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1、1、生、生产管理新思管理新思维2、生、生产计划系划系统3、排、排产与控制与控制4、生、生产绩效管理效管理 1 生生产管理新思管理新思维企业战略规划企业战略规划生产决策生产决策营销决策营销决策财务决策财务决策生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产计划生产计划-物流控制物流控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基基 建建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置车间布置车间布置采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计成本控制成本控制
2、质量管理质量管理人力资源人力资源制造型企业的管理范畴和内容制造型企业的管理范畴和内容技技术进步不断加速步不断加速“产品品”需求多元化需求多元化产品更新品更新换代加快代加快环境复境复杂不易不易预测趋于国于国际化化“3C ”“3C ” 的的的的压压力力力力顾客客-Customer竞争争-Competition变化化-Change 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化新产品投放加快新产品投放加快产品更改频繁产品更改频繁质量质量价格价格交货期交货期快速响应快速响应订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 1.1 市场变化和内外部压力市场变化和内外
3、部压力停工待料积压库存设备故障质量问题供应商管理.1.2 1.2 生产运作管理公司财务运作的贡献生产运作管理公司财务运作的贡献长期期负债长期期资产权益益应收款收款应付款付款存存货资本本利利润A存存货B存存货C存存货收入收入制造成本制造成本销售及行政售及行政费用用-+-+-ROE =利润利润权益权益=（ ）利润利润收收 入入（ ）收入收入资产资产（ ）负债负债 + 权益权益权益权益按工按工艺过程可分程可分为两两类处理流程型和制造装配型按材料流按材料流动和和处理集中程度分理集中程度分为三三类大量(流水)、成批和单件小批量生产按按顾客要求客要求订制程度分制程度分为两两类备货生产和订货(按订单)生产1
4、.31.3不同生产类型的管理特征不同生产类型的管理特征按按顾客要求定制程度可将制造装配生客要求定制程度可将制造装配生产分分为备货生生产方式和方式和订货生生产方式方式备货生生产方式方式v在在对市市场预测的基的基础上，有上，有计划地生划地生产出完工出完工产品存品存货并并以存以存货供供应顾客，客，产成品存成品存货是其最是其最显著的特点著的特点v顾客定制程度很低客定制程度很低v生生产效率高效率高v要准确要准确预测顾客需求客需求v生生产管理的重点是按管理的重点是按“量量”组织生生产过程各程各环节的平衡的平衡订货生生产方式方式收到收到顾客客订单才按才按顾客要客要求求进行行设计、采、采购、组织生生产、发货等
5、工作等工作各批的各批的规格、数量、格、数量、质量量和交和交货期等可能都不同期等可能都不同产成品存成品存货较少少生生产管理的重点是确保交管理的重点是确保交货期，按期，按“期期”组织生生产过程各程各环节的的衔接平衡接平衡还可将可将订货生生产方式分方式分为订货组装、装、订货制造制造和和订货工程工程三种方式三种方式订货组装方式装方式q预先生先生产出半成品存出半成品存货，按，按顾客要求客要求组装装成不同的成不同的产品品q类似于似于备货生生产方式，方式，零部件零部件标准化和通用准化和通用程度高，生程度高，生产批量大，批量大，效率效率较高高q既适合采用流水既适合采用流水线降降低成本，也可低成本，也可满足足顾
6、客不同要求客不同要求q代表着代表着产品品设计和制和制造造综合改合改进的方向的方向订货工程方式工程方式按按顾客要求客要求设计制制造，即收到造，即收到顾客客订单后先要后先要进行工程行工程图纸设计，之后，之后进行采行采购、外、外协、生、生产技技术准准备和制造和制造三种方式中三种方式中订货工工程方式的生程方式的生产周期周期最最长，生，生产和作和作业管理的重点是管理的重点是缩短短设计周期，提高零周期，提高零部件的部件的标准化和通准化和通用水平用水平订货制造方式制造方式v按按顾客要求制造，客要求制造，产品已品已设计好，可按好，可按计划提前划提前进行采行采购原材原材料并外委加工等工作料并外委加工等工作v产品
7、生品生产期限等于生期限等于生产周期，可周期，可缩短交短交货期期v如果如果预测不准，造成不准，造成原材料和外原材料和外协件件积压v生生产和作和作业管理重点管理重点是加是加强预测和和缩短采短采购提前期和生提前期和生产周期周期产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织零部件生产 按订单组织装配按订单组织加工与装配按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程TGTGTGTG备货生生产型型订货组装型装型订货制造型制造型订货工程型工程型订货生生产型和型和备货生生产型型产品生品生产进度度计划内容的比划内容的比较TG：交货提前期，交货日期生生产过程是程
8、是劳动过程和自然程和自然过程的程的组合合通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。是功能、质量和成本形成的过程生生产过程的程的组成成生生产技技术准准备过程程生生产支持支持过程程辅助生助生产过程程基本生基本生产过程程生生产技技术准准备过程程产品品图纸、技、技术资料、工料、工艺文件、工装模具文件、工装模具辅助生助生产过程程动力供力供应、工装模具制造、工装模具制造、设备厂房厂房维护基本生基本生产过程程原材料原材料转化化为产成品成品生生产支持支持过程程物物资供供应、运、运输、仓库管理等管理等顾客需求客需求生生产类型型生生产过程程组
