某集团公司管理机制优化及提升项目建议书

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1、某集团公司-管理机制优化及提升项目建议书目目录录1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5y相关咨相关咨询案例案例举例例6y管理咨管理咨询简介介目目录录1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5y相关咨相关咨询案例案例举例例6y管理咨管理咨询简介介中国民中国民营营企企业业的崛起和的崛起和发发展已展已经经成成为为中国中国经济发经济发展不展不可或缺的重要支柱，政策的放开可或缺的重要支柱

2、，政策的放开为为民民营营企企业业的的发发展提展提供了供了难难得的机遇得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局主要主要问题管理体制管理体制寻求突破求突破战略能力略能力成成为缺憾缺憾核心能力核心能力难以以维续人才建人才建设目光短目光短视问题描述描述爆爆发时期期解决方案解决方案家族、亲情关系危机的

3、爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制但随着企但随

4、着企业业的的发发展壮大，民展壮大，民营营企企业业在走向在走向规规模化和模化和产产业业化化发发展的展的进进途中，普遍地遇到了市途中，普遍地遇到了市场场、管理、技、管理、技术术和和资资金等金等问题问题，其中管理，其中管理问题问题尤尤为为突出突出家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步起步阶段段发展展阶段段转型型阶段段成熟成熟阶段段管理提升的关管理提

5、升的关键阶段段y认为认为：民：民营营企企业业打破打破坚坚冰，冰，实现实现跨台跨台阶发阶发展的根本展的根本动动力在于力在于转变转变意意识识、破除陋、破除陋习习、吸收和借、吸收和借鉴鉴先先进进管理管理经经验验，全面提升企，全面提升企业业整体管理水平整体管理水平公司概况公司概况宁波x是一家于1994年设立的国家级重点高新技术企业，是国家博士后科研工作站。公司下辖x高科磁业、x八音琴事业部、x电机、韵理精机、x高新技术研究院等十余家科研、生产和经营性子公司公司公司资产和和经营状况状况公司总资产11亿多元。公司连续几年被浙江省人民政府列入浙江省最佳经济效益和行业最大工业企业行列。2000年10月，“宁波

6、x”A股股票在上海证券交易所挂牌上市作作为为民民营营企企业业的宁波的宁波x是一家国家是一家国家级级重点高新技重点高新技术术企企业业公司主要公司主要产品品公司主要生产和经营钕铁硼永磁材料、八音琴、电机、弹性元件等，产品销往美国、英国、德国、韩国等20多个国家。钕铁硼永磁材料是一种高科技新型材料，宁波x已经成为我国重要的钕铁硼生产和销售基地之一；x八音琴国际市场占有率为25%左右，国内市场占有率达95%以上公司技公司技术实力力公司具有较强的技术创新能力，公司拥有科技人员260多名，其中具有中高级职称的科研人员130多名，在十余位资深科技带头人的领导下，在精密机械加工及CAD/CAM技术、自动化装配

7、、电子数控技术、音片自动调频技术、激光加工技术、稀土材料应用研究等领域已获得长足发展宁波宁波x目前所覆盖的目前所覆盖的经营领经营领域和域和产产品范品范围围多，在每个多，在每个领领域内公司都具有不同的域内公司都具有不同的竞竞争争优势优势和劣和劣势势钕铁硼硼产品品在产品生产装备研发方面具有一定的优势，但是生产稳定性、一致性需要加强国内竞争对手实力较强，在材料应用产品VCM的研发和生产方面已经走到了宁波x的前面八音琴八音琴产品品电机机产品品技术领先，具有较强的竞争能力，市场处于领先地位但是国内市场有待于开发，国际市场容量较小，限制了该产品的发展空间技术优势不明显客户仅限于国外汽车维修商，过于单一，风

8、险较大在国内竞争对手很多由于行业壁垒，进入国内整车配套市场困难较大经过了十多年的了十多年的发展，宁波展，宁波x遇到了跨越式遇到了跨越式发展展过程中程中的瓶的瓶颈，进入了民入了民营企企业管理提升的关管理提升的关键时期期经过初步初步访谈，y y总结公司增公司增长速度速度趋缓的原因包括：的原因包括：1.控股股东的股权结构不清晰，组织结构不明确2.总公司对于子公司的管理模式不适应业务发展需要3.公司管理层级不明确，高层有时出现越级管理的现象，需要根据公司的规模和发展阶段重新设计公司管理层级4.股份公司和控股股东的管理体系没有分开5.人才缺乏，收入偏低6.高管激励体系结构单一，其中浮动部分比例过小，难以

9、发挥吸引人才、留住人才和激励人才的作用7.发展战略体系没有在公司上下达成共识8.主要业务战略不明晰：磁体材料如何在市场竞争中缩短差距、确立优势？八音盒如何引导消费、增加产品的附加值？电机产品的发展方向是什么？9.企业文化并没有贯彻到公司的日常工作中10.生产管理水平需要加强，成本费用控制不严11.部分流程、部分部门的运作效率较低 12.公司的投资缺乏统一的规划，投资决策没有形成程序化和制度化13.考考虑到公司的到公司的发展状况和展状况和资源条件，在本次咨源条件，在本次咨询项目目中将重点解决公司的中将重点解决公司的经营机制和机制和组织管理等基管理等基础性性问题，为公司的快速公司的快速长远发展构筑

10、展构筑坚实的平台的平台明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针明确公司明确公司经营目目标由于历史原因股份公司控股股东的股权结构不明晰，需要确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构建立控股股建立控股股东具有具有竞争争优势的股的股权架构架构明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针设计管理模式管理模式调整整组织结构构明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针设计高管薪酬激励高管薪酬激励体系体系民民营企企业发展所需解决的展所需

11、解决的三个核心三个核心问题公司公司发展方向明确展方向明确战略切合略切合实际公司管理体系健全、合公司管理体系健全、合理、高效理、高效稳定的中高定的中高层领导队伍伍本次咨询项目所解决的重点问题y希望能希望能够够通通过过以上几个方面的工作，在短期内解决公以上几个方面的工作，在短期内解决公司面司面临临的关的关键键基基础础性性问题问题，从而迅速体，从而迅速体现现管理咨管理咨询询的的成效，成效，为为双方将来双方将来进进一步合作奠定基一步合作奠定基础础短期目短期目标明确公司的经营目标，为设计科学的、具有针对性的咨询方案奠定基础确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构确定集团管理模式，以达到控制和灵活的

