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1、2012年6月3日HRHR江湖组织职业化实战系列之一江湖组织职业化实战系列之一关键员工队伍能力规划交流 从人力资源实践角度从人力资源实践角度 1Career Quotient据深圳证券信息公司数据中心统计，截至4月19日，沪深两市共有353家上市公司披露2012年一季报，平均净利润同比下降近两成。新华网北京4月20日电国务院国资委20日公布的数据显示，一季度中央企业累计实现营业收入50064.1亿元，同比增长12.3%；上交税费总额4877.7亿元，同比增长18.8%；累计实现净利润1813.7亿元，同比下降13.6%。人工成本增长各类原材料、物价成本增长企业生存压力越来越大2011-2012
2、年企业经营现状分析年企业经营现状分析 2Career Quotient例：公司人效能力对比分析例：公司人效能力对比分析年份公司年收入薪酬总额员工人数人均销售额年平均工资薪酬占比2010华为1852亿306亿11万168万28万16.5%2011A公司41.2亿20亿1.2万34.3万16.7万48.8%2011apple1082.56.04万178.6万2011B公司1.6亿2400万420人38万5.7万15%优秀公司表现：人均销售额高、人均工资高、薪酬占比相对较低注：数据来自各个公司公开年报 3Career Quotient人均200万人均100-200万人均50-100万人均30-50万
3、人均30万以下不同人效比及其状态分析不同人效比及其状态分析国际领先具有国际竞争力/国内一流行业靠前活着痛苦的活着 4Career Quotient市场定位/客户定位行业价值链定位及业务组合产品单价/毛利低（研发）销售拓展不利（销售）企业业务运作效率不高员工职业化程度/能力问题导致人效低下的原因是什么导致人效低下的原因是什么 5Career Quotient5人力资源管理价值的思考与困惑人力资源管理价值的思考与困惑人力资源从业人员一定要懂业务运营？人力资源如何成为战略业务合作伙伴？人力资源体系建设重要还是解决问题重要？支持组织核心能力？还是通过人力资源品牌塑造牵引或强化组织品牌？人力资源对组织价
4、值的贡献到底体现在哪里？聚焦组织业务价值链核心环节支持组织发展的核心能力 6Career Quotient未来十年未来十年HR的机遇和挑战的机遇和挑战企业规模越来越大，对人力资源要求越来越高；跨地区和跨国经营将成为普遍趋势，建立基于总部HR服务机制成为发展趋势；企业发展需要大量职业HR、懂业务运营及战略的HR，能够支撑或牵引组织核心能力打造组织能力、领导力和文化建设将成为HR管理的核心重点；6 7Career Quotient具备与老板对话的思维模式具备与老板对话的思维模式工作思维点老板的思维模式员工思维模式出发点和归属点总投入和总产出岗位责任和自我付出保证目标的要素市场压力和客观要求个人付出
5、和回报目标的时间要素从目标的终点到起点从目标的起点到终点逆向思维法顺向思维法目标的资源要素系统发现不确定要素并确定化系统发掘个人不确定要素评价工作绩效的标准 结果+过程（或不加）过程+结果（或不加）+理由和借口确定员工的价值标准 对总投入和总产出的贡献率 专业能力、工作经验、学历和资格对工作责任的理解公司的系统责任本岗位的责任+公司系统责任（或不加） 8Career Quotient因此进行组织能力提升因此进行组织能力提升/关键员工队伍规划，总结需要回答好三个问题关键员工队伍规划，总结需要回答好三个问题1-成为什么成为什么2-走什么路走什么路3-需要什么需要什么短期中短期中长期战略目标战略目标
6、中短期目标中长期目标战略定位路径选择资源筹配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来的动态变化过程第一课：战略规划框架第一课：战略规划框架 9Career Quotient从价值链中寻找客户价值创造的关键环节从价值链中寻找客户价值创造的关键环节竞争优势的来源潜藏于公司的价值链中，使公司与竞争对手相比，能够为客户提供更高的价值，或者/同时降低成本企业基础设施企业基础设施 (Firm Infrastructure)人力资源管理人力资源管理 (Human Resource Management)技术开发技术开发 (Technology Development)采购采购 (Procurement)
7、内部内部 运作运作 外部外部 市场市场 服务服务 物流物流 物流物流 & 销售销售支持活动支持活动 10Career Quotient零售环节成为家具行业价值索取重点零售环节成为家具行业价值索取重点 11Career Quotient国内典型家具制造业渠道模式对比国内典型家具制造业渠道模式对比 12Career Quotient例：典型企业组织核心能力例：典型企业组织核心能力企业迈瑞丽嘉格兰仕组织核心能力技术创新卓越服务低成本员工能力招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜
8、欢酒店工作的品质；培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训：做中学、问人借才：低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权） 13Career Quotient从价值链到组织核心能力从价值链到组织核心能力整合梳理商业驱动力/行
9、业发展关键因素（教育培训）结合组织/业务发展战略结合业务内部竞争力结合组织价值链核心环节及管控点定位组织核心能力 14Career Quotient参考：业务内部竞争力指标的分析是定位和打造组织参考：业务内部竞争力指标的分析是定位和打造组织核心能力要考虑的重要因素核心能力要考虑的重要因素 15Career Quotient围绕组织核心能力梳理各业务价值链围绕组织核心能力梳理各业务价值链搞清楚每个模块的核心工作内容，定义公司需要解决的核心问题。设计核心任务定义关键点厘清关键模块关注长期目标重点解决短期目标提升核心能力聚焦公司目标明确现存问题找到短板定义关键解决点细分模块细化部门工作要点工作要点或
10、职责分配 16Career Quotient强化核心能力建设是组织关注焦点强化核心能力建设是组织关注焦点1234定义核心能力选拔和培养核心员工核心能力传递核心能力提升核心业务核心技术核心能力能力标准核心员工选拔核心员工培养核心员工基于流程的核心能力职业规划能力传递组织扩张能力重新定义能力提升 17Career Quotient17制定关键员工队伍规划制定关键员工队伍规划难度重要性.最高领导者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要组织内部人员完成(标准化).兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍
11、的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。数据来源：HayGroup人力资本研究.骨干的工作，需要1年左右才能掌握 18Career Quotient对部门对部门/ /团队进行能力规划团队进行能力规划核心部分应当在4级或以上骨干部分应该在3级/2级1级人员（助理级）占比须控制 19Career Quotient关注关键员工的管理与规划关注关键员工的管理与规划获取三级以上专业/管理人才（定向寻聘）团队结构及能力优化（关键人才培养/保留及不合格者淘汰）思维模式塑造（区分不同对象）关键职位的激励设计（股权激励计划） 20Career
12、Quotient组织知识管理层面员工职业化训练层面组织能力开发层面组织运作效率层面逻辑嵌套组织职业化训练体系的四个层面组织职业化训练体系的四个层面 21Career Quotient组织职业化模型图组织职业化模型图课程规划课程开发课程传承知识技能素质岗位标准行为任务岗位职责业务价值链战略/目标重点/计划业务流程组织体系组织职业化：组织职业化：1-市场导向/客户导向原则2-运营效率：流程/作业标准3-管理规范：制度/机制员工职业化：员工职业化：1-员工职业化标准模型2-传承机制（带岗、辅导、载体）核心能力 22Career Quotient组织职业化与员工职业化组织职业化与员工职业化“萝卜”：人“萝卜”的大小“坑”：职位“坑”的大小人力资源的核心问题：如何匹配？ 23Career Quotient恭祝HR江湖7周年庆典！祝大家成为支撑组织能力发展的卓越HR！