9、织就是根据就是根据顾客需求的特点和生客需求的特点和生产类型的性型的性质，对加工加工过程程中的各种要素，包括加工中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品送装置、工序、工作中心、在制品存存放点等放点等进行合理的配置，使行合理的配置，使产品在生品在生产过程中的行程最短，通程中的行程最短，通过时间最最快和各种消耗最小，并且有利于提高生快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程程满足足顾客要求和适客要求和适应环境境变化的柔性。化的柔性。加工行程最短加工行程最短通通过时间最快最快各种消耗最小各种消耗最小加工加工设备输送装置送装置工序工序工作中心工作中心WIP存放存放等等等等满足足顾客要求
10、客要求适适应环境境变化化生生产过程程组织生生产过程程组织就是要合理地就是要合理地处理生理生产过程各程各个个环节之之间的关系，其基本要求：的关系，其基本要求：生生产过程的程的连续性性不不发生或少生或少发生不必要的中断和停生不必要的中断和停顿生生产过程的程的协调(比例比例)性性在生在生产能力上保持适当的比例关系能力上保持适当的比例关系生生产过程的均衡程的均衡(节奏奏)性性生生产负荷均匀或荷均匀或稳定持定持续上升，避免上升，避免时松松时紧、或前松、或前松后后紧的的现象象生生产过程的程的经济性性根据根据公司的公司的经营目目标标，制定生，制定生产预产预算并算并监监督督执执行情况；行情况；根据公司根据公司
11、销售售计划和划和订单情况情况，制定生，制定生产计产计划并划并监监督督执执行情况；行情况；主持生主持生产产计划划调度度会；会；现场现场跟踪及跟踪及资源源协调参加公司参加公司经营经营会会议，并做生，并做生产产主主题发题发言，就必要言，就必要项项目目进进行行专题报专题报告告负责负责就生就生产领产领域有关域有关事宜事宜与公司上下左右内外与公司上下左右内外进进行管理沟通和行管理沟通和协调协调在生在生产产方面是方面是负责负责公司公司对对外外联络联络的代表。的代表。生生产绩效的收集、效的收集、统计、分析、分析、评估估1.4生产计划控制部门的主要职能生产计划与排产管理涉及的相关部门生产计划与排产管理涉及的相关
12、部门供应商供应生产车间销售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划划层控制层执行层支持层服务层个人素个人素质(个性及修养个性及修养)组织能力能力(横向横向协调能力和能力和团队合作精神合作精神)管理人管理人员的能力的能力掌握的掌握的综合能力合能力技技术专长知知识面面经历和和经验等等你你们的的观点点？神奇的丰田汽神奇的丰田汽车公司公司19801994，汽，汽车界的霸主界的霸主丰田英二，大野耐一丰田英二，大野耐一质量、价格、交量、价格、交货期、柔性、服期、柔性、服务19901990改变世界的机器改变世界的机器改变世界的机器改变世界的机器 1996 19
13、96精益思想精益思想精益思想精益思想敏捷制造敏捷制造敏捷制造敏捷制造 1994 1994 2121世纪制造企业战略世纪制造企业战略世纪制造企业战略世纪制造企业战略BPR 1990 BPR 1990 企业再造企业再造企业再造企业再造1.5 精益生产的价值流控制精益生产的价值流控制全公司整体性利全公司整体性利润增加增加消除消消除消费，降低成本，降低成本柔性生柔性生产，提高，提高竞争力争力顾客客满意意/忠忠诚度度准准时化生化生产看板管理看板管理均衡化生均衡化生产良好的良好的外部外部协作作质量保量保证小批量生小批量生产同步化生同步化生产全面全面质量管理量管理自自动化化设备的的快速准快速准备设备的的合理
14、布置合理布置标准作准作业多技能多技能作作业员全全员参加的改善和合理化活参加的改善和合理化活动企企业教育，开教育，开发人力人力资源源不不断断暴暴露露问题，不不断断改改善善尊尊重重人人性，性，发挥人人的的作作用用精益生精益生产方式方式体系构造体系构造经济性性适适应性性通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0平均库存储备2周2小时2天资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研19871987年通用弗雷明年通用弗雷明汉汉厂、丰田高厂、丰田高冈冈厂厂和新和新联联公司弗里蒙特厂公司弗里蒙特厂对对比比提前期缩提前期缩短短生产率提
15、生产率提高高在制品减在制品减少少质量改善质量改善 空间利用空间利用0 0252550507575100100过量生量生产等待等待 运运输/搬运搬运 不增不增值的工的工艺过程程库存存 多余的多余的动作作 产品品质量量问题信息失真信息失真以客户为导向的精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图、绘制当前价值流图a) 运作流程图（物流）运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？产生这些问题的原因是什么？ 4、改进（未来价值流图）、改进（未来价值流图）精益/敏捷化的生产
