管理学第二篇课件

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1、关于小组企业调查报告关于小组企业调查报告（任选以下一部分或者几部分）（任选以下一部分或者几部分）企业的产品、市场和顾客企业的产品、市场和顾客分析企业管理中的成功经验或失败教训分析企业管理中的成功经验或失败教训企业曾经出现的问题和解决的方法企业曾经出现的问题和解决的方法企业的战略规划、计划和实施企业的战略规划、计划和实施企业的愿景、使命和目标企业的愿景、使命和目标企业的组织结构和人力资源管理企业的组织结构和人力资源管理企业的文化企业的文化企业的变革企业的变革企业领导者的特性企业领导者的特性企业的激励机制企业的激励机制企业的管理控制方法企业的管理控制方法企业的创新企业的创新. .。课堂案例发表课堂

2、案例发表经济专业和会计专业的第经济专业和会计专业的第1 1组组教材教材P92P92，法国总部来了个中国人，法国总部来了个中国人1010月月2222日日制作制作PPTPPT，观点清晰，论述充分观点清晰，论述充分发表时间在发表时间在1515分钟以内分钟以内第二篇第二篇第二篇第二篇 决策与计划决策与计划决策与计划决策与计划第五章第五章第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法决策与决策方法决策与决策方法第六章第六章第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作计划与计划工作计划与计划工作第七章第七章第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施第三章第三章

3、第三章第三章 全球化管理全球化管理全球化管理全球化管理第五章第五章第五章第五章 决策与决策方法决策与决策方法决策与决策方法决策与决策方法决断性测试表决断性测试表你的决策是否会受到他人意见的影响你的决策是否会受到他人意见的影响如果已经到了做出决策的时间，你是如果已经到了做出决策的时间，你是否拖延否拖延你是否会让别人为你做出决策你是否会让别人为你做出决策你是否因为无法做出决策而错失良机你是否因为无法做出决策而错失良机如果已经做出决策，你是否还有第二如果已经做出决策，你是否还有第二种考虑种考虑你在回答这些问题时是否犹豫了你在回答这些问题时是否犹豫了经常：经常：1 1分分有时：有时：2 2分分很少：很

4、少：3 3分分从来没有：从来没有：4 4分分测试结果测试结果19-2419-24分：你很有决断性，肯定能够对你分：你很有决断性，肯定能够对你自己作出的决策负责自己作出的决策负责13-1813-18分：制定决策很困难，需要锻炼，分：制定决策很困难，需要锻炼，使自己更有决断性使自己更有决断性1212分以下：除非你学着克服你的胆怯心理，分以下：除非你学着克服你的胆怯心理，否则会遇到很大问题，要勇敢面对否则会遇到很大问题，要勇敢面对决决 策策管理者识别并解决问题的过程管理者识别并解决问题的过程管理者利用机会的过程管理者利用机会的过程组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内组织或个人为了实现某种目标

5、而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选择出合理方案的过程并评估各种方案，从中选择出合理方案的过程决策的理论依据决策的理论依据古典决策理论古典决策理论假设人是假设人是“经济人经济人”信息是充分的信息是充分的决策是完全理性的决策是完全理性的结果是最佳的结果是最佳的行为理论决策行为理论决策质疑质疑“经济人经济人”假假设设信息是有限的信息是有限

6、的决策是有限理性的决策是有限理性的满意原则满意原则决策制定过程决策制定过程诊断问题诊断问题或识别机会或识别机会拟订拟订方案方案筛选筛选方案方案明确明确目标目标评价决评价决策效果策效果执行执行方案方案 影响决策的因素影响决策的因素 决策的决策的影响影响因素因素决策主体决策主体的因素的因素决策问题决策问题的性质的性质 组织自身组织自身的因素的因素环境因素环境因素环境的稳定性环境的稳定性市场结构市场结构买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位组织文化组织文化组织的信息化程度组织的信息化程度组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式问题的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性个人对待风险的态度个人对

