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1、如何确定部门职能如何确定部门职能及岗位说明书及岗位说明书 人们已经知道，人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管企业中许多问题大都是由于职责管企业中许多问题大都是由于职责管企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生理出现问题而产生理出现问题而产生理出现问题而产生。例如，岗位或部门之间的相互。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够合理，从而容易出现有的岗位职责责界定方面不够合理，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是人们常见的过重，而有的岗位却非常清闲，这就是人们常见的企业不公平
2、现象。企业不公平现象。所以要做岗位分析所以要做岗位分析什么是工作分析？什么是工作分析？工作分析就是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究的过程。1 1、弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；、弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；2 2、明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。、明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？1、工作分析是整个人力资源管理的基础、工作分析是整个人力资源管理的基础如：岗位设计、招募与配置、绩效管理、薪酬设计、培训开发、如：岗位设计、招募与配置、绩效管理、薪酬设计、培训开发、生涯规划、劳保安全等。生涯规划、劳保安全等
3、。2、明确职责，提高工作效率，达成企业、明确职责，提高工作效率，达成企业目标。目标。目前公司存在一些岗位职责不清晰、重叠、遗漏等问题，影响目前公司存在一些岗位职责不清晰、重叠、遗漏等问题，影响工作效率的提升工作效率的提升为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？3、为员工的晋升发展提供依据4、为员工培训提供基础性资料5、能够使员工现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理重新理解工作的价值和标准解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工作效能。 进行工作分析的步骤：进行工作分析的步骤：一、一、战略规划战
4、略规划战略规划战略规划：企业战略目标的确定：企业战略目标的确定二、二、组织设计组织设计组织设计组织设计：公司组织架构及运营流程：公司组织架构及运营流程分解部门职能及工作标准分解部门职能及工作标准三、三、进行岗位工作分析进行岗位工作分析进行岗位工作分析进行岗位工作分析四、在岗位分析的基础上形成四、在岗位分析的基础上形成岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书五、根据企业发展或管理需要（如架构调整、增减五、根据企业发展或管理需要（如架构调整、增减业务等），需定期对岗位说明书进行业务等），需定期对岗位说明书进行评估及修评估及修评估及修评估及修订订订订。正常情况下一般是一年一修订。正常情况下一般是一年
5、一修订。进行工作分析的步骤进行工作分析的步骤企业战略组织设计工作分析五年规划年度规划运营流程部门职能组织架构运营模式资料收集分析评估岗位说明书目前我们需要完成的工作目前我们需要完成的工作组织设计的最后一个步聚：界定部门职能及工作标准工作分析：岗位说明书如何分解部门职能如何分解部门职能部门职能的概念：部门负责的工作范围和责任。部门职能分解的概念：就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组织结构确定之后，就要确定部门职能。通常把公司各部门的职能划分成为三个级别：一级职能、二级职能、三级职能，通过三级划分来保证各部门职责划分的规范和合理。如何分解部门
