行政组织结构讲义

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1、7/29/20241n n列宁n n 给我一个革命家的给我一个革命家的给我一个革命家的给我一个革命家的组织（布尔什维克），组织（布尔什维克），组织（布尔什维克），组织（布尔什维克）， 就能把俄国翻转过来。就能把俄国翻转过来。就能把俄国翻转过来。就能把俄国翻转过来。7/29/20242n n 组织化的社会组织化的社会(Organization Society)不仅是不仅是20世纪社会最大的特征世纪社会最大的特征,也是未来社也是未来社会运作的主要形态会运作的主要形态.n n -管理学之父管理学之父彼得杜拉克杜拉克(Peter F. Ducker) 7/29/20243 第三章第三章 行政组织结构行

2、政组织结构n n行政组织结构： 是指公共组织内部各要素的排列组合形式，是指公共组织内部各要素的排列组合形式，是公共组织内部各部分、各要素之间的相是公共组织内部各部分、各要素之间的相互关系。互关系。 本章所要研究的行政组织结构就是研究本章所要研究的行政组织结构就是研究行政组织成员如何按照组织目标的要求，行政组织成员如何按照组织目标的要求，结成一定的权责分工关系。结成一定的权责分工关系。n n科层组织是现代组织结构的主导形式，绝大多数组织以“科层组织”为基础。7/29/20244Company Logo行政组织结构的功能3 3、行政组织结构、行政组织结构是提高行政是提高行政效率的前提条件效率的前提

3、条件4 4、行政组织结、行政组织结构是推动公共行构是推动公共行政发展的物质基础政发展的物质基础1 1、组织结构能、组织结构能有效地促使行有效地促使行政职能目标的政职能目标的实现实现2 2、组织结构有利于、组织结构有利于保持行政人员的工保持行政人员的工作热情，调动其主动作热情，调动其主动性和积极性性和积极性 5 5、行政组织结、行政组织结构能促使保持良构能促使保持良好的沟通关系好的沟通关系7/29/20245第一节 公共组织结构内容n n一、管理层次和管理幅度一、管理层次和管理幅度一、管理层次和管理幅度一、管理层次和管理幅度n n1. 1.管理层次管理层次管理层次管理层次n n行政组织内部纵向划

4、分的等级数。行政组织内部纵向划分的等级数。行政组织内部纵向划分的等级数。行政组织内部纵向划分的等级数。高层、中层、高层、中层、高层、中层、高层、中层、基层基层基层基层n n2. 2.管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度n n上级管理者或组织有效管理的下级人员或单位部上级管理者或组织有效管理的下级人员或单位部上级管理者或组织有效管理的下级人员或单位部上级管理者或组织有效管理的下级人员或单位部门的数目。工作越复杂，管理幅度越宽。门的数目。工作越复杂，管理幅度越宽。门的数目。工作越复杂，管理幅度越宽。门的数目。工作越复杂，管理幅度越宽。n n3. 3.在一定规模的组织内，在一定规模的组织内，在一定规模的

5、组织内，在一定规模的组织内，管理层次与管理幅度在管理层次与管理幅度在管理层次与管理幅度在管理层次与管理幅度在一定规模的组织内成反比关系。一定规模的组织内成反比关系。一定规模的组织内成反比关系。一定规模的组织内成反比关系。管理层次越多，管理层次越多，管理层次越多，管理层次越多，管理幅度越小；反之亦然。管理幅度越小；反之亦然。管理幅度越小；反之亦然。管理幅度越小；反之亦然。7/29/20246n n管理层次多、幅度小的组织结构管理层次多、幅度小的组织结构管理层次多、幅度小的组织结构管理层次多、幅度小的组织结构尖形结构尖形结构尖形结构尖形结构n n优点：优点：优点：优点：层次分明；权力集中；层次分明

6、；权力集中；层次分明；权力集中；层次分明；权力集中； 分工明确；行动一致。分工明确；行动一致。分工明确；行动一致。分工明确；行动一致。 n n缺点：缺点：缺点：缺点：信息失真；政策变形；信息失真；政策变形；信息失真；政策变形；信息失真；政策变形； 工作僵化工作僵化工作僵化工作僵化。 7/29/20247n n管理层次少、幅度大的组织结构管理层次少、幅度大的组织结构管理层次少、幅度大的组织结构管理层次少、幅度大的组织结构扁形结构扁形结构扁形结构扁形结构n n优点：优点：优点：优点：管理层次少；信息传递快；自主权多。管理层次少；信息传递快；自主权多。管理层次少；信息传递快；自主权多。管理层次少；信

7、息传递快；自主权多。n n缺点：缺点：缺点：缺点：组织松散；集体行动难。组织松散；集体行动难。组织松散；集体行动难。组织松散；集体行动难。7/29/20248二、影响管理层次与管理幅度之间关系的主要因素：二、影响管理层次与管理幅度之间关系的主要因素： （1 1）行政组织工作任务的性质）行政组织工作任务的性质）行政组织工作任务的性质）行政组织工作任务的性质 （2 2）工作内容的难易程度和近似程度）工作内容的难易程度和近似程度）工作内容的难易程度和近似程度）工作内容的难易程度和近似程度 （3 3）行政组织成员的素质水平）行政组织成员的素质水平）行政组织成员的素质水平）行政组织成员的素质水平 （4

8、4）领导者素质的高低）领导者素质的高低）领导者素质的高低）领导者素质的高低 （5 5）组织文化的凝聚力）组织文化的凝聚力）组织文化的凝聚力）组织文化的凝聚力 （6 6）管理信息系统和技术的先进程度）管理信息系统和技术的先进程度）管理信息系统和技术的先进程度）管理信息系统和技术的先进程度7/29/20249Company Logo管理幅度的大小取决于管理者及其下属的基本情况组织的制度建设水平助手的帮助组织变革速度工作的难易复杂程度工作的重复性和同质性程度高低部属的能力与集中化程度计划的确定性程度空间距离远近信息沟通方式7/29/202410 直线式结构直线式结构 职能制结构职能制结构 直线直线职

9、能制结构职能制结构 矩阵式结构矩阵式结构第二节 公共组织结构的类型7/29/202411公共组织公共组织直线结构职能结构直线职能结构矩阵结构7/29/202412直 线 式 结 构公共组织结公共组织结构类型展示构类型展示7/29/202413n特点：特点：一切权力集中在行政组织的最高层，行政命一切权力集中在行政组织的最高层，行政命令按照垂直方向自上而下逐级传达。令按照垂直方向自上而下逐级传达。n优点：优点：结构简单，关系清晰，结构简单，关系清晰，权限责任明确；政令权限责任明确；政令统一，行动及时，行政有序，决策快，效率高。统一，行动及时，行政有序，决策快，效率高。n缺点：缺点：缺乏专业化分工，

