项目管理培训课件-师伟.ppt

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1、项项 目目 管管 理理主讲人：师伟主讲人：师伟师伟老师个人简介师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其

2、实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。 十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CS

3、R工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。培训目的培训目的理解项目管理掌握相关要素学习常用工具提高项目绩效目录目录项目及其本质项目管理详解项目和项目管理项目和项目管理项目 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006

4、） 一个有计划的任务（韦氏大辞典）项目管理 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求（PMBOK） 在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标（ISO10006）这些是项目吗？这些是项目吗？举办一场婚礼筹办一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关食堂管理开发一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查新产品开发管理管理一个IT企业实施一个新的信息系统邀请客户考察公司生产一瓶啤酒主办一场生日宴会孩子教育举办一次技术交流会癌症研究学会运作中国登月计划项目与日常工作项目与日常工作项目 工作性质：独特，临时 工作环境：开放，风

5、险 管理组织：临时，变化 目的：结束项目日常工作 工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目的： 维持经营项目管理要素项目管理要素综合管理时间管理成本管理资源管理风险管理质量管理沟通管理范围管理采购管理项目管理领域启动计划监控执行关闭项目管理阶段项目成功因素项目成功因素目标和范围明确领导的积极支持稳定的项目组织良好有效的沟通团队合作的氛围得力的项目经理成熟的基础流程过程（流程）的概念过程（流程）的概念管理活动是由过程组成的过程（流程，process） 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式P

6、DCA循环循环PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进13流程的分类流程的分类核心流程控制流程支持流程项目的由来项目的由来不同组织的特征不同组织的特征纵向组织横向组织优势劣势目录目录项目及其本质项目管理详解 启动 计划 执行与监控 收尾监控项目管理阶段项目管理阶段启动计划执行收尾项目管理活动项目管理活动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档2.0计划3.

7、0执行与监控4.0收尾1.0启动1.0 启动阶段启动阶段输入1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书输出0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析方法、工具01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.1 立项申请立项申请可行性研究 备选项目的合理性和可行性 技术经济分析和多方案比较项目过滤 储备项目，使投资决策超前 避免和减少投资决策的失误1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.2 组建项目组组建项目组配置合

8、理、团队合作的项目组是项目成功的组织保障组建项目组时应该考虑 结构合理（OBS组织分解结构（Organizational Breakdown Structure） 人选合适 争取部门的支持输出：项目组成员表1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.2 组建项目组组建项目组1.2.1项目组结构1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.2.1项目组结构（客户考察案例）项目组结构（客户考察案例）01 项目组成员表 一、项目基本情况项目名称T客户考察公司 项目编号T0808 制作人张三 审核人李四 项目经理 张三 制作日期2012-7-8 二

9、、项目组成员姓名 项目角色 所在部门 职责 项目起止日期投入频度及工作量电话 主管经理 李四 项目委托人A国代表处 项目赞助 张三 项目经理VIP客户接待策划处 总体负责 王五 项目核心成员A国代表处 客户关系 赵六 项目核心成员GTS重大项目部 项目辅导 XXX项目核心成员供应链管理部 供应链支持 XXX项目核心成员PSMT固网产品线 研发支持 XXX项目核心成员客户工程部 客户接待 XXX 项目非核心成员VIP客户接待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员固网产品国际行销部 产品技术支持 XXX 项目非核心成员GTS重大项目部 技术服务支持 签字日期项目委托人李四 2010-7-8 项目

10、经理张三 2010-7-8 1.2 组建项目组组建项目组1.2.2项目委托人的责任：对项目提供资源和支持 挑选并任命项目经理 批准项目核心成员表 提供资源资金及审批 监控项目组执行情况 响应项目经理的求助1.2.3项目经理责任：对项目委托人负责，保证项目成功地实施 与委托人沟通，就项目总体达成共识 挑选核心成员并有效领导和支持他们 在项目的进程中不断了解客户的需求 与项目干系人保持沟通并汇报进程 监控项目进程，保证项目进度1.2.4项目成员责任：对项目经理负责，保证项目的完成 参与项目计划制定 服从项目经理指挥 配合其他项目成员 保持与项目经理沟通1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/