12、最佳平衡点；调整集团的组织结构，使之符合公司战略和管理模式的要求健全公司的高管激励体系，并充分发挥股权激励的作用长期目期目标加强并巩固公司在新的竞争环境下所需的核心竞争力使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，成为一流的上市公司通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5y相关咨相关咨询案例案例举例例6y管理咨管理咨询简介介目目录录本次咨本次咨询项询项目的整体思路分目的整体思路分为为四个四个阶阶段段公司内部

13、管理诊断明确公司的发展经营目标公司内部管理公司内部管理诊断断明确公司明确公司发展目展目标搭建公司管理搭建公司管理体系体系健全高管激励健全高管激励体系体系优化公司治理化公司治理机制机制外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原则及实施方案，以及分配权转为所有权的方案理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构第一第一阶阶段的工作是公司内部管理段的工作是公司内部管理诊诊断，并明确公司断，并明确公司经经营营目目标标，为项为项目后期制定方案做好前期的准目后期制定方案做好前期的准备备工作工作公司内部管理

14、诊断明确公司的发展经营目标公司内部管理公司内部管理诊断断明确公司明确公司发展目展目标搭建公司管理搭建公司管理体系体系健全高管激励健全高管激励体系体系优化公司治理化公司治理机制机制首先是公司内部管理首先是公司内部管理诊诊断，其主要内容主要包括以下断，其主要内容主要包括以下几个方面几个方面管理管理诊断的主要内容断的主要内容公司管理模式和公司管理模式和组织结构：构：公司管理的集分权程度、子公司经营过程中遇到的困难、公司组织结构设置是否符合公司战略、组织结构的运作情况x精机公司股精机公司股权结构构现状：状：原股权结构对于公司经营管理造成的障碍、股权结构调整方案对于公司未来发展的影响、股权结构改革方案实

15、施过程中可能遇到的困难公司高管公司高管绩效和薪酬体系效和薪酬体系现状：状：高管绩效考核体系设计存在的问题、实施效果、对考核结果应用的激励效果进行判断、高管薪酬结构、成本、分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果发现问题；确定工作重点；确定工作重点；为后期的方案后期的方案制定指明方向制定指明方向并奠定基并奠定基础其次是明晰公司整体的其次是明晰公司整体的发发展目展目标标，以及各个，以及各个业务业务的的经经营营目目标标公司整体公司整体经营目目标磁体材料磁体材料经营目目标八音盒八音盒经营目目标销售收入售收入利利润率率销售收入增售收入增长率率目目标市市场及及客客户市市场份份额销售收入售收入利利润率率销售收入增

16、售收入增长率率目目标市市场及客及客户市市场份份额销售收入售收入利利润率率销售收入增售收入增长率率目目标市市场及客及客户市市场份份额业务销售收入售收入利利润率率销售收入增售收入增长率率目目标市市场及客及客户市市场份份额项项目第二目第二阶阶段的主要工作是段的主要工作是优优化化x精机公司的治理机制精机公司的治理机制公司内部管理公司内部管理诊断断明确公司明确公司发展目展目标搭建公司管理搭建公司管理体系体系健全高管激励健全高管激励体系体系优化公司治理化公司治理机制机制职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原则及实施方案，以及分配权转为所有权的方案宁波宁波x精机公司是上市公司的控股公司精机

17、公司是上市公司的控股公司主要股主要股东持股情况持股情况宁波x精机公司60.01%宁波中建房地产开发公司7.08%广州证券4.40%中国机电出口产品投资公司3.81%通宝基金0.60%竺总0.47%上海国际信托投资公司0.36%数据来源：宁波x（集团）股份二OO三年中期报告由于由于历历史原因，史原因，x精机公司多于精机公司多于90的股的股权权由由职职工持股工持股会持有，股会持有，股权结权结构的法律地位构的法律地位较较不明确，也不明确，也难难以适以适应应公司的公司的发发展需求展需求x精机公司股精机公司股权结构构约7量化到个人量化到个人职工持股会工持股会约93竺总公司创始时期骨干员工竺总公司创始时期

18、骨干员工其他100多名员工通常通常说说来，来，职职工持股会是伴随股份合作制企工持股会是伴随股份合作制企业业的的发发展展而而产产生的，是特殊生的，是特殊历历史史阶阶段的段的产产物，具有物，具有较较大局限性大局限性法律地位障碍法律地位障碍在我国现有的法律中，没有任何一部全国性的法律给予职工持股会以明确的法律地位以及相应的规范管理，只是在地方或部委的政府规章中对职工持股会有一些规定。由于没有法律地位，职工持股会理论上无法作为一个企业发起人，参与企业的发起设立。目前，在地方政策支持下，职工持股会得以成立，但存在法律上的障碍社社团法人身份法人身份障碍障碍职工持股会的社团法人身份与职工持股的赢利动机相矛盾

19、。在全国社会团体登记管理条例中规定，社团法人是不以赢利为目的的机构，而职工持股是以赢利为目的的。因此，由社团法人作为职工持股主体，是忽视了职工持股的赢利动机，并不合适股份股份“小而平小而平均均”带来的来的负面影响面影响基于历史原因，职工持股会中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股会一方面并没有起到让持股职工享有“分享剩余价值”的激励，还往往造成了公司治理结构中所设定的监督机制动力不足的运营“隐患”。由此也就产生了两大类比较显著的纠纷：一是对经营者监督不力；另一种是“严重内耗”加重了管理机加重了管理机制改制改进的的难度度由于中国企业发展的历程造成了大多数企业职工“主人翁”意识过重，因

20、此在企业实行诸如全员持股或大部分员工持股时，职工兼有股东和劳动者的双重身份加重了管理机制改进的难度因而很多企因而很多企业业在二次改制的在二次改制的时时候，候，对职对职工持股会工持股会进进行行了清理。了清理。x精机也已精机也已经经就此提出了具体的改革方案就此提出了具体的改革方案新新x精机公司股精机公司股权结构构原来原来约7量化到量化到个人的部分不个人的部分不变竺竺总：35创业时期骨期骨干：干：10其他其他100多多名名员工：工：10其他：其他：38在在这这个新的股个新的股权结权结构方案下，构方案下，y将制定股将制定股权权改革改革实实施方施方案和利益分配原案和利益分配原则则现有股有股权结构构新股新