7、待风险的态度个人能力个人能力个人价值观个人价值观决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度10决策方法决策方法定性决策定性决策企业产品组合决策企业产品组合决策定量决策定量决策定性决策方法定性决策方法群体决策群体决策头脑风暴法（面对面）头脑风暴法（面对面）名义小组法名义小组法德尔菲技术法（背靠背）德尔菲技术法（背靠背）群体决策群体决策潜在优势潜在优势更多的观点和方法更多的观点和方法大量信息大量信息智力激发智力激发理解和认同决策理解和认同决策勇于承担决策勇于承担决策潜在劣势潜在劣势效率低下效率低下个体主导个体主导群体思维群体思维满意为主满意为主明星明星问号？问号？金牛金牛 瘦狗瘦狗高高 1 10

8、 0% % 低低业业务务增增长长率率高高 1.5 1 1.5 1 低低相对竞争地位相对竞争地位企企业业产产品品组组合合决决策策- -波波士士顿顿矩矩阵阵1 1、竞争能力、竞争能力较强，市场较强，市场前景较好。前景较好。优先发展优先发展 4 4 、竞争能、竞争能力较强，市力较强，市场前景较好。场前景较好。优先发展优先发展 7 7、竞争力较、竞争力较强，市场前景强，市场前景不乐观。利用不乐观。利用较强竞争力为较强竞争力为他单位提供资他单位提供资金支持金支持 2 2、竞争力不、竞争力不够强，市场前够强，市场前景较好，企业景较好，企业利用不够，分利用不够，分配资源提高竞配资源提高竞争力争力 5 5、一

9、般由、一般由2-42-4个强有力的竞个强有力的竞争对手，分配争对手，分配资源，使其发资源，使其发展展 8 8、市场吸引力、市场吸引力不强劲整理较不强劲整理较弱，应缓慢放弱，应缓慢放弃。弃。 3 3、竞争力不够、竞争力不够强，市场前景强，市场前景较好，企业利较好，企业利用不够，分配用不够，分配资源提高竞争资源提高竞争力力 6 6、市场吸引、市场吸引力不强劲整理力不强劲整理较弱，应缓慢较弱，应缓慢放弃。放弃。 9 9、前景黯淡，、前景黯淡，竞争力弱，放竞争力弱，放弃弃 经经营营单单位位的的竞竞争争力力市场前景市场前景强强 中中 弱弱吸引力强吸引力强 吸引力中等吸引力中等 吸引力弱吸引力弱政策指导矩

10、阵政策指导矩阵定量决策法定量决策法确定型决策：确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策。在稳定（可控）条件下进行的决策。建立数学模型（统计学的方法）建立数学模型（统计学的方法）不确定型决策：不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策。决策在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。能知道每种自然状态发生的概率。建立决策矩阵建立决策矩阵风险型决策：风险型决策：决策者知道有多少种自然状态以及每决策者知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，但是不知道哪种自然状态种自然状态发生的概率，但是不知

11、道哪种自然状态发生，发生，画决策树画决策树不确定型决策方法不确定型决策方法-决策矩阵法决策矩阵法大中取大法大中取大法 180，240，100小中取大法小中取大法 -40，-80，16企业产品生产各方案在不同市场情况下企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益（单位：万元）的收益（单位：万元）方案方案销路好销路好销路一销路一般般销路差销路差（1 1）改）改进生产进生产线线180120-40（2 2）新）新建生产建生产线线240100-80（3 3）外）外包生产包生产1007016不确定型决策方法不确定型决策方法-决策矩阵法决策矩阵法最小最大后悔值法最小最大后悔值法企业产品生产各方案在不同市场情况企

12、业产品生产各方案在不同市场情况下的收益（单位：万元）下的收益（单位：万元）方案方案销路好销路好销路一销路一般般销路差销路差（1 1）改）改进生产进生产线线180 120 -40（2 2）新）新建生产建生产线线240 100 -80（3 3）外）外包生产包生产1007016企业产品生产各方案在不同市场情况下企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值（单位：万元）的后悔值（单位：万元）方案方案销路销路好好销路销路一般一般销路销路差差最大最大后悔后悔值值（1 1）改进生改进生产线产线6005660（2 2）新建生新建生产线产线0209696（3 3）外包生外包生产产140 500140风险型决策方法

