效有效有效使用使用使用使用企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意企业就是企业就是企业就是企业就是 在市场竞争环境下，通过在市场竞争环境下，通过在市场竞争环境下，通过在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用各种资源各种资源各种资源各种资源 来实现自身价值最大化的组织。来实现自身价值最大化的组织。来实现自身价值最大化的组织。来实现自身价值最大化的组织。9老板心目中老板心目中企业管理者心目中企业管理者心目中员

4、工心目中员工心目中社会公众以及政府社会公众以及政府心目中心目中消费者或者经销商消费者或者经销商心目中心目中供应商心目中供应商心目中赚钱赚钱晋升晋升; 收入收入待遇；收入；发展；培训机会；待遇；收入；发展；培训机会；环境；企业文化；开心等等环境；企业文化；开心等等就业机会；守法；纳税；环保；就业机会；守法；纳税；环保；公益公益质量；品牌；售后；价格质量；品牌；售后；价格定单；付款及时定单；付款及时什么是可以存在的好企什么是可以存在的好企业？10好企好企业的的标准准有利有利润(利利润额、利、利润率比率比较高高) 或增或增长比比较快快 销售收入 成本 费用 (制造费用、销售费用、财务费用) 销售量销

5、售量 客户数客户数 （消费者在心目中的好企业：（消费者在心目中的好企业：质量、质量、品牌、售后、价格）品牌、售后、价格）好企业好企业=高效高效=部门高效部门高效=个人对岗位贡献个人对岗位贡献 企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效。彼得德鲁克111.1.1 1.1.1 绩效的定义绩效的定义工作的成果（工作成工作的成果（工作成绩和和经营成果）成果） 绩效效=“完成了分配的工作任完成了分配的工作任务”（事后的静（事后的静态反映）反映）工作中的行工作中的行为表表现/过程程 绩效效=“能能实际观察到的行察到的行为表表现/过程程”（事中的（事中的动态监督）督）注重结果，具有鼓舞性和奖励性注重结果，具有鼓

6、舞性和奖励性在未形成结果前难以发现不当行为；无法获得个人活在未形成结果前难以发现不当行为；无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助；易导致短期效益；动信息，不能进行指导和帮助；易导致短期效益；注重行为过程，能获得个人活动信息；有利于进行指注重行为过程，能获得个人活动信息；有利于进行指导和帮助；导和帮助；管理难度增大；过分强调方法和步骤，忽略工作结果；管理难度增大；过分强调方法和步骤，忽略工作结果；成功的创新者难以容身；成功的创新者难以容身；优点：任务量明确缺点：应该是什么？将会有什么障碍？执行任务的机会不均等绩效的内涵效的内涵 有能力和知识不一定有绩效；但拥有能力和知识可以提高绩效。绩效=业绩

7、？！12资质（P2） 价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内驱力内驱力/ /社会社会动机动机知识知识技能技能13全面全面绩效效观资质：能导致工作结果的个人特征和行为。意愿意愿个人特征个人特征知识，价值知识，价值观，自我形观，自我形象，个性象，个性，内驱力内驱力行动行动具体行为具体行为技能技能结果结果工作结果工作结果产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，客户满意度，新技能掌握速度新技能掌握速度14151.1.2 1.1.2 绩效的分类绩效的分类（按照考察内容和管理方法的不同）按照考察内容和管理方法的不同） 16绩效的分类绩效的分类合力合力=高效高效绩效的特性效的特性多因性多因

8、性 - - 绩绩效的效的效的效的优优劣劣劣劣不是取决于不是取决于不是取决于不是取决于单单一因素，而是受制于主一因素，而是受制于主一因素，而是受制于主一因素，而是受制于主观观、客客客客观观的多种因素。的多种因素。的多种因素。的多种因素。多多维性性- - 需要从需要从需要从需要从多个多个多个多个维维度或方面度或方面度或方面度或方面去分析与去分析与去分析与去分析与评评价。（但各价。（但各价。（但各价。（但各维维度度度度的的的的权权重可能不同）重可能不同）重可能不同）重可能不同）动态性性- - 员员工的工的工的工的绩绩效效效效是会是会是会是会发发生生生生变变化的化的化的化的。随着。随着。随着。随着时间