21、股权结构构转变为1.股股权结构改革构改革实施方案施方案原有股东的退出机制和价格制定38股份的分配原则新旧股份的置换原则2.新股新股权的利益分配原的利益分配原则股权利益分配原则分配权转化为所有权的条件和实施方式3.y方案的制定将遵循以下几个原方案的制定将遵循以下几个原则则力求力求稳定、公平，方案的定、公平，方案的执行行过程和程和结果不能造成果不能造成动荡，阻，阻碍公司的碍公司的发展展股股权结构最构最优，能，能够适适应公司的公司的发展和市展和市场竞争机制的要求争机制的要求股股权结构和构和实施方案的施方案的设计能能够推推动公司的公司的发展展使得股使得股权和分配和分配权能能够成成为高管激励的手段之一高

22、管激励的手段之一最最终终使使x精机公司在治理机制上成精机公司在治理机制上成为规为规范的市范的市场场化运作化运作的股份制公司，企的股份制公司，企业业机制灵活，充机制灵活，充满满了蓬勃向上的活了蓬勃向上的活力，也在真正意力，也在真正意义义上上组组建起建起x集集团团公司公司x精机公司精机公司（宁波（宁波x集集团公司）公司）x股份公司股份公司控股60示意示意投投资公司公司光通信光通信纺织12家子公司家子公司在在项项目的第三目的第三阶阶段，段，y将将为为宁波宁波x集集团团公司搭建管理体公司搭建管理体系架构系架构公司内部管理公司内部管理诊断断明确公司明确公司发展目展目标搭建公司管理搭建公司管理体系体系健全

23、高管激励健全高管激励体系体系优化公司治理化公司治理机制机制理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构首先需要根据上市公司首先需要根据上市公司进进行行规规范的市范的市场场化运作的要求，化运作的要求，以及公司以及公司发发展需要，理展需要，理顺顺精机公司和股份公司的管理精机公司和股份公司的管理组织组织体系体系原来管理体系原来管理体系x精机公司精机公司x股份公司股份公司控股6012家子公司家子公司管理体系完全重合新管理体系新管理体系x精机公司精机公司x股份公司股份公司控股6012家子公司家子公司独立的管理体系独立的管理体系已成立办公室、规划投资部、财务

24、部，还需要设置部门划清与精机公司在组织上的联系，根据股份公司独立运作的需要设置部门然后，需要然后，需要对对子公司子公司进进行行调调整和整合整和整合子公司的子公司的业务和和经营情况情况集集团公司的公司的资源配源配备子公司子公司资源利用情况源利用情况集集团公司公司对于子公司的于子公司的管理深度管理深度公公司司业务战略略方方向向和和目目标整合整合子公司合并子公司合并子公司注子公司注销重新划分子公司重新划分子公司业务分分工和管理工和管理权限限重新划分子公司重新划分子公司经营范范围和市和市场并并针对针对不同子公司的不同子公司的发发展目展目标标和和业务业务特点，确定子公特点，确定子公司的定位以及集司的定位

25、以及集团团公司的管理目公司的管理目标标集集团总部部加强对于某些核心业务和具有较大发展潜力的业务的管理，并根据这些业务的发展要求，相应地加强某些领域里的管理职能子公司子公司A集团需要加强对这些子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经营决策潜力潜力业务；处于关于关键发展展阶段段子公司子公司B重视子公司战略方向的制定，关注公司发展，参与子公司的重大战略决策过程核心核心业务；较为成熟成熟子公司子公司C对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务，或伺机退出淡出淡出业务在此基在此基础础上上设计针对设计针对不同子公司的管理模式。管理模不同子公司的管理模式。管理模式式实际实际上是确定集上是确

26、定集权权和分和分权权的程度的程度集集团公司定位公司定位（财务管理？管理？战略管理略管理？操作管理？）？操作管理？）各子公司各子公司集权？分权？集分权结合的度？确定集分确定集分权程度的原程度的原则应遵循集遵循集权与分与分权相相结合的原合的原则实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集影响集权和分和分权程度的主要因素程度的主要因素业务单元发展战略产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件根据集根据集权权和分和分权权程度的不同，管理模式通常被划分程度的不同，管理模式通常被划分

27、为为三种三种财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权集集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有

28、地域 局限性三种不同的管理模式三种不同的管理模式对比比公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式示意示意对对于不同的子公司于不同的子公司应应采取不同的集分采取不同的集分权权管理模式，无管理模式，无论论哪种模式集哪种模式集团总团总部都部都应该应该明确明确“331”原原则则331 重大决策 资产受益 人事任免 战略管理企业未来方向制定决策实施 全面预算管理经营预算财务预算资本支出预算 运行监控管理报损报告审计集团总部负责公司重大经营决策对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司，由集团总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理对于拥有部分产

29、权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大三大权利利三大三大经营管理管理产权事事务管理管理通常来通常来讲讲，具体决策，具体决策权权利的利的归归属属应应根据子公司的定位，根据子公司的定位，以及以及该项该项决策的特征来定决策的特征来定特征特征举例例集集权分分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的决策具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决策具体

30、的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展如如绝绝大部分的品牌和大部分的品牌和营销营销的管理工作的管理工作应该应该由集由集团统团统一一集集权权管理管理子公司理由品牌与营销公司品牌管理公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广地区子公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正

31、以应对地区性特点产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价关键成功因素，应统一管理举例例公司总总之，集之，集团针对团针对不同子公司的集分不同子公司的集分权权程度不同，其目程度不同，其目标标在于在于实现实现控制和灵活的最佳平衡点，控制和灵活的最佳平衡点，实现实现公司整体公司整体和各和各业务业务的的发发展目展目标标子公司A集集权（控制）（控制）分分权（灵活）（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵控制与灵活的平衡活的平衡和和统一一最佳平衡点：由集最佳平衡点：由集团战略和子略和子公司公司业务定位等因素决定定位等因素决定集集团组织结团组织结构构调调整的程序和内容整的程序和内容具体到具体到职职能

32、部能部门门的的设设置，置，y将根据宁波将根据宁波x的的战战略要求和略要求和业务业务特点，按照各特点，按照各职职能能单单位之位之间间的依的依赖赖程度来程度来设计设计3.互动型各各职能能单位之位之间的合的合作依作依赖形式形式所要求所要求的的组织协调方方式式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户2.流水线型客户1.合伙型客户组织结组织结构构调调整后，整后，y将制定部将制定部门职责门职责部门职责示意主要职能：1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预

