某集团内部诊断报告1课件

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1、钧涵顾问专业申明1.1. 本诊断报告系钧涵顾问项目组按专业工作程序和方法，在对湖南鑫远投资集团有限公司（简称“鑫远集团”）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表鑫远集团内部本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表鑫远集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从战略规划和管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其或外部任何个人的观点，咨询意见只从战略规划和管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上

2、与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。问题的初衷。2.2.对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见。在明确发展方向的前提下，管理提升是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决公司的意见。在明确发展方向的前提下，管理提升是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题所有问题。同时鑫远集团拥有

3、对本报告所提观点、分析及结论的修改权。3.本报告的基础资料来源于鑫远集团提供的相关文字材料和项目组对鑫远集团的深度访谈、问卷调查。钧涵顾问假定鑫远集团提供的所有文字材料均是真实可靠的；钧涵顾问对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据钧涵顾问咨询经验进行客观分析后，从鑫远集团管理咨询项目需要的角度予以取舍；钧涵顾问假定参与调研的鑫远集团员工都真实地表达了他们的想法。1北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 诊断报告的目的在于了解鑫远集团的战略及运营管理诊断报告的目的在于了解鑫远集团的战略及运营管理现状，系统地提出企业的发展方向以及运营管理问题，激现状，系统地提出企业的发展方向以及运营

4、管理问题，激发企业员工对问题的思考，并将由此找到系统解决问题的发企业员工对问题的思考，并将由此找到系统解决问题的方法。方法。 钧涵顾问观点钧涵顾问观点2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录1 1前一阶段工作回顾及主要判断前一阶段工作回顾及主要判断2 2内部战略环境扫描内部战略环境扫描3 3内部资源能力分析内部资源能力分析4 4鑫远集团现有项目分析鑫远集团现有项目分析5 5核心能力提升初步设想核心能力提升初步设想3北京钧涵基业企业管理顾问有限公司本项目分为以下几个阶段，咨询小组在鑫远集团各部门的大力配合下已经顺利完成了第一阶段的调研和诊断工作品牌规划品牌规划战略规划战略规划报告初稿报告初稿汇报汇

5、报最终报告中期报告会项目启动会诊断汇报时间时间安排安排工作工作内容内容4 4周周1 1周周（1010月底或月底或1111月初）月初）项目启动访谈调研资料收集问卷调查内部诊断框架沟通内部诊断报告编制市场分析报告初稿沟通及完善标杆企业及专题研究战略规划报告框架及沟通鑫远集团规划目标测算沟通战略规划报告初稿编制品牌问卷调研3 3周周战略规划报告初稿汇报品牌环境诊断报告汇报2 2周周（1111月底月底1212月初）月初）文化建设文化建设战略规划报告战略规划报告初稿编制初稿编制内部调研与诊断内部调研与诊断诊断汇报诊断汇报咨询成果落咨询成果落地宣贯地宣贯8 8 周周战略规划报告终稿品牌战略规划报告战略规划

6、宣讲材料品牌管理手册企业文化诊断报告企业文化纲领研讨会内部诊断汇报及下阶段安排-市场分析报告沟通汇报4北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团和钧涵顾问共同组成了咨询项目组，进行了良好的沟通与互动鑫远集团鑫远集团钧涵顾问钧涵顾问5北京钧涵基业企业管理顾问有限公司对管理层和员工的定性调查采用访谈的方式进行，访问了各部门主要负责人以及对管理层和员工的定性调查采用访谈的方式进行，访问了各部门主要负责人以及部分关键员工，同时辅以问卷形式的定量调查，背景分布如下所示：部分关键员工，同时辅以问卷形式的定量调查，背景分布如下所示：定性调研：访谈定性调研：访谈定量调查：问卷定量调查：问卷访谈以中高层为主，关键

7、员工为辅从三个层面进行访谈战略组织能力建设钧涵公司也主要从这三个层面分析和解决问题6北京钧涵基业企业管理顾问有限公司输入输入转化转化输出输出访谈资料分析问卷分析鑫远集团参与调查的员工，共计：122人诊断有效回收问卷111份交流针对企业存在的问题、方案设计思路、可行性建议分别与中高层、关键员工进行一次或多次交流组织全体参与全员参与项目启动会；面向鑫远集团全员发放调查问卷收集全面信息通过访谈、调研、问卷分析得出鑫远集团战略管理体系诊断报告通过访谈、调研、问卷分析得出鑫远集团战略管理体系诊断报告房地产标杆企业研究鑫远集团鑫远集团内部诊断内部诊断报告报告各项管理制度共212项项目营销数据、项目计划、项

8、目情况数据分析面谈合计： 51 人次高管访谈： 18 人次部门经理/副经理：24 人次关键员工： 9 人次7北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团在谭总的带领下，发展历史短暂但却成绩斐然，在房地产开发、资产经营、建筑施工等领域积累了比较丰富的实操经验，回顾鑫远集团的发展历程，划分为三个发展阶段，目前鑫远集团正处于产品多样化所来的商业模式转型期2005年年20102011年年20012004年年公司成立（集团前身）通过基础设施投资于建设获取原始积累，大量的优质土地保证未来盈利增长空间 鑫远集团成立开始打造第一个房地产项目湘府东苑丰富的低成本土地资源，集中住宅产品打造水务公司成立房地产开发物业持

9、有经营到2010年10月持有面积达到2.7万平米十二五规划期，公司从单纯的住宅开发，逐步发展为住宅+商业开发和经营的商业模式资料来源：内部访谈基础设施建设基础设施建设基础设施建设基础设施建设房地产开发房地产开发房地产开发房地产开发房产开发物业持有房产开发物业持有房产开发物业持有房产开发物业持有8北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在公司发展到商业模式转型的今天，需要和专业化的地产企业进行对比，找出差距和最佳的业务和最佳的业务实践相比实践相比和行业领先者和行业领先者相比相比和自己的和自己的过去相比过去相比 建立评判标准，作为职能建立评判标准，作为职能战略能力是否优异的尺度战略能力是否优异的尺度 从工

10、程投资管理公司转型从工程投资管理公司转型到专业化地产企业，从住到专业化地产企业，从住宅开发到住宅和商业开发宅开发到住宅和商业开发并举，鑫远集团的短板在并举，鑫远集团的短板在哪里？哪里？9北京钧涵基业企业管理顾问有限公司钧涵顾问将着重对鑫远集团的企业战略、组织管控体系与能力支持体系进行钧涵顾问将着重对鑫远集团的企业战略、组织管控体系与能力支持体系进行诊断管理诊断管理企业战略企业战略职能战略职能战略/ /核心能力核心能力支持与保障体系支持与保障体系人力资源组织管控体系组织管控体系文化理念 能力支持体系能力支持体系 支持与保障体系 流程绩效组织管控模式组织管控模式234。开发价值链环节能力建设开发价

11、值链环节能力建设战略体系战略体系110北京钧涵基业企业管理顾问有限公司规模/销售额生命周期阶段创业创业成长成长稳定稳定衰退衰退钧涵顾问认为目前的鑫远集团正处于开发产品多样化所带来的发展中的关键转折点业务模式的调整将带来长期的资金压力业务模式的调整将带来长期的资金压力规划期内产品业态多，集团目前还不具备多业态持有经营的能力规划期内产品业态多，集团目前还不具备多业态持有经营的能力规模扩张过快也给资源储备和内部管理体系带来极大挑战规模扩张过快也给资源储备和内部管理体系带来极大挑战人力资源建设难以满足集团业务快速发展的需要人力资源建设难以满足集团业务快速发展的需要关键转折点关键转折点v明确发展方向？v

12、资金、人才等资源配置？v核心能力培育，打造竞争优势？v管理体系支撑？模式转型模式转型规模扩张规模扩张11北京钧涵基业企业管理顾问有限公司商业模式转型与规模扩张同步进行，但集团的资源能力、管理体系等却缺乏前瞻性的准备，目前的鑫远集团正处于发展中的风险高发期房地产业务的业务模式转型与规模扩张同步进行业务发展要求的资源强度极高，对于资金、人力资源、社会关系等面临严重不足公司内部管理体系缺乏前瞻性准备，组织管控、绩效薪酬体系、计划预算管理体系难以满足集团发展要求经营利润积累不足以支撑集团规模扩张和业务转型资金缺口，公司融资渠道狭窄，主要依赖负债融资财务费用负担也将不断加大，资金安排压力大，财务风险增加

13、各种深层次矛盾决定国家宏观调控面临巨大的不确定性，周期波动性难以避免领先的房地产投资、开发企业大举进军长沙房地产，国内品牌企业加速转型，竞争压力不断增大业务规模业务业务规模规模内部经营性风险内部经营性风险外部风险外部风险内部财务性风险内部财务性风险鑫远集团未来风险鑫远集团未来风险外部行业风险外部行业风险内部经营风险内部经营风险内部财务风险内部财务风险12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司钧涵顾问理解的鑫远集团目前的关键性问题面临的关键问题面临的关键问题战略定位战略定位不清晰不清晰资源能力资源能力支撑脱节支撑脱节内部管理内部管理体系滞后体系滞后1.1.在房地产市场的定位？明确的产品组合，大众形象在

14、房地产市场的定位？明确的产品组合，大众形象？如何确定房地产开发与物业经营的比例关系？如何确定房地产开发与物业经营的比例关系？例如：综合性片区开发者？综合性地产开发经营集团？以住宅开发第一？2.2.如何看待发展速度与发展模式的问题。如何看待发展速度与发展模式的问题。如何看待市场上开发与持有的机会，不同类型物业的机会？如何去看待鑫远集团现有物业的价值？如何去把握两种业务的比例（主要指原则）？何时走出去的选择？3.3.如何解决资源和能力问题如何解决资源和能力问题资金问题？（上市？寻求合作？)1.培育什么样的竞争优势？2.如何通过组织与人力资源体系的改善来保证资源利用效率的最大化？4.组织管控？项目管

15、理？计划管控？成本管控？组织管控？项目管理？计划管控？成本管控？目标目标系统系统执行执行系统系统支持支持系统系统13北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团整体问题综述 集团目前处于从住宅开发到住宅和商业开发并举的商业模式转型阶段，这一阶段，鑫远集团在战略规划、运营管理、人力资源、企业文化四个方面的问题总结为： 战略战略规划规划：战略发展方向还不够明确，对战略问题的认识从领导到员工有一定共识，但本位主义影响观察视角导致对问题本质、深度不同，同时，缺少战略落地与实施的有效措施和手段； 运营运营管理管理：管控模式初步形成，高层授权体系得到优化，但授权体系的持续优化需要与责权明确相匹配，同时部门职责

16、与工作边界不清晰，制度流程建设不成体系，难以支撑集团未来的发展； 人力人力资源资源：人力资源作为战略性资源成为集团未来发展的首要问题；在开发理念上，缺乏项目全周期管理概念，缺乏系统地进行开发经验的沉淀和积累，集团管理容易陷入细节，而缺乏宏观思维； 企业文化企业文化：企业文化目前处于形成与沉淀期，尚未形成适合鑫远集团自身特色的产品观、客户观、人才观；考核机制未充分发挥作用，集团在风险控制方面不断加强，在调动员工工作热情、发挥工作潜能方面还需探索。14北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录1 1前一阶段工作回顾及主要判断前一阶段工作回顾及主要判断2 2内部战略环境诊断内部战略环境诊断3 3内部资源能