9、时间的推移，差的推移，差的推移，差的推移，差- -好；好好；好好；好好；好- -差。差。差。差。1718复习18191.2.1 1.2.1 绩效管理的定义绩效管理的定义 绩效管理是通效管理是通过把每一个雇把每一个雇员或管理者的或管理者的工作与集体的整体使命工作与集体的整体使命联系在一起，系在一起，强化一化一个公司或个公司或组织的整体的整体经营目目标（科斯特洛，1994）。 20绩效管理的不同目的绩效管理的不同目的 战略目的：战略目的：战略目的：战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略

10、目标与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。联系在一起。联系在一起。联系在一起。 通过提高通过提高通过提高通过提高员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效来提高来提高来提高来提高公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。管理目的：管理目的：管理目的：管理目的： 对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。以激励员工。以激励员工。以激励员工。 发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。专

11、业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是企进行绩效评价的结果是企进行绩效评价的结果是企进行绩效评价的结果是企进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依重要依重要依重要依据。据。据。据。开发目的：开发目的：开发目的：开发目的： 发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行针对性培训针对性培训针对性培训针对性培训，使他们能够，使他们能够，使他们能够，使他们能够更加有效地完更加有效地完更加有效地完更加有效地完成工作。成工作。成

12、工作。成工作。 提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。 不仅要指出不仅要指出不仅要指出不仅要指出绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面，更重要的是找出，更重要的是找出，更重要的是找出，更重要的是找出导致绩效不佳的原因导致绩效不佳的原因导致绩效不佳的原因导致绩效不佳的原因思考：绩效管理思考：绩效管理怎么帮助企业增怎么帮助企业增加竞争优势？加竞争优势？思考：为什么需思考：为什么需要绩效管理？要绩效管理？回答的前提是员工关心企业。21思考

13、：绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势？提高工作提高工作绩效效作出正确的雇佣决策（加薪，升作出正确的雇佣决策（加薪，升职，解雇，降，解雇，降级，调动，培，培训等）等） 降低降低员工工流失率流失率发现企企业中存在的中存在的问题做好人力做好人力资源源规划划改善上改善上级和和员工工间的沟通的沟通发掘和留住人才掘和留住人才员工平均数=（年初新近所有员工数+年末存在员工数）/2员工流失率=这一年里走了的人数/员工平均数22231.2.2 1.2.2 绩效管理的特性绩效管理的特性241.2.3 1.2.3 绩效管理的误区绩效管理的误区25绩效管理中两个关键位置的角色分工绩效管理中两个关键位置的角色分工 26此

14、外此外 绩效管理绩效管理 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）那么，那么，绩

15、效管理效管理是什么是什么？27案例：案例：都得都得A 著著名名管管理理学学家家肯肯布布兰查德德在在大大学学教教学学的的十十年年里里，总是是在在上上课的的第第一一天天就就把把期期末末考考试的的题目目告告诉学学生生，然然后后用用一一个个学学期期的的时间去去教教授授他他们问题的的答答案案。当当期期末末到到来来时，每每个个人人都都得得到到了了A的的成成绩。这个个案案例例为我我们形形象象描描述述了了一一个个绩效效管管理系理系统以及管理者在以及管理者在这个系个系统中所扮演的角色。中所扮演的角色。 绩效管理的作用是什么？效管理的作用是什么？在明确在明确目标目标的指引下，用正确的的指引下，用正确的行动行动达到

16、达到想要的想要的结果结果。 绩效管理是通效管理是通过把每一个雇把每一个雇员或管理者的工作或管理者的工作与集体的整体使命与集体的整体使命联系在一起，系在一起，强化一个公司或化一个公司或组织的整体的整体经营目目标（科斯特洛，1994）。 28绩效的良性循效的良性循环2930维维持持自自信信、自自尊尊很重要很重要绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性强调组织和个人同步成长形成强调组织和个人同步成长形成“多赢多赢”局面局面绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同绩效管理各环节都需要管理者和员工的共同参与。参与。绩效管理体现着绩效管理体现着“以以人人为为本本”的的思想

17、思想30绩效管理的优势之一：预防性管理 预防性管理是什么？吸取别人的教训，防止本组织再出现这类似事情。一个好的绩效管理系统能给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。经验管理、危机管理等的共同的特点是什么？走到哪里算哪里。31321.2.4 1.2.4 绩效管理的基本构成元素绩效管理的基本构成元素行为、数据行为、数据绩效管理绩效管理战略思维战略思维看得见的行为看得见的行为可测量的数据可测量的数据面向行为和数据面向行为和数据的职业化语言的职业化语言执行执行战略战略桥梁桥梁预防管理预防管理这些数据与事实应该是没有经过接收者任何假设、推理和演绎等主观判断和处理的。是接受者听到后不用经过猜想、假设就能落实