33、算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责

34、审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级总经理编写日期编写部门项项目第四目第四阶阶段的主要内容是健全公司高管激励体系段的主要内容是健全公司高管激

35、励体系公司内部管理公司内部管理诊断断明确公司明确公司发展目展目标搭建公司管理搭建公司管理体系体系健全高管激励健全高管激励体系体系优化公司治理化公司治理机制机制外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案考考虑虑到宁波地区的到宁波地区的经济发经济发展和人力展和人力资资源市源市场场状况，宁状况，宁波波x作作为为一家民一家民营营企企业业，尤其，尤其应该应该重重视视吸引人才、留住吸引人才、留住人才和激励人才的工作人才和激励人才的工作本次咨本次咨询项目目选取公司高取公司高层管理人管理人员的薪酬激励体系作的薪酬激励体系作为突破点突破点高高层管理人管理人员集团公司级管理人员集团公司部门负责人集团、股份公司下属子

36、公司总经理、副总经理制定薪酬激励体系制定薪酬激励体系外部薪酬调查设计薪酬激励结构高管股权激励方案高管激励体系的高管激励体系的设计设计原原则则责责任、任、权权利、利益与成利、利益与成果相果相结结合，培育高合，培育高层层管理人管理人员员的的归归属感和属感和认认同感，分同感，分享企享企业业成成长长的快的快乐乐高管人高管人员承担的承担的责任与任与风险核心人核心人员需要的能力与素需要的能力与素质事业部和地区业务的发展，销售额和市场份额的扩大成本控制人才培养具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合在在这这个原个原则则的

37、基的基础础上，本上，本阶阶段的内容分段的内容分为为三部分。首三部分。首先是先是进进行外部薪酬行外部薪酬调查调查国国际标杆企杆企业薪薪资研究研究地方薪酬水地方薪酬水平研究平研究国内国内竞争争对手薪手薪资水平水平宁波宁波x的薪的薪酬酬结构和水构和水平平y外部薪酬外部薪酬调研方法和途径：研方法和途径：y行业研究部门数据库支持y订阅的专业机构研究报告y咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据第二步是第二步是设计设计高管薪酬构成部分及各部分之高管薪酬构成部分及各部分之间间的比例的比例薪酬福利薪酬福利结构构基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬薪酬福利福利工资年终绩效奖金内部福利社会保障示意示意绩效工

38、资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他股股权激励激励管理管理类岗位薪酬位薪酬结构体系一构体系一览图示意示意薪酬薪酬结构构子公司子公司总、副、副总经理理 集集团部部门负责人人集集团级管理人管理人员基本工基本工资绩效工效工资奖金金其它其它员工工级别100%根据根据职务类型和型和级别的不同，的不同，y y将将设计有有针对性的薪酬性的薪酬各部分占各部分占总额的比例的比例福利福利结构构则根据当地法律和宁波根据当地法律和宁波x x的的传统进行行设计福利福利内部福利社会保障现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他子公司子公司总、副、副总经理理集集团部部门负责人

39、人集集团级管理人管理人员示意示意标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准标准第三步是第三步是设计长设计长期股期股权权激励方案。首先需要研究国内激励方案。首先需要研究国内有关股有关股权权激励的政策法激励的政策法规规关于国有高新技关于国有高新技术企企业开展股开展股权激励激励试点工作的指点工作的指导意意见中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技、实现产业化的决定指出“民营科技企业是发展我国高新技术产业的一支新生力量，在我国经济和科技发展中起到越来越重要的作用。”“允允许和鼓励技和鼓励技术、管理等生、管理等生产要素参与收益分配要素参与收益分配。在

40、部分高新技术企业中进行试点，从近年国有净资产增值部分中拿出一定比例作为股份，奖励有贡献的职工特别是科技人员和经营管理人员”。“允允许民民营科技企科技企业采采用股份期用股份期权等形式，等形式，调动有有创新能力的科技人才或新能力的科技人才或经营管理人才的管理人才的积极性。极性。”在中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议中，政府提出：要“积极扶持中小企业特别是科技型企业，促进中小企业向专、精、特、新的方向发展。”“要为各类企业发展创造平等的竞争环境，支持、鼓励和引导私营企业、个体企业尤其是科技型中小企业健康发展。”“鼓励鼓励资本、技本、技术等生等生产要素参要素参与收益分配与收益分配。

41、随着生产力的发展，科学技术工作和经营管理作为劳动的重要形式，在社会生产中起着越来越重要的作用。”“在新的历史条件下，要深化对劳动和劳动价值理论的认识。建立健全收入分配的激励机制和约束机制。对企企业领导人和科人和科技骨干技骨干实行年薪制和股行年薪制和股权、期、期权试点点。”我国已出台的鼓励民我国已出台的鼓励民营科技型企科技型企业进行股行股权激励的基本政策激励的基本政策然后然后对对比研究各种股比研究各种股权权激励工具，从中激励工具，从中选选取最适合宁取最适合宁波波x的股的股权权激励形式激励形式股票期股票期权授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股

42、票限制性股票限制性股票为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与激励对象，股票的出让受到限制，只有当激励对象完成预定目标后，激励对象才可出让限制性股票并从中获益股票股票奖励励无偿赠与激励对象一定数量的股份，激励对象自赠与起享受分红权，如果实现了预定的业绩目标，则获得奖励股票的所有权。如果没有实现预定的业绩目标，则奖励股票期末归还公司，当年的分红不必归还延期支付延期支付为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中部分属于股权激励收入，不在当年发放，按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后或激励对象退休时，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付业绩股票股票确定一个合理

43、的年度业绩目标，如果激励对象经过卓有成效的努力后实现了股东预定的年度业绩目标，则赠与激励对象一定数量的股票。业绩股票在一定年限以后才可以获准兑现让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或是激励对象自行出资购买持股持股计划划结结合合x精机公司股精机公司股权结权结构改革构改革实实施方案，施方案，设计设计公司股公司股权权激励方案内容激励方案内容确定股确定股权激激励形式励形式确定股确定股权激励激励对象象授予授予对象象业绩考核指考核指标和和标准准确定行确定行权价格价格确定行确定行权数量数量确定行确定行权时间确定行确定行权方式方式确定激励股确定