11、任务书1.4项目启动会1.3项目策划项目策划/制作任务书制作任务书描述 背景与目的项目需解决的业务问题为什么现在要做这个项目 项目目标质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征及其描述 里程碑 说明项目的关键节点项目评价标准 说明项目成功、终止或取消的判别标准及验收规程假定与约束条件 假设：项目的前提条件 约束条件：项目的限制性条件。影响项目的风险和成本项目利益干系人 包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目委托人、项目经理，项目团队主要成员等1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.3项目策划项目策划/制作任务书制作任务书项目目标项目目标目标设定的方法 水平对比

12、 趋势推测 回归最佳 活动界限 减少波动 管理准则目标设定的原则 （Specific）明确 （Measurable）可衡量 （Achievable）可达成 （Realistic-Relevant）相关 （Timed）时限1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会1.3项目策划项目策划/制作任务书（客户考察案例）制作任务书（客户考察案例）背景 A国是公司战略市场，其第二大运营商为TELECOM，我司于2012年4月中标一个100万线项目，该项目2012年6月启动，出现了以下三个方面的问题延迟交货发错货问题严重开通问题较多，客户开始质疑我司软件版本管理和交付能力 这些问题

13、引起了高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度 为此代表处联系公司总部，准备在2012年7月31号前邀请客户CTO带队到我司考察目的 改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心1.3项目策划项目策划/制作任务书（客户考察案例）制作任务书（客户考察案例）目标 事件：邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察 时间：2012年7月31号前完成 质量：打消客户对我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心 成本：项目预算20万1.3项目策划项目策划/制作任务书（参观公司案例）制作任务书（参观公司案例）7月8日里程碑进程过程成立项目组7月11日7月14日7月17日递交邀请函行程确认启

14、程计划实际7月22日7月25日考察结束回访1.3项目策划项目策划/制作任务书（客户考察案例）制作任务书（客户考察案例）项目成功的评价标准 CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前） 考察期间不出现任何内容失误（如无高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过一次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行） 客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（工程项目按照双方共同达成的时间表实施） 考察费用不超过预算（20万元）1.3项目策划项目策划/制作任务书（客户考察案例）制作任务书（客户考察案例）假设 客户能

15、成行 我司内部接待资源都能落实 我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等） 约束条件 客户考察必须在7月底之前完成 必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店 必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待1.3项目策划项目策划/制作任务书（客户考察案例）制作任务书（客户考察案例）姓名类别部门 职务 李四 项目委托人 A国代表处 代表 张三 项目经理 总部VIP客户接待策划处 策划经理 王五 项目组成员 A代表处T客户群 客户经理 赵六 项目组成员 总部技术服务部 N项目接口人 Xxx项目组成员 总部供应链 N项目接口人 xxx 项目组成员 总部研发 N项目接口人 Xxx项目组成员 总

16、部客户工程部 接待经理 1.4项目启动会项目启动会项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识 项目范围 项目目标 管理方式 工作方式 1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会启动阶段启动阶段TOP3启动阶段关键点 与客户、委托方、高层的沟通，明确需求及获得相关支持 明确项目目标和定位 启动会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题 需求不明确及需求沟通不够 项目组成员选择不合理 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会启动阶段回顾启动阶段回顾输入1.1项目组成员表1.2策

17、划报告/任务书输出0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析方法、工具01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会2.0 计划阶段计划阶段输入2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划输出1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书方法、工具2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动活动排序：网络图工期估算：三点法、专家法成本估算：系统图、专家法、类别估算、参数成本进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径