16、计划与排产的几个关键问题需求需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略物流物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？信息流信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点6.你在关键计划点如何均衡物流？7.你在关键计划点的排程间隔是多少？支持性改支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。2 2、生产计划系统、生产计划系统长期计划长期计划-长远规划，一般2-5年达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规
17、划等培训职工队伍和提高集体福利生产的规划环境治理及综合利用等的规划中期计划中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划销售计划，年度综合计划产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略短期计划短期计划季度计划作业计划:为月、旬、周、甚至日或班计划现场调度、派工生产经营规划生产预算主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月2月3月4月 2.1 市市场预测与生与生产计划的划的衔接与平接与平衡衡 年度销售预测计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度设备需求计划 年度人员需求计划年度人员需求计划月度主
18、生产计划月度主生产计划相关变化应对方案相关变化应对方案周周- -日日 生产计划生产计划生产线（车间）生产线（车间）投放顺序投放顺序/ /派工派工/ /进度跟踪进度跟踪/ /调整调整对协配厂对协配厂/ /供应商的供应商的具体供货指令具体供货指令年年度度计计划划月月度度计计划划周周计计划划现现场场控控制制月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确真实订单确认认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商预告供应商/ /外协厂外协厂月度采购供应计月度采购供应计划划销售部销售部计划部计划部物流部物流部经济预测(economicforecasts)通过预计通货膨胀、
19、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期技术预测(technologicalforecasts)预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步需求预测(demandforecasts)为公司产品或服务需求预测。这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。2.22.2预测预测预测中的需求变异加速放大“牛鞭效应”时间顾客消客消费量量时间零售商零售商订货量量时间分分销商商订货量量时间供供应商生商生产计划划影响预测的不确定性的因素顾客不确定性实际需求的波动购买力的波动个性特征生产者不确定性订单/计划的偏差质量设备供应管理供应者
20、不确定性订单/计划的偏差质量设备运输供应预测方法定量预测(quantitativeforecasts)使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型主观或定性预测(qualitativeforecasts)将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测在实际中二者结合使用往往最为有效附录说明时间需需求求分分解解周期周期季季节模式模式趋势水平水平随机随机需需求求原始数据序列原始数据序列时间序序列列数数据据的的分分解解时间2.2（年度）综合生产经营计划生产预算综合生合生产经营计划划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策
21、性描述综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等转化化为生生产预算算综合生产经营计划的目标成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理2.3 （月度）主生（月度）主生产计划表划表现方式方式连续生产企业的最终产品加工组装生产型企业的零部件单件车间(订货生产型)企业的客户订单综合生产经营计划与MPS的比较本期五月滚
22、动计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较粗4月粗5月更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际完成情况实际与计划的差异计划修正因素修正并更新计划差异分析环境变化方针变化三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力编制主生产计划主要考虑的成本项目正常生正常生产成本成本(直接材料、直接人工、制造费用)加班成本加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升)改改变生生产率的成本率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本)库存成本存成本缺缺货成本成本(由于缺货造成的机
23、会损失)主生产计划的编制依据编制主生产计划的注意点大量生产的生产计划重点大量生产的生产计划重点经常保持一定的生产水平通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应用库存来调整销售量和产量之间的差额新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行成批轮番生产的生产计划重点成批轮番生产的生产计划重点确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准单件小批生产的生产计划重点单件小批生产的生产计划重点正确估计交货期尽量保持生产过程连续性随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求2.4物料需求计划(MRP)确