18、到行为的“硬”语言。案例案例1背景：酒店顾客交待服务生背景：酒店顾客交待服务生 （1 1） “ “请马上给我送一包针线，我要用。”客人说。 （2） “牛排嫩一点。” 客人：客人：“请请5 5分钟内给我送来针线包分钟内给我送来针线包”；服务生：服务生：“好的，我会在好的，我会在1010分钟之内送到您房间，可以吗？分钟之内送到您房间，可以吗？”表达数据，澄清疑惑客人：客人：“牛排牛排7 7成熟的成熟的”；服务生：服务生：“牛排牛排7 7成熟的，可以吗？成熟的，可以吗？”33案例案例2背景：在办公室女同事男同事对话背景：在办公室女同事男同事对话 愤怒的女士对一位男同事说：愤怒的女士对一位男同事说：“

19、停止对我的骚停止对我的骚扰！扰！”女女士士：“ “请请你你停停止止评评论论我我如如何何穿穿着着，停停止止叫叫我我宝宝贝贝” ”。反馈行为，澄清疑惑反馈行为，澄清疑惑34案例案例3背景：上司对绩效未达标的下属评估 上司：“这个月你在销售上没有尽力。” 下属满脸委屈，心想：“我怎么没有尽力啊，起早贪黑拼死拼活，如果不是物流生产出问题，我的销售目标早已完成了”。“老板，因为原因，所以才让我未达标。如果公司能，我早就达标了。”上上司司：“你你这这个个月月销销售售目目标标是是500500万万（标标准准），你你实实际际完完成了成了300300万（数据），与目标有万（数据），与目标有200200万的距差。万

20、的距差。” ” 反馈可观察到的数据和量化的差距，澄清疑惑 35案例案例4背景：主管到工作现场检查工作主管到工作现场检查工作 主管：“走廊怎么这么脏，是谁干的？为什么还不打扫？” 下属 “那是因为原因，所以地上脏了，没有打扫。” 主管心想“这个员工的工作态度有问题，给他一本没有任何借口，让他好好学学”。 主主管管：“请请在在1010分分钟钟之之内内处处理理地地上上的的垃垃圾圾（想想要要的的行行为为），按按照照要要求求摆摆放放桌桌椅椅（想想要要的的结结果果）” ” 表达管理者想要的行为和行为结果，澄清疑惑表达管理者想要的行为和行为结果，澄清疑惑 36案例案例5背景：上司给下属的绩效评估上司给下属的

21、绩效评估 上司：“我知道你的问题是自由散漫、喜欢索取，而不想好好工作” 。 显然，这句话在感觉上极不中听。 上上司司：“我我看看到到你你在在最最近近的的四四周周里里迟迟到到6 6次次，你你的的迟迟到到次次数数超超过过上上班班纪纪律律规规定定，我我要要求求你你一一个个月月里里不不要要超超过一次迟到。过一次迟到。” ” 反馈数据和量化差距，同时表达想要的量化行为结果反馈数据和量化差距，同时表达想要的量化行为结果 371.2.5 1.2.5 人力人力资源管理中的源管理中的3P岗位位（Position设计-分分析析-评价价）管管理理是是人人力力资源源管管理理的的基基础，是是做做好好绩效效管管理理和和薪

22、薪酬酬管管理理的的前前阶性工作；性工作；绩效效（Performance指指标体体系系）管管理理是是人人力力资源源管管理中的理中的难点；点；薪薪酬酬（Pay运运营成成本本）管管理理是是人人力力资源源管管理理成成败的的关关键。38391.2.5 1.2.5 绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理在人力资源管理中的地位岗位管理位管理 绩效管理效管理薪酬管理薪酬管理40绩效管理与人力资源管理其他环节的关系绩效管理与人力资源管理其他环节的关系 2008年4月绩效管理在人力效管理在人力资源管理中的核心地位源管理中的核心地位41 齐威王考察威王考察东阿大夫和即墨大夫阿大夫和即墨大夫出自刘向出自刘向战国策国策

