第八章 领导理论1

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1、*1第八章第八章领导概论领导概论v 领导的内涵和本的内涵和本质v 领导者的者的类型型v 领导方式极其理方式极其理论v 领导艺术*2一一 、领导的内涵的内涵P400P400 领导是是管管理理的的一一项重重要要职能能，是是影影响响群群体体为实现组织目目标而而努努力力的的过程程，与与管管理理工工作作的的其其他他职能的区能的区别主要主要体体现在与人相在与人相联系的系的特征上。特征上。 1 1、定、定义 领导是是指指指指挥、带领、引引导和和鼓鼓励励部部下下为实现目目标而努力的而努力的过程。程。 8.1 8.1 领导的内涵和本质领导的内涵和本质领导过程示意图领导过程示意图*3 2.2.领导的内涵的理解的内

2、涵的理解 a.a.领导者必者必须有有下属或追随者下属或追随者； b.b.领导者者拥有影响追随者的能力或力量。（包括：有影响追随者的能力或力量。（包括：职权、个人影响力）；个人影响力）； c.c.领导的的目的目的是通是通过影响下属使其努力工作从而完成影响下属使其努力工作从而完成组织目目标。 3.3.领导与管理的区与管理的区别 管理是管理是建立在合法的、有建立在合法的、有报酬的和酬的和强制性的制性的权力基力基础上上职权影响力影响力的的对下属命令和指下属命令和指挥的行的行为。 领导则更多更多建立在建立在个人影响个人影响权和和专长权( (非非职权影响力影响力) )以及以及模范作用模范作用的基的基础上。

3、（也上。（也可能可能建立在合法的、有建立在合法的、有报酬酬的和的和强制性制性权力基力基础上。）上。）*4二二、领导的本的本质 领导就是使就是使组织成成员的的追随与服从追随与服从。领导并非并非孤立地存在，一般情况下，人孤立地存在，一般情况下，人们不能不能强逼他人逼他人实行行某种行某种行为。因此，。因此，领导意味着追随者愿意接受意味着追随者愿意接受引引导或影响或影响，在接受某人，在接受某人为领导者者时，组织成成员为了了实现某一目某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果，自愿放弃某些决策自由，如果组织成成员中某人不愿放弃中某人不愿放弃时，他不会感到，他不会感到满意。正是意。正是这些些下属的追随与服从，才

4、使下属的追随与服从，才使领导者在者在组织中的地位得中的地位得以确以确认，并使，并使领导过程成程成为可能。可能。 因此，可以因此，可以说领导的本的本质在于在于影响或引影响或引导而非而非指指挥或命令或命令影响力影响力。是下属的追随和服从。是下属的追随和服从。*5三三、领导的作用的作用1.1.指指挥：指在指在组织活活动中，需要有中，需要有头脑清醒、胸清醒、胸怀全局，能高瞻全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的瞩、运筹帷幄的领导者帮者帮助助组织成成员认清清环境和形境和形势，指明活，指明活动的的目目标和达到目和达到目标的的路径路径。2.2.协调：指指组织在内外因素的干在内外因素的干扰下，需要下，需要领导者来者来协

5、调部部门之之间和和组织成成员之之间的关系和活的关系和活动，朝着共同的目，朝着共同的目标前前进。3.3.激励：激励：指指领导者者为组织成成员主主动创造能力造能力发展展空空间和和职业生涯生涯发展的行展的行为。*6四四领导的影响力的影响力 所所谓影响力影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和是指一个人在与他人的交往中，影响和改改变他人的他人的心理和行心理和行为的能力。的能力。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权*71.1.职权影响力影响力 职权影响力影响力实质是指社会或一个是指社会或一个组织赋予某些人予某些人一定

6、的一定的职务、地位、地位、权力等，使之具有支配下属的影力等，使之具有支配下属的影响力。响力。这种影响力与特定的种影响力与特定的个人无关个人无关，只与只与职务发生生联系系。 a.a.职权影响力的构成影响力的构成 法定法定权：组织授予授予领导者一定的者一定的职位，使其占位，使其占 据据权势地位或支配地位地位或支配地位，可以，可以对下属下属发号施令号施令。 强制制权：用：用惩罚的措施的措施迫使他人服从的力量。迫使他人服从的力量。 奖赏权：用：用激励手段激励手段鼓励下属努力完成鼓励下属努力完成组织目目标。 b.b.制制约职权影响力的主要因素影响力的主要因素 传统观念；念；职位因素；位因素；资历因素。因