13、风险型决策方法 企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益（单位：万元）企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益（单位：万元）方案方案销路好销路好0.30.3销路一般销路一般0.450.45销路差销路差0.250.25（1 1）改进生产线）改进生产线180120-40（2 2）新建生产线）新建生产线240100-80（3 3）外包生产）外包生产10070161.1.180*0.3+120*0.4540*0.25=98180*0.3+120*0.4540*0.25=982.2.240*0.3+100*0.4580*0.25=97240*0.3+100*0.4580*0.25=973.3.100*0

14、.3+70*0.45+16*0.25=65.5100*0.3+70*0.45+16*0.25=65.5风险型决策风险型决策- -决策树法决策树法例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为产品销路好的概率为0.70.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.30.3。有三种方案。有三种方案可供企业选择；可供企业选择；方案方案1 1，新建大厂需投资新建大厂需投资300300万元。据初步估计，销路好时，每万元。据初步估计，销路好时，每年可获利年可获利100100万元；销路差是，每年亏损万元；销路差是，每年亏损2020

15、万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。方案方案2 2，新建小厂，需投资新建小厂，需投资140140万元。销路好时，每年可获利万元。销路好时，每年可获利4040万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利3030万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。方案方案3 3，先建小厂，先建小厂，3 3年后销路好时再扩建，需追加投资年后销路好时再扩建，需追加投资200200万万元，服务期为元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。问问: :哪种方案最好？哪种方案最好？方案方案1 1节点节点的期望收益为：的期望收益为：0.7100+0.30.7100+0.3

16、（-20-20）10-300=34010-300=340万元万元节点节点的期望收益为：的期望收益为：465=465=（957-200957-200）节点节点的期望收益为的期望收益为:280=:280=（40 40 77）方案方案3 3，节点，节点的期望收益为的期望收益为（ 0.740 3+0.7 465+0.3 3010 0.740 3+0.7 465+0.3 3010 ）-140=359.5-140=359.5万元万元112354H销路差销路差销路差销路差销路差销路好销路好销路好销路好销路好销路好不扩建不扩建扩建扩建0.30.30.30.70.70.7100万元-20万元40万元40万元30

17、万元30万元95万元3年年7年年方案方案2 2节点节点的期望收益值为的期望收益值为（0.7 0.7 40+0.3 40+0.3 30) 30)10-140=23010-140=230万元万元扩建大厂扩建大厂扩建小厂扩建小厂先建小厂后建大厂先建小厂后建大厂其他的决策方法其他的决策方法计算机模拟决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练决策模拟演练第六章第六章第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作计划与计划工作计划与计划工作计划的定义计划的定义桥梁，把我们所处的这岸和要去的对岸桥梁，把我们所处的这岸和要去的对岸连接起来连接起来为实现决策所制定的目标，预先进行的为实现决策所制定的目标，预先进行的行动

18、安排行动安排用文字和指标，安排组织在未来一段时用文字和指标，安排组织在未来一段时期的行动方向、内容和方式期的行动方向、内容和方式目标和达到目标的方法目标和达到目标的方法计划和决策计划和决策决策是计划的前提，计划是决策的延续决策是计划的前提，计划是决策的延续计划和决策相互渗透，不可分割计划和决策相互渗透，不可分割计划的类型计划的类型分类标准分类标准类型类型综合程度综合程度战略、战术、作业计划战略、战术、作业计划时间框架时间框架长期、中期、短期计划长期、中期、短期计划明确性程度明确性程度具体性、指导性计划具体性、指导性计划程序化程度程序化程度程序性计划，非程序性计划程序性计划，非程序性计划职能空间