10、行政首长日理万机，容易缺乏专业化分工，行政首长日理万机，容易顾此失彼；权利集中，且受专业、个人素质的影响，顾此失彼；权利集中，且受专业、个人素质的影响，难以保证领导、决策、指挥不出先失误；信息只沿难以保证领导、决策、指挥不出先失误；信息只沿上下直线传递，对左右协调、沟通不利。上下直线传递，对左右协调、沟通不利。n适用范围：适用范围：规模小、活动内容简单、工作程序少的规模小、活动内容简单、工作程序少的组织。组织。直 线 式 结 构7/29/202414职 能 式 结 构7/29/202415职 能 式 结 构n特点：特点：在行政主管领导下，按专业分工设置若干职能在行政主管领导下，按专业分工设置若

11、干职能部门，各个职能部门在其管辖的范围内有权向其下级部门，各个职能部门在其管辖的范围内有权向其下级下达行政命令，下级部门既要听从直接的上级领导的下达行政命令，下级部门既要听从直接的上级领导的指示又要服从行政主管的指挥。指示又要服从行政主管的指挥。n优点优点：优点是实行专业化行政分工，减轻行政主管的优点是实行专业化行政分工，减轻行政主管的负担，使其有更多时间和精力从事行政决策。负担，使其有更多时间和精力从事行政决策。n缺点：缺点：容易形成多头领导，容易造成政出多门的混乱容易形成多头领导，容易造成政出多门的混乱局面，容易妨碍统一的行政指挥。各职能机构容易从局面，容易妨碍统一的行政指挥。各职能机构容

12、易从各自专业和部分利益出发各自专业和部分利益出发,同级之间不能很好地配合同级之间不能很好地配合,缺乏整体观念缺乏整体观念,各自为政。各自为政。n适用范围：适用范围：实践中应用较少。实践中应用较少。7/29/202416直线职能式结构7/29/202417n特点：特点：以直线式结构为主，在各级行政首长领导下以直线式结构为主，在各级行政首长领导下设立相应的职能部门，形成行政首长的统一指挥与设立相应的职能部门，形成行政首长的统一指挥与专业行政部门管理的有机结合。专业行政部门管理的有机结合。n优点：优点：综合了两种结构形式的优点。综合了两种结构形式的优点。n缺点：缺点：随着现代科技的进步，社会分工更为

13、复杂多随着现代科技的进步，社会分工更为复杂多样，在直线式下进行过细的职能分工，有时会造成样，在直线式下进行过细的职能分工，有时会造成管理上的矛盾。管理上的矛盾。n适用范围：适用范围：目前各国政府基本采用这种结构形式。目前各国政府基本采用这种结构形式。直线职能式结构7/29/202418事业部式结构7/29/202419事业部式结构n特点：特点：大权独揽、小权分散、大权独揽、小权分散、集中决策，分散经营。集中决策，分散经营。事业部是分权化单位，具有相对独立的自主权。事业部是分权化单位，具有相对独立的自主权。n优点优点：提高管理的灵活性和适应性，有利于组织高提高管理的灵活性和适应性，有利于组织高层

14、领导摆脱具体的日常事务，有利于集中精力进行层领导摆脱具体的日常事务，有利于集中精力进行战略研究和长远规划；有利于组织专业化发展，提战略研究和长远规划；有利于组织专业化发展，提高管理效率，有利于培养高级管理人才。高管理效率，有利于培养高级管理人才。n缺点缺点：机构重叠，管理人员增加，造成资源浪费；机构重叠，管理人员增加，造成资源浪费；各事业部独立经营，各事业部间进行人员交换较困各事业部独立经营，各事业部间进行人员交换较困难，相互支援较差；各事业部领导往往从本部门利难，相互支援较差；各事业部领导往往从本部门利益出发，易滋长本位主义倾向。益出发，易滋长本位主义倾向。n适用范围：适用范围：规模较大，且

15、经营领域分散的企业集团规模较大，且经营领域分散的企业集团7/29/202420矩阵式结构高层领导高层领导 L4职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门7/29/202421矩阵式结构n特点：特点：将纵向与横向结合起来，形成纵横两项管理系将纵向与横向结合起来，形成纵横两项管理系统。组织成员既接受职能部门的指挥，又受项目负责统。组织成员既接受职能部门的指挥，又受项目负责人的统帅，受双重领导。人的统帅，受双重领导。n优点：优点：既有利于集中领导又有利于各专业相互配合，既有利于集中领导又有利于各专业相互配合，取长补短：纵向的结构有利于集中各管理层级的人员取长补短：纵向的结

16、构有利于集中各管理层级的人员进行协调，横向的结构可以将并列的职能部门结合起进行协调，横向的结构可以将并列的职能部门结合起来。来。n缺点：缺点：容易出现行政层级上级之间的矛盾或推诿，使容易出现行政层级上级之间的矛盾或推诿，使下级无所适从，导致指挥和协调上的困难。这种组织下级无所适从，导致指挥和协调上的困难。这种组织结构具有临时性的特点，容易导致人心不稳。结构具有临时性的特点，容易导致人心不稳。n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目需要集中各方面专业人员完成的工作项目,或者临时性任务。或者临时性任务。7/29/202422 委员会组织结构委员会组织结构委员会委员会单位主管单位主

17、管执行机构执行机构单位主管单位主管经办人员经办人员经办人员经办人员经办人员经办人员经办人员经办人员7/29/202423委员会式组织结构委员会式组织结构在公共组织中，委员会是一种有两个以上的人组成的行在公共组织中，委员会是一种有两个以上的人组成的行在公共组织中，委员会是一种有两个以上的人组成的行在公共组织中，委员会是一种有两个以上的人组成的行使组织最高决策权的集体，委员会式组织结构突出了集体领使组织最高决策权的集体，委员会式组织结构突出了集体领使组织最高决策权的集体，委员会式组织结构突出了集体领使组织最高决策权的集体，委员会式组织结构突出了集体领导管理的特征。导管理的特征。导管理的特征。导管理