7、素。*82.2.非非职权影响力影响力 非非职权影响力不是外界附加的，它影响力不是外界附加的，它产生于生于个人的自身因素，与个人的自身因素，与职位没有关系位没有关系。 a.a.非非职权影响力构成影响力构成 专长权 感召感召权 b.b.制制约非非职权影响力的因素影响力的因素 品格；品格；才干；才干；知知识；情感。情感。*98.2 8.2 领导者的类型领导者的类型一、一、权力与力与领导权力：管理者影响力：管理者影响别人行人行为的能力的能力专长权、感召、感召权/个人影响个人影响权、管理制度、管理制度权领导：关于如何有效行使：关于如何有效行使管理制度管理制度权力力的的过程。程。专长权、个人影响、个人影响

8、权具有不具有不稳定性。定性。*10二、二、 管理制度管理制度权力集中与分散相力集中与分散相对立的立的领导者者 1.1.集集权式式领导： 把把管理的制度管理的制度权力力相相对牢固地牢固地进行控制行控制 的的领导者。下属受控制的力度者。下属受控制的力度较大。大。 2.2.民主式民主式领导： 向被向被领导者者授授权，鼓励下属参与，并且，鼓励下属参与，并且 主要依主要依赖于其个人于其个人专长权和影响和影响权影响下属。影响下属。*11三三、维持与持与创新相新相对立的立的领导者者 1.1.维持型持型领导： 亦称事亦称事务型型领导，通，通过明确角色和任明确角色和任务要要 求，激励下属努力完成求，激励下属努力

9、完成组织目目标，并且尽量考，并且尽量考 虑和和满足下属的社会需求，通足下属的社会需求，通过协调活活动提高提高 组织效率。效率。 *122.2.创新型新型领导 a.a.魅力型魅力型领导者：鼓励下属超越他者：鼓励下属超越他们预期期绩效水平的能力。效水平的能力。 魅力型魅力型领导者的影响力来源：者的影响力来源： 有能力有能力陈述未来述未来远景（下属可景（下属可识别且富有想象力）且富有想象力） 有能力提有能力提炼出每个人都出每个人都赞同的公司价同的公司价值观系系统 信任下属并信任下属并获取他取他们充分的信任充分的信任 回回报提升下属提升下属对新新结果的意果的意识 激励他激励他们为了部了部门和和组织而超

10、越自身的利益而超越自身的利益*13 b.b.变革型革型领导者：者： 鼓励下属鼓励下属为了了组织的利益而超越自身的利益，的利益而超越自身的利益，并能并能对下属下属产生深生深远而且不同而且不同寻常的影响常的影响 c.c.战略略领导者者 用用战略思略思维进行决策。行决策。 战略的基本特征：略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性期性、整体性和前瞻性 战略的略的领导行行为特征：特征：预见、洞察、保持灵活、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力略管理的重点：人力资本、本、产品、市品、市场、创新新*14 1. 1.特性理特性理论是研究是研究领导者的个人特性者的个人特性对领导成成败的影响。管的影响。管理学家理学家

11、们进行了大量的研究，希望行了大量的研究，希望发现领导者与非者与非领导者者在在个性、社会、心理或智力因素方面的差异个性、社会、心理或智力因素方面的差异。 2.2.但但这些研究有很大的些研究有很大的局限性局限性： (1)(1)尽管在成功的尽管在成功的领导者身上已者身上已经找到找到100100种以上的特性，种以上的特性， 但从但从未找到完全一致的模式未找到完全一致的模式。 (2)(2)气气质、体格、知、体格、知识等因素等因素和有效的和有效的领导有关有关，但是，但是， 这些因素中的些因素中的绝大多数又大多数又与与许多其他多其他环境因素有关境因素有关。 (3)(3)领导技巧技巧要随着人在要随着人在组织中