24、定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！MRP的基本处理逻辑我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划需求数量 开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划需求数量 订货日期和
25、到货日期生产作业计划 采购供应计划 人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度三种能力的总和2.52.5生产能力平衡生产能力平衡生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量假设劳动力人数合理配备，且原材料供应充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力生产能力分三类：设计的生产能力查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造现有
26、的生产能力-编制年度计划确定生产指标其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等综合合设备能力能力原材料供原材料供应劳动力力做计划前做计划前，能力决策与企业竞争重点的关系能力决策与企业竞争重点的关系如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲如果竞争重点在降低成本上，则尽量增大利用率，减少缓冲能力决策与设施规划决策的关系能力决策与设施规划决策的关系能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题能力决策与系统日常运行决策的关系能力决策与系统日常运行决策的关系库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题；当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲当人员安排灵活性较小时，大缓
27、冲又可减少设备的超负荷运转改改变库存水平存水平改改变劳动力数量力数量通通过工作工作时间改改变生生产率率转包包使用非全日制雇使用非全日制雇员主主动影响需求影响需求高峰需求高峰需求时期的延期的延迟交交货不同季不同季节产品混合生品混合生产销售和生售和生产计划划生生产安排安排 物料物料计划划(MRP) 供供应计划划执行行执行行粗略分割粗略分割产量量计划划能力能力计划划(CRP) 主生主生产时序安序安排排(MPS)销售售预测运运输计划划运运输行程安排行程安排执行行分分销计划划 ( (DRP)库存控存控制制IT技术应用： 条码 射频 POS GPS 2.62.6生生产计产计划与物流管理信息系划与物流管理信
28、息系统统MRP的基本处理逻辑我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划需求数量 开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划需求数量 订货日期和到货日期生产作业计划 采购供应计划 产品结构层次产品结构层次M电子挂钟电子挂钟1件件B机机 芯芯1件件M长长 钟钟1件件B铝铝 材材8gB塑塑 料料200gM钟钟 盘盘1件件M钟钟 框框1件件B电电 池池1件件M短短 钟钟1件件M秒秒 钟钟1件件M盘盘 面面1件件B塑塑 料料120gB铝铝 材材6gB铝铝 材材3g盘盘 体体1件件M字字 膜膜1件件B薄薄 膜膜0.5g
29、独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件M=M=自制件自制件B=B=采购件采购件01234( (装选件装选件) )M交货期交货期10000装装配配120001100013000140001210012200盘盘面面装装配配123001240013100注塑注塑钟框钟框冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110覆膜覆膜1241012420采采购购塑塑料料采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材12411注塑注塑盘体盘体印字印字12421采采购购薄薄膜膜采采购购塑塑料料进进口口机机芯芯采购采购电池电池倒倒排排计计划划时时间间MRP-MATERIALREQ
30、UIREMENTPLANNING物料需求计划MRP-（MRP+CRP）闭环MRPMRP-MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造资源计划DRP-DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分销资源计划MRPMRP的发展的发展物物 流流1. 物料物料/地点地点2. 地址地址/税收税收3. 库存控制存控制4. 实际库存存5. 采采购6. 销售售报价价7. 销售售订单/发票票8. 产品配置品配置9. 销售分析售分析10.11. 现场服服务12 .分分销计划划制制 造造13. 产品品结构构14. 工工艺流通程流通程/工作中心工作中心15. 配方配方/处理理过程程16.