23、有绩效考核制度，也有执行绩效考核的人，为什么还是差一点儿被蒙蔽？再好的制度，如果没有优秀的执行绩效考核的人，如果没有有再好的制度，如果没有优秀的执行绩效考核的人，如果没有有效的二次监督，有时候还是会走样的。效的二次监督，有时候还是会走样的。绩效管理从选对人开始4243复习43绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核。的时间用于对员工的绩效考核。通用电气（通用电气（GE）前）前CEO杰克杰克韦尔奇韦尔奇没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。英国哲学家约翰英国哲学家约翰洛克洛克441

24、.3 1.3 绩效考评绩效考评（P10P10）(Performance (Performance appraisal)appraisal) 也称作也称作绩效效评价、价、绩效考核或效考核或绩效效评估，估，简称考称考绩。即通即通过运用科学的运用科学的考核考核考核考核标标准和方法准和方法准和方法准和方法对员工工的的工作工作绩效效进行行定期定期定期定期的考的考评，激励和，激励和发展展员工的潜力，帮助工的潜力，帮助企企企企业业达到达到预期的期的工作目工作目工作目工作目标标。员员员员工工工工角角角角度度度度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。工作行为、表现及结果。工作行为、表现及结果。工

25、作行为、表现及结果。组组组组织织织织角角角角度度度度：绩效就是工工工工作作作作任任任任务务务务在数量、质量和效率等方面完成的情况。 工作的结果和工作前目标之间的比较。45 应该干的事干得如何？应该干的事干得如何？应该完成的任务完成得如何？应该完成的任务完成得如何？只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。通过考核提高每个员工个体的效率，最终实现企业的目标。通过考核提高每个员工个体的效率，最终实现企业的目标。 1.3.1 1.3.1 绩效考评的定义绩效考评的定义46案例案例说明明1 一一家家公公司司经过筛选，只只有有四四个个人人进入入最最后后的的

26、面面试。面面试结束。束。 当当应聘聘者者出出门的的时候候，主主管管会会突突然然说：“哎哎，你你站站住住，我我刚才才跟跟你你说话时，觉得得你你怎怎么么这么么眼眼熟熟啊啊？你你等等等等啊啊，我我终于于想想起起来来了了，半半年年前前的的那那个个学学术讨论会会，我我坐坐在在台台下下，你你不不是是也也参参加加了了吗？你你还读了了你你的的论文文，非非常常好好，我想起来了，我有印象。我想起来了，我有印象。” 你你该如何回答？如何回答？ 最后最后谁入入选了？了？品质跟效果是不能完全挂钩的。品质跟效果是不能完全挂钩的。47案例案例说明明2 主人逼迫他家的大花猫必主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只每天抓一只老鼠来

27、向他老鼠来向他报告。抓到一只老鼠就告。抓到一只老鼠就给一条一条鱼吃。吃。 怎么能天天完成任怎么能天天完成任务呢？呢？强调过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。强调过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。48案例案例说明明3 小小张是是公公司司的的财务人人员，工工作作一一直直非非常常辛辛苦苦，经常常连夜夜的的加加班班、报帐、算算帐，等等到到年年终考考评结束束后后，经理理在在5分分里里头给他打了个他打了个4分。分。 部部门经理反理反馈说：每次交：每次交财务报表，小表，小张总会拖后几个小会拖后几个小时或半天，或半天，总是是错过最后期限，我真拿他没最后期限，我真拿他没办法。作的表法。作的表不是不是这

28、儿儿连不上，就是哪儿出不上，就是哪儿出现小小错误，问题虽不大，但不大，但老犯同老犯同样的的错误，他每天加班，就是不出活。，他每天加班，就是不出活。 为什么有苦什么有苦劳却没有功却没有功劳？以最终目标为评估标准，强调的是结果。以最终目标为评估标准，强调的是结果。 49501.3.2 1.3.2 绩效考评在人力资源管理中的重要性绩效考评在人力资源管理中的重要性 绩效考效考评的作用主要体的作用主要体现在企在企业管理和管理和员工工发展两个方面。展两个方面。 绩效考效考评的局限的局限 人们广泛了解和熟知的是绩效考核而人们广泛了解和熟知的是绩效考核而非绩效管理。非绩效管理。典型绩效考核的做法：典型绩效考核