12、中从事的工作从事的工作类型而型而变化化。 (4)(4)忽忽视了下属的能了下属的能动性。性。 (5)(5)不清楚是不清楚是领导者的自信者的自信导致了致了成功成功，还是是领导者的者的 成功建立了自信。成功建立了自信。一、一、 领导特性理论领导特性理论8.3 8.3 领导方式及其理论领导方式及其理论*15二二 、领导方式及行为理论、领导方式及行为理论2.2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作作3.3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自放任型领导：领

13、导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。企业外部进行联系，以利于下属的工作。1.1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。( (一一) )领导方式的基本类型领导方式的基本类型 德国心理学家莱温德国心理学家莱温(K.Lewin)(K.Lewin)结论：结论：2 2、1 1、3 3（效率高到低）（效率高到低）思考：该理论结论正确吗？如：救火队长思考：该理论结论正确吗？如：救火队长*16 （二）（二）连续统一体理一体理论经理作出并宣布决策

14、经理作出并宣布决策 经理经理“销售销售”决策决策经理提出计划并允许提出问题经理提出计划并允许提出问题 经理提出可以修改的暂定的计划经理提出可以修改的暂定的计划经理提出问题，征求建议，作出决策经理提出问题，征求建议，作出决策 经理决定界限，让团体作出决策经理决定界限，让团体作出决策经理允许下属在规定的界限内行使职权经理允许下属在规定的界限内行使职权 美国学者坦南鲍姆和施密特美国学者坦南鲍姆和施密特19581958年提出了年提出了“领领导方式的连续统一体理论导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下理论的基本内容如下*17经理经理允许允许下属下属在规在规定的定的界限界限内行内行使职使职权权经理经理

15、决定决定界限界限,让团让团体作体作出决出决策策经理经理提出提出问题问题,征求征求建议建议,作出作出决策决策经理经理提出提出可以可以修改修改的暂的暂定的定的计划计划经理经理提出提出计划计划并允并允许提许提出问出问题题经理经理“销销售售”决策决策经理经理作出作出并宣并宣布决布决策策经理权力的运用经理权力的运用下属的自由领域下属的自由领域以下级为中心的领导方式以下级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式民主型领导民主型领导参与型领导参与型领导专权型领导专权型领导*18 1.1.密密执安大学的研究安大学的研究 19471947年李克特（年李克特（Rensis LikertRens

16、is Likert）及其同事）及其同事试图比比较群体效率群体效率如何随如何随领导者的行者的行为变化而化而变化。化。a.a.工作工作导向型向型领导行行为：这种种领导方式方式关心工作的关心工作的过程和程和结果果，并，并用密切用密切监督和施加督和施加压力的力的办法法来来获得得良好良好绩效、效、满意的工作期限和意的工作期限和结果果评估。估。群体任群体任务的完成的完成情况是情况是领导行行为的中心。的中心。b.b.员工工导向型（或向型（或“关系关系导向型向型”）领导行行为：这种种领导方式表方式表现为关心关心员工工，并，并有意有意识地培养与高地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素效的工作群体相关的人文因素，

17、即，即重重视人人际关系关系。员工的需要、晋工的需要、晋级和和职业生涯的生涯的发展展是是领导者首要者首要考考虑的的问题。c.c.员工工导向型向型领导行行为与与高的群体生高的群体生产率和高率和高满意度意度相关，而相关，而生生产导向型向型领导行行为反之。反之。（三）俄亥俄四分图理论（三）俄亥俄四分图理论*192.俄亥俄州立大学的研究（俄亥俄四分俄亥俄州立大学的研究（俄亥俄四分图理理论） 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. E. A. FleishmanA. Fleishman）及其同事的研究将）及其同事的研究将领导方式概括方式概括为两两个个维度度,

18、,即即 领导方式的关方式的关怀维度（度（ConsiderationConsideration）和定）和定规维度度（Initiation of StructureInitiation of Structure）。）。 a.a.关关怀维度度代表代表领导者信任和尊重下属的者信任和尊重下属的观念程度。念程度。 b.b.定定规维度度代表代表领导者者构建任构建任务、明察群体之明察群体之 间的关系的关系和和明晰沟通渠道明晰沟通渠道的的倾向程度。向程度。 c.c.四种基本的四种基本的领导方式：高关方式：高关怀高定高定规、高、高 关关怀低定低定规、低关、低关怀高定高定规、低关、低关怀 低定低定规。*20关关心心