44、激励股票的分配票的分配权及其及其转换方方式式确定激励确定激励股票的交股票的交易易权股股权激励激励实施方案施方案调整整规定定根据股根据股权变化，化，调整法整法人治理人治理结构构确定激励股确定激励股票的其他股票的其他股东权利利确定激励股确定激励股权股股东的退的退出机制出机制确定激励确定激励股股权的来的来源源1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5y相关咨相关咨询案例案例举例例6y管理咨管理咨询简介介目目录录阶阶段一：工作步段一：工作步骤骤主要工作步主要工作步骤:1.项目启目启动项目启动会明

45、确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容2.公司内部管理公司内部管理诊断断收集公司相关资料，包括年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等访谈：对公司的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司管理工作中存在的问题设计调查问卷，并对调查问卷结果进行统计分析综合所有信息，对公司存在的管理问题进行总结，形成报告3.明确公司的明确公司的发展展经营目目标明确公司整体的发展经营目标明确各子公司的发展经营目标根据根据项目目进展情况可能展情况可能进行行调整整项目启动公司内部管理诊断明确公司的发展经营

46、目标阶阶段一：主要工作成果段一：主要工作成果 工作成果工作成果项目启动会资料公司管理诊断报告公司发展经营目标报告阶阶段二：工作步段二：工作步骤骤根据根据项目目进展情况可能展情况可能进行行调整整主要工作步主要工作步骤:1.职工持股会改革政策研究工持股会改革政策研究研究国家有关职工持股会的改革政策研究地方有关职工持股会的改革政策研究周边地区职工持股会的改革成功案例2.股股权结构改革构改革实施方案施方案研究x精机公司原股权结构研究x精机公司计划的新股权结构研究x精机公司新股权结构改革计划实施中可能遇到的障碍和问题制定公司股权结构改革实施方案3.股股权利益分配原利益分配原则及及实施方案施方案制定股权利

47、益分配原则分配权转化为所有权的条件和实施方式职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原则及实施方案阶阶段二：主要工作成果段二：主要工作成果 工作成果工作成果公司股权结构改革实施方案公司股权利益分配原则及实施方案阶阶段三：工作步段三：工作步骤骤根据根据项目目进展情况可能展情况可能进行行调整整主要工作步主要工作步骤:1.理理顺精机公司和股份公司的精机公司和股份公司的组织结构构了解目前x精机公司的组织结构了解目前x股份公司的组织结构分清两个组织体系的职能和运作要求2.子公司的子公司的调整和整合整和整合根据子公司的业务和运作情况，确定子公司在集团中的定位和发展方向制定子公司的整合计划，包

48、括需要合并的、撤销的子公司规范子公司的运作，包括划分子公司的业务分工和管理权限，以及经营范围和市场3.确定集确定集团公司管理模式公司管理模式根据子公司的定位，确定集团公司对于子公司的管理目标根据管理目标确定管理的集分权管理原则和不同子公司的管理模式制定针对不同子公司的管理权限划分方案4.设计集集团公司的公司的组织结构构设计集团公司组织结构调整方案制定各部门的部门职责理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构阶阶段三：主要工作成果段三：主要工作成果 工作成果工作成果集团公司管理模式报告集团公司组织结构调整方案集团公司部门职责阶阶段四：工作步段四：

49、工作步骤骤根据根据项目目进展情况可能展情况可能进行行调整整主要工作步主要工作步骤:1.外部薪酬外部薪酬调查研究国际同类企业薪酬标准研究国内竞争对手薪酬标准研究地方薪酬水平2.设计高管薪酬高管薪酬结构构设计公司高管薪酬结构根据职务和级别的不同，确定薪酬结构中各部分所占比例设计公司福利体系3.设计高管股高管股权激励方案激励方案研究有关民营企业股权激励的政策和法规研究对比不同股权激励工具的特点，确定公司所需采取的股权激励方式制定公司高管股权激励方案外部薪酬调查设计高管薪酬结构设计高管股权激励方案阶阶段四：主要工作成果段四：主要工作成果 工作成果工作成果公司高层管理人员薪酬激励体系报告公司高层管理人员

50、股权激励实施方案项项目提交成果目提交成果汇总汇总提交文件提交文件阶段一段一项目启动会资料公司管理诊断报告公司发展经营目标报告阶段二段二公司股权结构改革实施方案公司股权利益分配原则及实施方案阶段三段三集团公司管理模式报告集团公司组织结构调整方案集团公司部门职责阶段四段四公司高层管理人员薪酬激励体系报告公司高层管理人员股权激励实施方案整个整个项目目阶段段相关培训资料（视情况而定）* *注：在项目进行过程中，y将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、

51、运作方式5y相关咨相关咨询案例案例举例例6y管理咨管理咨询简介介目目录录问题分析的深入性分析的深入性项目内容的具体性目内容的具体性双方沟通的及双方沟通的及时性性员工工访谈的充分性的充分性项目成果的可行性目成果的可行性成果成果执行的持行的持续性性y认为项认为项目的成功依目的成功依赖赖于以下六个关于以下六个关键键因素：因素：项目董事和目董事和总监二名项目目经理理一名项目成目成员三名支持人支持人员按项目要求配置*2y宁波x*1待定待定待定待定*注： 1、配备宁波x项目人员的目的：协助y项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对

52、性、实用性和借鉴性；有选择地帮助y项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在y。项目小目小组人人员构成构成总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要主要责任任沟通沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目目经理理项目成目成员项目董事目董事项目人目人员职责注：

53、项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整项目目时间安排安排共共10周周时间周周1阶段段一一阶段段二二第一次第一次汇报第二次第二次汇报阶段段四四终期期汇报2345678910阶段段三三项目启动公司内部管理诊断明确公司的发展经营目标职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原则及实施方案理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式

54、5y相关咨相关咨询案例案例举例例6y管理咨管理咨询简介介目目录录客户前身是成立于1983年的烟台合成革总厂，是目前国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。WH集团，被列入全国520户重点支持企业，并被认定为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业，也是山东省重点企业集团之一。客客户背景背景案例一：案例一：y曾曾为为烟台某合成革集烟台某合成革集团团WH集集团团提供集提供集团团管理模式咨管理模式咨询询服服务务通过访谈和问卷调研，y总结出客户需要在以下关键方面改进企业的管理建立