17、力分析内部资源能力分析4 4鑫远集团现有项目分析鑫远集团现有项目分析5 5核心能力提升初步设想核心能力提升初步设想15北京钧涵基业企业管理顾问有限公司战略规划本身主要分为“定方向”和“落地实施”两大部分愿景愿景战略目标战略目标业务战略业务战略战略举措与组织管控模式战略举措与组织管控模式战略举措与业务计划组织模式1.1. 整体定位与战略思想整体定位与战略思想u到底要成为一个什么样的企业？u公司的战略目标是什么？2.2.业务战略业务战略u公司的区域战略、产品战略和价值链选择是什么？u公司需要打造什么样的竞争优势？u公司的成长阶梯是什么？3.3.战略举措和组织管控模式战略举措和组织管控模式u公司的职

18、能战略是什么？品牌、产品研发、成本、客服、财务和人力资源等职能战略分别是什么？u未来三至五年的经营目标是什么？u公司的组织模式是怎样的？需要有什么样的职能做支撑。16北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团目前战略整体定位、区域、产品、价值链选择产品产品区域区域深耕长株潭、立足湖南提供中高档住宅产品和商业开发价值链价值链房地产开发、施工管理、物业管理业业务务战战略略愿愿景景与与目目标标l 公司战略定位：公司战略定位：建筑城市未来？建筑城市未来？l 公司远期目标：公司远期目标：以长沙为中心，深耕长株潭，立足湖南l 公司近期目标：公司近期目标：先做强后做大，前三年以开拓现有项目为主，未来以长沙为中

19、心，关注附近开发机会17北京钧涵基业企业管理顾问有限公司但是在战略落地实施环节，即：核心能力塑造、成长阶梯、阶段性目标不明确愿景愿景战略目标战略目标业务战略业务战略战略举措与组织管控模式战略举措与组织管控模式战略举措与业务计划组织模式1.1. 战略定位、战略思想、战略目标战略定位、战略思想、战略目标u战略定位：？u战略目标：远期目标、近期目标、品牌战略定位2.2.业务战略业务战略u区域：长株潭 产品：中高端、价值链：住宅为主，商业地产开发和经营并举u公司需要打造什么样的竞争优势？u公司的成长阶梯是什么？3.3.战略举措和组织管控模式战略举措和组织管控模式u公司的职能战略是什么？品牌、产品研发、

20、成本、客服、财务和人力资源等职能战略分别是什么？u未来三至五年的经营目标是什么？u公司的组织模式是怎样的？需要有什么样的职能做支撑。18北京钧涵基业企业管理顾问有限公司战略缺少实施落地措施，最终无法进行核心能力和核心职能的塑造，而且不落实到具体计划或实施行动中去，员工也无法真正体会到公司在战略实施过程中的具体要求产品研发产品研发战略战略成本战略成本战略合作伙伴合作伙伴管理战略管理战略客户关系客户关系管理战略管理战略鑫远集团战略规划鑫远集团战略规划品牌管理品牌管理战略战略核心竞争力核心竞争力面对具有品牌、资金、人力等多方面优势的品牌企业的入驻，鑫远集团如何面对具有品牌、资金、人力等多方面优势的品

21、牌企业的入驻，鑫远集团如何竞争？竞争？备注：百亿俱乐部品牌企业入驻长沙的有：万科、绿城、绿地、恒大、保利、华润、中信、世纪金源、万达、金科等，另外还有品牌企业如融科置地等19北京钧涵基业企业管理顾问有限公司战略缺少实施落地举措，对员工工作激情和向心力也同样有较大影响，由于缺少战略的落实行动，未能通过发展战略将员工个人发展与企业发展相互绑定公公 司司 发发 展展 战战 略略员工个员工个人职业人职业定位定位员工员工员工个员工个人诉求人诉求企业发企业发展目标展目标企业要企业要求求外部环外部环境情况境情况整体发展目标整体发展目标20北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，超60%的员工认为，在执

22、行既定的战略目标过程中缺乏周密严谨的计划和措施问题：在执行既定的战略目标过程中，您认为战略实问题：在执行既定的战略目标过程中，您认为战略实施的保障措施的计划性？施的保障措施的计划性？数据来源：鑫远集团战略问卷调研21北京钧涵基业企业管理顾问有限公司明确发展方向，并制定行之有效的落地举措是鑫远集团下一步需要重点关注的l 对区域宏观环境、法律法规、竞争态势、竞争项目、市场走向等进行月度跟踪与分析（通过部门职责固化）l 出版例如资讯月刊的公司内部刊物进行发布l 本地客户的细分调查和特征归纳报告（含精装）l 不同客户细分对产品功能的要求进行研究（含精装）l 不同客户细分对部品与标准要求进行研究（含精装

23、）l 对不同客户关注部品的品牌与供应商进行研究（含精装）l 重点质量问题的解决方案l 建立各专业典型工程问题处理案例库l 两级工程质量监督体系l 客户满意度调查之“工程质量满意度”达85%以上l 与知名设计与保证工程品质施工单位形成合作伙伴l 与客户家庭关注的部品中高端供应商形成合作伙伴l 与总包单位形成战略合作伙伴，具有一定的垫资能力l 外聘第三方调查机构进行全方位客户满意度调查l 客户服务标准库的建立，包括：客户投诉案例库等l 组织2 次“开发公司高管与业主见面”并辅以其他各种形式加强与顾客沟通与交流l 产品缺陷反馈工程管理，形成闭环管理l 客户满意度调查之“物业服务满意度”达90%以上l

24、 不同客户细分经典建筑形式与户型的积累l 不同客户细分经典精装方案和部品的积累l 编制住宅细部设计指引l 客户满意度调查之“规划设计满意度”达85%以上l 实现成本控制的职能与控制体系l 实现本地不同建筑形式主要经济性指标的测算l 实现本地建安成本数据库区区域域市市场场理理解解能能力力宏宏观观层层面面把把握握区区域域客客户户理理解解产产品品差差异异化化能能力力产产品品积积累累与与总总结结问题问题1 1：客户关注什么？精：客户关注什么？精品体现在哪儿？品体现在哪儿？问题问题2 2：客户关注及精品项：客户关注及精品项目如何实现？目如何实现？产产品品战战略略产产品品战战略略工工程程管管理理产产品品战

25、战略略外外部部资资源源整整合合能能力力合合作作伙伙伴伴管管理理伙伙伴伴战战略略问题问题2 2：客户关注及精品项：客户关注及精品项目如何实现？目如何实现？问题问题2 2：客户关注及精品项：客户关注及精品项目如何实现？目如何实现？成成本本战战略略客客户户关关系系战战略略问题问题4 4：如何维护精品形：如何维护精品形象与持续改进象与持续改进问题问题3 3：客户关注或精品打造过：客户关注或精品打造过程中的资源分配？程中的资源分配？ 示例示例22北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问题：您认为公司历史上的成功除了自身努力外，最重要的外部因素是 ？问卷调研发现，近半数员工认为公司成功因素除自身努力外，最重要的

26、外部因问卷调研发现，近半数员工认为公司成功因素除自身努力外，最重要的外部因素是土地资源的稀缺性起到重要作用素是土地资源的稀缺性起到重要作用总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研23北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，在当前宏观调控的大环境下，普遍认为影响公司经营与发展的最主要外部因素是市场需求情况，在政府支持方面希望在前期报批报建上加大支持问题：公司最需要政府在以下哪些问题：公司最需要政府在以下哪些方面给予政策支持方面给予政策支持问题：您认为目前影响公司经问题：您认为目前影响公司经营与发展的最主要外部因素是：营与发展的最主要外部因素是：总体战略总体战略

27、定位定位业务战略业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研24北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，就制约公司未来发展最主要的内部因素来说，品牌影响力不强、问卷调研发现，就制约公司未来发展最主要的内部因素来说，品牌影响力不强、管理水平有限、考核机制未充分发挥作用等比重较大管理水平有限、考核机制未充分发挥作用等比重较大总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略问题：您认为公司历史上的成功除了自身努力外，最重要的内部因素是 ？数据来源：鑫远集团战略问卷调研25北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问题：您认为鑫远集团的发展目标和思路是否清晰明确？但集团上下对未来发展充满信心但集团上下对未来发展充满信心

28、问题：您对鑫远集团的未来充问题：您对鑫远集团的未来充满信心吗？满信心吗？总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研26北京钧涵基业企业管理顾问有限公司发展定位：先做强、再做大，开发好现有项目，立足湖南，深耕长株潭以住宅建设开发为主，立足天心区做好现有土地规划项目，成为地区品牌地产企业未来以长株潭区域为主，可拓展至湖南其他地区，暂不考虑外省项目统一规划、逐步开发持有型商业物业，培养相关商业管理人才坚持以房地产开发为主业，以稳健和较高相关度为导向进入其他产业27北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，过半数员工员工认为公司在长沙市场处于跟随者的位置，外来房地产企业

29、对公司会带来较大竞争影响，鑫远面对市场变化时反应比较迅速有效问题：您认为公司在长沙房地问题：您认为公司在长沙房地产市场目前处于什么样的地位产市场目前处于什么样的地位？问题：针对房地产市场变化，问题：针对房地产市场变化，您认为公司的反应是否迅速有您认为公司的反应是否迅速有效？效？问题：您认为外来房地产企业的进问题：您认为外来房地产企业的进入使公司受到的威胁程度如何？入使公司受到的威胁程度如何？总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研28北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，近80%员工认为公司应坚持稳健发展风格，未来的发展重点是夯实管理基础，全面提升管理能力

30、上问题：您认为公司未来发展应持有怎样的态度？问题：您认为公司未来发展应持有怎样的态度？问题：从公司历史和发展趋势问题：从公司历史和发展趋势来看，您认为公司未来来看，您认为公司未来3-5年的年的重点是什么？重点是什么？总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研29北京钧涵基业企业管理顾问有限公司现有住宅产品档次、质量中等偏下现有住宅产品档次、质量中等偏下* 产品处于中等偏下水平* 市场美誉度不好，口碑一般* 产品容积率普遍偏高档档 次次产品档次中等偏下市场反响一般* 目前定位在中等水平，定位研究不足，产品不合理* 同区域产品线缺乏整体规划，容易造成自我的同质化竞争*

31、认为住宅产品做到差异化比较困难* 认为应该走中高端路线，提高效益* 有做中高端的打算，5年内做顶级比较困难，5年后可以尝试* 目前掌握的土地单个地块不大，做高端成不了规模* 决策层精品意识不强，强调投入的绝对值定定 位位定位研究不足认为应该做中高端产品* 中等偏下，东苑3040%漏水* 质量管理投入不足* 质量已经在逐步改善质质 量量质量中等偏下质量在逐步提升总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略访谈总结：访谈总结：30北京钧涵基业企业管理顾问有限公司已入住和在建在售项目目标客户趋于一致已入住和在建在售项目目标客户趋于一致总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略31北京钧涵基业企业管理顾问有