29、的做法： (人力资源部门）设计考核量表人力资源部门）设计考核量表 经理（主管）填表经理（主管）填表 这种做法的缺陷？这种做法的缺陷？交回（填张表，打个分）交回（填张表，打个分）（设计者人力资源部）：表格没有针对表格没有针对表格没有针对表格没有针对员工的职位设计，员工容易感到没有 得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性； （考绩者直线经理）：没有参与绩效目标的设定，于是简单应 付，使得考核结果的真实性考核结果的真实性考核结果的真实性考核结果的真实性大打折扣； （被考绩者员工）：考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工完全不知情员工完全不知情员工完全不知情员工完全不知情，甚至有可能产生敌

30、对情绪； 51 绩效考核流程效考核流程图补充补充15253绩效管理和绩效考评的区别绩效管理和绩效考评的区别绩效管理绩效管理从战略的高度进行管理（计划从战略的高度进行管理（计划式）式）着眼组织长远发展（关注未来）着眼组织长远发展（关注未来）一个完整的管理过程一个完整的管理过程伴随管理的全过程伴随管理的全过程事先的沟通和承诺（推动性）事先的沟通和承诺（推动性）绩效考评绩效考评仅对个人或部门的绩效评价（判断仅对个人或部门的绩效评价（判断式）式）着眼个人或部门（关注过去）着眼个人或部门（关注过去）管理中局部的环节和手段（人力资管理中局部的环节和手段（人力资源部门）源部门）只出现在特定时期只出现在特定时

31、期事后的评价（威胁性）事后的评价（威胁性）54目标，要从上往下分解；目标，要从上往下分解；绩效，要从下往上完成；绩效，要从下往上完成；没有量化等于没有管理；没有量化等于没有管理；量化从关键指标量化从关键指标KPI开始。开始。绩绩效效管管理理最最终终会会形形成成目目标标和和绩绩效效的闭环。的闭环。54绩效管理的原效管理的原则 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 绩效管理最终目的在于绩效管理最终

32、目的在于绩效管理最终目的在于绩效管理最终目的在于改进工作改进工作改进工作改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。，而不是考核，考核只是一种手段。，而不是考核，考核只是一种手段。，而不是考核，考核只是一种手段。 绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。确地告诉员工应该作什么、不应该作什么

33、。 绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标要根据企业发展的不同时期要根据企业发展的不同时期要根据企业发展的不同时期要根据企业发展的不同时期而有所侧重。而有所侧重。而有所侧重。而有所侧重。 绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。要采用等级制（区分谁好谁差）。要采用等级制（区分谁好谁差）。要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的

34、结果绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。55绩效评价为什么会失败绩效评价为什么会失败P13 最高经营者的不重视最高经营者的不重视最高经营者的不重视最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、企业没有建立绩效评价制度、企业没有建立绩效评价制度、

35、企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。或束之高阁。或束之高阁。或束之高阁。 评价的结果评价的结果评价的结果评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企不加运用，绩效报酬力度不够，导致企不加运用，绩效报酬力度不够，导致企不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。业员工的漠不关心，评价者态度不端正。业员工的漠不关心，评价者态度不端正。业员工的漠不关心，评价者态度不端正。 评价主体评价主体评价主体评价主体选择错误，选择错误，选择错误，选择错误，评价标准评价标准评价标准评价标准设计不良，设计不良，设计不良，设计不良，评价方法评价方法评价方法评价方法与工具与工具与工具与工具不

36、科学，语言模糊，不科学，语言模糊，不科学，语言模糊，不科学，语言模糊，缺乏可操作性缺乏可操作性缺乏可操作性缺乏可操作性。 管理者管理者管理者管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。或准备不足，或不公正对待员工。或准备不足，或不公正对待员工。或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制缺乏公开的反馈机制缺乏公开的反馈机制缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。员工得不到持续的反馈。员工得不到持续的反馈。员工得不到持续的反馈。5657复

37、习57第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述5859主要内容主要内容P14P14612.1.1 2.1.1 绩效计划的定义绩效计划的定义绩效效计划的定划的定义 绩效效计划是划是绩效管理的开始效管理的开始 62SMARTSMART原则的含义原则的含义 制定制定绩效效计划划员工的主要工作任工的主要工作任务是什么？是什么？如何衡量如何衡量员工的工作（工的工作（标准）？准）？每每项工作的工作的时间期限？期限？员工的工的权限？限？员工需要的支持帮助？工需要的支持帮助？经理如何帮助理如何帮助员工工实现目目标？其他相关的其他相关的问题：技能、知：技能、知识、培、培训、职业发展等；展等；绩效管理目标 ：服务于