55、与集团发展战略相一致的管理模式，明确集团职能定位。建立与管理模式相适应的总部的部门设置及部门职责。明确总部职能部门和子公司管理层岗位设置和责权利关系。管理模式组织结构建立与管理模式相适应的业务与管理流程。 管理流程建立与完善集团绩效管理体系。 绩效管理建立与管理模式、组织结构、管理流程、绩效考核相适应的管理制度管理制度通过理顺管理结构，为以后的IT规划与信息化建设奠定基础。 企业信息化客客户户需要解决的主要需要解决的主要问题问题1.在充分结合先进集团管理理论和WH集团的实际情况，的基础上，设计WH集团的管理模式，2.2. 依据集团管理模式，明确集团总部在集团管理中的定位，及集团总部与子公司的集

56、分权关系；3.依据WH集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制定部门职责，确定岗位职责和职位说明书；4.设计全面的集团管理流程，制定和完善相关管理制度；5.建立集团总部和权属公司的绩效考核体系，设计完善的集团各责任中心绩效考核体系。y解决方案解决方案在整个咨询项目期间，我们为客户进行了四次培训：1、WH集团管理模式培训；2、WH集团信息化建设培训：3、WH集团业绩评价和员工考核培训：4、WH集团管理控制系统培训。y给给予客予客户户的其他增的其他增值值服服务务YTWH合成革集团，是位于烟台的一家大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。为了推进集团信息化建设

57、，保持集团公司持续发展，我们聘请y管理顾问进行了集团管理模式咨询项目。在为期两个月的咨询过程中，y咨询顾问们在充分沟通的基础上提供方案、培训方法，不仅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人员的管理理念。y顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。对双方的合作及成果YTWH十分满意，本次咨询将对本公司的长期发展具有深远意义。客客户评户评价价 NBBF集团是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团。 公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积1260

58、00平方米。 BF集团近几年销售额每年增长30以上，2003年销售收入达6600万美元。 BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。案例二：案例二：y曾曾为为宁波某集宁波某集团团提供管理体系与人力提供管理体系与人力资资源管源管理提升咨理提升咨询询服服务务客客户背景背景客客户将公司分成将公司分成经营、生、生产、行政等六大系、行政等六大系统，各系，各系统各自各自为政，政，本位主本位主义及其及其严重重各部门只向各自的系统领导负责系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行遇到问题，各系统间相互推诿现象严重客客户户需要解决的主要需要解决的主要问题问题(一一)y打破了客打破了客户的的“系系统”观

59、念，而代之以分管念，而代之以分管领导的概念；同的概念；同时推推出出责任中心考核方案任中心考核方案各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统”领导负责的局面推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政的局面明确考核责任，杜绝推诿责任的现象y解决方案解决方案(一一)客客户的研的研发能力成能力成为公司公司发展的瓶展的瓶颈，理，理顺产品开品开发流程是目前客流程是目前客户当当务之急之急客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常繁重产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能及

60、时面市客客户户需要解决的主要需要解决的主要问题问题(二二)y对客客户的新的新产品开品开发流程流程进行了重行了重组，调整了整了产品开品开发部部门的的组织结构构将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更加有利于促进标准化的推进y解决方案解决方案(二二)客客户的人力的人力资源管理体系不源管理体系不规范，薪酬体系混乱，中高范，薪酬体系混乱，中高层管理管理岗位位和关和关键岗位流位流动过快，快，员工工责任心差任心差岗位冗余人员多，人浮于事现象严重没有绩效考核体系，员工没有积极性同

61、岗不同酬现象较为严重由于企业文化和激励手段等原因，外来中高层职业经理难以在公司发挥主要作用，出现大量人才流失现象客客户户需要解决的主要需要解决的主要问题问题(三三)y通通过深入深入调研分析，确定了裁研分析，确定了裁员方案；制定了方案；制定了员工考核方案，薪工考核方案，薪酬方案；建立了高管激励体系，理酬方案；建立了高管激励体系，理顺了人力了人力资源管理体系源管理体系经过深入的工作分析与现场访谈和调研，y确定了切实可行的裁员操作方案为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案，调动员工工作积极性通过外部薪酬调查与内部岗位相对重要性评价，确定了对内公平，对外有竞争力的薪酬体系为客户理顺了人力资源管理的管

62、理制度和流程体系，提高了人力资源管理的执行力建立了公司高管激励体系y解决方案解决方案(三三) NBBF集团是中国最大的民营制笔企业，98年底开始与咨询公司的合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询服务，但是他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型的关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细筛选，最后选择了中西结合、实战派的代表y管理咨询做为我们的合作伙伴，进行了管理体系与人力资源管理提升咨询。 在为期三个月的咨询过程中，y咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊断准确，坚持原则，措施科学可行。不仅圆满完成了项目，而且赢得了公司富有正义感的广大员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理

63、咨询。我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证明了： y是中国最出色的管理咨询公司!NBBF集集团总团总裁：邱智裁：邱智铭铭2004年年3月月5日日客客户评户评价价项目概况：目概况： 客户成立于2001年2月，是位于北京中关村科技园区的一家高新技术企业，致力于宽带多媒体通讯视频会议技术产品的技术研究和产品开发、生产和销售。 公司成立短短两年多时间内，获得了高速发展期，其主要产品H.323MCU凭借完全自主开发的知识产权和卓越的性能，成为唯一一家可以与国际生产同类产品的产业巨头相抗衡的国内厂家， 2002年该产品在国内市场占有率达到了30以上，已经成为我国宽带多媒体通信领域行业的一匹黑

64、马。公司在高速发展过程中，法人治理结构不合理、公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露，已经明显制约了公司进一步发展。客客户关关键问题： 1. 公司现阶段的法人治理结构不合理，股东会、董事会及经理层的人员责权不清； 2. 做为高科技企业，人才的竞争至关重要，公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段； 3. 需要建立一套完善的绩效考核体系。案例三：案例三：y曾曾为为某高新技某高新技术术企企业业提供法人治理提供法人治理结结构与核构与核心人心人员员股股权权激励解决方案激励解决方案y y解决方案：解决方案： 1.完善法人治理结构，进一步明确了公司股东会、董事会、经理层之间的权利和责 任，明确

65、了股东、决策者和经理层各自充当的角色，通过制订股东会董事会议事规则和总经理工作细则帮助公司建立了一套科学高效的决策机制。 2.帮助客户设计了体现岗位价值、市场价值并且和绩效考核相结合的薪酬体系。 3.根据平衡记分卡、关键业绩指标的基本原理，结合客户的实际情况，帮助客户设计了定量和定性相结合的绩效考核方案。 4.在核心人员股权激励方面，结合客户的实际情况，引入了干股、期股和业绩股等工具，帮助客户设计出一套基于业绩的开发式的股权结构，为公司今后吸引、保留和激励核心员工奠定了基础。y y培培训与服与服务： 1.结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的