32、限公司问卷调研发现，在产品上，应以住宅为主，同时发展写字楼、公寓和商铺，住宅产品的定位为中高端问题：您认为公司住宅产品最应该发展哪种档次的？问题：您认为公司住宅产品最应该发展哪种档次的？问题：您认为公司未来应该发展哪些产品？问题：您认为公司未来应该发展哪些产品？ 总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研32北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，过半数员工认为产品缺乏个性化的特色，物业地段、支付能力是客户选择购买鑫远产品的主要因素，同时新产品开发中较少考虑和应用新技术问题：相对其他公司产品，鑫远在产品设计开发上问题：相对其他公司产品，鑫远在产品设计开发上是否

33、形成了个性化的产品特色？是否形成了个性化的产品特色？问题：您认为公司产品研发工作问题：您认为公司产品研发工作中，对中，对绿色绿色、节能节能、“低碳低碳等新技术、新概念应用情况如何等新技术、新概念应用情况如何？问题：您认为影响顾客做出购房问题：您认为影响顾客做出购房选择的主要因素是什么？选择的主要因素是什么？总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研33北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 酒店酒店：区域对酒店需求不明确，对未来酒店竞争态势缺乏预测； 自己缺乏管理人才，目前的宗旨是储备人才和监管； 有差异化定位，分四个层次，六间酒店； 后期运营和管理可能会跟不上； 对沉淀

34、资金的投入缺乏明确的规划； 商业广场商业广场：有做商业综合体的打算，没有明确规划； 裙楼裙楼/ /商铺商铺：招商出租为主，零散小商铺出售； 写字楼及其他写字楼及其他：以开发高档写字楼为主* 集中商业基本上不销售；* 缺乏商业地产的管理运营人才；* 对是否合作开发持，高层有分歧；* 持有物业没有统一的规划和管理，收益较低；* 商业地块价格未成体系，投入不足导致未将铺面盘活；* 商业地产成本没有拆分出来，控制上没有系统的规划和制度；* 资产利用率低，对如何盘活和提高资金使用率没有清晰思路；* 市场调研能力差，对大势的把握不足，总是在跟着市场跑；* 对商业地产的开发体量、开发节奏不清楚；整整体体扫扫

35、描描具具体体业业态态商业地产开发缺乏整体规划，商业地产开发和经营思路还不清晰，相应的管商业地产开发缺乏整体规划，商业地产开发和经营思路还不清晰，相应的管理团队和能力建设需要加强理团队和能力建设需要加强资产利用率较低缺乏持有物业整体规划缺乏运营管理人才和团队市场调研不足缺乏发展指导原则酒店已有成型规划，对沉淀资金缺乏规划裙楼/商铺以招租为主总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略访谈总结：访谈总结：34北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，近半数员工认为配套底商类物业应该长期持有问题：您认为配套底商类物业的持有模式如何选择？问题：您认为配套底商类物业的持有模式如何选择？数据来源：鑫远集团

36、战略问卷调研总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略35北京钧涵基业企业管理顾问有限公司过半数员工认为酒店类物业应发展五星级及以上，并长期持有、委托经营问题：您认为酒店类物业的持有模式如问题：您认为酒店类物业的持有模式如何选择？何选择？问题：您认为酒店最应该发展哪种档次的？问题：您认为酒店最应该发展哪种档次的？ 数据来源：鑫远集团战略问卷调研总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略36北京钧涵基业企业管理顾问有限公司大多数员工认为应该开发优质甲级写字楼，建成后的持有态度上还不够明确问题：如果公司开发写字楼项目，问题：如果公司开发写字楼项目，您认为应该最发展哪种档次的？您认为应该最发展哪种档次的

37、？ 问题：您认为写字楼类物业的持有问题：您认为写字楼类物业的持有模式如何选择？模式如何选择？数据来源：鑫远集团战略问卷调研总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略37北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，近80%员工认为商业广场类物业应长期持有问题：您认为商业广场类物业的持有模式如何选择？问题：您认为商业广场类物业的持有模式如何选择？数据来源：鑫远集团战略问卷调研总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略38北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 未来战略拓展地域不局限于天心区 先做好现有项目产品开发，待资金回流和能力提升后再考虑长株潭和湖南区域市场 先不考虑省外区域，目前尚无明确城市进入标准

38、市场调研能力欠缺，对市场把握不够高层对区域拓展上的看法不一致，对何时走出去的发展定位不明确，想法容易改变结合集团先做强后做大的发展思路，在区域选择上先结合集团先做强后做大的发展思路，在区域选择上先做好现有土地做好现有土地项目开发，项目开发，再考虑长株潭和湖南区域范围内拓展再考虑长株潭和湖南区域范围内拓展总体战略总体战略定位定位业务战略业务战略39北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，过半数员工认为集团在项目片区开发方面有一定的统筹规划，在外地城市的进入选择上，公司没有明确标准问题：公司在片区开发方面，是否兼顾各项目间问题：公司在片区开发方面，是否兼顾各项目间的统筹规划？的统筹规划？总体

39、战略总体战略定位定位业务战略业务战略问题：在外地城市项目的进入选择上，公问题：在外地城市项目的进入选择上，公司是否有明确的导向和城市进入标准？司是否有明确的导向和城市进入标准？数据来源：鑫远集团战略问卷调研40北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录1 1前一阶段工作回顾前一阶段工作回顾2 2内部战略环境诊断内部战略环境诊断3 3内部资源能力分析内部资源能力分析4 4鑫远集团现有项目分析鑫远集团现有项目分析5 5核心能力提升初步设想核心能力提升初步设想41北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力分析逻辑导图内内部部资资源源能能力力分分析析框框架架鑫远集团内部资源能力分析逻辑导图鑫远集团内部资源

40、能力分析逻辑导图鑫远集团鑫远集团财务经营财务经营状况分析状况分析鑫远集团鑫远集团组织组织能力分析能力分析鑫远集团鑫远集团业务专业业务专业能力分析能力分析内部资源能力分析总结内部资源能力分析总结42北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力总体结论鑫远集团资产规模和经营业绩稳定增长，资产结构质量好，实际资产负债率偏低，经营风险可控，发展前景良好；经营性资金正向流入，可满足短期开发需要，但随着开发体量扩大，长期现金流压力增大；受项目开发周期、成本费用等原因影响，资产利用效率和盈利能力有待提高组织架构有待优化；责权利不匹配、部门协调难度大、管理层级过多,授权不够充分，人力资源专业结构不尽合理，中高

41、层管理人员房地产开发经验相对不足，高层领导更多关注具体事务型工作，造成管理的重心下移集团土地获取能力较强。计划管理能力有待提高，目标落地缺乏周密严谨的计划和措施。招商策划、商业运营、品牌管理、规划设计能力有待提高。分包队伍的选择和管理存在一定问题，全成本管理体系尚未建立，目标成本管理薄弱43北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收入销售利润率净资产收益率成本费用利润率总资产资产负债率总资产周转率净资产存货周转率现金流流动比率速动比率现金流量44北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2010年8月鑫远集团总资产规模(依据财务报表测算）2006-201

42、0年，集团资产规模增长较快，若按市场价值测算，实际总资产规模发展年，集团资产规模增长较快，若按市场价值测算，实际总资产规模发展更为迅猛更为迅猛注：1、鑫远集团财务报表统计截止2010年8月31日，全文同 2、市场价值是指熟悉情况的买卖双方在公平交易的条件下所确定的价格，或无关联的双方在公平交易的条件下一项资产可以被买卖的成交价格 3、市场价值估算范围包含拟开发土地、持有型物业 20102010年年8 8月鑫远集团总月鑫远集团总资产规模资产规模(依据市场价值测算）CAGR=23.87%20062006年年-2010-2010年鑫远集团总资产规模年鑫远集团总资产规模（亿元）（亿元）(依据财务报表测

43、算）单位：亿元单位：亿元单位：亿元单位：亿元数据来源：鑫远集团财务报表45北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2010年鑫远集团净资产规模(依据财务报表测算）2006-2010年集团净资产稳步增长，若依据市场价值测算，集团实际净资产规模庞大年集团净资产稳步增长，若依据市场价值测算，集团实际净资产规模庞大20102010年鑫远集团净年鑫远集团净资产规模资产规模(依据市场价值测算）CAGR=17.34%20062006年年-2010-2010年鑫远集团净资年鑫远集团净资产规模产规模 (依据财务报表测算）单位：亿元单位：亿元单位：亿元单位：亿元数据来源：鑫远集团财务报表46北京钧涵基业企业管理顾问有限公

44、司若按市场价值测算，与同行业上市公司相比，鑫远集团实际资产负债率较低资产负债率分析资产负债率分析（% %）依据财务报表测算的鑫远集团资产负债率95.03%54.92%依据市场价值测算的鑫远集团资产负债率注：1、鑫远1是依据财务报表测算的集团资产负债率，鑫远2是依据市场价值测 算的集团资产负债率； 2、万科、金地、保利财务数据来源于年报，2010年数据时间截止2010年6月30日，全文同 依据财务报表测算的鑫远集团资产负债率依据市场价值测算的鑫远集团资产负债率54.92%依据财务报表测算的鑫远集团资产负债率依据市场价值测算的鑫远集团资产负债率54.92%依据财务报表测算的鑫远集团资产负债率依据市

45、场价值测算的鑫远集团资产负债率数据来源：鑫远集团财务报表47北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收入销售净利润率净资产收益率成本费用利润率总资产资产负债率总资产周转率净资产存货周转率现金流流动比率速动比率现金流量数据来源：鑫远集团财务报表48北京钧涵基业企业管理顾问有限公司与同行业上市公司相比，集团总资产周转率波动较大；同时若按市场价值测算，与同行业上市公司相比，集团总资产周转率波动较大；同时若按市场价值测算，集团的总资产周转率将低于一般测算方法集团的总资产周转率将低于一般测算方法注1 ：鑫远1是依据财务报表测算的鑫远集团总资产周转率，鑫远

46、2是依据市场价值测 算的鑫远集团总资产周转率注2：总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率，考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率依据财务报表测算的鑫远集团总资产周转率依据市场价值测算的鑫远集团总资产周转率数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报总资产周转率分析总资产周转率分析（% %）49北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团鑫远集团2007-2009年存货周转率逐步上升，表明集团存货资产销售速度加快，年存货周转率逐步上升，表明集团存货资产销售速度加快，销售效率与存货使用效率增强销

47、售效率与存货使用效率增强存货周转率分析存货周转率分析（% %）注：存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报50北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收入销售利润率净资产收益率成本费用利润率总资产资产负债率总资产周转率净资产现金流流动比率存货周转率速动比率现金流量51北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2007-2009年集团主营业务收入增长较快CAGR=46.28%主营业务收入分析主营业务收入分析单位：亿元单位：亿元CAGR=46.28%数据来源：鑫远集团财务报