19、人人关心组织关心组织低低低低高高高高 高关怀高关怀低定规低定规高关怀高关怀高定规高定规 低关怀低关怀低定规低定规低关怀低关怀高定规高定规d.d.四种领导方式有效性（高到低）依次为：四种领导方式有效性（高到低）依次为： 、*21（四）管理方格理（四）管理方格理论 美国得克美国得克萨斯大学的斯大学的布莱克（布莱克（BlakeBlake）和穆）和穆顿（MoutonMouton）提出了关于培养）提出了关于培养领导方式的管理方格方式的管理方格理理论。这一研究充分概括了前述两一研究充分概括了前述两项研究关于研究关于员工工导向向和和生生产导向向维度，度，将将领导者者按他按他们的的绩效效导向行向行为（称（称为

20、对生生产的关心）和的关心）和维护导向行向行为（称（称为对人人员的关心）的关心）进行行评估估，给出等出等级分分值，然后，然后把分把分值标注在两个注在两个维度的坐度的坐标界面上界面上，并，并划分成划分成9 9个等个等级，从而生成，从而生成8181种不同的种不同的领导类型。型。*229.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高*23a.a.1.91.9型型领导方式方式：特：特别关心关心员工，持工，持这种方式的种方式的领 导者者认为，只要，只要员工精神愉快，生工精神愉快，生产自然会好。自然会好。这种种 管理的管理的结果可能很脆弱，一旦和果可能很脆弱，一旦和

21、谐的人的人际关系受到破关系受到破 坏，生坏，生产业绩会随之下降。亦称会随之下降。亦称乡村俱村俱乐部型管理部型管理。b.b. 9.19.1型型领导方式方式：只注重任：只注重任务的完成，是一种的完成，是一种专权 式的式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或造性或 进取精神。亦称取精神。亦称任任务型管理型管理。c.c. 5.55.5型型领导方式方式：既不：既不过分重分重视人的因素，也不人的因素，也不过 于重于重视任任务因素，努力保持和因素，努力保持和谐与妥与妥协。亦称。亦称中庸之中庸之 道型管理道型管理。d.d. 1.11.1型型领导方式方式：表示：表示领导者付出

22、最小的努力完成者付出最小的努力完成 工作。亦称工作。亦称贫乏型管理乏型管理。e.e. 9.99.9型型领导方式方式：表示：表示领导者通者通过协调和和综合工作合工作的相关活的相关活动而提高任而提高任务效率与士气。亦称效率与士气。亦称团队型管理型管理。*24三、三、领导方式的方式的权变（情景）理（情景）理论 领导权变理理论 权变理理论认为不存在一种不存在一种“普遍适用普遍适用”的的领导方式，方式，领导的行的行为若想有效，就必若想有效，就必须随着随着被被领导者的特点和者的特点和环境的境的变化而化而变化。化。*25 可以用公式来表示可以用公式来表示这一一观点：点：s = s = f f（L L，F F

23、，E E） s s代表代表领导方式，方式，L L代表代表领导者的特征，者的特征，F F代表代表 追随者的特征，追随者的特征，E E代表代表环境境, ,即即领导方式是方式是领导者者 特征、追随者特征和特征、追随者特征和环境的函数。境的函数。 领导者特征者特征主要是指主要是指领导者的个人品者的个人品质、价、价值 观和工作和工作经历。 追随者特征追随者特征指追随者的个人品指追随者的个人品质、工作能力、工作能力、 价价值观等。等。 环境境主要是指工作特征、主要是指工作特征、组织特征、社会状况、特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。文化影响、心理因素等。*26（一）（一）菲德勒菲德勒领导权变理理论 菲