31、加工加工单17. 车间管理管理18. 重复生重复生产19. 质量管理量管理20. 产品品类计划划21. 资源源计划划22. 预测/主生主生产计划划23. 物料需求物料需求计划划(MRP)24. 能力需求能力需求计划划(CRP)财 务25. 总帐26. 多多币制制27. 应收收帐28. 应付付帐29. 工工资30. 成本管理成本管理31. 现金管理金管理32.33.34. 多数据多数据库35. 电子数据交子数据交换36. 系系统管理功能管理功能MRP系统的功能模块3 3、排产与控制、排产与控制订单订单排排产产控制流程控制流程销售系统订 单 夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订 单抽取订单
32、，编制排产计划现场生产投放顺序市场需求管理生产运作控制管理以市场为导向以市场为导向, 统筹平衡内外部资源统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同保证按时交货，提高合同/订单履约率订单履约率缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费合理利用资源和生产能力，降低料、工、费生产日程计划生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序生产作业排序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配相关制造资源的的现场调配人、机、料、法、环订单的要素订单的要素T Q C S F TIMEQUANTIT
33、YCOSTSERVEFLEXIBILITY3.13.1生生产订单产订单分析与管理分析与管理订单的分析订单的分析1、已确定的客户、已确定的客户真实需求真实需求2、补充必要的库、补充必要的库存和周转需要存和周转需要3、基于预测的需、基于预测的需求求订单优先级管理的几个原则客户因素先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先还有还有: 紧急系数紧急系数紧急系数的计算CR-criticalRatio紧迫系数预订交货日期当前日期计划生产提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序宽裕时间计划交货日期当前日期尚需生产时间数值越
34、小越紧急数值越小越紧急!剩余工序数3.2总装线的排产管理流水线固定流水线移动流水线单一对象流水线多对象流水线不变流水线成组流水线连续流水线间断流水线可变流水线强制节拍流水线自由节拍流水线粗略节拍流水线自动线机械化流水线手工流水线分类标志分类标志对象移动对象移动方式方式对象数目对象数目对象轮换对象轮换方式方式连续程度连续程度节节奏奏性性机机械械化化程度程度3.2 总装装线的排的排产管理管理总装生产节拍计算TAKT Time =(2班/天)(7.5小时/班)(5天/周)(60分钟/小时)150台/周=30分钟分钟 / 台台可利用生产时间可利用生产时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户
35、需求客户需求台/周150例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小时工作制。每班有小时工作制。每班有2次次15分钟休息，分钟休息， 每周的生产需求量为每周的生产需求量为150 台。台。 按阶段生产 .多型号混合多型号混合 依据节拍时间进行生产安排依据节拍时间进行生产安排 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100 Day 1 Day 2
36、 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差较好较好最好最好最终装配型号混合混流装配线管理的重点：均衡化生产Levelscheduling适当保留一些库存特别费时的产品边上走部装部装部装部装部装总装配总装配缓冲环节缓冲环节一般工序一般工序瓶颈工序瓶颈工序3.3加工/（零）部件工序的排产管理经典的控制方法传统方法传统方法-安全安全库存存- 订货点点现代经典方法现代经典方法- MRP-JIT看板看板-网络计划网络计划3.3.1 不确定需求的管理不确定需求的管理-安全库存设置MAX = X + z 订货点订货点下订单下订单安全安全库