6、职能如何分解部门职能 一级职能：部门所应该承担的主要职能是什么。一级职能：部门所应该承担的主要职能是什么。一级职能：部门所应该承担的主要职能是什么。一级职能：部门所应该承担的主要职能是什么。举例：战略部一级职能：战略规划、新业务拓展、投资合作等举例：战略部一级职能：战略规划、新业务拓展、投资合作等 二级职能：是完成一级职能所需要做的最需要的几项工二级职能：是完成一级职能所需要做的最需要的几项工二级职能：是完成一级职能所需要做的最需要的几项工二级职能：是完成一级职能所需要做的最需要的几项工作。作。作。作。举例：供应部一级职能采购管理，所需的二级职级能包括：原材举例：供应部一级职能采购管理，所需的
7、二级职级能包括：原材料采购、办公用品采购、护肤品采购、价格管理、货款结算等等。料采购、办公用品采购、护肤品采购、价格管理、货款结算等等。 三级职能：只是对二级职能的进一步细化描述及为了完三级职能：只是对二级职能的进一步细化描述及为了完三级职能：只是对二级职能的进一步细化描述及为了完三级职能：只是对二级职能的进一步细化描述及为了完成二级职能的一些主要的业务工作。成二级职能的一些主要的业务工作。成二级职能的一些主要的业务工作。成二级职能的一些主要的业务工作。如何分解部门职能如何分解部门职能 部门职能分解的基本要求部门职能分解的基本要求部门职能分解的基本要求部门职能分解的基本要求: : : :按照管
8、理流程进行总结和设计。在流程过程中，保证各项业务按照管理流程进行总结和设计。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，是可操作的。而且是独立的，是可操作的。避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。例如某避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。例如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿，多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿，责任不
9、明，激励约束机制难以落实。责任不明，激励约束机制难以落实。 如何分解部门职能如何分解部门职能 职能分解的基本原则：职能分解的基本原则： 标准化原则（标准化原则（统一模板、三级部门职能的描述要尽量明细并有要统一模板、三级部门职能的描述要尽量明细并有要求标准求标准） 以流程为中心的原则（以流程为中心的原则（部门职能不是对组织架构的描述，而是对流部门职能不是对组织架构的描述，而是对流程内业务的描述，即对事不对岗程内业务的描述，即对事不对岗） 流程的搭接原则（流程的搭接原则（注意各职能之间业务的搭接，不能出现断接。如注意各职能之间业务的搭接，不能出现断接。如产品需求计划至物料采购计划到产品生产之间的相
10、互搭接产品需求计划至物料采购计划到产品生产之间的相互搭接） 权力委让而责任不委让的原则权力委让而责任不委让的原则（这是在设计上下级关系的时候，可这是在设计上下级关系的时候，可能会放权，但是不放责，不能说因为我把权放给了下级，那这个事能会放权，但是不放责，不能说因为我把权放给了下级，那这个事情我不负责了）情我不负责了） 如何编制部门职能如何编制部门职能一、编写的流程：罗列所有工作事项将工作事项归纳模块和接口部门对照可采用从下而上或工作坊形式编制一、二、三级职能就接口事项主动与相关部门确认，找出重叠和模糊、遗漏处形成文档再次确认包括格式、表述的规范性如何编制部门职能如何编制部门职能二、职能调整归纳
11、模块的方法二、职能调整归纳模块的方法1 1、将工作事项逐一进行分析，联系紧密且性质相似的列、将工作事项逐一进行分析，联系紧密且性质相似的列入同一类职能下。入同一类职能下。2 2、同一职能等级内的项目参照流程的顺序进行分解。、同一职能等级内的项目参照流程的顺序进行分解。例：例：员工培训：制定培训计划师资准备培训实员工培训：制定培训计划师资准备培训实施效果评估总结改善施效果评估总结改善产品供应：制定物料计划采购管理生产管产品供应：制定物料计划采购管理生产管理质量控制理质量控制产品开发：提出开发提案制定开发计划开产品开发：提出开发提案制定开发计划开发实施新品评估产品定价移交生产发实施新品评估产品定价
12、移交生产如何编制部门职能如何编制部门职能三、语言描述时应注意的事项：三、语言描述时应注意的事项：三、语言描述时应注意的事项：三、语言描述时应注意的事项：1 1、避免重叠（本部门内、与其它部门）、避免重叠（本部门内、与其它部门）2 2、避免遗漏（罗列出所有工作事项，再进行分类）、避免遗漏（罗列出所有工作事项，再进行分类）3 3、分清结构层级（注意逻辑性，同一结构层次的不能放在、分清结构层级（注意逻辑性，同一结构层次的不能放在两个层级中）两个层级中）4 4、文字表达要有一定概括性，简单易懂，且应是一个、文字表达要有一定概括性，简单易懂，且应是一个“动动作作”。让刚进来的人能看明白，让管理者明白。让