48、表52北京钧涵基业企业管理顾问有限公司主营业务利润率分析主营业务利润率分析（% %）与同行业上市公司相比，集团2007-2009年主营业务利润率偏低，可能的原因包括：产品售价、销售节点及销售成本和费用高等销售利润率分析（销售利润率分析（% %）数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报注1：主营业务利润率是指企业一定时期主营业务利润同主营业务收入净额的比率。它表明企业每单位主营业务收入能带来多少主营业务利润，反映了企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标注2：销售利润率是衡量企业销售收入的收益水平的指标。53北京钧涵基业企业管理顾问有限公司与同行业上市公司相比，鑫远集团成本费用利润

49、率较低，经营费用与成本较高，影响经营效益注：成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，利润就越大，反映企业的经济效益越好成本费用利润率分析（成本费用利润率分析（% %）数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报54北京钧涵基业企业管理顾问有限公司净资产收益率分析（净资产收益率分析（% %）与同行业标杆企业（上市公司）相比，净资产收益率波动较大销售利润率低导致销售利润率低导致净资产收益率低净资产收益率低数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报注：净资产收益率是净利润与平均股

50、东权益的百分比，反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高55北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收入销售净利润率净资产收益率成本费用利润率总资产资产负债率总资产周转率净资产存货周转率现金流流动比率速动比率现金流量56北京钧涵基业企业管理顾问有限公司与同行业上市公司相比，集团实际流动比率（按市场价值测算）相对合理，表明集团短期偿债能力相对较强流动比率分析流动比率分析依据财务报表测算的鑫远集团流动比率依据市场价值测算的鑫远集团流动比率注1：鑫远1是依据财务报表测算的鑫远集团流动比率，鑫远2是依据

51、市场价值测 算的鑫远集团流动比率注2：流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力2.061.13一般来说，企业的流动比率在一般来说，企业的流动比率在200%以上，表明企业的偿债能力较强以上，表明企业的偿债能力较强数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报57北京钧涵基业企业管理顾问有限公司速动比率分析与同行业上市公司相比，集团流动比率较高而速动比率低，表明速动资产比例与同行业上市公司相比，集团流动比率较高而速动比率低，表明速动资产比例较低较低0.09依据财务报表和市场价值测算的鑫远集团速度比例注1：鑫远1是依据财务报表测算的鑫远集

52、团速动比例，鑫远2是依据市场价值测 算的鑫远集团速动比例注2：速动比率是指速动资产对流动负债的比率。衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力，速动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、其他应收款项等。而流动资产中存货、预付账款、待摊费用等则不应计入。数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报58北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2006-2009年集团经营性现金流入逐年增加，与推盘节奏有密切关系，湘府东苑、湘府华城项目是经营性现金流入大幅增加的重要原因之一；经营性现金流出总量较大，与工程节奏和偿债周期有关，现金压力较大2006-20102006-2010年鑫远集团经营性活动

53、现金流入流年鑫远集团经营性活动现金流入流出分析出分析（单位：亿元（单位：亿元）数据来源：鑫远集团财务报表59北京钧涵基业企业管理顾问有限公司集团的经营活动净现金流量在2009年之后呈渐趋稳定的趋势，大多为现金净流入，能够满足短期经营需要；流动负债高于长期负债，有利于现金的平衡流动和资金的充分利用单位：亿元单位：亿元鑫远集团历年净现金流量分析鑫远集团历年净现金流量分析鑫远集团负债结构分析鑫远集团负债结构分析单位：亿元单位：亿元长期负债流动负债v目前的实际资产负债率仅达54.2%v湘府和城、湘府文苑、湘府尚苑、湘府嘉城、湘府南郡等新开项目需巨额投资，所需新增资金较高数据来源：鑫远集团财务报表60北

54、京钧涵基业企业管理顾问有限公司集团项目资金来源以自有资金和开发贷款为主，其他融资方式涉及较少附：邮储银行贷款20000万元，借款日期2008.07.08，还款日期2011.06.08,利率9.07%数据来源：鑫远集团财务报表61北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析结论资产结构资产结构 2007-2010，得益于房地产业务比重增加和房地产市场销售情况，鑫远集团资产规模和经营业绩稳定增长，实际资产负债率较低资产利用率资产利用率盈利能力盈利能力现金流现金流鑫远集团实际资产周转率较低，与项目开发速度有直接关系。项目开发周期的控制能力是鑫远集团提高资产利用率的“短板”，资产利润率有待提高 鑫远集团主

55、营业务增长情况良好，但成本费用利润率和销售净利润率较低，并且受项目开发速度和销售利润率影响等因素，净资产收益率不稳定 鑫远集团总体经营性现金净流入处于正值，随着新开项目的增多，工程进度和贷款偿还周期等原因带来的资金压力较大，现有土地储备可支撑未来4-5年的开发，未来业绩将会有很大的提高，但长期发展面临资金瓶颈总结总结 鑫远集团房地产业务过去五年经历了快速发展的阶段，受益于土地储备和市场行情等因素，为未来五年的快速稳定发展奠定了基础。在资产利用效率、盈利能力方面，应有相应改善和提升62北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力分析逻辑导图内内部部资资源源能能力力分分析析框框架架鑫远集团内部资源

56、能力分析逻辑导图鑫远集团内部资源能力分析逻辑导图鑫远集团鑫远集团财务经营财务经营状况分析状况分析鑫远集团鑫远集团组织组织能力分析能力分析鑫远集团鑫远集团业务专业业务专业运营能力分析运营能力分析内部资源能力分析总结内部资源能力分析总结63北京钧涵基业企业管理顾问有限公司项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型在专业能力建设阶段，未来一段时间内进行同城本地多项目开发，职能制管理组织架构适应公司目前发展的需要开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项

57、目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，

58、便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率64北京钧涵基业企业管理顾问有限公司但是，职能制组织有其优点，同时也存在缺点，实际运作过程中，需要努力发挥职能制组织结构的优点，克服这一组织结构的缺点不存在最优的组织不存在最优的组织：组织结构可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。职能制实行的条件是：职能制实行的条件是：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率优点：优点：有明确的任务和职

59、责；保证了资源的充分利用；有利于打造专业能力，提高工作效率缺点：缺点： 导致员工重视方法和手段轻视最终目的和成果； 横向协调性差，不是以最终目标为导向的； 企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理人才。职能制组织管理模式的优、缺点比较职能制组织管理模式的优、缺点比较65北京钧涵基业企业管理顾问有限公司发挥职能制的优势，规避职能制的缺点，需要从职能健全性与合理性、职能划分清晰、权责体系、决策系统四个方面进行保障职能划分清晰性职能划分清晰性组织保障因素组织保障因素职能健全性与合理性职能健全性与合理性 决策系统决策系统 权责体系权责体系组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率66北京钧涵

60、基业企业管理顾问有限公司职能型组织架构必须对部门间工作界面进行清晰的界定，从而尽量规避专业分工带来的部门壁垒；分析一级部门职能，计划运营管理、品牌管理职能缺失，工程管理部职责相对弱化一一级级职职能能鑫远集团现行的鑫远集团现行的“两委十部两委十部”的组织架构的组织架构组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率67北京钧涵基业企业管理顾问有限公司调查显示，员工认为责权利不匹配、部门协调难度大、管理层过多，中高层人员更多感到工作中出现有责任而没有行使该责任所必须的权利，是人不能尽其才的原因之一问题：您对目前组织架构存在问题的看法？问题：您对目前组织架构存在问题的看法？数据来源：鑫远集团战略问

61、卷调研68北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团的人员结构呈年轻化，入职三年以下的员工比例超过60%v鑫远集团员工的年龄呈年轻化特点，35岁以下员工占比达到65.4%；v员工的司龄分析来看，3年以下的员工60.6%。问题：在湖南鑫远集团的工作年限是问题：在湖南鑫远集团的工作年限是问题：您的年龄范围在问题：您的年龄范围在组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率数据来源：鑫远集团人力资源资料69北京钧涵基业企业管理顾问有限公司人员专业结构分析：与标杆企业相比，鑫远集团专业技术人员比重相对合理，但各专业结构不尽合理，规划设计人员和工程管理人员比重过低鑫远集团：41.96% 万科（房地产开

62、发系统）：49.43%金地集团（房地产开发系统）：47.04%首开股份：65.11%数据来源：鑫远集团行政人事部、上市公司2009年年报组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率70北京钧涵基业企业管理顾问有限公司学历结构分析：本科及以上学历人员占比与标杆企业相比处于中等水平鑫远集团：36.75% 万科（房地产开发系统）：84.20%金地集团：17.36%（含物业系统）首开股份：32.12%数据来源：鑫远集团行政人事部、上市公司2009年年报组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率71北京钧涵基业企业管理顾问有限公司大部分的中高层人员缺乏房地产开发企业的从业经历，尤其是知名开

63、发企业的从业经历较少中层以上骨干人员在加入鑫远集团之前有过房地产开发公司工作经验的人员较少房地产开发行业发展迅速，专业人员的成长取决于行业实践，从业经验丰富，对于打造执行力、高效专业的人员队伍至关重要，需要实施针对中层以上人员的专业高阶培训。“正经出身房地产行业的比较少”。摘自访谈记录另一方面，从专业背景和知识结构的角度分析，中高层人员的与现在的岗位匹配程度相对较高中层以上人员包含了决策层和关键执行层，知识结构与其岗位的匹配度达到80%。集团副经理以上人员从业经验、知识背景分析集团副经理以上人员从业经验、知识背景分析组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率数据来源：鑫远集团人力资源资

64、料72北京钧涵基业企业管理顾问有限公司痛苦曲线痛苦曲线（现有人员构成曲线）（现有人员构成曲线）微笑曲线微笑曲线( (未来人员构成曲线未来人员构成曲线) ) 人力资源结构：依靠规范化管理，合理的人力资源结构将从人力资源结构：依靠规范化管理，合理的人力资源结构将从“痛苦曲线痛苦曲线”逐步向逐步向“微笑曲线微笑曲线”过渡过渡组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率鑫远集团房地产开发价值链专业人员结构分析：前端的市场研究和策划人员以及后端的客服管理人员相对不足备注：1）集团总人数按112人计，司机、后勤、巡查、其他人员暂未计入 2）专业人才队伍按84人计，包括开发事务、策划、设计、采购、成本

65、、工程管理、销售、客服、资产、酒店建设小组。市场研究项目策划客服组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率74北京钧涵基业企业管理顾问有限公司人力资源效率在房地产业界在比拼什么？人力资源效率在房地产业界在比拼什么？如果不提升效率，我们将没有机会！如果不提升效率，我们将没有机会！鑫远集团与标杆企业的比较鑫远集团与标杆企业的比较（平米（平米/人）人）总体来说，鑫远集团的人力资源效率需要提升总体来说，鑫远集团的人力资源效率需要提升备注：1）数据来源：上市公司年报，金地人员数量不包括其他（指物管员、保洁、保安、司机等）人员 5,440 2）鑫远集团人员数量按2009年人数计算，按108人计，不