66、保证； 2.作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。y项项目目组组所做的工作所做的工作项目成果：目成果： 通过法人治理结构方案的落实，提高了客户管理层对法人治理结构的认识，进一步明确了公司股东会、董事会、经理层之间的权利和责任。通过薪酬和股权激励方案的落实，使核心管理人员的利益与所有者的利益挂钩，激励核心员工与企业长期奋斗，改变核心管理人员行为，保证核心人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展。通过制定有效客观的考核标准和考核目标，客户可以对被考核者的工作表现和工作成果进行全面、科学地衡量和评定，并对考核结果进行合理运

67、用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效。此外项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响。此次此次项项目的成果目的成果 客客户评价：价： 北京北京DSTDST软件技件技术，是一家从事，是一家从事宽带多媒体通信的高新技多媒体通信的高新技术企企业，公司在高，公司在高速速发展展过程中，法人治理程中，法人治理结构不合理、公司缺乏吸引和留住关构不合理、公司缺乏吸引和留住关键人人员的有效手段等的有效手段等管理管理问题逐逐渐暴露，已暴露，已经明明显制制约了公司了公司进一步一步发展，于是委托展，于是委托y y开展本次咨开展本次咨询项目。在目。在为期三周的咨期三

68、周的咨询过程中，程中，y y咨咨询顾问们凭借丰富的咨凭借丰富的咨询经验和卓越的沟通技和卓越的沟通技能，能，设计出一套完全基于出一套完全基于DSTDST的的实际情况的个性化咨情况的个性化咨询方案，具体包括三个方面：方案，具体包括三个方面： 1 1、在完善公司法人治理、在完善公司法人治理结构方面，明确了公司股构方面，明确了公司股东会、董事会和会、董事会和经理理层之之间的的权利和利和责任，并通任，并通过完善股完善股东会董事会会董事会议事事规则和和总经理工作理工作细则建立了一套科学建立了一套科学高效的公司决策机制。高效的公司决策机制。 2 2、在中高、在中高级管理人管理人员考核和薪酬管理方面，在建立有

69、效考核和薪酬管理方面，在建立有效绩效考核体系的基效考核体系的基础上上设计了一套体了一套体现岗位价位价值和市和市场价价值的薪酬体系。的薪酬体系。 3 3、在核心人、在核心人员股股权激励方面，引入了干股、期股和激励方面，引入了干股、期股和业绩股等工具，股等工具，为我我们建立建立了一套基于了一套基于业绩的开放式股的开放式股权结构，构，为公司有效吸引、保留和激励关公司有效吸引、保留和激励关键人人员奠定了奠定了扎扎实的基的基础。 本次本次项目是在公司内部充分沟通的基目是在公司内部充分沟通的基础上取得以上成果，我相信咨上取得以上成果，我相信咨询方案方案的的实施施对于我于我们今后今后发展必将展必将产生深生深

70、远影响。影响。 最后我代表公司全体最后我代表公司全体员工工对y y管理管理顾问的的专业能力和敬能力和敬业精神表示由衷的敬精神表示由衷的敬意！意！ 客客户对户对此次此次项项目的目的评评价价项目概况：目概况：我们的客户是国内规模最大的金属材料流通企业之一，总资产逾20亿元，年销售收入近70亿元，1995年跻身中国国有企业500强，2001年进入全国进出口企业500强，公司经营规模、企业实力和经济效益连续多年名列行业前矛。 公司在巩固金属材料贸易的基础上发展多业经营，公司现已拥有全资、控股、参股企业30余家，产业经营范围涉及房地产开发、服装加工、期货经纪、宾馆酒店等领域。案例四：案例四：y曾曾为为某

71、金属材料流通企某金属材料流通企业业ZJJS提供提供发发展展战战略咨略咨询询服服务务公司虽然在金属材料流通行业处于领先地位，而且也初步现成了多元化产业的格局，销售收入逐年攀升，但在具体发展上却遇到了以下主要问题： 1、公司主营业务金属材料流通行业已开始出现价值流失的现象，且近几年有逐步加快的趋势，对行业新的经营模式进行预测并提升现有的经营模式提升成为公司面临的主要问题；2、公司的多元化格局虽然初步现成，但没有一个业务能构成对公司的实际支撑，且各业务在自身领域内缺乏竞争力，对这些业务应采取何种发展思路、如何进行管理；3、公司长期以来缺乏整体层面的战略规划和组织实施能力，如何保证新的公司战略能得到有

72、效实施并在执行过程中逐步完善； 客客户关关键问题 y y解决方案：解决方案： 1、通过对现有金属材料流通行业价值转移的分析，建议客户改进原有经营模式，从以批发为主的销售模式向通过发展金属材料增值服务面向直接用户的销售模式转变； 2、在分析各多元化业务市场发展前景和公司目前的竞争力状况的基础上，结合公司现有内部能力和资源现状，提出了以资本运作进行公司多元化产业经营的思路和具体措施； 3、围绕主业的增值服务，为公司选择了与金属材料流通有极强相关性且发展前景十分广阔的新兴业务，做为公司未来新的利润增长点； 4、结合公司组织架构的优化，将公司原有的战略规划职能进行了重新的归并和强化，为公司战略的有效实

73、施奠定了组织上的保障；y y项目目组所做的工作所做的工作本次本次项项目的工作成果目的工作成果1、对公司内部能力进行了认真分析，指出了公司在内部管理上存在的问题及改进建议；2、为客户提供了明确的主体发展战略，明确了战略发展方向；3、向客户指明了实现战略的努力方向，使企业得以致力于主营业务领域的核心能力建设；4、进行了组织架构及管理模式的优化设计，保障了战略的有效实施。 y的咨询师凭借丰富的咨询经验和对中国企业实际情况的了解，在对企业和诸多行业进行深入分析的基础上，充分发挥创新精神，为企业制定发展前景十分广阔且具有可操作性的全新战略方案，得到了公司中高层管理管理者的充分认可。 y顾问们在工作中所表

74、现出了应有的专业水平和敬业精神，为员工树立了榜样，同时通过本次咨询也对公司的管理工作产生了巨大的推动作用。客客户对户对于本次于本次项项目的目的评评价价1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5y相关咨相关咨询案例案例举例例6y管理咨管理咨询简介介目目录录y管理管理顾问顾问公司公司简简介介y成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，y拥有400名全职专业咨询顾问和研究人员。y管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富