19、职能空间业务、财务、人事计划业务、财务、人事计划计划的构成计划的构成目的和使命（愿景）目的和使命（愿景）：存在的理由：存在的理由目标目标：行动的结果：行动的结果战略战略：总纲领：总纲领政策政策：行动的指南：行动的指南程序程序：解决问题的方法和步骤：解决问题的方法和步骤规则规则：单个行动的计划或规定：单个行动的计划或规定方案方案：分阶段的目标和进度：分阶段的目标和进度预算预算：用钱表达的计划：用钱表达的计划愿景愿景让世界充满吉利！让世界充满吉利！使命使命造最安全、最环保、造最安全、最环保、最节能的好车，让吉最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！利汽车走遍全世界！l战略战略l总体跟随、局部超越、重点

20、突破、总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上招贤纳士、合纵连横、后来居上给你的人生给你的人生或者大学生活做个计划吧！或者大学生活做个计划吧！计划的制定计划的制定计划的制定计划的制定确定目标确定目标认清现在认清现在研究过去研究过去预测并确定计划的假设条件预测并确定计划的假设条件拟定和选择可行性的行动计划拟定和选择可行性的行动计划制定主要计划制定主要计划制定制定派生计划和应急计划派生计划和应急计划制定制定预算预算课堂案例发表课堂案例发表经济学、会计学经济学、会计学第第2 2组组教材教材P156P156，准确决策与盲目投资，准确决策与盲目投资时间：时间：1111月月1 1日日制作

21、制作PPTPPT，观点清晰，论述充分观点清晰，论述充分发表时间在发表时间在1515分钟以内分钟以内第七章第七章第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施战战 略略战略的军事内涵战略的军事内涵两个军事实例两个军事实例隆中对隆中对论持久战论持久战企业的战略计划企业的战略计划应用于企业应用于企业整体整体的、为企业未来的、为企业未来较长时较长时期期（通常为（通常为5 5年以上）设立年以上）设立总体目标总体目标和寻和寻求企业在环境中的求企业在环境中的地位地位的计划的计划轻骑集团的战略计划轻骑集团的战略计划第一阶段第一阶段(1994-1996):(199

22、4-1996):战略拼争阶段战略拼争阶段, ,力夺行力夺行业第一业第一第二阶段第二阶段(1997-2000):(1997-2000):战略兼并阶段战略兼并阶段, ,不断增不断增强集团实力强集团实力, ,固定行业领先地位固定行业领先地位第三阶段第三阶段(2001-2005):(2001-2005):战略的稳定发展阶段战略的稳定发展阶段, ,进入国际大市场进入国际大市场, ,建设一流大企业建设一流大企业战略计划的一般过程战略计划的一般过程确定愿景和使命确定愿景和使命战略环境分析战略环境分析制定战略制定战略实施并控制战略行动实施并控制战略行动战略计划的重点战略计划的重点战略愿景与使命战略愿景与使命核

23、心价值观核心价值观核心目标核心目标长远目标长远目标生动的描述生动的描述天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地彼彼己己顾客顾客深谙顾客深谙顾客战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境自然环境自然环境经济环境经济环境社会环境社会环境技术环境技术环境政治法律环境政治法律环境全球化的经营环境全球化的经营环境企业的资源转化活动超越了一国国界，即其商品、劳企业的资源转化活动超越了一国国界，即其商品、劳务、资本、技术等经济资源进行跨国

24、传递和转化务、资本、技术等经济资源进行跨国传递和转化全球化经营的动机全球化经营的动机利用优势能力利用优势能力占领日益增长的世界商品和服务市场占领日益增长的世界商品和服务市场获取关键性战略资源获取关键性战略资源抵御和分散风险抵御和分散风险对竞争对手进行反击对竞争对手进行反击第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段时间时间1616世纪世纪-19-19世纪世纪中期中期1919世纪末世纪末-20-20世世纪中期纪中期2020世纪世纪7070年代以来年代以来内容内容商品贸易全球化商品贸易全球化直接投资全球化直接投资全球化金融资本全球化金融资本全球化经济经济初期工业化初期工业化高度工业化高度工业化