18、法03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划计划阶段逻辑关系计划阶段逻辑关系工作任务分解资源工期成本估算活动排序沟通计划项目计划风险计划进度计划2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.0执行与监控1.0启动2.1工作任务分解工作任务分解定义整体项目的逻辑范围识别某工作是否在项目内细节 目的：便于控制 方法：自上而下/头脑风暴 原则：完全穷尽，彼此独立清晰的任务完成

19、清晰的责任人能够估算工作量和工期通常活动长度小于两周 步骤识别交付成果和工作确定分解结构将上层分解为下层分配标识号以落实责任核实分解程度是否必要且足够 表达方式：图形/表单2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.1工作任务分解工作任务分解按交付成果分解按职能分解按项目执行顺序分解按产品结构分解2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.1工作任务分解工作任务分解将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵（RAM Responsibility assi

20、gnment matrix），分配任务和落实责任2.1工作任务分解（客户考察案例）工作任务分解（客户考察案例）按项目执行顺序分解客户考察公司2.0落实资源1.0邀请客户3.0预定后勤资源4.0执行考察接待5.0后续事宜跟踪1.1提交邀请函给客户1.2安排行程1.3与客户确认行程安排2.1安排我司高层接待资源2.2安排各部门座谈人员2.3确定总部可参观场所3.1预定国际机票3.2预定酒店3.3预定陆上交通车3.4预定用餐3.5预定观光门票4.1启程4.2展厅、生产线、物流参观4.3实验室考察4.4样板点考察4.5系列座谈4.6观光4.7返程5.1座谈交流问题点落实5.2代表处主管回访5.3代表处

21、反馈考察效果5.4代表处反馈考察效果2.1工作任务分解（客户考察案例）工作任务分解（客户考察案例）分解代码任务名称 包含活动 张三李四 王五赵六吴丹刘峰张芳1.1 邀请客户 提交邀请函给客户 I AP R I I I I 1.2 安排行程 RAP AS I I I AS1.3 与客户确认行程安排 I AP R I I I I 2.1 落实资源 安排我司高层接待资源 RAPAS I I I I 2.2 安排各部门座谈人员 APII AS AS R I 2.3 确定总部可参观场所 AP I I AS AS R I 3.1 预定后勤资源 预定国际机票 AP I AS I I I AS 3.2 预定酒

22、店 AP I AS I I I R 3.3 预定陆上交通车 AP I AS I I I R 3.4 预定用餐 AP I AS I I I R 3.5 预定观光门票 AP I AS I I I R 4.1 实施考察接待 启程 I AS R I I I AS 4.2 展厅、生产线、物流参观 AS AS AS I R AS AS 4.3 实验室考察 II AS I I R AS 4.4 样板点考察 IIASR IASAS 4.5 系列座谈 R AS AS AS AS AS AS 4.6 观光 IIASII I R 4.7 返程 IASRII I I 5.1 后续事宜跟踪座谈交流问题点落实 R AS

23、AS AS AS AS I 5.2 代表处主管回访 I R AS I I I I 5.3 代表处反馈考察效果 I AP R I I I I 5.4 提交总结报告 R AP AS I I I AS 责任矩阵 （R-负责 responsible； As-辅助 assist； I-通知 informed； Ap-审批 to approve）2.2活动排序活动排序2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划前导图（前导图（PDM：Precedence Diagramming Method）指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照

24、先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划常见活动逻辑关系常见活动逻辑关系吃饭漱口放水洗菜洗地板大扫除完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.3资

25、源、工期、成本估算资源、工期、成本估算资源估算资源估算资源类型 人员、物资、技术估算方法 专家法资源估算考虑要素 需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 获得所需资源由谁拍板？2.3资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算工期估算工期估算关键提示 任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础2.3资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算工期估算工期估算专家法 组织团队成员对任务消耗的工期进行估算参数估算法 活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量三点法 采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法 工期=（a+4b+c）/62.1工作任务分解2

26、.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划时间管理时间管理不紧急不重要紧急重要2.3资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算成本估算成本估算信息来源 历史项目 任务执行者 专业评估人员 行业权威费用构成项目费用直接费用人工费间接费用材料费设备费分包合同费公司管理费施工管理费预备费基本预备费涨价预备费2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.3资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算成本估算成本估算系统图：估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级专家法