38、公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合SMART原则；63制定制定绩效效计划的偏差划的偏差追求关追求关键业绩指指标的多而全：的多而全：80/20原原则 忽略指忽略指标的分解与的分解与转化化 忽忽视被考核人的参与被考核人的参与 参考数据准参考数据准备不充分不充分指指标和目和目标的平衡性不足的平衡性不足认为目目标值定得越高越好定得越高越好工作工作计划重划重视不不够假设：如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作。增加：日常工作计划或企业文化的塑造增加：日常工作计划或企业文化的塑造

39、 担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；或者根本不具备指标分解和转化的能力。 压力传递的力量和范围；考核指标的层层分解压力传递的力量和范围；考核指标的层层分解不需要作为被考核人的下级参与，担心被考核人在指标和目标值方面与公司抬杠。 理解理解认同认同接受接受参与参与靠“拍脑袋”、凭记忆或者根本没有数据积累目标值高高在上、无法达到。使劲跳起来能够摸得着，既有动力又有压力。“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象 计划赶不上变化，干脆不制定计划，也无需考核；审核下属的工作计划是一种对下属不信任的行为， 6465复习65662.2 2.2 持续不断的沟通持续不

40、断的沟通 沟通是一切管理所必不可少的重要手段，用沟通是一切管理所必不可少的重要手段，用“持持续不不断断”修修饰沟通的目的在于沟通的目的在于强调绩效沟通的关效沟通的关键性作用。性作用。 67信息收集、文档记录的重要性信息收集、文档记录的重要性 68信息收集、文档记录的方法信息收集、文档记录的方法69信息收集、文档记录的偏差信息收集、文档记录的偏差 70复习70712.4 2.4 绩效评估绩效评估绩效效评估的重要性估的重要性 绩效效评估的偏差估的偏差 定性指定性指标打分尺度不一打分尺度不一 对绩效效评估估结果运用果运用单一一 2008年4月绩效效评估的偏差估的偏差定性指标打分尺度不一：差别大或定性

41、指标打分尺度不一：差别大或“趋中趋中”现现象象 对绩效评估结果运用单一对绩效评估结果运用单一绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价只是只是只是只是绩效管理的绩效管理的绩效管理的绩效管理的一部分一部分一部分一部分。如果如果如果如果只做只做只做只做绩效评价而绩效评价而绩效评价而绩效评价而忽略忽略忽略忽略绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！的其他环节，你面临的将是失败！的其他环节，你面临的将是失败！的其他环节，你面临的将是失败！不能把不能把不能把不能把绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价等同于等同于等同于等同于绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理72732.5 2.5 绩效的诊断和提高绩

42、效的诊断和提高绩效效诊断和提高的重要性断和提高的重要性 绩效效诊断和提高的偏差断和提高的偏差 认为绩效反效反馈没有必要没有必要 绩效效诊断和提高文件走形式断和提高文件走形式 认为绩效反效反馈是制造矛盾的事是制造矛盾的事 74复习74第一章 绩效管理概述2008年4月7576主要内容主要内容773.1组织需要需要绩效管理效管理绩效管理的效果效管理的效果 绩效管理是企效管理是企业管理系管理系统的重要的重要组成部分，以成部分，以企企业的的绩效目效目标为方向，以方向，以员工的工的绩效目效目标为基点，基点，以以领导和和员工的共同努力工的共同努力为动力，通力，通过持持续不断的不断的沟通和反沟通和反馈，确保

43、各，确保各项工作无障碍工作无障碍执行。行。 组织通通过绩效管理，可以效管理，可以进一步提升一步提升计划管理划管理的有效性，增加企的有效性，增加企业经营过程的可控性。程的可控性。 78员工绩效和企业绩效员工绩效和企业绩效 绩效管理效管理对组织的作用的作用将将组织目目标有效有效分解分解；监控控目目标达成的各个达成的各个环节的工作；的工作；需要得到最有效的人力需要得到最有效的人力资源，以便高源，以便高效率效率的完成目的完成目标；评定定业绩，作，作为薪酬和薪酬和奖惩的依据；的依据；制定制定目目标的依据；的依据；激励激励员工；工；协助制助制订员工工职业发展展计划；划；收集管理信息，有利于管理收集管理信息