24、德勒的菲德勒的领导权变理理论认为任何任何领导方式都可能在一定的方式都可能在一定的环境内有效，其境内有效，其有效性完全取决于是否与所有效性完全取决于是否与所处的的环境相适境相适应。 a.a.环境境由由三种三种权变因素决定因素决定：职位位权力的大小；力的大小；任任务结构是否明确；构是否明确；上下上下级关系（下属关系（下属乐于追随的程度）于追随的程度）。 b.b.领导者特征者特征一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜（最不喜欢的同事，的同事，Least preferred Least preferred coworker questionnairecoworker questionnaire

25、）量表）量表。该量表主要内容量表主要内容是是询问领导者者对最不与自最不与自己合作的同事的己合作的同事的评价价。低低LPCLPC型型领导方式方式关心生关心生产的的领导。如果如果领导者者对最不喜最不喜欢的同事批的同事批评得得一无是一无是处，则被被认为惯于命令和指于命令和指挥；高高LPCLPC型型领导方式方式以人以人为主的主的领导。如果能如果能对最不喜最不喜欢的同事的同事给以好的以好的评价，价，则被被认为注重人注重人际关系和个人声望关系和个人声望。*27【自我检测自我检测6-1】推测你的领导风格推测你的领导风格通过LPC问卷，可以推测你的领导风格。回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以是现在和你共

26、事的，也可以是过去与你共事的。他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人。用下面16组形容词来描述他，每组形容词之间有8、7、6、5、4、3、2、1等八个等级，在你认为最准确描述他的等级上打。不要空下任何一组形容词。填写速度要快，你首先想到的很可能是最合适的。快乐不快乐，友善不友善，拒绝接纳，有益无益，不热情热情， 紧张轻松，疏远亲密，冷漠热心，合作不合作，助人敌意，无聊有趣，好争融洽，自信犹豫，高效低效，郁闷开朗，开放防备。*28评分标准：评分标准：你你在在上上面面的的LPC量量表表上上的的得得分分是是你你的的领领导导风风格格的的反反映，它表明了你在工作环境下的主要动机和目

27、标。映，它表明了你在工作环境下的主要动机和目标。为为了了确确定定你你的的LPC分分数数，将将16项项中中的的得得分分相相加加(其其中中每每项项是是选选中中的的某某个个等等级级分分数数)。如如果果你你的的得得分分为为64分分或或更更高高，那那么么你你是是一一位位LPC的的关关系系导导向向型型的的领领导导;如如果果你你的的得得分分是是57分分或或者者更更低低，那那么么你你是是一一位位任任务务导导向向型型的的领领导导;如如果果你你的的得得分分在在58分分一一63分分之之间间，要要你你自自己己决决定你居于哪种类型了。定你居于哪种类型了。根根据据费费德德勒勒的的理理论论，了了解解自自己己的的LPC得得分

28、分能能够够帮帮助你找到匹配，因此，有助于你成为更有效的领导。助你找到匹配，因此，有助于你成为更有效的领导。*29根据菲德勒的研究根据菲德勒的研究认为： 低低LPCLPC型型领导：比：比较注重任注重任务的完成。如果的完成。如果环境境较差差, ,他将首先保他将首先保证完成任完成任务, ,环境改善后，境改善后，任任务能能够较好地完成，好地完成，这时其目其目标将是搞好人将是搞好人际关系。关系。 高高LPCLPC型型领导正好相反。正好相反。低低LPCLPC型领导型领导高高LPCLPC型领导型领导领导领导低目标低目标领导领导高目标高目标工作工作工作工作环境较差环境较差环境较好环境较好人际关系人际关系人际人

29、际关系关系*30工作关系工作关系好好 好好 好好好好 差差 差差差差 差差工作结构工作结构简单简单 简单简单 复杂复杂复杂复杂 简单简单 简单简单复杂复杂 复杂复杂职位权力职位权力强强 弱弱 强强弱弱 强强 弱弱强强 弱弱环环 境境 好好中等中等差差领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPCLPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPCLPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPCLPC高高LPCLPC低低LPCLPCc. c. 菲德勒模型菲德勒模型*31案例案例: :下列情景采取什么领导方式最有效下列情景采取什么领导方式最有效1一架正要降落