37、存库存S经济订货批经济订货批量量Q Q 3.3.2 变化环境中的订货点法变化环境中的订货点法库存库存库存库存时间时间时间时间平均库存水平平均库存水平 S+Q/2订货点订货点水平水平 = = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L安全库存安全库存为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单：我什么时候下订单： 当碰到订货点的时候当碰到订货点的时候我下多大的单：我下多大的单： 经济批量最终会由于季节性系
38、数进行修经济批量最终会由于季节性系数进行修正正订货点的计算订货点的计算订货点的计算订货点的计算: : : : 2) 在变化环境中的定期订货法在变化环境中的定期订货法最高库存定额最高库存定额订货订货最低库存定额最低库存定额 - - 安全库存安全库存到货到货 存货控制的方法存货控制的方法存货控制的方法存货控制的方法库存库存时间时间T1T1T2T2T3T3T4T4DD订货订货看看看看看看看看DD看看看看Q1Q2订货订货Q3最高库存定额最高库存定额最高库存定额最高库存定额MAXMAXMAXMAX的计算：的计算：的计算：的计算：MAX = MAX = (C + C) (T + L + L) = = CT
39、 + CL + C L + CT + C L + C L安全库存安全库存加上周期时间加上周期时间为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单：我什么时候下订单： 定期订货时点定期订货时点我下多大的单：我下多大的单： 最高库存定额最高库存定额-(-(在库存量在库存量+ +在途存量在途存量) )由一个由一个计划控制中心按照划控制中心按照产品生品生产工工艺流程，通流程，通过预测计算物料的需求算物料的需求量和各个生量和各个生产阶段段对应的生的生
40、产前置期，确定原材料、零部件和前置期，确定原材料、零部件和产品的投入品的投入产出出计划，向相关划，向相关车间或工序以及供或工序以及供应商商发出生出生产和和订货指令。各个生指令。各个生产车间和工序以及供和工序以及供应商，按商，按计划安排划安排进行生行生产，把加工完的零部件送到后，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将和工序，并将实际完成情况反完成情况反馈到到计划部划部门；生；生产多少，就送出多少，通多少，就送出多少，通过“送料制送料制”，最，最终产品逐品逐渐形成。形成。计划信息流同向指划信息流同向指导推推动物流，物流，这种方式种方式称称为推推进式管理模式（式管理模式（PUSH SYSTEM)。
41、其典型的先。其典型的先进代表代表为MRP 推进式管理模式批量批量产量产量/废品因素废品因素储备储备物料清单物料清单BOM渠道安排渠道安排实际可获得的产能实际可获得的产能时间时间相关要素是否受控？相关要素是否受控？客客户户供供应应商商OEM采购，供应采购，供应生产计划生产计划客户服务客户服务财务财务D+?估计变化产生的估计变化产生的财务影响财务影响D对问题的确认对问题的确认D+?生产计划调整生产计划调整的周期的周期D+?实际交付期限的估计实际交付期限的估计D+?确认被选择确认被选择的客户的客户D+?与供应商与供应商/OEM协商延期出协商延期出货的相关内容货的相关内容MRP/DRP/ERP的难题不
42、是计划而是计划调整或重置从最从最终产品装配出品装配出发，由下游工序反向来启，由下游工序反向来启动上游的生上游的生产和运和运输。每个。每个车间和工和工序都是序都是“顾客客”，按当，按当时的需要提出需求指令；前序的需要提出需求指令；前序车间和工序成和工序成为“供供应商商”，按，按顾客的需求指令客的需求指令进行生行生产和供和供应，没有需求就不，没有需求就不进行作行作业，实行行“领料制料制”。需求信息流逆向拉需求信息流逆向拉动物流，物流，这种方式称种方式称为拉拉动式模式或式模式或牵引式模式（引式模式（PULL SYSTEM)。 3.3.4JIT-拉动式管理模式Who,where,what,when,w
43、hom,which,whyHow so, how much一一车间按照不同的用途，看板可分按照不同的用途，看板可分为领料看板、生料看板、生产看看板、工序板、工序间看板、外看板、外协件看板等件看板等 MRP/DRP+JIT覆盖覆盖 内部内部供供应商商1 分分销中心中心 协作厂商作厂商OEM 成成品品 原材料原材料 市市场拉拉动式供式供应链系系统顾 客客MRP+JIT模式 外部外部协作厂商。作厂商。 内部内部供供应商商2总 装装MRP和JIT的适用范围JIT重复重复(大量大量)MRP不重复不重复(批量或批量或工作站工作站) 混合的混合的MRP部分重复部分重复 JIT混合的混合的MRPMRP低低高高