18、的特征。优点优点优点优点是有利于集思广益，综合各种意见，提是有利于集思广益，综合各种意见，提是有利于集思广益，综合各种意见，提是有利于集思广益，综合各种意见，提高决策效率；代表各方利益，协调各种职能，加强各部门间高决策效率；代表各方利益，协调各种职能，加强各部门间高决策效率；代表各方利益，协调各种职能，加强各部门间高决策效率；代表各方利益，协调各种职能，加强各部门间的合作；防止权力过分集中于一个单位或一个人手中。如果的合作；防止权力过分集中于一个单位或一个人手中。如果的合作；防止权力过分集中于一个单位或一个人手中。如果的合作；防止权力过分集中于一个单位或一个人手中。如果运用不当，委员会式结构也

19、会产生运用不当，委员会式结构也会产生运用不当，委员会式结构也会产生运用不当，委员会式结构也会产生缺陷缺陷缺陷缺陷：委员会是集体决策，：委员会是集体决策，：委员会是集体决策，：委员会是集体决策，决策成本较高；委员会采取的是集体负责制，责任难以落实决策成本较高；委员会采取的是集体负责制，责任难以落实决策成本较高；委员会采取的是集体负责制，责任难以落实决策成本较高；委员会采取的是集体负责制，责任难以落实到每个人身上，权力和责任相分离。到每个人身上，权力和责任相分离。到每个人身上，权力和责任相分离。到每个人身上，权力和责任相分离。 委员会制组织结构不是一种新的组织形式，在人类社会的委员会制组织结构不是

20、一种新的组织形式，在人类社会的委员会制组织结构不是一种新的组织形式，在人类社会的委员会制组织结构不是一种新的组织形式，在人类社会的早期就已经存在这种组织形式，但它的广泛运用是早期就已经存在这种组织形式，但它的广泛运用是早期就已经存在这种组织形式，但它的广泛运用是早期就已经存在这种组织形式，但它的广泛运用是2020世纪之世纪之世纪之世纪之后，并且在后，并且在后，并且在后，并且在2020世纪之后它又有新的发展形式，如董事会式、世纪之后它又有新的发展形式，如董事会式、世纪之后它又有新的发展形式，如董事会式、世纪之后它又有新的发展形式，如董事会式、理事会式、基金会式等组织结构。理事会式、基金会式等组织

21、结构。理事会式、基金会式等组织结构。理事会式、基金会式等组织结构。7/29/2024247/29/2024257/29/2024267/29/2024277/29/2024287/29/202429Company Logo行政组织结构的无效组织结构无法适应内外部环境，不能再满足组织的需要，即为组织结构的无效过多的对过多的对立性冲突立性冲突表现一表现一表现一表现一表现二表现二表现二表现二表现三表现三表现三表现三决策迟缓决策迟缓或质量不高或质量不高组织不能创组织不能创造性地对环造性地对环境的变化作境的变化作出反应出反应7/29/202430合理行政组织结构的标准n n 一、任务与组织平衡，即组织机

22、构与组织功能、组织一、任务与组织平衡，即组织机构与组织功能、组织一、任务与组织平衡，即组织机构与组织功能、组织一、任务与组织平衡，即组织机构与组织功能、组织目标相一致。目标相一致。目标相一致。目标相一致。n n 二、各个组织、人员之间按比例配置。整个行政组织二、各个组织、人员之间按比例配置。整个行政组织二、各个组织、人员之间按比例配置。整个行政组织二、各个组织、人员之间按比例配置。整个行政组织工作应该是互相衔接，没有因漏设或工作量轻重不均而使工作应该是互相衔接，没有因漏设或工作量轻重不均而使工作应该是互相衔接，没有因漏设或工作量轻重不均而使工作应该是互相衔接，没有因漏设或工作量轻重不均而使工作

23、流程出现中断或梗塞的现象发生。工作流程出现中断或梗塞的现象发生。工作流程出现中断或梗塞的现象发生。工作流程出现中断或梗塞的现象发生。n n 三、分工明确，合作良好。分工要明确、清楚、尽量三、分工明确，合作良好。分工要明确、清楚、尽量三、分工明确，合作良好。分工要明确、清楚、尽量三、分工明确，合作良好。分工要明确、清楚、尽量做到专业化，同时，分工要有利于合作。做到专业化，同时，分工要有利于合作。做到专业化，同时，分工要有利于合作。做到专业化，同时，分工要有利于合作。n n 四、适应性强，具有弹性。组织是个开放的系统，特四、适应性强，具有弹性。组织是个开放的系统，特四、适应性强，具有弹性。组织是个

24、开放的系统，特四、适应性强，具有弹性。组织是个开放的系统，特别是科学技术非常发达的现代，行政组织则更是一个开放别是科学技术非常发达的现代，行政组织则更是一个开放别是科学技术非常发达的现代，行政组织则更是一个开放别是科学技术非常发达的现代，行政组织则更是一个开放的国际大系统，这就要求，组织必须具有适应环境的弹性的国际大系统，这就要求，组织必须具有适应环境的弹性的国际大系统，这就要求，组织必须具有适应环境的弹性的国际大系统，这就要求，组织必须具有适应环境的弹性特征，这也是我们衡量一个组织机构是否合理的标准。特征，这也是我们衡量一个组织机构是否合理的标准。特征，这也是我们衡量一个组织机构是否合理的标

25、准。特征，这也是我们衡量一个组织机构是否合理的标准。7/29/202431 我国政府组织的结构我国政府组织的结构 1 1、纵向结构（层次结构）、纵向结构（层次结构）n n反映行政组织内若干层次中特别是上下层次之间的领反映行政组织内若干层次中特别是上下层次之间的领导与服从关系。导与服从关系。n n两级制。直辖市两级制。直辖市区区n n三级制。直辖市三级制。直辖市区区乡、镇；直辖市乡、镇；直辖市县县乡、镇；省、自治区乡、镇；省、自治区地级市地级市区；省、自治区；省、自治区区县、县级市县、县级市乡、镇乡、镇n n四级制。省、自治区四级制。省、自治区地级市地级市县县乡、镇；乡、镇；省、自治区省、自治区

26、地级市地级市区区乡、镇；省、自治乡、镇；省、自治区区自治州自治州县级市县级市区；省、自治区区；省、自治区自自治州治州县级市县级市乡、镇乡、镇7/29/202432 2、横向结构（分部结构）n n反映同级行政组织之间和各行政组织构成部门之反映同级行政组织之间和各行政组织构成部门之间分工协作的来往关系。间分工协作的来往关系。n n按地区划分。如公安系统、税务系统、教育系统按地区划分。如公安系统、税务系统、教育系统等。等。n n按服务对象划分。如国家外国专家局、老干部局、按服务对象划分。如国家外国专家局、老干部局、军队转业干部安置办公室等。军队转业干部安置办公室等。n n按行业和产品类型划分。如归国