27、类比估算法 利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的作估算的个人或小组具有必要经验参数成本法 如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系 Quantity * Productivity Unit Rate2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.3资源、工期、成本估算（客户考察案例）资源、工期、成本估算（客户考察案例）分解代码任务名称 包含活动 工时估算（人日） 人力资源其他资源费用估算工期（天）1.1 邀请客户 提交邀请函给客户 0.52 11.2 安排行

28、程 2321.3 与客户确认行程安排 0.51 12.1 落实资源 安排我司高层接待资源 1212.2 安排各部门座谈人员 2622.3 确定总部可参观场所 0.54 13.1 预定后勤资源 预定国际机票 0.51机票6张 120000 13.2 预定酒店 0.251酒店房6间 35000 13.3 预定陆上交通车 0.2512辆车*7天 15000 13.4 预定用餐 0.51 20000 13.5 预定观光门票 0.51门票6套 10000 14.1 实施考察接待 启程 1314.2 展厅、生产线、物流参观 0.56 14.3 实验室考察 0.53 14.4 样板点考察 1414.5 系列

29、座谈 220 24.6 观光 1214.7 返程 1215.1 后续事宜跟踪 座谈交流问题点落实 36 35.2 代表处主管回访 0.52 15.3 代表处反馈考察效果 0.51 15.4 提交总结报告 13 12.4进度计划进度计划进度计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划进度制定的工具 关键路径法 甘特图2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划关键路径法关键路径法关键路径法（CPM-Critical Path Method） 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目

30、所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间关键路径制定规则 关键路径上不能出现延迟 消除等待2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划甘特图（客户考察案例）甘特图（客户考察案例）2.5风险计划风险计划2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.5风险计划风险计划风险等级评估 考虑发生的可能性高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30% 考虑如果发

31、生风险对项目的影响高中低2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.5风险计划（客户考察案例）风险计划（客户考察案例）风险登记册风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1主要客户没有考察意愿低 极大高2公司高层临时有其他重要事宜中大大345672.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.5风险计划风险计划风险矩阵 每一风险按其发生概率及发生所造成的影响评价级别 矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分概率和影响矩阵

32、概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）2.5风险计划风险计划

33、规避（Avoidance） 改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响转移（Transference） 设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方减轻（Mitigation） 设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值接受（Acceptance） 该策略可以分为主动或被动方式2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.5风险计划（客户考察案例）风险计划（客户考察案例）风险管理表序号 风险描述 发生概率 影响程度 风 险等级 风险响应计划 责任人状态 1 主要客户没有考察意愿 低 极大 高 拜访高层

34、客户，做好关系铺垫 李四 OPEN 2 公司高层临时有其他重要事宜 中 大 高 事先汇报，联系好备选高层 张三 OPEN 3 样板点临时关闭 低 中 中 提前通知样板点做好安排 赵六 OPEN 4 座谈会交流效果不佳 中 中 中 交流材料严格审核，挑选精通业务的交流人员 XXXOPEN 5 后勤安排出现细小失误 高 小 中 挑选经验丰富的接待人员，逐条落实后勤资源 XXXOPEN 2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.6沟通计划沟通计划四个适当项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理

35、项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理 职能经理项目2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.6沟通计划沟通计划沟通对象分析 分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度 针对每个利益干系人制定沟通计划表沟通大原则 目标明确 达成协议 内容有效2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划2.6沟通计划（客户考察案例）沟通计划（客户考察案例）沟通计划表利益干系人所需信息 频率 方法 责任人 委托方 李四 总体进展 每日 电话/EMAIL 张三

36、 客户 行程安排 每日 电话/口头 王五 项目核心成员 关键进展 每两日 项目会议 张芳 项目所有成员 总体进展 每日 会议纪要/状态报告 张芳 2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划计划计划TOP3计划阶段关键点 明确项目范围 全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题 对工作任务的分解不充分 风险防范意识不强及没有沟通计划 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划计划阶段回顾计划阶段回