30、的一架正要降落的飞机机机机长下达降落任下达降落任务。2 2 新上任的部新上任的部门经理。理。3 3 在十字路口在十字路口协调交通堵塞的行人。交通堵塞的行人。1环境环境 ，最有效方式，最有效方式: :低低LPCLPC2 2 环境环境 ，最有效方式，最有效方式: :高高LPCLPC3 3 环境环境 ，最有效方式，最有效方式: :低低LPCLPC*32（二）（二）领导生命周期理生命周期理论（了解）（了解） 美国管理学家美国管理学家保保罗 何塞（何塞（Paul HersheyPaul Hershey）和和肯尼斯肯尼斯 布布兰查德（德（Kenneth BlanchardKenneth Blanchard

31、）研究研究认为，考，考虑领导情景因素情景因素时，还应该补充另外一种因素：充另外一种因素：下属成熟（下属成熟（MaturityMaturity）。成成熟熟度度是是个个体体对自自己己的的直直接接行行为负责任任的的能能力力和和意意愿愿。包包括括工工作作成成熟熟度度（Job Job MaturityMaturity）和和心心理理成成熟熟度度（Psychological Psychological MaturityMaturity）。）。 工工作作成成熟熟度度是是下下属属完完成成任任务时具具有有的的相相关关技技能能和和技技术知知识水平水平工作能力工作能力。 心理成熟度心理成熟度是下属的是下属的工作意愿工

32、作意愿。*33 成熟度成熟度是个体是个体对自己的直接行自己的直接行为负责任的能任的能 力和意愿。包括力和意愿。包括工作成熟度（工作成熟度（Job MaturityJob Maturity） 和和心理成熟度（心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。 工作成熟度工作成熟度是下属完成任是下属完成任务时具有的具有的相关技相关技 能和技能和技术知知识水平水平工作能力工作能力。 心理成熟度心理成熟度是下属的是下属的工作意愿工作意愿。*34a.a.四种成熟度四种成熟度 领导方式依赖于领导方式依赖于下属下属的成熟度的成熟度 M M1 1（低）

33、（低）M M4 4 （高）。（高）。M M1 1：低成熟度：低成熟度 既无工作能力也无工作意愿既无工作能力也无工作意愿（工作（工作 成熟度低，心理成熟度低。）成熟度低，心理成熟度低。）M M2 2：较低成熟度低成熟度 有工作意望但无工作能力有工作意望但无工作能力（工作成（工作成 熟度低，心理成熟度高。熟度低，心理成熟度高。M M3 3：较高成熟度高成熟度 有工作能力但无工作意愿有工作能力但无工作意愿（工作成（工作成 熟度高，心理成熟度低熟度高，心理成熟度低M M4 4：高成熟度：高成熟度 既有工作能力也有工作意愿既有工作能力也有工作意愿（工（工 作成熟度高，心理成熟度高）作成熟度高，心理成熟度

34、高）*35命令式命令式 即即“高任高任务低关系低关系”。推推销式式 即即“高任高任务高关系高关系”。参与式参与式 即即“低任低任务高关系高关系”。授授权式式 即即“低任低任务低关系低关系”。 b.b.两种领导维度和四种领导方式两种领导维度和四种领导方式c. c. 根据下属成熟度的高低，采取不同的领导方式根据下属成熟度的高低，采取不同的领导方式命令式命令式 即即“高任务低关系高任务低关系”低成熟度低成熟度 推销式推销式 即即“高任务高关系高任务高关系”较低成熟度较低成熟度 参与式参与式 即即“低任务高关系低任务高关系”较高成熟度较高成熟度 授权式授权式 即即“低任务低关系低任务低关系”高成熟度高

35、成熟度 *36任务行为任务行为低低高高低低高高关关系系行行为为M1M2M3M4低低高高下属成熟度下属成熟度成熟成熟不成熟不成熟命令命令S1授权授权S4参与参与S3推销推销S2高任务高任务高关系高关系低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系高任务高任务低关系低关系较低较低较高较高*37d.d.领导关系和关系和员工的行工的行为关系通关系通过成熟度成熟度联系起系起来。当下属的成熟度水平不断提高，来。当下属的成熟度水平不断提高，领导者不者不但可以减少但可以减少对活活动的控制，而且的控制，而且还可以不断减可以不断减少关系行少关系行为，形成一种周期性的，形成一种周期性的领导方式。方式。思考：领导生