27、家部委管理的国按行业和产品类型划分。如归国家部委管理的国家轻工业局、国家煤炭工业局、国家冶金工业局、家轻工业局、国家煤炭工业局、国家冶金工业局、国家机械工业局、国家纺织工业局等。国家机械工业局、国家纺织工业局等。7/29/202433第三节 行政组织结构设计 一、行政组织结构设计的概念一、行政组织结构设计的概念 行政组织结构设计是指对行政组织的构成要素行政组织结构设计是指对行政组织的构成要素行政组织结构设计是指对行政组织的构成要素行政组织结构设计是指对行政组织的构成要素进行合理的排列组合，使各要素之间形成有序的、进行合理的排列组合，使各要素之间形成有序的、进行合理的排列组合，使各要素之间形成有

28、序的、进行合理的排列组合，使各要素之间形成有序的、清晰的关系，把组织的任务、权力和责任进行有清晰的关系，把组织的任务、权力和责任进行有清晰的关系，把组织的任务、权力和责任进行有清晰的关系，把组织的任务、权力和责任进行有效安排的活动。其着眼点是确定人员在行政组织效安排的活动。其着眼点是确定人员在行政组织效安排的活动。其着眼点是确定人员在行政组织效安排的活动。其着眼点是确定人员在行政组织中的位置，即机构设置和人员配置，做到因事设中的位置，即机构设置和人员配置，做到因事设中的位置，即机构设置和人员配置，做到因事设中的位置，即机构设置和人员配置，做到因事设职、因职配人，人尽其才。职、因职配人，人尽其才

29、。职、因职配人，人尽其才。职、因职配人，人尽其才。7/29/202434二、行政组织设计的基本原则二、行政组织设计的基本原则 1 1、公益目标原则、公益目标原则、公益目标原则、公益目标原则 2 2、法制原则、法制原则、法制原则、法制原则 3 3、效率原则、效率原则、效率原则、效率原则 4 4、人本主义原则、人本主义原则、人本主义原则、人本主义原则 5 5、适应环境原则、适应环境原则、适应环境原则、适应环境原则 6 6、利于科学决策原则、利于科学决策原则、利于科学决策原则、利于科学决策原则 7 7、统一平衡原则、统一平衡原则、统一平衡原则、统一平衡原则 8 8、精简原则、精简原则、精简原则、精简

30、原则7/29/202435分 粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。够的。够的。够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自

31、己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成

32、三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了

33、不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 7/29/202436好的制度使好人干好事，坏人也干好事；好的制度使好人干好事，坏人也干好事；好的制度使好人干好事，坏人也干好事；好

34、的制度使好人干好事，坏人也干好事；坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；7/29/202437三、行政组织设计的基本内容三、行政组织设计的基本内容 1 1、组织战略目标的确定、组织战略目标的确定、组织战略目标的确定、组织战略目标的确定 2 2、管理幅度和管理层次的设计、管理幅度和管理层次的设计、管理幅度和管理层次的设计、管理幅度和管理层次的设计 3 3、组织职能设计、组织职能设计、组织职能设计、组织职能设计 4 4、组织部门设计、组织部门设计、组织部门设计、组织部门设计 5 5、组织职位设

35、计、组织职位设计、组织职位设计、组织职位设计 6 6、组织职权设计、组织职权设计、组织职权设计、组织职权设计7/29/202438MG2-10组组织织目目标标 组织职能组织职能组织机构组织机构职位职位职务职务人员人员 7/29/202439四、行政组织设计的内容和程序四、行政组织设计的内容和程序确定行政组织目标和基本职能确定行政组织目标和基本职能配置相应的职位、机构和人员配置相应的职位、机构和人员划分管理层次和管理幅度划分管理层次和管理幅度建立行政组织规范建立行政组织规范7/29/202440第三节第三节 行政组织的变革行政组织的变革一、官僚制（科层制）的基本特征一、官僚制（科层制）的基本特征

36、一、官僚制（科层制）的基本特征一、官僚制（科层制）的基本特征 马克斯韦伯的官僚制理论 官僚制官僚制官僚制官僚制，是指一种以分部是指一种以分部是指一种以分部是指一种以分部分层、集权分层、集权分层、集权分层、集权统一统一统一统一、指挥指挥指挥指挥服从等为特征的组织形态，服从等为特征的组织形态，服从等为特征的组织形态，服从等为特征的组织形态，是现代社会实施合法统是现代社会实施合法统是现代社会实施合法统是现代社会实施合法统治的治的治的治的行政组织制度行政组织制度行政组织制度行政组织制度，同时指的是政府的同时指的是政府的同时指的是政府的同时指的是政府的组织机构，组织机构，组织机构，组织机构，是是是是公共

37、行政系统以效率为中心而进行的一种公共行政系统以效率为中心而进行的一种公共行政系统以效率为中心而进行的一种公共行政系统以效率为中心而进行的一种组织设计组织设计组织设计组织设计。它的宗旨是注重行政管理的效率、严密的组织设计、它的宗旨是注重行政管理的效率、严密的组织设计、它的宗旨是注重行政管理的效率、严密的组织设计、它的宗旨是注重行政管理的效率、严密的组织设计、严格地依法办事、专业化的官员队伍。严格地依法办事、专业化的官员队伍。严格地依法办事、专业化的官员队伍。严格地依法办事、专业化的官员队伍。7/29/202441一、科层制的基本特征一、科层制的基本特征一、科层制的基本特征一、科层制的基本特征 (

38、1)(1)(1)(1)规范化：规范化：规范化：规范化：正式建立的持久而统一的规则系统正式建立的持久而统一的规则系统。 ( (2)2)2)2)分工：分工：分工：分工：有明确职权范围的行政机构有明确职权范围的行政机构。 (3)(3)(3)(3)等级化：等级化：等级化：等级化：组织结构内部具有确定的权力职位层次组织结构内部具有确定的权力职位层次 ，形成严形成严 密的指挥系统。密的指挥系统。 (4)(4)(4)(4)考试录用：考试录用：考试录用：考试录用：所有人所有人员都都经过培培训、教育或正式考、教育或正式考试的技的技术 资格格选拔。拔。（5 5 5 5）管理职业化：）管理职业化：）管理职业化：）管