37、顾输入2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划输出1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书方法、工具2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动活动排序：网络图工期估算：三点法、专家法成本估算：系统图、专家法、类别估算、参数成本进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.0 执行与监控阶段执行与监控阶段输入3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变

38、更管理表输出2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划方法、工具2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具07项目会议纪要（模板）08项目状态报告（模板）09项目变更管理表（模板）3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理3.1沟通沟通项目内的沟通 项目成员主要的沟通需求职责授权协调状态 会议项目启动会成员进度汇报项目进展会及时、公开、恰到好处 沟通要点项目成员对目标达成共识项目沟通计划、规则互相尊重主动倾听双赢与高层、客户的沟通 和谁沟通？为什么？ 他们需要什么信息？ 详尽程度、频度如何？ 层次沟通目

39、标是什么？ 何种沟通方式比较好？3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理沟通管理沟通管理3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理有效会议的关键有效会议的关键会前 评估会议的必要性 设计会议的预期目标 确定需要参加的最少人数 选择会议地点和拘役方式 必要时会前和关键与会者沟通会中 做好准备，按时开始 首先点明会议的目的和议程 每位与会者都有发言的机会 对会议内容进行总结会后 会后会议纪要给每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须付诸行动3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理3.2项目监控项目监控监控要点 高风险的任务 与项目里程碑有关的进展 使用的资源和费用 人员的表现方法与工具 应用项目进

40、度计划表 建立项目基线 召集会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告进展报告（甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理3.3变更管理变更管理变更源头 项目委托人： 不断变化的想法与欲望 项目团队：成员技能与团队冲突 项目优先级： 市场变化/资源变化/其他项目影响 其他：法规/环境/企业变革注意事项 严密策划 达成最大的一致 重新审批计划 充分共享信息 平滑过渡、减少波动3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理项目进度变更较为常见项目进度变更较为常见应对思路 更多的人 更强的人 更多的时间 改进工作方法和工具 缩小项目范围或降低质量要求3.1

41、沟通3.2项目监控3.3变更管理变更管理（客户考察案例）变更管理（客户考察案例）1、项目变更历史记录序号 变更时间涉及项目任务 变更要点变更理由申请人 审 批人1 2012-7-16 资源落实 迎接客户的高层领导由王总改为张总 原来安排的高层领导王总临时前往北京 张三 李四 2 2012-7-19 考察实施 NGN样板点讲解人员由张鹏改为李民 原来安排的讲解人员由张鹏临时前往上海 刘峰 张三 3 2012-7-19 考察实施 高层座谈的领导由王总改为张总 原来安排的高层领导王总仍在北京未返 张三 李四 2、本次请求变更信息申请变更的内容客户由原计划从深圳乘车直接前往香港机场改为在香港停留一天申

42、请变更原因客户希望在香港游玩购物是否需要成本/进度影响分析？ 是； 否3、影响分析受影响的基准计划 1、进度计划；2、成本计划；3、资源计划对进度的影响客户在香港停留一天，将引起项目延迟一天完成 对成本的影响客户在香港停留一天，将引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥50000对资源的影响客户在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人员陪同 变更程度分类 高； 中； 低 若不变更有何影响不变更影响较大，变更对项目的影响在可接受范围内，建议同意客户变更要求 申请人 王五（签字、日期）审批意见同意陪同客户在香港停留一天，并由我司负责相应的后勤安排和费用。李四（签字、

43、日期）执行与监控执行与监控TOP3执行监控阶段关键点 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 严格监控进度，及时协调解决问题 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施执行监控阶段常见问题 需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 项目组的沟通和跨部门协作难度比较大3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理执行与监控阶段回顾执行与监控阶段回顾输入3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表输出2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划方法、工具2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动