36、命周期理论与四分图理论、管理方思考：领导生命周期理论与四分图理论、管理方格理论的结论有何不同？格理论的结论有何不同？*38 （三）目（三）目标路径理路径理论（不要求）（不要求） 由由罗伯特伯特豪斯（豪斯（Robert J. HouseRobert J. House）发展的一展的一 种种权变理理论。该理理论认为：领导者的工作是帮助下者的工作是帮助下 属达到他属达到他们的目的目标，并提供必要的指，并提供必要的指导和支持，以和支持，以 确保各自的目确保各自的目标与群体或与群体或组织的的总目目标一致。一致。 领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在： a.a.使下属的需要得到满足取决于有

37、效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 “目标目标路径路径”的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。的相关工作容易进行。*39指指导导型型支支持持型型参参与与型型成就导向型成就导向型下属的特点下属的特点环环境境因因素素工工作作绩绩效效工作满足度工作满足度领导者行为领导者行为

38、情情景景变变量量最最终终目目标标取决于取决于导致导致*40a.a.四种四种领导者行者行为 指指导型型领导方式方式：明确任明确任务并并给予具体指予具体指导， 类同于定同于定规维度；度； 支持型支持型领导方式方式：更多地表更多地表现出出对下属的关下属的关怀， 类同于关同于关怀维度；度； 参与型参与型领导方式方式：在：在决策决策时询问并并评价价下属下属 的意的意见和建和建议，允，允许其其参参 与决策与决策； 成就成就导向型向型领导方式方式：设定有挑定有挑战性的目性的目标， 并期望下属并期望下属发挥最佳水平。最佳水平。 豪斯豪斯认为同一同一领导者可以根据情景不同表者可以根据情景不同表 现出任一种出任一

39、种领导方式。方式。*41b.b.两两类情景情景变量量 环境因素：任境因素：任务结构、正式构、正式权力系力系统和工作群体和工作群体 下属的个人特点：控制点、下属的个人特点：控制点、经验和知和知觉能力能力 控制点控制点是指个体是指个体对环境境变化影响自身行化影响自身行为的的认 识程度。分程度。分为内向控制点内向控制点和和外向控制点外向控制点 内向控制点内向控制点是是说明个体充分相信明个体充分相信自我行自我行为主主导 未来未来而而非非环境控制未来境控制未来的的观念。念。 外向控制点外向控制点则是是说明明个体把自我行个体把自我行为的的结果果归 于于环境影响境影响的的观念。念。*42c.c.大量的范式大

40、量的范式相相对于具有高度于具有高度结构化和安排完好的任构化和安排完好的任务来来说，当当任任务不明或不明或压力力过大大时，指指导型型领导产生更生更高的高的满意度。意度。当当下属下属执行行结构化构化任任务时，支持型支持型领导导致致员工高工高绩效和高效和高满意度。意度。当当任任务结构不清构不清时，成就，成就导向型向型领导将会提高将会提高下属的努力水平，从而达到高下属的努力水平，从而达到高绩效的效的预期。期。组织中的中的正式正式权力关系力关系越明确、越越明确、越层级化化，领导越越应表表现出出支持型行支持型行为，降低指降低指导性行性行为。 指导型领导指导型领导不太适合于不太适合于知觉能力强或经验丰富知觉

41、能力强或经验丰富的下属。的下属。 内向性控制点的下属内向性控制点的下属，比较满意于，比较满意于指导型风格指导型风格*43领导艺术是一是一门博大精深的学博大精深的学问，其内涵极，其内涵极为丰富丰富一：做一：做领导的本的本职工作工作二：善于同下属交二：善于同下属交谈，倾听下属的意听下属的意见1 1：即使你不相信：即使你不相信对方的方的说话内容内容时，也要悉心，也要悉心倾听，善于分析听，善于分析2 2：让对方把方把话说完，不要打断完，不要打断对方的方的谈话，打断，打断对方的思路方的思路3 3：鼓励：鼓励对方做方做进一步的解一步的解释说明明4 4：仔：仔细观察察对方的神方的神态，捉摸，捉摸对方的意思方