39、理职业化：管理人员从进入，到任职过程及其退出都有管理人员从进入，到任职过程及其退出都有 相应的制度规范。薪金相应的制度规范。薪金根据根据“地位地位”、职责、职责 （“等级等级”）而定，）而定，能够依靠这一职业生存。能够依靠这一职业生存。 (6)(6)(6)(6)非人格化：非人格化：非人格化：非人格化：“依法行政依法行政”、公私分明，公私分明，“政治中立政治中立”。（7 7 7 7）书面化：）书面化：）书面化：）书面化：文文书和档案管理。和档案管理。7/29/202442美国学者库珀说：美国学者库珀说：“在确保一致性、持续性、预见性、稳定性、谨慎在确保一致性、持续性、预见性、稳定性、谨慎性、重复

40、性工作的高效性、平等性、理性以及专业性、重复性工作的高效性、平等性、理性以及专业性等方面，官僚制是最好的组织形式。同时它也是性等方面，官僚制是最好的组织形式。同时它也是一种适于把政治因素和人为因素对组织决策的影响一种适于把政治因素和人为因素对组织决策的影响降到最低的组织形式。降到最低的组织形式。”“”“除此之外，官僚制还有除此之外，官僚制还有助于明确界定个人的职责、职权和责任助于明确界定个人的职责、职权和责任”。 7/29/202443 官僚组织的次要特征官僚组织的次要特征 1、必须是大型组织。、必须是大型组织。 （安东尼（安东尼唐斯唐斯官僚制内幕官僚制内幕28页）页） （为什么？小型组织中几

41、乎每个人都相互了解，成员之（为什么？小型组织中几乎每个人都相互了解，成员之 间的非正式关系将可能支配正式关系。且小组织并间的非正式关系将可能支配正式关系。且小组织并 不面临复杂的沟通和协调问题）不面临复杂的沟通和协调问题）2、组织的绝大多数成员都是全职人员，并且他们的大部分收入都靠其组、组织的绝大多数成员都是全职人员，并且他们的大部分收入都靠其组 织中的工作。织中的工作。3、初期雇用的人员的提升、留用和评估的方式，至少都是基于他们在组、初期雇用的人员的提升、留用和评估的方式，至少都是基于他们在组 织的的职责而定，而非由选民选出。由官僚组织外部选民定期选举出织的的职责而定，而非由选民选出。由官僚

42、组织外部选民定期选举出 的官员不属于官僚组织，据此外部选举的官员不是官僚，因这些人要的官员不属于官僚组织，据此外部选举的官员不是官僚，因这些人要 忠诚于选民而非忠诚于组织。）忠诚于选民而非忠诚于组织。）4、它产出的主要部分并不是直接或间接地由组织外部的市场通过权衡机、它产出的主要部分并不是直接或间接地由组织外部的市场通过权衡机 制来评估。（如通用汽车公司作为一个整体并不是官僚组织，因其产制来评估。（如通用汽车公司作为一个整体并不是官僚组织，因其产 出是由外部市场来评估，但其中的人事部或许是一个官僚组织，因对出是由外部市场来评估，但其中的人事部或许是一个官僚组织，因对 其产出缺乏准确的市场评估方

43、法。）其产出缺乏准确的市场评估方法。）7/29/202444 科层制曾经意味着组织方式的理性和效率。它给公共组科层制曾经意味着组织方式的理性和效率。它给公共组织带来的逻辑规范，与装配流水线给工厂带来的逻辑规范一织带来的逻辑规范，与装配流水线给工厂带来的逻辑规范一样，十分稳定、公平和精确。样，十分稳定、公平和精确。 但是，行政组织的科层制，形成了一种典型的官僚体制，但是，行政组织的科层制，形成了一种典型的官僚体制，它专注于各种规章制度和等级节制的指挥系统，导致它专注于各种规章制度和等级节制的指挥系统，导致中央集中央集权、层次繁多、行动迟缓的弊端。如果环境稳定，任务简单权、层次繁多、行动迟缓的弊端

44、。如果环境稳定，任务简单明确，社会需求单一雷同，那么传统的官僚体制还是可以胜明确，社会需求单一雷同，那么传统的官僚体制还是可以胜任的。然而，在新兴的信息社会，人的个性与要求更加多样任的。然而，在新兴的信息社会，人的个性与要求更加多样化和复杂化，事物的变化幅度与速度也大大增加了，科层制化和复杂化，事物的变化幅度与速度也大大增加了，科层制管理模式已经不能有效地运转，必须采用新的管理方法。管理模式已经不能有效地运转，必须采用新的管理方法。7/29/202445二、传统科层制组织的困境二、传统科层制组织的困境 传统的官僚组织虽然是一种理性的结构设计，在预期的正面效果传统的官僚组织虽然是一种理性的结构设

45、计，在预期的正面效果传统的官僚组织虽然是一种理性的结构设计，在预期的正面效果传统的官僚组织虽然是一种理性的结构设计，在预期的正面效果之外，也产生始料不及的副作用。之外，也产生始料不及的副作用。之外，也产生始料不及的副作用。之外，也产生始料不及的副作用。（1 1 1 1）决策权威集中化造成管理的恶性循环）决策权威集中化造成管理的恶性循环）决策权威集中化造成管理的恶性循环）决策权威集中化造成管理的恶性循环 传统官僚组织的结构特色之一是决策权威的集中化，强调统一传统官僚组织的结构特色之一是决策权威的集中化，强调统一传统官僚组织的结构特色之一是决策权威的集中化，强调统一传统官僚组织的结构特色之一是决策

46、权威的集中化，强调统一指挥、单一权责的原则。为此，必然采取严密的监督方式，缩小主指挥、单一权责的原则。为此，必然采取严密的监督方式，缩小主指挥、单一权责的原则。为此，必然采取严密的监督方式，缩小主指挥、单一权责的原则。为此，必然采取严密的监督方式，缩小主管的控制幅度，造成上下层级数的增加，因而促成机关金字塔结构管的控制幅度，造成上下层级数的增加，因而促成机关金字塔结构管的控制幅度，造成上下层级数的增加，因而促成机关金字塔结构管的控制幅度，造成上下层级数的增加，因而促成机关金字塔结构的形态。的形态。的形态。的形态。（2 2 2 2）专业分工的扭曲）专业分工的扭曲）专业分工的扭曲）专业分工的扭曲