44、有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具07项目会议纪要（模板）08项目状态报告（模板）09项目变更管理表（模板）3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理4.0 收尾阶段收尾阶段输入4.1项目评估报告4.2项目总结表输出3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表方法、工具项目评估验收要素10项目总结表（模板）2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档4.1评估与验收评估与验收财务角度 投资回报率 概预核决四算时间角度 按期交付能力产出性能角度 输出性能 客户感知人力资源角度 团队精神 有效激励 进步程度环境角度 外部因素对项目

45、的影响项目计划角度 计划实现率 适当的管理技术的使用项目控制角度 项目控制对后续项目借鉴4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档4.2项目总结项目总结项目总结会项目总结表4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档项目总结（客户考察案例）项目总结（客户考察案例）项目完成情况总结1、时间总结时间总结 开始时间： 2012-7-8 计划完成日期： 2012-7-26 实际完成日期：2012-7-27 时间（差异）分析 ：客户在香港停留一天（原本计划从深圳乘车直接前往香港机场），项目比计划推迟一天完成 2、成本、成本总结总结 计划费用： ￥200,000 实际费用：￥250,000 成本（差异）

46、分析 ：客户在香港停留一天，引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥500003、交付、交付结结果果总结总结 ： 计划交付结果 ：在2012年7月31日前邀请到CTO带队到公司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心 实际交付结果 ：客户与2012年7月18号至22日由CTO带队，一行6人到公司考察，考察之后经代表处回访确认，已消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力，支持我司后续项目实施 未交付结果： 无交付结果（差异）分析 ： 不涉及项目经验、教训经验：1、项目分工明确，责任清晰，进度设置合理； 2、项目组内沟通渠道

47、顺畅，公司高层领导大力支持； 3、风险响应计划较为得当，避免了大的失误； 教训：客户在确认行程的过程中曾委婉提出希望在香港游玩购物的愿望，客户经理没有足够的重视，在做整个项目计划时也没有考虑进去，从而在后期发生临时变更。今后的项目前期需求分析应该更准确。 4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档4.3文件归档文件归档2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动所属阶段归档文件WBS图表、甘特图、沟通计划、风险计划、综合计划阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档项目组任命、项目策划报告/任务书项目收尾项目收尾TOP3收尾阶段关键点 顺利完成

48、项目评估和验收 成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档收尾阶段常见问题 经验、教训的总结和传承做得不够 项目组成员对文档的重要性认识不足 项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档收尾阶段回顾收尾阶段回顾输入4.1项目评估报告4.2项目总结表输出3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表方法、工具项目评估验收要素10项目总结表（模板）2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档项目管理过程汇总表项目管理过程汇总表知识领域 过程组启动计划执行监控收尾项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书

49、制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划范围定义制作工作任务分解范围核实范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表进度控制项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源计划项目团队组建项目团队建设项目团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告干系人管理项目风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划发包计划询价卖方选择合同管理合同收尾项目管理总揽项目管理总揽1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1

50、.4项目启动会2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书3.1项目会议纪要3.2项目状态报告3.3项目变更管理表4.1项目评估报告4.2项目总结表0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析模板01：项目组成员表模板02：策划报告/任务书模板03：WB

51、S模板04：进度计划表模板05：风险管理表模板06：沟通计划表模板07：项目会议纪要模板08：项目状态报告模板09：项目变更管理表模板10：项目总结表各阶段重要关键点各阶段重要关键点TOP3启动阶段1.与客户、委托方、高层的沟通明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.启动会，统一思想，明确团队运作制度计划阶段1.明确项目范围2.全面的风险识别3.各关键干系人的识别与沟通计划执行与监控阶段1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2.严格监控项目进度，及时协调解决问题3.重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施收尾阶段1.顺利完成项目评估和验收2.成功和失败的经验总结3.完整的项目信息归档企业层面如何对待项目管理？企业层面如何对待项目管理？战略组织文化平台流程工具谢谢 谢谢 观观 赏赏扫扫二二维维码码关关注注师师伟伟