66、包括其他（指物管员、巡查、保洁、保安、司机等）人员，行政人事部提供。 75北京钧涵基业企业管理顾问有限公司调查显示：缺乏有效的考核和正向激励是导致部门工作效率低下的首要原因半数以上中高层人员认为公司考核制度执行比较差中高层及三年以上老员工认为考核制度不够公平和公正组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率缺乏有效的考核和正向激励是导致部门工作效率低下的首要原因数据来源：鑫远集团战略问卷调研76北京钧涵基业企业管理顾问有限公司人才建设思路：内育还是外引，抑或兼顾？面向经面向经验丰富验丰富的人士的人士面向国内面向国内优等应届优等应届毕业生毕业生 海盗计海盗计划划新动新动力力（国（国内外）内

67、外）领导力领导力发展项发展项目（中目（中高层）高层）仕官生仕官生（校园（校园招聘）招聘）绽放绽放（营销培训体系）（营销培训体系）点将点将（物业培训体系）（物业培训体系）千里马行千里马行动动龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25以上都是在面试人。 77北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在企业内部，万科建立了阶梯培训的学习体系 晋升更高职位资深经理培训职员变经理A与惠普商学院合作B再晋升安排私人教练C再晋升与长江商学院合作，一对一针对培训经理做满3年培训回炉得到晋升之前必须参加培训培训一周第一层级新职员或新进入的员工万科新动力培训万科新经理培训ACB标杆示例78北京钧涵基业企

68、业管理顾问有限公司高层领导忙于协调具体事项，造成管理的重心下移，忙于日常事务高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率79北京钧涵基业企业管理顾问有限公司调查发现公司制度执行不严格，工作目标明确度还有待提高，部门整体办事效率一般部门整体办事效率一般公司制度执行不严格制度执行较差是制度本身操作性不强和管理者带头打破工作相关的内部流程目标明确度还有待提高组织设计组织设计人力资源人力资

69、源 沟通效率沟通效率数据来源：鑫远集团战略问卷调研80北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产企业的运作特点对于纵向和横向协调要求较高流程涉及内部较流程涉及内部较 多部门多部门，难以找到具体责任人主价值链前端增主价值链前端增值较大值较大，但衡量难度较大并行作业多并行作业多，相互影响很大，要求较高项目管理能力信息化程度不高信息化程度不高，很多工艺均需要靠人工运作周期长运作周期长，监控成本难度较大，监控成本较高结果是一次性的结果是一次性的，一旦有误，事后较难更正外部接口很多外部接口很多，协调所耗费时间及成本较多组织设计组织设计人力资源人力资源 沟通效率沟通效率81北京钧涵基业企业管理顾问有限公司组织

70、能力改进提升的初步意见组织设计组织设计 原则：原则：建立与战略发展要求相适应的组织架构 职能健全与合理性：职能健全与合理性：增加计划运营和品牌管理职能；做实工程管理部；增强后端部门（如财务、客服、营销、物业）参与前端环节力度，在专业评审决策方面提高决策质量和效率人力资源人力资源沟通效率沟通效率 中高层人员培养与引进：中高层人员培养与引进：针对现有人员增加专业高阶培训；对于新进入人员要求具有房地产开发企业工作背景 提升人力资源效率：提升人力资源效率：明确企业对员工尤其是中高层人员的素质要求，建立责权利对等的工作环境和考核标准 提高制度执行的严肃性：提高制度执行的严肃性：以计划管理为突破口，提高制

71、度、目标执行的严肃性和权威性 授权体系的改进：授权体系的改进：在风险可控制及制约机制充分建立的基础上，进行分级授权与决策，提高决策效率 加强企业文化建设加强企业文化建设:建立相对一致的工作成果判断标准，员工唯有认同企业愿景、使命和目标，才能把企业利益和自己的利益有机地结合起来，否则，分权后造成的结果就是黑洞82北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力分析逻辑导图内内部部资资源源能能力力分分析析框框架架鑫远集团内部资源能力分析逻辑导图鑫远集团内部资源能力分析逻辑导图鑫远集团鑫远集团财务经营财务经营状况分析状况分析鑫远集团鑫远集团组织组织能力分析能力分析鑫远集团鑫远集团业务专业业务专业运营能力

72、分析运营能力分析内部资源能力分析总结内部资源能力分析总结营销管理客服管理成本管理财务管理项目管理计划管理产品定位设计管理83北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总体来看，集团战略资源管理上政府关系相对较好，而品牌管理较差；在持有物业经营方面，招商策划和商业运营的能力相对较差低高平均值123453.252.873.773.353.072.93165432数据来源：鑫远集团战略问卷调研84北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总体来说集团除了土地获取能力评价较高外，其他各项开发能力一般，规划设计能力和客户服务能力相对薄弱低高平均值123454.33.283.143.233.313.563.613.393.4

73、13.034215678910数据来源：鑫远集团战略问卷调研85北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，流程设计不够合理，跨部门流程接口不够顺畅，职责权限不清晰，导致流程运作效率低问题：您认为影响公司工作流程执行效果的主要因素是？问题：您认为影响公司工作流程执行效果的主要因素是？ 问题：您认为公司的流程设计是否合问题：您认为公司的流程设计是否合理有效，流程是否被严格的执行？理有效，流程是否被严格的执行？数据来源：鑫远集团战略问卷调研86北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团目前计划管理体系还不健全，尚未真正开始运营三级计划管理，计划执行环节过分陷入细节，执行效果不理想营销管理客服管理成

74、本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理v计划编制计划编制计划编制缺乏战略导向目前处于起步的摸索阶段，由于项目开发前期工作繁重，节点计划更多的是总裁办公会上先定大概规模，大致确定开工、竣工、开盘的时间节点，在节点基础上再编制部门计划，设计、报批报建、工程、营销，确定项目基本节点，围绕关键节点反推出工期，再进行部门讨论，分管领导审阅在计划运营环节没有完全按照跨年度在计划运营环节没有完全按照跨年度全项目周期计划进行，计划变动较大全项目周期计划进行，计划变动较大计划编制环节还需借鉴行业内的规范做法v计划执行计划执行执行效果上，前期不可控因素多，可控少，导致计划不能很好执行决策的反复导致目标计划

75、严肃性不强，缺乏保障措施导致执行困难，如白天鹅项目计划的编制缺乏对计划的监管，部门间协调和调整机制不完善v计划管理的反思计划管理的反思目前是公司风险控制优于计划管理的理念，时间成本意识不强；内部在控制流程上非常注重，细节关注过度；执行上，控制标准缺乏实施体系，设计报建周期该多长时间？其他流程体系该有多长？没有明确；奖惩标准体系没有建立起来，监督效果差；公司在成长上跨越了积累过程，一开始就面临多项目开发，开发经验的积累无法跨越。87北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划执行后评估工作没有开展，应重视项目计划执行的总结分析总计划总计划事项事项申请调申请调整项整项审批未审批未通过通过市场营销部成本管理

76、部经营管理部物管公司实践示例鑫远集团计划执行环节建立了“督查通报”制度，每月对节点计划完成情况进行通报没有就计划延后情况，提出计划调整意见计划执行情况没有相关考核机制鑫远集团缺乏计划总结分析，总结分析造成计划延后的主要原因和主要环节，提出计划执行的改进措施，逐步提高计划执行能力。88北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在执行既定的战略目标过程中缺乏周密严谨的计划和措施问题：您认为公司在目标计划管理环节存在的问题：您认为公司在目标计划管理环节存在的主要问题是？主要问题是？营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理数据来源：鑫远集团战略问卷调研89北京钧涵基业企业管理顾问有限公司

77、项目定位策划管理解决的是项目如何开发的问题，一般包括产品、市场、客户定位研究、概念规划设计项目定位策划项目定位策划市场调查研究市场调查研究规划设计规划设计研究研究项目项目定位定位策策划方案制定划方案制定项目项目定位定位策策划方案评审划方案评审消费结构调查消费群研究当地特点研究户型、景观等设计研究根据市场研究及规划设计思路，编制项目定位策划方案，并对项目未来营销主体思路有初步的把握，制定项目定位策划方案可行性分析经济效益分析项目进程安排项目定位策划方案竞争对手研究市场研究报告设计主体思路当地房价研究p基本管控原则基本管控原则项目定位策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时

78、参与项目定位策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时参与重要的权责划分：营销策划部门作为项目定位策划的执行部门将逐渐过渡到内部和外部重要的权责划分：营销策划部门作为项目定位策划的执行部门将逐渐过渡到内部和外部资源整合部门，其他部门作为配合部门参与信息提供与方案评审资源整合部门，其他部门作为配合部门参与信息提供与方案评审营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理 标杆示例90北京钧涵基业企业管理顾问有限公司产品定位工作需要跨部门实现专业协作，保证定位决策的高效和质量v问题问题1：项目定位的关键在于从可能的顾客、可能的产品及投资收益三方面考虑，提出项目

79、开发必须实现的目标，而这样的方向性目标必须在定位工作开始前予以明确，避免陷入定位的技术分析环节，最终目标是确定项目的客群和产品，所以财务、成本等部门需要参与进来v问题问题2：项目定位的关键在于确定客户群及产品，然后落实到设计任务书予以实现。因此，定位的准确性和质量主要在于对客户需求的理解和市场信息的深入分析。哪个部门更贴近客户，更具有把握市场的能力，一般就由哪个部门负责牵头进行定位工作。所以客服部门需要参与进来v问题问题3专业化程度不高，导致在很多问题上整体预见性差；高层之间的沟通和交流的的机制不健全，方式单一，需要加强这方面的文化和氛围的塑造；决策的反复性给具体工作带来一定的困难。所以产品定

80、位的决策对专业性和决策水平要求较高营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理寻找均衡点寻找均衡点可能的产可能的产品品可能的客可能的客户户投投资资效效益益91北京钧涵基业企业管理顾问有限公司项目定位涉及多个部门，对部门间协作要求非常高的工作，同时也是风险高的环节，成立产品规划委员会能有效打破部门局限，提高工作质量v鑫远集团的产品规划委员会组成上分组是否会削弱各专业的互补性缺乏物业、客服部门、财务部门的参与v在实际执行层面没有明确定期召开实际执行情况v说明：1、外部智囊可以是外部设计院、行业内专业人员等2、体现了万科7对眼睛（或产品七步法）的思想：总经理、财务、营销、成本、设

81、计、工程、客服v委员会职责：负责产品定位、概念设计、规划方案、建筑方案、园林景观方案、重要装修方案等重大方案的决策，选择策划公司、设计单位 标杆示例鑫远集团产品规划委员会鑫远集团产品规划委员会市场策划组规划设计组工程成本组营销策划部资产管理部外部专家设计部外部专家采购部工程部成本部审计部规划设计委员会规划设计委员会总经理总建筑师营销分管领导成本分管领导工程分管领导规划设计部经理外部智囊物业客服部经理成本管理部经理营销策划部经理工程管理部经理项目部经理开发部92北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团借助专业公司完成产品定位，但对定位方案决策随意性较大，造成工作反复，定位阶段的计划执行不够严格问