13、刚进来的人能看明白，让管理者明白例：工资表制作例：工资表制作VSVS工资表审核工资表审核VSVS工资表批准工资表批准5 5、现有的工作事项未必全面体现部门职能，若在现有的基、现有的工作事项未必全面体现部门职能，若在现有的基础上增加未来工作事项，可用虚线绘制础上增加未来工作事项，可用虚线绘制如何编制部门职能如何编制部门职能四、目前我们采用的标准模板1 1、一、二级部门职能以模块图的形式表达、一、二级部门职能以模块图的形式表达部门一级职能一级职能一级职能二级职能二级职能二级职能二级职能二级职能二级职能二级职能二级职能如何编制部门职能如何编制部门职能2 2、三级职能以文字描述的方式在职能明细表中体现
14、、三级职能以文字描述的方式在职能明细表中体现职能明细（标准）参考部门参考部门1、供应部2、战略部3、开发部如何制作岗位说明书如何制作岗位说明书岗位说明书的概念：是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位说明书是在工作分析的基础上形成的结果，是整个人力资源管理的基础。不要指望岗位说明书能够一步到位，它是一个相对动态的描述，只能由浅入深。如何制作岗位说明书如何制作岗位说明书 工作分析常用的方法：工作分析常用的方法：访谈法（上级、专家实施）访谈法（上级、专家实施）观察法（上级主导）观察法（上级主导）工作日志法（员工记录为主）工作日志法（员工记录为主
15、）问卷调查法（主要适用于第一次做工作分析）问卷调查法（主要适用于第一次做工作分析）历史资料法（有的可以直接应用）历史资料法（有的可以直接应用）典型事例法（适用于项目管理的岗位）典型事例法（适用于项目管理的岗位）如何制作岗位说明书如何制作岗位说明书根据目前企业现状，应采用组合方法。即：员工日志记录上级观察查找历史资料和员工访谈以员工记录为主要参照资料上级通过对下属岗位的了解来核实查找以前的历史资料作为补充和员工进行沟通，查缺补漏，定稿岗位说明书模板岗位说明书模板岗位说明书职务描述又称工作描述基本资料组织关系（内部、外部）工作职责（核心职责、一般职责）绩效标准（职责所需达成的标准）任职资格又称职位
16、要求基本素质（学历/经验/资格/个性特征/生理素质等）知识技能（知识/能力/必须接受的培训）岗位说明书分解岗位说明书分解岗位编号定员人数所属部门辖员人数直接上级直接下级基本资料组织关系企业内部其它部门企业外部上级岗位本岗位下属岗位和本岗位有工协作关系的其它部门和本岗位有协作关系的外部单位、人员岗位说明书分解岗位说明书分解工作内容描述工作概要概括介绍本岗位的主要工作,采用三段式描述方式。“为了，负责，实现的目标结果核心工作内容描述本岗位的关键职责及标准要求（产生关键业绩的工作）辅助性工作内容描述本岗位的一般性职责及配合其它部门的主要职责及标准要求岗位说明书分解岗位说明书分解任职资格学历要求最低学
17、历、最高学历、专业（立足于现在，着眼于未来）工作经验从事类似工作的最少年限（经验分类别，如同行业、同岗位、同企业规模等）职业资格要求要求持职业资格证上岗的职位（如会计资格、特种岗位从业资格、化验员资格证、人力资源管理师资格等）个性特征要求生理要求（性别、年龄）、性格特征（诚信、开朗、细心等）岗位说明书分解岗位说明书分解本岗位所需知识与技能 具备的知识与技能 知识：如：会计学知识、管理学知识、统计学知识、法律知识、心理学知识、市场营销知识、工作分析知识等技能：如：会计核算能力、组织管理能力、统计分析能力、法律文书起草能力、心理辅导能力、产品推广能力、沟通能力、表达能力、计算机应用能力、用友财务软
18、件运用能力等等上岗前必须接受的培训 主要是指入职培训内容（基础性入职培训、岗位技能培训）岗位说明书分解岗位说明书分解职位关系可直接升迁的职位可互相转换的职位可升迁至此的职位一般指直接上级岗位或内容相似的上级岗位专业接近，管理层次相同的岗位直接下属、梯队人员岗位说明书分解岗位说明书分解绩效考核内容即将对该岗位的哪些关键指标进行考核。如：本区域人员流失率（以月为单位）单店销售业绩提升率（相对于去年同期）人员招聘达成率（以月为单位）人员有效转正率（以月为单位）店员薪资核算准确率（每月错误不超过2人次）绩效考核的内容要列出公司将主要考核哪些项目（35项），由于考核指标不是一成不变的，所以不一定要在岗位说明书中列出具体的要求指标。具体的考核指标要求以公司的绩效考核制度为准。谢谢大家！