47、科层组织的专业分工原则在发挥专才专用的效率结果的同时，科层组织的专业分工原则在发挥专才专用的效率结果的同时，科层组织的专业分工原则在发挥专才专用的效率结果的同时，科层组织的专业分工原则在发挥专才专用的效率结果的同时，也可能使垂直的权力斗争也可能使垂直的权力斗争也可能使垂直的权力斗争也可能使垂直的权力斗争“水平化水平化水平化水平化”，将使组织内部、组织之间的，将使组织内部、组织之间的，将使组织内部、组织之间的，将使组织内部、组织之间的网络联系更加困难，造成组织间协作和沟通的中断。网络联系更加困难，造成组织间协作和沟通的中断。网络联系更加困难，造成组织间协作和沟通的中断。网络联系更加困难，造成组织

48、间协作和沟通的中断。7/29/202446（3 3 3 3）制式化对组织效能的可能影响）制式化对组织效能的可能影响）制式化对组织效能的可能影响）制式化对组织效能的可能影响 制式化是指借工作内容、程序或法规的标准化，用以确保人员制式化是指借工作内容、程序或法规的标准化，用以确保人员制式化是指借工作内容、程序或法规的标准化，用以确保人员制式化是指借工作内容、程序或法规的标准化，用以确保人员行为的一致性。传统的理论认为，制式化能够确保工作行为的稳定性行为的一致性。传统的理论认为，制式化能够确保工作行为的稳定性行为的一致性。传统的理论认为，制式化能够确保工作行为的稳定性行为的一致性。传统的理论认为，制

49、式化能够确保工作行为的稳定性和可预测性，提高机关效率。但是，随着机关的成长和行政环境的改和可预测性，提高机关效率。但是，随着机关的成长和行政环境的改和可预测性，提高机关效率。但是，随着机关的成长和行政环境的改和可预测性，提高机关效率。但是，随着机关的成长和行政环境的改变，制式化压抑工作人员的创新动机，制式化还限制了组织处理环境变，制式化压抑工作人员的创新动机，制式化还限制了组织处理环境变，制式化压抑工作人员的创新动机，制式化还限制了组织处理环境变，制式化压抑工作人员的创新动机，制式化还限制了组织处理环境问题的能力，造成组织效能的下降。问题的能力，造成组织效能的下降。问题的能力，造成组织效能的下

50、降。问题的能力，造成组织效能的下降。 (4) (4) (4) (4)遏止组织学习遏止组织学习遏止组织学习遏止组织学习 传统的科层组织存在遏制组织学习和创新的倾向，表现为：传统传统的科层组织存在遏制组织学习和创新的倾向，表现为：传统传统的科层组织存在遏制组织学习和创新的倾向，表现为：传统传统的科层组织存在遏制组织学习和创新的倾向，表现为：传统组织习惯于例行公事，造成组织成员学习动机的钝化；传统组织还偏组织习惯于例行公事，造成组织成员学习动机的钝化；传统组织还偏组织习惯于例行公事，造成组织成员学习动机的钝化；传统组织还偏组织习惯于例行公事，造成组织成员学习动机的钝化；传统组织还偏好经验学习，用老办

51、法解决新问题，难以适应新环境；科层组织还发好经验学习，用老办法解决新问题，难以适应新环境；科层组织还发好经验学习，用老办法解决新问题，难以适应新环境；科层组织还发好经验学习，用老办法解决新问题，难以适应新环境；科层组织还发展出自我防卫的组织文化，形成组织学习的断层。展出自我防卫的组织文化，形成组织学习的断层。展出自我防卫的组织文化，形成组织学习的断层。展出自我防卫的组织文化，形成组织学习的断层。7/29/202447(5)(5)(5)(5)科层价值与民主价值的冲突科层价值与民主价值的冲突科层价值与民主价值的冲突科层价值与民主价值的冲突 科层组织强调层级节制、资深优先、服从命令、单一意见、专业科

52、层组织强调层级节制、资深优先、服从命令、单一意见、专业科层组织强调层级节制、资深优先、服从命令、单一意见、专业科层组织强调层级节制、资深优先、服从命令、单一意见、专业资格等与现代民主当中的平等、强调功绩、自由选择、多元发展、公资格等与现代民主当中的平等、强调功绩、自由选择、多元发展、公资格等与现代民主当中的平等、强调功绩、自由选择、多元发展、公资格等与现代民主当中的平等、强调功绩、自由选择、多元发展、公民普遍参与的观念相冲突。民普遍参与的观念相冲突。民普遍参与的观念相冲突。民普遍参与的观念相冲突。(6)(6)(6)(6)科层价值与人格成长的冲突科层价值与人格成长的冲突科层价值与人格成长的冲突科

53、层价值与人格成长的冲突 科层组织的理性行为、专业分工、权力作用和严密控制的价值观，科层组织的理性行为、专业分工、权力作用和严密控制的价值观，科层组织的理性行为、专业分工、权力作用和严密控制的价值观，科层组织的理性行为、专业分工、权力作用和严密控制的价值观，与个人追求主动、自主、创造、负责等人格成长的趋向相违背，造成与个人追求主动、自主、创造、负责等人格成长的趋向相违背，造成与个人追求主动、自主、创造、负责等人格成长的趋向相违背，造成与个人追求主动、自主、创造、负责等人格成长的趋向相违背，造成人格的长期压抑。人格的长期压抑。人格的长期压抑。人格的长期压抑。(7)(7)(7)(7)防卫型的官僚人格

54、防卫型的官僚人格防卫型的官僚人格防卫型的官僚人格 科层组织还会造成官僚的防卫性格，反映在个人对于照顾、被爱、科层组织还会造成官僚的防卫性格，反映在个人对于照顾、被爱、科层组织还会造成官僚的防卫性格，反映在个人对于照顾、被爱、科层组织还会造成官僚的防卫性格，反映在个人对于照顾、被爱、爱人、安全等需要的失望和焦虑。爱人、安全等需要的失望和焦虑。爱人、安全等需要的失望和焦虑。爱人、安全等需要的失望和焦虑。 7/29/202448 我我们们有有过过一一句句老老话话，叫叫一一个个和和尚尚挑挑水水吃吃，两两个个和和尚尚抬抬水水吃吃，三三个个和和尚尚没没水水吃吃”。后后来来还还拍拍了了动动画画片片。叫叫三三

55、个个和和尚尚。九九龙龙不不治治水水三三个个和和尚尚没没水水吃吃，说说明明人人多多反反而而不不如如人人少少。如如今今，这这个个观观点点过过时时了了，现现在在的的观观点点是是“一一个个和和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完尚没水吃，三个和尚水多得吃不完”。 有有三三个个庙庙，这这三三个个庙庙离离河河边边都都比比较较远远，怎怎么么解解决决吃吃水水问问题呢题呢? 三个三个三个三个和尚水吃不完和尚水吃不完和尚水吃不完和尚水吃不完变革创新变革创新变革创新变革创新7/29/202449 第第一一个个庙庙，和和尚尚挑挑水水路路比比较较长长，一一天天挑挑一一缸缸就就累累了了，不不干干了了。于于是是三三个个和和尚尚商