82、题：您认为公司在项目定位管理环节存在的问题：您认为公司在项目定位管理环节存在的主要问题是？主要问题是？数据来源：鑫远集团战略问卷调研营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理93北京钧涵基业企业管理顾问有限公司经过东苑、华城、杰座三个项目的操盘，鑫远项目整体设计水平有了很大进步，但在一些细节上仍然存在不足之处营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理飘窗设计，没有纱窗一般来讲镜子最好不要对着床中国人一般不习惯用浴缸，或者同时配置淋浴访谈访谈1：华城空调窗太小了，放不下空调；燃气排气口没有预留，业主自己打孔；访谈访谈2：杰座也是空调位置太小了94北京钧

83、涵基业企业管理顾问有限公司在一些细节上仍然存在不足之处95北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产企业设计管理的关键是掌握对设计资源和设计过程的管理能力，做好各类设计的无缝衔接，保证内外部资源的充分整合设计单位选择和设计合同管理（设计条件、过程交流、合作方评估）图纸管理（版本管理、分发记录、面积管理）主业务环节辅助业务环节辅助管理环节主导研发部土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑方案设计设计深化及调整设计任务书概念规划方案施工图设计条件确认概念规划方案方案设计扩初设计施工图设计景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售配合类设计资料提供和配合建筑平面选型定板产品、技术创新研

84、发及设计标准化知识管理设计管理阶段装修设计部品材料调研结构设计方案设计成果扩初设计成果施工配合阶段设计策划阶段变更及深化图纸设计成果材料设备清单材料设备选型定板户型比例建议产品形态建议二次深化设计设计评审设计变更材料、设材料、设备选型定备选型定板滞后板滞后设计标准设计标准化化缺少缺少相相应的前提应的前提设计时间较设计时间较短，设计深短，设计深度不够度不够部品调研工作部品调研工作滞后，没有明滞后，没有明确的标准确的标准？没有明确施没有明确施工图交底工工图交底工作作96北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在设计环节，需要销售、客服、物业等部门参与进来；鑫远集团项目地块相对集中，在功能区的设计上需要通盘

85、考虑v目前物业、客服没有参与前期的设计、工程验收环节.v设备采购，在设备选型环节通常会由物业部门参与v华城的阳台是玻璃的，时间长了开裂，掉落有危险v电表接反了，A户用的B户的电，比较麻烦v二期的配备设备、消防设备等，二期的是否要用一期的设备房，可能会带来大面积的停水停电等。为什么需要销售、客服、物业管理参与前端环节为什么需要销售、客服、物业管理参与前端环节最佳实践案例：最佳实践案例：世茂房地产的物业公司参与主要机电设备的选型，从后期维护使用上提供意见最佳实践案例：世茂集团、住总公最佳实践案例：世茂集团、住总公司、首金地产等相继推行知识管理司、首金地产等相继推行知识管理利用IT化平台，建立客户投

86、诉案例库、工程质量库，并提炼知识点用来改进前端环节的设计任务书、设计成果评审要点以及工程质量检查要点97北京钧涵基业企业管理顾问有限公司98鑫远集团设计环节存在四大主要问题3设计人员配置不足设计人员配置不足2项目开发计划制定仓促项目开发计划制定仓促目前设计环节缺乏设计总监或分管副总，对设计成果的把控以及重大设计问题的前瞻性缺乏。由于计划的无序，设计时间根据施工时间倒推出来，导致设计时间压缩，这在很大程度上影响了设计质量。4设计图纸未做设计交底设计图纸未做设计交底施工图下发给工程和施工单位时，应安排施工图的交底，工程管理部组织总包、分包和监理单位参加；鑫远集团缺乏设计图纸交底环节，往往是工程过程

87、发现问题，才找设计部门协商，造成工程反复，工期拖延。1设计成果评审机制不合理，评审力度不够设计成果评审机制不合理，评审力度不够设计各个环节未能充分发挥策划营销部、客服、物业等专业优势，成本部门对成本测算介入较晚，容易因成本超标造成设计反复；图纸出来后，一是在内部以文件流转的方式进行评审，但流转部门往往没有意见反馈；二是在拿去报批报建之前，内部评审不够或者没有组织图纸评审，导致设计与报建工作不能相互有效推进。98北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调查发现，设计变更频繁、对设计成果监督评审力度不够、设计人员配置不足、设计方案未能充分体现楼盘价值等是设计环节中存在的主要问题问题：您认为公司在设计管

88、理环节存在的问题：您认为公司在设计管理环节存在的主要问题是？主要问题是？营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理数据来源：鑫远集团战略问卷调研99北京钧涵基业企业管理顾问有限公司设计管理优化主要分为外部资源整合与内部资源整合两个层面v外部资源的整合靠合作伙伴的方式进行管理建立优良的设计单位资源库，加强设计单位的履约评估，逐渐形成稳定的设计合作伙伴。v内部资源的整合靠流程制度加强计划管理建立设计成果管理机制，完善成果评审决策流程部门工作界面清晰、成果标准明确 标杆示例100北京钧涵基业企业管理顾问有限公司虽然已经制定出许多管理办法、规章制度，但还存在一些问题工工程程管管理

89、理体体系系进度计划调整频繁进度计划调整频繁; ;缺乏缺乏质量检查表质量检查表，重点部位质，重点部位质量控制要点不详量控制要点不详; ;签证流签证流程耗时较长程耗时较长1 1）竣工验收参）竣工验收参与部门缺乏营销、与部门缺乏营销、客服、物业等部客服、物业等部门门2 2）专项验收及）专项验收及竣工验收标准未竣工验收标准未明确明确工程质量管理制工程质量管理制度度工程进度监督办工程进度监督办法法工程验收流程及工程验收流程及管理办法管理办法但这些制度、标准但这些制度、标准缺乏系统性、缺乏系统性、严谨严谨性性。个别作业标准个别作业标准、业务流程比较粗糙业务流程比较粗糙，例如：竣工验收流例如：竣工验收流程及

90、参与部门、进程及参与部门、进度计划编制依据、度计划编制依据、工程质量奖罚标准工程质量奖罚标准等等营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理101北京钧涵基业企业管理顾问有限公司102工程管理的问题主要表现在六个方面2工程计划完全脱节，计划调整频繁3质量、进度与成本关系没有统一4签证、变更程序繁琐，耗时较长分包单位资质参差不齐，有的甚至没有注册资质，给质量控制和合同履行带来了隐患。没有和施工单位建立稳定的伙伴关系，甲方工程成本控制相对严格，分包单位出于盈利空间的考虑，会在人、机、料投入上和质量标准上打折扣。受政府对土地开工的政策影响，项目开工而不动工的情况较多，施工组织计划

91、的编制、实施和监督工作落实不到位；计划执行情况较差，工程拖期实际上抬高了工程成本，工艺质量也会受到影响。进度、成本、质量是房地产开发过程中控制的重点，但为了赶进度和控制成本，减少了自检，缺乏质量意识及全寿命成本意识。变更签证手续较多，审核时间较长。合作方管理不畅，双方目标不一致，没有形成稳定的伙伴关系15施工组织能力差，现场管理水平不高施工单位的施工组织能力不强，现场管理水平不高，甲乙方不分，不利于权责的划分和监管6工程管理部的职能弱化工程管理部的主要负责人同时负责2-3个不同进度阶段的项目，工作精力主要投放在现场管理上，工程管理部的质量管理、技术标准和部门协调等职责相对弱化。项目管理人才方面

92、需要进行系统的筹划和培养，未来多项目运作下，有经验的工程管理人员数量不足。营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理102北京钧涵基业企业管理顾问有限公司分包队伍的选择和管理存在一定问题，对于集团多项目运作带来极大挑战问题：施工管理环节存在的主要问题有哪些问题：施工管理环节存在的主要问题有哪些？营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理数据来源：鑫远集团战略问卷调研103北京钧涵基业企业管理顾问有限公司策划策划1 1项目管理体系将从策划、执行、检查、改进四个层面进行系统提升项目管理体系将从策划、执行、检查、改进四个层面进行系统提升1、三级检查，施工单

93、位、监理一级，甲方工程部一级，集团层面一级；2、重点突出，重点关注业主所关注的质量问题，如漏水渗水、观感质量，设置重点停检点；3、严格考核，建立考核奖惩机制，督促公司工程、设计、成本、采购等相关人员履行岗位职责。检查检查3 31、过程检查，过程改进；2、对施工单位、监理单位、设计单位、材料设备供应商进行及时评估；3、交房半年后，进行整体系统评估。1、根据公司发展战略、市场行情、融资能力等制定开发策略；2、合理制定项目开发的一级里程碑节点时间、完成进度的前提条件等；3、针对本项目的特点，制定质量目标，确定工程质量的重点关注点。执行执行2 21、制定各阶段的业务流程，如进度管理流程、设计变更管理流

94、程、施工过程质量控制管理流程等等；2、制定各阶段工作指引，如施工图设计交底指引、典型工程质量案例库指引等等；3、完善各种操作表，如质量标准、质量检查表、进度计划控制表等。改进改进4 4104北京钧涵基业企业管理顾问有限公司营销管理一般包括产品定位、营销策划、售前管理和销售过程管理四个环节产品定位产品定位营销策划营销策划售前管理售前管理销售进程销售进程管理管理市场调研初步定位建议产品定位 价格策略销售节奏推广策略销售环境策划合作伙伴选择推广计划招商与售楼资料准备人员培训 销售事务办理销售节奏控制销售信息管理代理机构管理关键事项市场营销的整体能力得到提升，市场调研能力仍需加强，提高对于形势和节奏的

95、灵活性把握；营销的投入需要增加，营销方式需要创新，充分利用营销环节，提高品牌势能，逐步实现品牌溢价。产品导向观念认为客户重视产品的特色和质量，追求优秀的产品，但对客户需求关注不够，对市场需求的变化反应过程较慢； 市场导向观念认为，实现企业目标的关键在于正确理解客户的需要与欲望，并比竞争对手更有效、更有利地传递客户所期望的产品营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理105北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，鑫远集团目前的企业形象和品牌美誉度不高，销售政策调整不够灵活，推广力度不足是营销管理环节的主要问题问题：营销管理环节存在的主要问题有哪些？问题：营销管理环节存

96、在的主要问题有哪些？营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理数据来源：鑫远集团战略问卷调研106北京钧涵基业企业管理顾问有限公司营销展示的细节处理 示例107北京钧涵基业企业管理顾问有限公司营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理客服部门尚未建立客户投诉分类分级管理体系 标杆示例分类管理举例分类管理举例分级管理举例分级管理举例分管领导客服副经理1人权证办理5客服管理3签约办理3签约事务办理：售房合同盖章、备案，3个人客户关系管理：处理业主投诉，3个人权证事务办理：银行按揭、大产权证、分户产权证，5个人 没有参与产品定位、规划设计评审、工程验收等前