44、，有利于管理决策决策；员工任用、工任用、调配和升降的配和升降的依据依据；总结工作，工作，改改进绩效。效。对公司的利益公司的利益Benefits to Company（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工7980复习80管理者管理者为什么需要什么需要绩效管理效管理?不知为什么干不知为什么干/ /如何干如何干/ /干什么干什么自己拼命干自己拼命干/ /下属无事干下属无事干自己干自己干/ /下属跟着干下属跟着干自己不干自己不干/ /下属干下属干自己不干自己不干/ /下属玩命干下属玩命干81823.2 3.2 管理者需要绩效管理管

45、理者需要绩效管理绩效管理可以：效管理可以：提供提供给管理者一个将管理者一个将组织目目标分解的有效途径，以分解的有效途径，以便便团队成成员能朝着共同目能朝着共同目标努力；努力；使管理者掌握到一些必要的使管理者掌握到一些必要的员工工作信息；工工作信息；使管理者明白：管理的价使管理者明白：管理的价值取决于下属做什么，即取决于下属做什么，即员工的工的绩效；效；管理者必管理者必须通通过下属下属实现自己的自己的绩效目效目标，提高管，提高管理的效率。理的效率。绩效管理效管理对管理者的作用管理者的作用绩效管理会提醒管理者：效管理会提醒管理者：保持忙碌与达到保持忙碌与达到组织目目标并不是一回事。并不是一回事。绩

46、效管理强迫部门主管必须制定工作计划目标，绩效管理强迫部门主管必须制定工作计划目标， 必须对员工做出评价，必须对员工做出评价， 必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。 8384复习8485需要需要层次理次理论 863.3 3.3 员工需要绩效管理员工需要绩效管理员工在工在绩效管理中通常是作效管理中通常是作为被管理者和被考被管理者和被考评者的者的角色出角色出现的。的。员工是特工是特别需要通需要通过绩效管理来了解和提高自己的效管理来了解和提高自己的绩效的。效的。 实施施绩效管理效管理还存在相当的外部存在相当的外部经济性。性。 86为什么进行绩效管理？

47、通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提

48、升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工

49、资调整、奖金分配）、人员作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。神激励的依据与评判标准。神激励的依据与评判标准。神激励的依据与评判标准。8788复习88第一章 绩效管理概述8990主要内容主要内容914.14.1影响绩效管理系统的因素影响绩效管理系统的因素2008年4月影响影响绩效管理的因素效管理的因素影响绩效管理的因素影响绩效管理的

50、因素 =绩效管理的评估基础绩效管理的评估基础 组织战略、组织战略、业务流程业务流程、组织结构组织结构、岗位职责、岗位职责、企业文化企业文化及及企业发展阶段企业发展阶段 不规范导致考核走过场不规范导致考核走过场 混乱造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失混乱造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失 职能型文化与流程型文化对比职能型文化与流程型文化对比发展阶段不同而变化发展阶段不同而变化 流程的规范以及日常的遵守情况对引入考核制度及其是否能有效执行 有着非常重要的意义。 组织结构清晰各部门、各岗位设计绩效指标时就有了明确的前提，关键绩效指标才能真正落实到人。92组织战略略与差异化战略配合：给工作较宽的界

51、定范围;更多的从外部招聘员工;建立以结果为基础的绩效管理系统;薪酬更多的体现在外部公平性;集中战略 这就要求人力资源战略强调工作所需的特定技能,保留关键员工的薪酬计划;以行为为基础的绩效考核.内部成长战略 对员工配置提出对特要求,不仅不断的招募调动和提升员工,更注重根据市场扩展的需求为员工提供相应的培训.外部成长战略 要考虑企业合并后在某种程度上人力资源管理一体化,包括冲突技能培训,公司文化的融合与冲突的解决,工资结构调整,内部一致性的达成.与低成本战略配合在人力资源战略方面,企业追求的是员工的可靠性和稳定性,具体有以下方面,明确界定员工所需要的技能,以行为为中心的绩效测评系统,通常采取内部晋