44、主主进度安排平度安排平稳性物料清性物料清单平平稳性性1.追求物流的平衡，而非片面的能力平衡2.在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时3.非瓶颈资源的利用率不由其本身决定，而是由瓶颈能力决定4.在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的5.为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，可在瓶颈工序前设置缓冲（时间缓冲，库存缓冲）6.对瓶颈工序的上、下游环节采用不同的计划控制方式3.43.4优化生产技术（优化生产技术（OPTOPT）的原则）的原则7.根据不同的情况分别制定合理的运输批量和生产批量8.批量的大小不是恒定不变的，而是根据实际情况进行设置或调整9.生产提前期（周期）也不是恒定不变的，
45、要采用有限能力方法来制定、平衡和调整生产计划优化生产技术（OPT）的原则1512435678930热工艺热加工45（天）设计12焊工艺24焊加工28机加工2464装配涂装发运出厂8钢材准备30冷工艺和工装60外购配套件关键路线（总周期152天）19工序代号3.5制定网络计划甘特图3.6紧急订单的处理调整订单优先级调整订单优先级可调剂的未出货库存可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工序）赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备增加相关工序的在制品储备(以
46、库存换时间）以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）外委加工（短期生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）检查生生产作作业准准备工作工作进度度投投产控制控制生生产进度控制度控制在制品控制在制品控制3.73.7生产作业监控生产作业监控产品变型的数量单件生产周期（CT）换产调整时间（C0）设备开动率（uptime）生产批量生产批次间隔（EPE）操作员人数在制品数量及其包装（容器具）可利用工作时间（减去休息后的工作时间）质量合格率需要掌握的生需要掌握的生产过程数据程数据生产会议制度调度值班制度生产报告制度调度分工（区域，产品）加工加工进度度工程工程变化
47、化库存水平存水平材料到材料到货设备故障故障缺勤缺勤质量量产量量废品率品率能源利用率能源利用率设备利用率利用率生生产率率3.83.8协调协调内外部物流内外部物流供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户直接客户本企业SRMMRPCRM最最终用用户群群体体检验筛选目目标供供应商商+ +特定供特定供应商商自由供自由供应商商检验- 公司公司总体情况体情况- 革新能力革新能力- 对技能及相关技技能及相关技术的掌握的掌握- 竞争力、服争力、服务、质量量- 反反应性性- .排除-+-+将排除的供应商成本服务质量、价格、交货期限、服务与供应商建立准时化供应关系有革新精神有革新精神内部管理流程迅捷内部管理流程迅捷
48、现场运行运行顺畅 对供供应商商进行行评估和估和筛选最重要的：能最重要的：能够遵守商遵守商业承承诺。4 4、生产绩效管理、生产绩效管理企企业经营要素的相互关系要素的相互关系销售渠道售渠道运作管理运作管理成本成本/服服务质量量/交交货期期顾客客满意度意度和忠和忠诚度度财务成果成果学学习与与创新新内部流程内部流程顾客客财务外部外部资源源外部外部资源源相关方相关方压力与期力与期望望外部形外部形象与口象与口碑碑财务角度客户角度流程角度改进角度风险_回回报客户满意+内部效率=成功客客户满意意高效运高效运作作机遇机遇_挑挑战Customer Facingv顾客满意度（订单完顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可成率，准时交货率，可靠性）靠性）v订货柔性（订货提前订货柔性（订货提前期，弹性范围、）期，弹性范围、）v客户化（服务、方案）客户化（服务、方案）vInternal Facing质量效率质量效率生产效率生产效率成本效率成本效率管理模式管理模式制造企制造企业绩效体系效体系内部关内部关键绩效指效指标（KPIs）生生产效率效率质量效率量效率成本效率成本效率人人员效率效率设备效率效率工工时利用率利用率多技能水多技能水平平OEESMED安全安全增增值率率制造制造成本成本周周转成本成本料料工工费