97、端环节应加强CRM培训鑫缘会将来的运作若以客服部门主导，那么客户会的目的和导向是什么？108北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，鑫远集团目前客服环节的主要问题是处理投诉事件效率低，对质量整改没有及时跟踪回访问题：客户服务环节存在的主要问题有哪些？问题：客户服务环节存在的主要问题有哪些？营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理数据来源：鑫远集团战略问卷调研109北京钧涵基业企业管理顾问有限公司需要明确客服部门与物业公司的工作界面，提高客户投诉处理效率服务需求管理服务需求管理服务提供过程服务提供过程服务质量监控服务质量监控服务质量改进服务质量改进服务承诺客户咨询客

98、户投诉主动关怀销售事务售后服务（维修）投诉处理咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划客户接触界面物业公司、售楼部、电话、网站1243营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理企业最佳实践：万科和中海，物业公司设置甲方代表1名，出现业主投诉维修问题，进行责任界定，属于甲方的，签单让物业公司进行维修，维修成本与甲方结算思考：东苑一期业主交房超过2年，质量问题解决如何与物业公司进行责任界定？110北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产企业愈加重视客户服务的管理，客户服务的内容更加丰富，优秀的房地产企业希望通过

99、建立客户关怀体系形成新的竞争力基本型服务基本型服务阶段阶段 主要定位于售后服务，主要措施是解决客户房屋投诉，并没有一个专门的部门来负责，其主要工作为围绕具体项目内的特定业主群体，提供入伙后的物业服务。 营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理被动型服务被动型服务阶段阶段 为解决客户投诉，企业客户服务工作的好坏，就是该部门和该部门员工的问题。企业对客户服务还没有得到充分认可。 负责型服务负责型服务阶段阶段 以整合整个企业各个部门的服务资源，建立企业级的客户服务体系，形成统一的面对客户的窗口。 能动型服务能动型服务阶段阶段 以客户服务关系为手段，提供全员、全过程的整合服务，

100、主要以提供个性化的服务，增值服务为特点，以形成企业在服务方面的核心竞争力为发展方向而形成一个全面的客户服务体系。 伙伴型服务伙伴型服务阶段阶段 以客户服务关系为手段，以客户的合理需求为公司客户服务要求向客户提供解决方案，解决客户存在的问题，建立客户与企业的伙伴型合作关系，挖掘客户的终生价值，树立企业品牌。 鑫远集团目前处于该鑫远集团目前处于该阶段阶段111北京钧涵基业企业管理顾问有限公司客服工作优化建议v明确客服部门与物业公司的工作界面明确客服部门与物业公司的工作界面（也就是明确哪些是开发商必须关注（也就是明确哪些是开发商必须关注的内容）的内容）v根据项目发展规模，完善客服职责根据项目发展规模

101、，完善客服职责协调处理投诉、管理客户论坛、组织各种调查客户信息管理、客户会管理、组织客户联谊活动v制度建设三部曲，提升客服能力，提制度建设三部曲，提升客服能力，提高客户满意度高客户满意度建立、优化客户投诉流程。v根据轻重程度对投诉事件分级，再根据投诉类型将投诉事件分类，明确各类型投诉的级别和处置方式；明确客服投诉与其他部门投诉的衔接关系；v建立应急响应机制，对特殊情况进行应急响应；v归纳总结各类投诉可能发生的具体事项、处置方式、时限、责任部门/责任人，并不断积累形成投诉知识库。建立满意度调查流程（区别于物业公司自行组织的客户满意度调查）v提供客户满意度调查设计思路，为公司产品定位及品牌推广提供

102、支持；v提供客户满意度调查表以及客户满意程度划分标准；v客户服务部门对调查中反映出的问题进行分类和总结并由相关部门进行经验推广和应用。客户主动关怀v将客服和物业介入项目开发的时间前置到设计阶段，避免因设计方案没有周全考虑到使用功能而引起后期投诉；v加强对客户的主动关怀意识，梳理客户全程接触点。营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理112北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产企业的成本管理体系由目标成本体系、动态成本控制体系、后评估体系、成房地产企业的成本管理体系由目标成本体系、动态成本控制体系、后评估体系、成本责任和考核体系组成，鑫远集团尚未建立全成本控制体系，成本控

103、制优势体现在本责任和考核体系组成，鑫远集团尚未建立全成本控制体系，成本控制优势体现在工程成本环节工程成本环节 目标成本体系动态成本控制体系后评估体系成本责任和考核体系成本控制做的比较到位，控制的比较严格，同时在某种程度上也影响了产品质量。目标成本的管理工作只局限于施工阶段。缺少对目标成本的整体性把握。限额设计还不规范，建筑设计没有设计限额，景观和装修开始尝试限额设计。目标成本处目标成本处于起步阶段，于起步阶段，还不成熟还不成熟施工图出来施工图出来后做预算后做预算尚未进行项尚未进行项目后成本分目后成本分析工作，项析工作，项目成本数据目成本数据积累不足积累不足尚未建立责尚未建立责任成本体系，任成本

104、体系，成本控制的成本控制的实际责任由实际责任由集团承担集团承担营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理建筑设计没建筑设计没有成本限额，有成本限额，凭经验进行凭经验进行产品定位工产品定位工作区分了项作区分了项目档次，但目档次，但没有相应的没有相应的成本标准跟成本标准跟进进113北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目前鑫远集团的成本管理的前置性不够，目标成本测算起步晚，还不成熟目前鑫远集团的成本管理的前置性不够，目标成本测算起步晚，还不成熟营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理114北京钧涵基业企业管理顾问有限公司成本后评估体系还未建立，项目开发经验积

105、累缺少平台支撑对于开发历史还不算太长的鑫远集团来说，开展项目后评估工作，及时总结各个项目计划执行、对于开发历史还不算太长的鑫远集团来说，开展项目后评估工作，及时总结各个项目计划执行、质量控制以及项目成本资料，快速走过经验摸索期，减少重复的成长学费，是非常必要的。质量控制以及项目成本资料，快速走过经验摸索期，减少重复的成长学费，是非常必要的。如果我们做已开发项目的成本总结，现有的组织架构和数据能否很好支撑？如果我们做已开发项目的成本总结，现有的组织架构和数据能否很好支撑？ 实践示例质量进度成本房地产项目管理房地产项目管理“铁三角铁三角”备注：开发费：拆迁等费用、规费、前期工程、建安成本、基础设施

106、、公共配套设施、开发间接费用、不可预见费。115北京钧涵基业企业管理顾问有限公司采购管理体系包括采购策划、采购实施、采购作业方面公司一般关注：公司一般关注： 重大招标和采购 总体采购计划 供方资质预审 合约管理项目部一般关注：项目部一般关注： 零星采购 采购验收 供方业绩评价管理要点：管理要点：基本原则：确保在有效控制下的高效率强化采购策划，事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系原则上能形成规模效益的和高风险的招标与采购由总部进行，需要及时进行反应和权限内的在项目部采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系工程管理部门、成本管理部门、采购管理部门和项目部形

107、成相互制约的机制采购方式选择采购权限设置总体采购计划采购限价战略采购招标采购零星采购采购合同采购作业计划采购验收供方信息收集 供方资格预审 供方合同管理供方采购业绩评价供方与合同管理采购策划采购实施采购作业营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理116北京钧涵基业企业管理顾问有限公司成本管理部门与采购部门的职责切分，鑫远集团的成本管理部更像个合约部门，部门职能重心靠向下端环节，难以实现成本控制的前置性营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理成本管理成本管理A成本测算过程监控项目结算 工程招标工程招标B寻找承包商评标形成合同材料采购材料采购C寻找供

108、应商评标形成合同定价定价定商定商定料定料三种设置情况在地产公司都存在三种设置情况在地产公司都存在ABC成本和采购职责完全混合，在一个部门，在项目公司或规模较小的企业存在A BC成本管理是一个部门，工程招标和材料招标为采购部门成本管理部更是纯粹的成本部门，利于实现成本管控前置AB C成本和工程招标混合，材料设备采购为采购部门这种情况下成本管理部更像个合约部门鑫远集团成本和采购部门的切分，更接近于鑫远集团成本和采购部门的切分，更接近于AB 1/2C 1/2 C,采购部门进行市场调研，寻找供应商，而评采购部门进行市场调研，寻找供应商，而评标和合同管理环节通通纳入成本管理部标和合同管理环节通通纳入成本

109、管理部117北京钧涵基业企业管理顾问有限公司成本控制委员会在运作上更像是招标委员会，设计、营销策划类招标评审存在产品规划委员会、成本管理委员会和招标小组的职责重叠v人员构成主任：董事长执行主任：执行总裁副主任：分管高管秘书：成本管理部负责人成员：高管层：各高管；中管层：各部门负责人以及专业骨干v主要职责成本控制委员会决策监督项目成本管理招投标管理成本总结学习交流合同管理月度采购管理成本控制委员会、产品规划委员会、招标小组的工作切分成本控制委员会、产品规划委员会、招标小组的工作切分产品规划委员会（来自集团制度）负责开发项目前期策划招标的评审工作。负责开发项目规划及建筑设计方案招标的内部评审工作。

110、 负责项目的景观及装饰设计方案招标的评审工作。成本控制委员会（来自集团制度）决策监督：对目标成本、工程成本、采购计划、招投标组织、合同审批调整、以及合作伙伴进行评议和监督。招投标管理。审批确定各部门提出的采购招标计划，指定招投标工作组的组成人员及负责人，审批初选和考察结果，对招标结果予以审批确认。招标小组（来自高层授权手册）招标采购：规划设计类、工程材料设备类、咨询类、行政类、营销类118北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团通过下面采购分判，大约控制17个左右的采购合同营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理119北京钧涵基业企业管理顾问有限公司合作伙伴与最低价中标

111、分别是两种不同模式，鑫远集团采购模式伴随着合作伙伴管理思路的转变，从“最低价中标”逐步“合作伙伴”方式过渡合作伙伴合作伙伴 将合作单位从将合作单位从”短期短期利益利益“向向”长期利益长期利益“进进行引导，双方进行利益上行引导，双方进行利益上的长期进行锁定。的长期进行锁定。营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理最低价中标最低价中标 市场信息相对透明、市场信息相对透明、施工工艺较简单、粘合性施工工艺较简单、粘合性不强的材料设备或施工单不强的材料设备或施工单位在同等档次的情况下进位在同等档次的情况下进行实施。行实施。访谈一：以往的合作伙伴有的合作不是很愉快，评价不是很高，主

112、要是因为一是合作伙伴的利润低，二是合作过程中沟通效率低，三是采购合同部分内容约束苛刻；访谈二：合作伙伴对我们的口碑不是太好.访谈三：现在产品售价也起来了，公司利润空间有了，给到合作伙伴的也比过去好了，总体来说慢慢在改善.120北京钧涵基业企业管理顾问有限公司调查问卷发现，目标成本管理薄弱，尚处于成本核算的初级水平；在项目结算环节不够及时问题：全成本管理体系是否合理，问题：全成本管理体系是否合理，是否得到有效执行？是否得到有效执行？问题：您认为公司在项目问题：您认为公司在项目预结算环节存在的主要问预结算环节存在的主要问题是？题是？营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理数