56、商量量，咱咱们们接接力力赛赛吧吧，每每人人挑挑一一段段，第第一一个个和和尚尚从从河河边边挑挑到到半半路路，停停下下来来休休息息，第第二二个个和和尚尚继继续续挑挑，又又传传给给第第三三个个和和尚尚，挑挑到到缸缸里里灌灌上上去去，空空桶桶回回来来再再接接着着挑挑。这这样样一一搞搞接接力力赛赛，就就从从早早到到晚晚不不停停地地挑挑，大大家家都都不不累累，水水很很快快就就桃桃满满，这这是是协协作作的的办办法法，可可以以叫叫“ “机机机机制制制制创创创创新新新新” ”。 第第二二个个庙庙，老老和和尚尚把把三三个个和和尚尚徒徒弟弟叫叫来来说说我我们们立立下下了了新新的的庙庙规规，引引进进了了竞竞争争机机制

57、制：三三个个和和尚尚都都去去挑挑水水，谁谁水水挑挑得得多多，晚晚上上吃吃饭饭加加一一道道菜菜；谁谁水水挑挑得得少少，吃吃白白饭饭，没没菜菜。三三个个和和尚尚拼拼命命去去挑挑，一一会会儿儿水水就就满满了了。这这个办法叫个办法叫“ “管理创新管理创新管理创新管理创新” ”。 第第三三个个庙庙，三三个个小小和和尚尚商商量量，天天天天挑挑水水太太累累，咱咱们们想想办办法法：山山上上有有竹竹子子，把把竹竹子子砍砍下下来来连连在在一一起起，竹竹子子中中心心是是空空的的，然然后后买买一一个个辘辘轳轳，第第一一个个和和尚尚把把水水摇摇上上去去，第第二二个个和和尚尚专专管管倒倒水水，第第三三个个和和尚尚在在地地

58、上上休休息息，三个人轮流换班，一会儿三个人轮流换班，一会儿 水就灌满了。这叫水就灌满了。这叫“ “技术创新技术创新技术创新技术创新” ”。7/29/202450n经济体制的转轨推动公共组织的变革经济体制的转轨推动公共组织的变革n政治制度的更迭导致公共组织的变革政治制度的更迭导致公共组织的变革n社会发展程度促进或制约公共组织的变革社会发展程度促进或制约公共组织的变革n国际环境的重大变化影响公共组织的变革国际环境的重大变化影响公共组织的变革 三、行政组织的变革三、行政组织的变革 （一）行政组织变革的主要动因 行政组织的变革是指行政组织为适应外部环境行政组织的变革是指行政组织为适应外部环境和内部条件

59、的改变，为了提高组织绩效，而对和内部条件的改变，为了提高组织绩效，而对自身的组织结构、人员、职能、管理方式、技自身的组织结构、人员、职能、管理方式、技术、知识、文化等所进行的调整与革新。术、知识、文化等所进行的调整与革新。7/29/202451行政组织环境与组织变革政治环境政治环境经济环境经济环境文化环境文化环境技术环境技术环境公安局公安局行为行为与变革与变革和谐社会资金短缺舆论环境舆论环境社会环境社会环境贫富悬殊信息技术普及官本位文化公众监督广7/29/202452n行政组织对外在环境的适应力、改造力行政组织对外在环境的适应力、改造力 适应力就是适应环境的需要；改造力是指适应力就是适应环境的

60、需要；改造力是指在适应外部环境的同时，能动地影响外部环境，在适应外部环境的同时，能动地影响外部环境，推动社会发展。推动社会发展。n行政组织自身的稳定性、协调性行政组织自身的稳定性、协调性 包括既要理顺行政组织自身的工作秩序，包括既要理顺行政组织自身的工作秩序，又要又要理顺组织与个人的关系。理顺组织与个人的关系。 三、行政组织的变革三、行政组织的变革 （二）行政组织变革的目标7/29/202453n n组织变革会遇到利益方面的阻力。n n组织变革会遇到习惯力量的阻力。n n组织变革会遇到改革成本方面的阻力。 （三）行政组织变革的阻力7/29/202454Company Logo首先首先其次其次要

61、明确行政要明确行政组织的目标组织的目标, ,防止行政防止行政组织目标组织目标的模糊化。的模糊化。要建立要建立流程工作流程工作小组小组, ,克克服组织服组织壁垒。壁垒。采用新的采用新的绩效评价方绩效评价方式式, ,克服传克服传统组织资源统组织资源分配不公。分配不公。要创建新要创建新的组织文的组织文化化, ,加强成加强成员间的合员间的合作。作。最后最后再次再次（四）行政组织变革的措施7/29/202455n n行政组织职能的变革行政组织职能的变革 （）从职能作用的领域来看，行政组织由以政治职能（）从职能作用的领域来看，行政组织由以政治职能为重心，逐渐向以经济职能、社会事务管理职能、科为重心，逐渐向

62、以经济职能、社会事务管理职能、科技文化职能为重心转移技文化职能为重心转移 （）从职能作用的性质来看，行政组织由保卫性、（）从职能作用的性质来看，行政组织由保卫性、统治性职能为主向管理性、服务性职能为主的方向转统治性职能为主向管理性、服务性职能为主的方向转移移（）从职能的分化程度看，行政组织的职能由混淆不（）从职能的分化程度看，行政组织的职能由混淆不清向高度分化转变清向高度分化转变（）从职能的行使方式看，行政组织由人治为主转向（）从职能的行使方式看，行政组织由人治为主转向以法治为主、由以行政手段为主转向以法律和经济手以法治为主、由以行政手段为主转向以法律和经济手段为主段为主 （五）行政组织变革的

63、主要内容7/29/202456n横向部门结构：由重决策与执行部门而轻监横向部门结构：由重决策与执行部门而轻监督、咨询、信息等部门的倾向，向重咨询、督、咨询、信息等部门的倾向，向重咨询、信息、监督部门转变，力求与决策、执行部信息、监督部门转变，力求与决策、执行部门相平衡；政府将微观管理的职能交给社会，门相平衡；政府将微观管理的职能交给社会，增强其宏观管理的职能。增强其宏观管理的职能。n纵向层级上，整个行政组织结构有着从集权纵向层级上，整个行政组织结构有着从集权式、尖塔型的结构形式向着分权式扁平型的式、尖塔型的结构形式向着分权式扁平型的结构形式发展的趋势。结构形式发展的趋势。 行政组织结构的变革7