25、信息化信息化政治政治殖民战争殖民战争两次世界大战两次世界大战冷战结束冷战结束运输运输轮船，火车轮船，火车汽车，大型轮船，汽车，大型轮船，飞机飞机高速火车，大型集装高速火车，大型集装箱轮船，大型客机箱轮船，大型客机信息信息电报电报电话，无线电报，电话，无线电报，计算机计算机卫星光纤通信，个人卫星光纤通信，个人计算机，移动电话，计算机，移动电话，因特网因特网 全球化的三个阶段全球化的三个阶段企业全球化经营的过程企业全球化经营的过程出口阶段出口阶段间接出口，直接出口间接出口，直接出口非股权安排阶段非股权安排阶段特许、合同制造、管理合同特许、合同制造、管理合同直接投资阶段直接投资阶段合资、独资、新建、

26、并购合资、独资、新建、并购当地化的压力当地化的压力全全球球化化的的压压力力全球模式全球模式将全球是为单一市场，将全球是为单一市场，公司总部统一经营公司总部统一经营跨国模式跨国模式专业化工厂符合专业化工厂符合本地化反映，本地化反映，通过复杂的协调机制通过复杂的协调机制进行全球一体化进行全球一体化多国模式多国模式设在多国的子公司作为设在多国的子公司作为独立业务单位独立业务单位运营运营国际模式国际模式利用现有能力向利用现有能力向国际市场拓展国际市场拓展低低 高高高高低低全球化经营战略全球化经营战略行业环境行业环境-波特的五力分析法波特的五力分析法潜在入侵者潜在入侵者供应商供应商购买商购买商替代品生产

27、商替代品生产商行业内行业内竞争对手竞争对手现有企业间现有企业间的竞争的竞争企业自身企业自身- -价值链分析价值链分析顾客（目标市场）顾客（目标市场）总体市场分析总体市场分析 1.市场容量分析市场容量分析2.市场交易便利市场交易便利3.程度分析程度分析 市场分析市场分析3.确定细分变量确定细分变量并细分市场并细分市场4.细分结果描述细分结果描述 目标市场确定目标市场确定 5.评价各细分市场评价各细分市场6.选择目标市场选择目标市场 产品定位产品定位 7.为各细分市场为各细分市场确定可能的确定可能的定位概念定位概念8.产品定位选择产品定位选择 课堂发表课堂发表第第3 3组组案例：战略决策是成功之母

28、案例：战略决策是成功之母时间：时间：1111月月1919日日制作制作PPTPPT时间：时间：1515分钟以内分钟以内观点明确，论述充分观点明确，论述充分天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地彼彼己己顾客顾客深谙顾客深谙顾客综合内外部环境综合内外部环境作出作出SWOTSWOT矩阵矩阵优势优势(S)(S)劣势劣势(W)(W)机会（机会（O O） SOSO战略战略WOWO战略战略威胁威胁 (T)(T)STST战略战略WTWT战略战略内

29、部优势（内部优势（S S）1 1研发能力强，工艺水平高研发能力强，工艺水平高2 2建有环球销售和服务网建有环球销售和服务网3 3自动化生产效率高自动化生产效率高 内部劣势（内部劣势（W W）1 1产品单一产品单一2 2德国国内生产成本高德国国内生产成本高3 3缺乏与美国公司打交缺乏与美国公司打交道的经验道的经验 外部机遇（外部机遇（O O）1 1高级轿车需求增加高级轿车需求增加2 2在美国建汽车装配厂的条在美国建汽车装配厂的条件已经成熟件已经成熟3 3克莱斯勒和美国汽车公司克莱斯勒和美国汽车公司需要大量的小型引擎需要大量的小型引擎 优势优势+ +机遇（机遇（SOSO）1 1研制和生产各种档次的