75、实践的珠联璧合。y管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。10名合伙人拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。中国第一家专业商业风险咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业 中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者 中国第一家获邀参加世界著名的瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司 中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司 中国惟

76、一参加“中国企业家论坛”首届年会的咨询公司 中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司 y在中国管理咨在中国管理咨询业界界创造的造的“第一第一”现代管理理代管理理论的的传播者播者东方管理方法的方管理方法的创造者造者复复杂管理管理问题的解决者的解决者成功管理成功管理经验的的总结者者时代管理代管理创新的推新的推动者者优秀管理人才的培育者秀管理人才的培育者帮助中国企帮助中国企业争争创一流，建立持一流，建立持续发展核心展核心优势y管理管理顾问顾问公司的使命和宗旨公司的使命和宗旨y管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国

77、际知名管理咨询企业相比，y对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，y站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。这些些优势使得我使得我们能能为企企业提供提供带来明来明显实际效果效果又适合企又适合企业特色的高特色的高质量管理解决方案量管理解决方案y管理管理顾问顾问公司的公司的优势优势y y管理管理顾问公司的五大公司的五大优势是是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管

78、理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询y管理管理顾问顾问公司的公司的团队团队 y管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。y管理管理顾问公司的公司的领域包括公司域包括公司战略、略、组织和人力和人力资源、源、营销、企、企业信息化、信息化、业务流程及培流程及培训等多个方面等多个方面y的的经验经验分布于各行各分布于各行各业业y近期服近期服务过务过的部分客的部分客户户北京房地产上

79、市公司中国某省电力开发公司中国建筑机械集团北京国家级开发区福建房地产上市公司中国西部公路施工上市公司河北省级电力施工公司中国生物化工上市公司中国包装印刷上市公司中国汽车上市公司中国摩托车上市公司中国电视机上市公司中国农业技术公司中国洗衣机生产商中国冰箱生产商中国小家电生产商中国服装生产公司中国综合性进出口公司中国白酒上市公司中国葡萄酒上市公司中国啤酒上市公司中国最大移动通信集团中国最大运动用品生产商海洋石油香港上市公司中国物流集团公司中国油漆上市公司香港上市公司中国地产子公司中国通信设备公司中国乳业集团中国化肥生产商中国农业上市公司中国通信设备上市公司中国通信运营公司中国国家级开发区中国电器上

80、市公司中国洗涤用品公司中国中央空调生产商中国汽车配件公司中国生物制品公司中国医药公司中国光学技术开发公司中国卡车上市公司中国建筑设备上市公司中国最大的期货公司中国重型汽车公司中国最大客车公司中国汽车营销和建材上市公司中国水泥上市公司美国主要的通讯设备公司美国著名的综合性娱乐公司美国最大的环保科技公司美国航空科技上市公司美国大型制药公司美国大型矿山机械公司美国最大日用品公司美国主要化妆品公司美国主要石油公司英国主要商业协会德国重型机械设备制造商韩国最大通讯公司韩国最大家电公司韩国最大化工公司英国某大学y管理咨管理咨询询的部分客的部分客户户清清单单i20012001年：哈佛商年：哈佛商业评论精萃系

81、列精萃系列 9 9 本本i 2002 2002年：年：总裁成功系列裁成功系列 8 8 本本信息技术的商业价值非赢利性组织创业精神价值链管理不确定性管理公司战略品牌战略危机管理谈判与冲突化解总裁思维战略远见战略创新永远忠诚开发智力资本战略实践战略定位未来人力资源管理y y推出的推出的y y管理管理丛书，既有国，既有国际第一流的第一流的战略、略、营销、人力、人力资源、源、ITIT技技术、创业、并、并购等管理等管理专著著又有自己撰写的中国管理又有自己撰写的中国管理实践的践的总结 2003 2003年：企年：企业并并购系列系列 3 3 本本 2004 2004年年: :信用治理系列信用治理系列 1 1

82、 本本金字塔原理金字塔原理改造董事会改造董事会一一线万金万金咨咨询的真相的真相y y的高的高级咨咨询人人员在众多主流在众多主流经济报纸和和财经杂志上志上长期期发表文章、表文章、专业研究研究报告，并开告，并开办专栏 财富 财经 英才 公司 经理人 大公报 新财富 新财经 赢周刊 财经时报 新闻周刊 中外管理 中国经营报 经济观察报 国际金融报 中国企业家 环球企业家 世界经理人 IT经理世界 IT时代周刊 互联网周刊 中国经济时报 北京现代商报 21世纪经济报道 新浪 网易 中人网 世界经理人网 中国信息产业网 中华管理咨询网 中央人民广播电台 TOM 搜狐 中央电视台 慧聪商务网 中华管理信息

83、网 中国企业管理世界网y y同同时与与电视、电台、网台、网络等多种媒体开展合作等多种媒体开展合作y y的高的高级咨咨询人人员被被2020多所大学邀多所大学邀请，发表演表演讲，举办讲座，座，进行企行企业管理案例培管理案例培训，广泛，广泛传播企播企业管理管理咨咨询实践践经验和技巧和技巧 中 资论坛 亚洲资本论坛 中国企业高峰会 哈佛中国评论会 北京国际科技产业博览会 中国留学人员回国创业与发展论坛 博鳌亚洲论坛 世界经济论坛 中国咨询高峰会 中国企业家论坛 中国企业领袖年会 y y的高的高级咨咨询人人员多次被邀多次被邀请参加国内外大型会参加国内外大型会议和和论坛，并，并发表演表演讲19991999

84、年年 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 北京大学光华管理学院“y管理研究奖励基金”20022002年年 第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然 保护区）捐款的中国管理咨询公司20032003年年 共同发起“中国企业家反对战争签名”y积积极参加社会公益活极参加社会公益活动动，承担，承担“社会公民社会公民”的的职责职责“改造董事会改造董事会”观点点“中国三代企中国三代企业家家”观点点“中国企中国企业的危机周期的危机周期”观点点“中国中国产业发展三个展三个阶段段”观点点“中国企中国企业管理管理发展三步曲展三步曲”观点点 “ “中国企中国企业的人才危机周期的人才危机周期”观点点“中国企中国企业的的员工价工价值生命周期生命周期”观点点y在在总结总结了中国企了中国企业业管理管理实实践的基践的基础础上，提出了自己上，提出了自己的的观观点和点和观观察察