64、/29/202457案例n n南南南南昌昌昌昌市市市市市市市市容容容容考考考考评评评评委委委委属属属属于于于于非非非非正正正正式式式式机机机机构构构构，其其其其组组组组成成成成成成成成员员员员是是是是各各各各个个个个政政政政府府府府行行行行政政政政主主主主管管管管部部部部门门门门和和和和少少少少数数数数几几几几个个个个事事事事业业业业单单单单位位位位，如如如如市市市市政政政政园园园园林林林林、工工工工商商商商、交交交交警警警警、卫卫卫卫生生生生、国国国国土土土土、房房房房管管管管等等等等，该该该该委委委委要要要要以以以以考考考考评评评评为为为为手手手手段段段段对对对对所所所所有有有有相相相相关

65、关关关城城城城管管管管工工工工作作作作进进进进行行行行检检检检查查查查、指指指指导导导导、监监监监督督督督。作作作作为为为为考考考考评评评评委委委委执执执执行行行行机机机机构构构构的的的的考考考考评评评评办办办办却却却却是是是是实实实实体体体体的的的的事事事事业业业业单单单单位位位位，隶隶隶隶属属属属于于于于市市市市政政政政园园园园林林林林局局局局，该该该该局局局局的的的的职职职职能能能能是是是是做做做做好好好好城城城城市市市市路路路路、灯灯灯灯、水水水水、气气气气、园园园园林林林林、环环环环卫卫卫卫等等等等公公公公用用用用行行行行业业业业的的的的规规规规划划划划、建建建建设设设设、维维维维护

66、护护护。如如如如果果果果考考考考评评评评委委委委明明明明确确确确要要要要求求求求考考考考评评评评办办办办在在在在某某某某一一一一时时时时期期期期加加加加强强强强对对对对其其其其主主主主管管管管局局局局所所所所辖辖辖辖职职职职责责责责范范范范围围围围内内内内的的的的管管管管理理理理状状状状况况况况的的的的检检检检查查查查，发发发发现现现现路路路路面面面面破破破破损损损损、修修修修护护护护不不不不力力力力等等等等问问问问题题题题要要要要及及及及时时时时曝曝曝曝光光光光，以以以以此此此此推推推推动动动动责责责责任任任任单单单单位位位位抓抓抓抓紧紧紧紧整整整整改改改改，那那那那么么么么当当当当考考考考

67、评评评评办办办办真真真真正正正正着着着着手手手手进进进进行行行行道道道道路路路路考考考考评评评评时时时时，园园园园林林林林局局局局往往往往往往往往出出出出面面面面干干干干预预预预: : : :作作作作为为为为下下下下属属属属怎怎怎怎能能能能不不不不向向向向上上上上级级级级请请请请示示示示、汇汇汇汇报报报报，不不不不经经经经过过过过上上上上级级级级领领领领导导导导的的的的同同同同意，就揭自家的短呢！意，就揭自家的短呢！意，就揭自家的短呢！意，就揭自家的短呢！n n该该该该案案案案例例例例中中中中的的的的冲冲冲冲突突突突属属属属于于于于什什什什么么么么形形形形式式式式的的的的冲冲冲冲突突突突？如如

68、如如何何何何加加加加以以以以协协协协调调调调？试列举生活中的相同案例。试列举生活中的相同案例。试列举生活中的相同案例。试列举生活中的相同案例。 7/29/202458 行政组织权力关系的变革，在对一般事务管理上行政组织权力关系的变革，在对一般事务管理上是从集权型走向分权型，而在对宏观事务的管理上是从分是从集权型走向分权型，而在对宏观事务的管理上是从分权型走向集权型。权型走向集权型。n n行政组织向社会组织还权：以政府为主的公共组织还权于行政组织向社会组织还权：以政府为主的公共组织还权于社会是大势所趋；社会是大势所趋；n n横向分权：行政组织的权力体系逐步由单纯的直线型权力横向分权：行政组织的权

69、力体系逐步由单纯的直线型权力关系向直线权力关系和参谋权力关系并存的状态转变。关系向直线权力关系和参谋权力关系并存的状态转变。n n 纵向分权：在权力分配上，体现集权与分权相融合的趋纵向分权：在权力分配上，体现集权与分权相融合的趋势势. . 行政组织权利关系的变革7/29/202459案例n n某局新局长是一个锐意革新、具有民主作风的领导。他某局新局长是一个锐意革新、具有民主作风的领导。他到任之后就到任之后就将自我职权范围内的事项进行分析，把一些将自我职权范围内的事项进行分析，把一些可以由下级人员决定的事项分解到个人，自己只负责宏可以由下级人员决定的事项分解到个人，自己只负责宏观控制。对于该局长

70、的这些作法，其他处室褒贬不一。观控制。对于该局长的这些作法，其他处室褒贬不一。实施之初，虽然处室里的同志都有些不适应，但是大家实施之初，虽然处室里的同志都有些不适应，但是大家还是以极大的热情支持局长的改革，这让该局长很是欣还是以极大的热情支持局长的改革，这让该局长很是欣慰。但是，时间一长，他发现，同事之间的矛盾反而有慰。但是，时间一长，他发现，同事之间的矛盾反而有所增长。他私下里询问一些同志，才知道，原来大家相所增长。他私下里询问一些同志，才知道，原来大家相互间存在着一种抵触情绪，有的人认为，局长在向下授互间存在着一种抵触情绪，有的人认为，局长在向下授权的时候存在着偏向某些同事的现象。局长还发

71、现，当权的时候存在着偏向某些同事的现象。局长还发现，当自己把权力授予下级之后，再进行一定的指导就成了一自己把权力授予下级之后，再进行一定的指导就成了一个大难题，因为说的多了，会让人觉得自己不信任他人，个大难题，因为说的多了，会让人觉得自己不信任他人，说得少了，又担心工作完成的情况及质量问题。以前对说得少了，又担心工作完成的情况及质量问题。以前对于工作完成情况可以用非常硬性的制度规定加以控制与于工作完成情况可以用非常硬性的制度规定加以控制与评价，现在就不行了，结果感觉很难把握工作进展情况。评价，现在就不行了，结果感觉很难把握工作进展情况。n n请思考该局长授权的方式及其优缺点。请思考该局长授权的方式及其优缺点。7/29/202460