30、轿车研制和生产各种档次的轿车（S1S1，S2S2，O1O1）2 2在美国建立汽车装配厂（在美国建立汽车装配厂（S1S1，S3S3，O2O2）3 3研制和生产小型引擎（研制和生产小型引擎（S3S3，O3O3） 薄弱薄弱+ +机遇（机遇（WOWO）1 1生产不同价格水平的生产不同价格水平的车型（车型（W1W1，O1O1）2 2雇佣有经验的美方人雇佣有经验的美方人员（员（W2W2，W3W3，O2O2） 外部威胁（外部威胁（T T）1 1美元对马克贬值美元对马克贬值2 2来自美国和日本汽车制造来自美国和日本汽车制造业的竞争更加激烈业的竞争更加激烈3 3燃料短缺，价格昂贵燃料短缺，价格昂贵 优势优势+

31、+威胁（威胁（STST）1 1在美国建厂抵消汇率影响在美国建厂抵消汇率影响（S1S1，S3S3，T1T1，T2T2）2 2生产玉兔牌轿车与美、日抗生产玉兔牌轿车与美、日抗争（争（S1S1，S2S2，T2T2，T3T3）3 3研制节油型柴油机引擎（研制节油型柴油机引擎（S1S1，T3T3） 薄弱薄弱+ +威胁（威胁（WTWT）1 1产品多元化（产品多元化（W1W1，WTWT）2 2与克莱斯勒或美国汽与克莱斯勒或美国汽车公司合资经营（车公司合资经营（W2W2，W3W3，T1T1，T2T2） 内部因素内部因素 外部因素外部因素 德国大众汽车公司应用德国大众汽车公司应用SWOTSWOT矩阵案例矩阵案例

32、 企业的经营战略（基本战略企业的经营战略（基本战略) )企业的方向战略企业的方向战略战略计划的选择战略计划的选择 成本领先成本领先特色优势特色优势成本集中成本集中集中差异化集中差异化竞争优势竞争优势 低成本低成本 差异化差异化竞竞争争范范围围 定定位位较较宽宽 定定位位较较窄窄基本战略基本战略方向战略方向战略成长战略成长战略稳定战略稳定战略防御战略防御战略一体化一体化多元化多元化加强型加强型战略联盟战略联盟虚拟运作虚拟运作出售核心产品出售核心产品收缩收缩剥离剥离清算清算内部成长内部成长外部扩张外部扩张吉利公司吉利公司成长战略成长战略 混合多元化经营混合多元化经营汽车、摩托车汽车、摩托车汽车零部

33、件，装潢材料汽车零部件，装潢材料 高等教育高等教育 旅游和房地产旅游和房地产 小结小结环境分析和战略计划环境分析和战略计划外部一般环境外部一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身环境企业自身环境顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业的方向战略企业的方向战略企业的基本战略企业的基本战略计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划法网络计划法目标管理目标管理彼得彼得德鲁克，德鲁克，20世纪世纪50年代年代企业的任务必须转化为目标企业的任务必须转化为目标每名员工的分目标就是企业总目标对他的要求每名员工的分目标就是企业总目标对他的要求员工依据目标进行自我管理、自我控制

34、和自我指挥员工依据目标进行自我管理、自我控制和自我指挥上级对下级的考核和奖惩以目标为依据上级对下级的考核和奖惩以目标为依据目标管理是一种程序，企业全体员工统一制定目标、目标管理是一种程序，企业全体员工统一制定目标、责任和奖惩准则责任和奖惩准则定义定义：组织在一定时期内所要达到的预期成果：组织在一定时期内所要达到的预期成果目标的性质目标的性质1 1 层次性层次性 2 2 目标网络（体系）目标网络（体系）3 3 多样性多样性 4 4 可考核性可考核性 5 5 可接受性可接受性6 6 挑战性挑战性 7 7 信息反馈性信息反馈性目标的层次性目标的层次性汽车制造业汽车制造业使命使命总体目标总体目标经营目

35、标经营目标子目标子目标部门目标部门目标个人目标个人目标使命使命制造和销售汽车制造和销售汽车总体总体目标目标低成本节油的小低成本节油的小汽车汽车 经营目标经营目标产量产量50 00050 000台台子目标子目标产量产量5 0005 000台台部门目标部门目标装配装配1 0001 000台台个人个人目标目标装配装配200200台台目标网络目标网络生产目标生产目标产量目标产量目标交货期目标交货期目标成本目标成本目标质量目标质量目标目标管理的过程目标管理的过程（一）（一）目标的制定与展开目标的制定与展开1.调查研究调查研究2.协商分解协商分解3.定责授权定责授权（二）（二）目标的实施目标的实施1.咨询