113、据来源：鑫远集团战略问卷调研121北京钧涵基业企业管理顾问有限公司营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理鑫远集团成本控制的优化方向：保证成本竞争力下确保产品品质，确保产品品质和竞争力下体现成本优势项目策划阶段项目策划阶段建筑设计阶段建筑设计阶段招标管理阶段招标管理阶段 参于项目的可行性分析，做好项目总体投资估算 充分考虑估算中的风险因素和可变因素，力争估算的价格与实际工程价格更接近 参与投资及效益测算，为工程建设的必要性提供依据 提出成本费用控制目标，应成为提交设计院的严格控制标准，不得随意更改，需要制定审批权限加以控制 提出资金需求计划向设计院提交建造成本费用控制总

114、体目标，要求设计院严格实行限额设计组织审查设计院不同设计阶段出具的初步设计概算、扩初设计概算以及最终施工图预算的经济合理性，使设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求由粗到细、由浅入深，反复审查修正，最终确定工程成本费用目标体系分解成本费用目标体系，确定工程各成本单项控制目标的目标成本体系编制工程造价信息体系，对材料及施工工程的信息进行采集、加工、处理、储存、分析和反馈严格掌握工程招标条件，确定工程招标标底和标书，实施招标准备材料采购预算，确保工程甲供材料采购到位 工程管理阶段工程管理阶段全面掌握工程实况，跟踪落实各项目成本计划，实施工程动态成本核算分析成本差异和寻找成本差异产生的原因对可控

115、成本、变动成本和成本异常偏差实行有效控制建立完善的工程签证管理制度，明确工程、预算等相关部门的职权分工，确保签证质量，杜绝不实际虚假签证的发生分期进行中期工程结算竣工交付时的终期工程总决算成本管理122北京钧涵基业企业管理顾问有限公司需要站在战略和统筹的高度为公司的决策提供可靠的分析结果，使得财务管理真正成为企业管理的核心营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理会计核算：会计核算：基本财务会计核算能力较强，核算工作细致，基础财务管理能力扎实风险控制：风险控制：目前工作可以保证资金的安全性，集团更需要形成完善的风险控制体系和相关机制费用报销管理费用报销管理税务筹划税务筹划

116、强项工作强项工作财务分析：财务分析：需要提高战略意识和统筹观念，需要提高数据挖掘、财务分析的深度，研究先进的财务分析方法和手段，从财务分析角度提出专业指导意见，为公司决策主动提供详实可靠的分析结果，使得财务管理真正成为企业管理的核心资金管理：资金管理：资金统筹能力不足，应进一步加强资本运作能力，提高资金的使用效率融资管理融资管理需要加强的环节需要加强的环节123北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产行业作为一个资金密集型行业，对资金的依赖性很强，当前政府宏观调控，银根紧缩，资金运作能力是鑫远集团核心竞争要素v房地产企业重塑资房地产企业重塑资金链条金链条小规模企业：避企业风险，走兼并之路中等规模

117、企业：中等规模企业：创新企业个性，培创新企业个性，培养专业能力养专业能力大规模企业：整合企业实力，接纳各方资金营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理外部融资内部运营合作开发信托股市房地产基金银行房地产开发企业公司层面公司层面项目层面项目层面房地产基金124北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，财务预算体系不健全、费用审批流程不够合理以及财务分析不到位，是财务管理环节存在的主要问题问题：财务管理环节存在的主要问题有问题：财务管理环节存在的主要问题有哪些？哪些？营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理数据来源：鑫远集团战略问卷调研125北京

118、钧涵基业企业管理顾问有限公司目录1 1前一阶段工作回顾前一阶段工作回顾2 2内部战略环境诊断内部战略环境诊断3 3内部资源能力分析内部资源能力分析4 4鑫远集团现有项目分析鑫远集团现有项目分析5 5核心能力提升初步设想核心能力提升初步设想126北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远20062010年开竣工面积图20062006年年 20072007年年 20082008年年 20092009年年 20102010年年鑫远年新开工、竣工面积波动较大，开发速度有待提高鑫远年新开工、竣工面积波动较大，开发速度有待提高东苑二期东苑二期鑫远杰座鑫远杰座华城一期华城一期数据来源：鑫远集团相关部门提供127北

119、京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远开工鑫远开工/竣工面积比基本符合了市场趋势，但波动很大竣工面积比基本符合了市场趋势，但波动很大备注：开工/竣工面积比在一定程度上反映企业项目控制计划符合市场节奏的程度和项目开发管理能力；上市标杆企业（万科、金地）开工/竣工面积比波动较小，项目建设保持相对稳定，在2007、2009年市场状况较好的年份，开工/竣工比较高，在2008年市场低谷其，开工/竣工比相对较低，反映出企业较好地把握市场节奏和项目计划调节的能力开工开工/ /竣工面积比值对比分析竣工面积比值对比分析00.511.522.533.544.552006200720082009鑫远鑫远万科万科金地金地

120、2010数据来源：鑫远集团相关部门提供128北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团近几年销售面积逐年增加（鑫远集团近几年销售面积逐年增加（2008年除外）年除外）年度面积(万平米)9.696.0413.6110.95鑫远集团鑫远集团2007-2010年销售面积及构成年销售面积及构成数据来源：鑫远集团相关部门提供129北京钧涵基业企业管理顾问有限公司除除2008年外，鑫远集团近几年销售收入初步增加年外，鑫远集团近几年销售收入初步增加年度销售额（亿元）3.942.375.405.94鑫远集团鑫远集团2007-2010年销售收入及构成年销售收入及构成数据来源：鑫远集团相关部门提供130北京钧涵基业

121、企业管理顾问有限公司年度计划完成率约为20%，实际土地去化速度过慢 项目建设实际执行情况与计划差项目建设实际执行情况与计划差异较大，外部有市场环境等不可控因异较大，外部有市场环境等不可控因素影响，公司内部在推盘节奏把控、素影响，公司内部在推盘节奏把控、项目开发关键路线缺乏统一跟进管理项目开发关键路线缺乏统一跟进管理和监督机制。和监督机制。备注： 去化速度以已开发住宅产品得出，因此不适用于商业大型项目，如湘府新城（汽车展销中心）、城市广场、融城广场，所以按总体建筑剔除湘府新城、城市广场和融城广场后的建筑面积 294.74万平米列入计算。数据来源：鑫远集团相关部门提供131北京钧涵基业企业管理顾问

122、有限公司集团持有商业物业面积与住宅面积、总建筑面积比值集团持有商业物业面积与住宅面积、总建筑面积比值单位：万平米 鑫远已开发入住商业地产建筑面积与住宅面积比为9%，在建在售项目开发完毕，比值将达到22%；鑫远已开发入住商业地产建筑面积与总建筑面积比为7%，在建在售项目开发完毕，比值将达到16%数据来源：鑫远集团相关部门提供132北京钧涵基业企业管理顾问有限公司拟建项目定位较为明确且有特色，目标客户区分明显数据来源：鑫远集团相关部门提供133北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录1 1前一阶段工作回顾前一阶段工作回顾2 2内部战略环境诊断内部战略环境诊断3 3内部资源能力分析内部资源能力分析4 4

123、鑫远集团现有项目分析鑫远集团现有项目分析5 5核心能力提升初步设想核心能力提升初步设想134北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在做出详细诊断的基础上，概括出鑫远集团的优劣势优势优势土地资源土地资源 大量的优质土地保证未来盈利的增长空间，可复制、可持续的拿地方式是公司发展的自信源泉 良好的政企关系良好的政企关系集团深耕长沙市，注重政府关系开发和维护，为集团发展获取必要的政府支持提供了基础融洽和睦的工作氛围融洽和睦的工作氛围 党委、工会和企业文化宣传工作强化了企业价值观和经营理念的灌输，公司内部员工关系融洽，整体工作氛围较好良好的员工工作意愿良好的员工工作意愿 员工对集团未来发展充满信息，员工整体上

124、来说想做事，愿意做事，真心希望公司向好发展劣势劣势资金不足，融资压力较大资金不足，融资压力较大 多元化融资体系未建立；资金不足制约公司发展，目前融资途径比较单一人力资源发展瓶颈突出人力资源发展瓶颈突出 员工专业能力有待提升，关键岗位、具备综合能力的高级管理人员缺乏；部门横向沟通和协作能力较差，公司整体未形成团队作战；公司管理层发展理念有待统一；绩效考核未充分发挥作用业务管理体系精细化、科学化、规范化待提业务管理体系精细化、科学化、规范化待提高高 1）产品打造能力较弱，产品溢价水平低下 2）项目开发运行效率较低，项目管理能力不足135北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 支持指 导战略设计梳理组织管

125、控体系组织管理权责体系流程管理体系运作程序 操作指引表格模板管理支持体系HR管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系有方向有责知识管理 协同信息平台有序有效高效 战略设计：战略设计：战略规划与设计 战略梳理：战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系 组织管理：组织管理：建立有效的管控模式及管控边界 权责体系：权责体系：清晰的权责体系 运作程序：运作程序：提升业务流程效率 操作指引：操作指引：实现管理精细化 表格模板：表格模板：实现标准化管理 HR管理体系：管理体系：完善HR的战略性管理作用 绩效管理体系：绩效管理体系：建立绩效衡量体系 薪酬体系：薪酬体系：完善的激励机制战略规划明确了企业的发展方向

126、，并为管控和流程优化奠定了基础战略规划明确了企业的发展方向，并为管控和流程优化奠定了基础136北京钧涵基业企业管理顾问有限公司建立与战略相匹配的管控、流程管理体系是房地产企业提升执行力的重要途径建立与战略相匹配的管控、流程管理体系是房地产企业提升执行力的重要途径从有方向到责权分明、工作有序、管理高效！从有方向到责权分明、工作有序、管理高效！手工作坊粗放式规范化精细化精益化优化流程完善流程没有流程建立流程创业期 成长期 成熟期 衰退期 发展阶段低成本高效率管理，实现管理高效性基于目标和可衡量的管理实现管理有效性按照流程管理实现管理的一致性，有序运作按照经验和感觉管理，无序运作137北京钧涵基业企

127、业管理顾问有限公司基于战略、管控、流程管理的能力提升原则v当战略规划重新设计后，组织架构如何调整？组织架构设置三原则：组织跟随战略，按照战略要求相应地调整组织构架，突出组织的战略意图，加强其重点职能，避免组织与战略各行其道；管理跨度与管理层次的科学结合，“大企业、小组织”，实行扁平化管理；精简高效，因岗设人，职责明确，避免职能的缺位、越位、不到位。v内部提升与上市进程同步建设按照上市公司的要求完善公司治理结构，建立健全内控制度138北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 祝鑫远集团基业长青！【钧涵顾问钧涵顾问】实施落地最卓越的中国房地产企业管理咨询机构实施落地最卓越的中国房地产企业管理咨询机构139北京钧涵基业企业管理顾问有限公司