52、升,薪酬系统更多关注一致性,吸收员工参与管理.93企企业文化文化职职能能能能型型型型文文文文化化化化强调明明确确的的结构构与与职责，强调严格格的的汇报关关系系；绩效效考考核核更更关关注注结果果与与产出出，通通常常采采用用“强制制性性排排序序”来来区分区分绩效；效；流流流流程程程程型型型型文文文文化化化化强调的的是是以以顾客客需需求求为导向向，多多采采用用以以团队为基基础、相相互互配配合合的的工工作作结构构；绩效效考考核核不不仅关关注注工工作作结果，也关注行果，也关注行为，通常采用，通常采用类似于似于3600考核方式；考核方式；是在企业长期运作中逐渐形成的是在企业长期运作中逐渐形成的群体群体群体

53、群体意识，以及由此产生意识，以及由此产生的的群体群体群体群体行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化行为规范。每个组织都有它独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。 9495职能型文化与流程型文化的区能型文化与流程型文化的区别96企企业生命周期特征及考核要求生命周期特征及考核要求 企企业所所处的不同的不同发展展阶段段 9798复习98994.2绩效管理系效管理系统设计的主要步的主要步骤 获取取对该系系统的支持的支持 制定完善的制定完善的实施施计划划 试点性点性实施施 出台具体出台具体绩效政策效政策 100复习100

54、1014.3 绩效管理系效管理系统的的设计102确立一个清晰的目确立一个清晰的目标P阶段段PFPI模式模式P阶段段P两个阶段两个阶段6个目标个目标初期阶段初期阶段的目标：开发绩效管理方法的目标：开发绩效管理方法/工具工具/模板、模板、建立绩效考核指标体系、制订绩效管理制度；建立绩效考核指标体系、制订绩效管理制度；后期阶段后期阶段的目标：形成创造绩效的氛围、培育各级的目标：形成创造绩效的氛围、培育各级人员的绩效意识与行为、促进各级管理者的绩效管人员的绩效意识与行为、促进各级管理者的绩效管理应用能力提高。理应用能力提高。初初初初步步步步建建建建立立立立 持持持持续续续续改改改改进进进进103PFP

55、I模式模式F阶段段F建立一个建立一个科学科学的流程的流程 实施的内容与方法实施的内容与方法实施的流程与步骤实施的流程与步骤实施的时间进度与相关要求实施的时间进度与相关要求实施配套的激励机制实施配套的激励机制实施的责任承担实施的责任承担上年最后一个季度或当年的第一个季度完成上年最后一个季度或当年的第一个季度完成1041054.3.3 落落实三个三个过程的程的实施施 进行行绩效管理理念的引效管理理念的引导与基本知与基本知识的介的介绍。 进行行绩效管理效管理实施的典型施的典型树立。立。 培培训推推动。 PFPI模式模式P阶段段P落实落实实施过程实施过程 取得高层管理者的支持取得高层管理者的支持 广泛

56、的宣传：介绍基本知识，树立典型，广泛的宣传：介绍基本知识，树立典型， 召开各种召开各种表彰会，跟踪报道表彰会，跟踪报道培训培训 ：一是意识培育一是意识培育(意识意识技能技能)；二是中高层管理；二是中高层管理者培训者培训(上层上层下级下级)；三是重点突破（重点；三是重点突破（重点普及）普及）职务分析：制定职务说明书职务分析：制定职务说明书当年的第二个季度开始，直至年度结束当年的第二个季度开始，直至年度结束1061074.3.4 持持续改改进 在在实施施绩效管理的效管理的过程中，必然会出程中，必然会出现各种各种问题与偏差，与偏差，同同时企企业的的经营方向与目方向与目标也会也会调整，因此整，因此顺应

57、企企业的的变化化与与发展需要，展需要，绩效管理与效管理与时俱俱进进行改行改进与完善。与完善。PFPI模式模式I阶段段I持续持续改进改进 当年第四个季度，同时要贯穿全年当年第四个季度，同时要贯穿全年员工员工 主管主管 员工员工 主管主管 员工员工 主管主管 员工员工 主管主管反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈求助反馈说明反馈说明反馈改进反馈改进反馈指导反馈指导反馈纠偏反馈纠偏反馈鼓励反馈鼓励108109复习109110本章回顾：绩效管理概述本章回顾：绩效管理概述如何理解绩效管理如何理解绩效管理 为什么需要绩效管理？绩效管理在人力资为什么需要绩效管理？绩效管理在人力资源管理中的地位和作用是什么？源管理中的地位和作用是什么？ 绩效管理系统设计的绩效管理系统设计的PFPI模式模式结束 结束束 THANKS111