36、指导咨询指导2.反馈控制反馈控制3.协调平衡协调平衡（三）（三）成果评价成果评价1.考核结果考核结果2.实施奖惩实施奖惩3.总结经验总结经验思考：目标管理的优劣？思考：目标管理的优劣？滚动计划法滚动计划法将长期、中期和短期计划衔接起来将长期、中期和短期计划衔接起来近具体、远概略近具体、远概略使计划与实际情况相吻合使计划与实际情况相吻合弹性和适应性弹性和适应性本期五年计划（本期五年计划（2012-2016）20122013201420152016具体具体较细较细较粗较粗 本期五年计划顺延（本期五年计划顺延（2012-2017）20132014201520162017具体具体较细较细较粗较粗计划修

37、正因素计划修正因素差异原因分析差异原因分析客观情况变化客观情况变化经营方针变化经营方针变化2012012 2年实际完成年实际完成绩效分析绩效分析实际执行中的经验实际执行中的经验加强和改善措施加强和改善措施绩效分析绩效分析2012013 3年实际完成年实际完成网络计划技术网络计划技术一种项目计划方法（项目管理方法）一种项目计划方法（项目管理方法）在固定的预算以及固定的时间内，为了在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一明确的最终目的，对项目的目达到某一明确的最终目的，对项目的目标及活动予以统筹。标及活动予以统筹。网络计划技术分析法网络计划技术分析法确定达到目标所需要进行的活动确定达到目标所需要

38、进行的活动确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间以箭头代表一次活动的完成过程，上标的数字为以箭头代表一次活动的完成过程，上标的数字为该项活动所耗费的时间，以圆圈代表某项活动的该项活动所耗费的时间，以圆圈代表某项活动的完成，从开始到结束绘制网络图完成，从开始到结束绘制网络图找出关键路径（项目管理的重点）找出关键路径（项目管理的重点）建筑房屋的项目示例建筑房屋的项目示例项目目标项目目标5个月内成本不超过个月内成本不超过230万元的情况下构造高质量的定制房屋万元的情况下构造高质量的定制房屋最终成果最终成果一座一座400平方米、平方米、2个浴室和个浴室和7个房

39、间的完工房屋个房间的完工房屋一个完工的车库，绝缘，采用石膏灰胶纸夹板一个完工的车库，绝缘，采用石膏灰胶纸夹板 阶段性目标阶段性目标1. 批准许可批准许可5月月6日日4. 最后检查最后检查9月月6日日技术要求技术要求1. 房屋必须满足地方建筑标准房屋必须满足地方建筑标准7. 结构必须通过地震稳定性标准结构必须通过地震稳定性标准限制和排除限制和排除1. 房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造2. 空调不包括在内，但要包括预布线空调不包括在内，但要包括预布线 验收和交接验收和交接李明和王松李明和王松工序工序事件描述事件描述期望时间期望时间

40、（周）（周）紧前事件紧前事件A审查设计和批准动工审查设计和批准动工10-B挖地基挖地基6AC立屋架和砌墙立屋架和砌墙14BD建造楼板建造楼板6CE安装窗户安装窗户3CF搭屋顶搭屋顶3CG室内布线室内布线5D、E、FH安装电梯安装电梯5GI铺地板和嵌墙板铺地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰安装门和内部装饰3I、HK验收和交接验收和交接1J开始开始ABCFDEGHIJK1061463355554331网络图网络图网络计划技术法的特点网络计划技术法的特点清晰描述活动的先后顺序和完成时间清晰描述活动的先后顺序和完成时间可对工程的时间进度和资源利用实施优化可对工程的时间进度和资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制便于组织与控制易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务各行各业以及各种任务