42、的意思5 5：要：要态度度诚恳的的对问题作出回答作出回答6 6：领导者要控制自己的情者要控制自己的情绪，不能感情用事。，不能感情用事。8.4 8.4 领导艺术领导艺术*44案例分析案例分析三：争取众人的信任和合作三：争取众人的信任和合作1：平易近人：平易近人2：信任：信任对方方3：关心他人：关心他人4：一：一视同仁同仁四：做自己四：做自己时间的主人的主人1：记录自己的自己的时间消耗消耗2：学会合理地使用：学会合理地使用时间3：提高开会地效率：提高开会地效率*45案例分析案例分析康涅狄格互助保康涅狄格互助保险公司的公司的苏雷雷诺兹 苏雷雷诺兹今年今年2222岁，即将，即将获得哈佛大学人力得哈佛大

43、学人力资源管理的本科学位。在源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保都在康涅狄格互助保险公司打工，填公司打工，填补去度假的去度假的员工的工作的空缺，因此她在工的工作的空缺，因此她在这里做里做过许多不同多不同类型型的工作。目前，她已接受的工作。目前，她已接受该公司的邀公司的邀请，毕业后将后将加入互助保加入互助保险公司，成公司，成为保保险单更更换部的主管。部的主管。 康涅狄格互助保康涅狄格互助保险公司是一家大型保公司是一家大型保险公司，公司，仅苏所在的所在的总部就有部就有50005000多人。公司奉行多人。公司奉行员工的个工的个人开人开发，这已成已成为公

44、司的公司的经营哲学，公司自上而下哲学，公司自上而下都都对员工十分信任。工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接将要承担的工作要求她直接负责2525名名职工。他工。他们的工作不需要什么培的工作不需要什么培训而且具而且具有高度的程序化，但有高度的程序化，但员工的工的责任感十分重要，因任感十分重要，因为更更换通知要先送到原保通知要先送到原保险单所在所在处，要列表，要列表显示保示保险费用与用与标准表格中的任何准表格中的任何变化；如果某份保化；如果某份保险单因无更因无更换通知的答复而将取消，通知的答复而将取消，还需要通知需要通知销售部。售部。*46 苏工作的群体成工作的群体成员全部是女性，年全部是女性，年

45、龄从从1919岁到到6262岁，平均年平均年龄为2525岁。其中大部分人是高中学。其中大部分人是高中学历，以前没有，以前没有过工作工作经验，她，她们的薪金水平的薪金水平为每月：每月：420420美元到美元到20702070美元。美元。苏将接替梅将接替梅贝尔芬芬彻的的职位。梅位。梅贝尔为互助保互助保险公司工作了公司工作了3737年，并在保年，并在保险单更更换部做了部做了1717年的主管年的主管工作，工作，现在她退休了。在她退休了。苏去年夏天曾在梅去年夏天曾在梅贝尔的群体中的群体中工作工作过几周，因此比几周，因此比较熟悉她的工作熟悉她的工作风格，并格，并认识大多大多数群体成数群体成员。她。她预计除

46、了除了丽莲兰兹之外，其他将成之外，其他将成为她下属的成她下属的成员都不会有什么都不会有什么问题。丽莲今年今年5050多多岁，在，在保保险单更更换部工作了部工作了1010多年。而且，作多年。而且，作为一位一位“老大太老大太”，她在，她在员工群体中很有分量。工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作断定，如果她的工作得不到得不到丽莲的支持，将会十分困的支持，将会十分困难。 苏决心以正确的步决心以正确的步调开始她的开始她的职业生涯。因此，她生涯。因此，她一直在一直在认真思考：一名有效的真思考：一名有效的领导者者应具具备什么什么样的素的素质？*47问题：影响：影响苏成功地成成功地成为领导者的关者的关键因素

47、是什因素是什么？么？为了帮助了帮助苏赢得和控制得和控制丽莲，你有何建，你有何建议？案例分析题得较高分的关键是：案例分析题得较高分的关键是：要对问题进行有效地识别，即要要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。参考答题要点参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。正式组织的方法处理此事。