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1、 *管理咨询公司管理咨询公司 20022002年年5 5月月机机 密密中国奥康集团咨询项目建议书中国奥康集团咨询项目建议书CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页说说 明明 本项目建议书由北京本项目建议书由北京*管理咨询公司在与中国奥康集团公管理咨询公司在与中国奥康集团公司初步沟通的基础上制作，所有建议均非最终咨询建议司初步沟通的基础上制作，所有建议均非最终咨询建议 文中涉及部分
2、双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读供双方参与此次咨询活动人员阅读 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露 *管理咨询公司愿意与中国奥康集团公司建立长期的战略管理咨询公司愿意与中国奥康集团公司建立长期的战略合作伙伴关系，寻求共同发展合作伙伴关系，寻求共同发展CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU
3、Management Consultants Ltd.第第3页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页*管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模的管管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模的管理咨询公司理咨询公司u北京大学控股、北大光华管理学院兴办北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管
4、理咨询机构的专业管理咨询机构u成立于成立于1996年，国内首家注册的管理咨年，国内首家注册的管理咨询公司询公司u第一家荣获北京市第一家荣获北京市“高新技术企业高新技术企业”认认定证书的咨询公司定证书的咨询公司u被中国企业家杂志社评选为被中国企业家杂志社评选为2002年最具年最具成长力的中小企业成长力的中小企业u有深圳分部、太原、长沙分部有深圳分部、太原、长沙分部u近近100名专业管理咨询顾问名专业管理咨询顾问u年营业额超过年营业额超过2000万元万元深圳深圳北京北京长沙长沙太原太原CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Co
5、nsultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5页页并为上百家企业提供过管理咨询服务并为上百家企业提供过管理咨询服务行业行业项目类型项目类型CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作近期一些主要客户名
6、单近期一些主要客户名单韩国三星（中国）韩国三星（中国）超声电子超声电子浙江华立集团浙江华立集团北方车辆集团公司北方车辆集团公司烟台万华烟台万华鞍钢新轧鞍钢新轧湖北江钻股份湖北江钻股份新太科技新太科技山东鲁能集团山东鲁能集团珠海国有资产管理局珠海国有资产管理局安阳超越集团安阳超越集团秦皇岛港务局秦皇岛港务局大庆石油管理局大庆石油管理局洛阳铜业集团洛阳铜业集团北京住总房地产北京住总房地产东环置业东环置业中国工商银行中国工商银行申威药业申威药业中国银行佛山分行中国银行佛山分行山西信托山西信托中国航空第一集团中国航空第一集团北京住总建筑设计院北京住总建筑设计院咨询业务领域咨询业务领域公司发展战略公司发
7、展战略业务发展战略业务发展战略国际化战略国际化战略企业文化设计企业文化设计母子公司管理母子公司管理人力资源管理人力资源管理企业信息化企业信息化营销战略营销战略/品牌战略品牌战略企企业购并与重组业购并与重组渠道效率改进渠道效率改进技术创新体系技术创新体系行业分析行业分析业务流程设计业务流程设计CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性
8、的我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业服务战略服务战略适应变化适应变化尊重现实尊重现实顾客导向顾客导向一切咨询建议都服从于企业的发展战略一切咨询建议都服从于企业的发展战略一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点一切咨询建议都应为企业创造最高价值一切咨询建议都应为企业创造最高价值CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Co
9、nsultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页*的工作原则的工作原则法人意识法人意识 保持中立性与客保持中立性与客观性，不会因为外观性，不会因为外部或者某个利益团部或者某个利益团体的压力而屈从，体的压力而屈从，一切建议方案都在一切建议方案都在尊重事实的基础上，尊重事实的基础上，以是否符合企业的以是否符合企业的法人意志和长远利法人意志和长远利益作为出发点益作为出发点注重实效注重实效项目组强调深入了项目组强调深入了解客户的业务、组解客户的业务、组织架构与具体问题织架构与具体问题并为客户设计量身并为客户
10、设计量身定做的解决方案定做的解决方案对中国国情、文化、对中国国情、文化、企业的了解使项目企业的了解使项目组可以将先进的管组可以将先进的管理理论与中国企业理理论与中国企业的具体实际紧密结的具体实际紧密结合合共同参与共同参与客户与客户与*共同成共同成立项目领导委员会立项目领导委员会与项目小组与项目小组项目合作双方定时项目合作双方定时联系和沟通，与项联系和沟通，与项目有关和有用的信目有关和有用的信息应予以开放，保息应予以开放，保证信息的及时性和证信息的及时性和有效性有效性与客户建立良好的与客户建立良好的工作关系工作关系质量保证质量保证 *的三级质量的三级质量控制体系能够保证控制体系能够保证项目的质量
11、符合客项目的质量符合客户的需求户的需求目前，目前，*的客户的客户满意度达到满意度达到90%以以上上上述原则保证了上述原则保证了*以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖品质和专业精神，赢得客户信赖CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管
12、理咨询机构，作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握专家顾问团：专家顾问团：教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。其中具体的工作由*管理咨询公司完成案例库：案例库：CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
13、1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页*目前形成了集团作战的优势目前形成了集团作战的优势*联合咨询集团联合咨询集团北北大大商商学学网网北北大大财财富富网网*管管理理咨咨询询公公司司北北大大保保得得利利投投资资顾顾问问公公司司深深圳圳纵纵横横财财务务顾顾问问公公司司基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市公司协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及
14、离案金融等业务CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美大、复旦、欧美 等一流商学院毕业等一流商学院毕业的的MBA根据不同人员的思维结构与特长配置根据不同人
15、员的思维结构与特长配置项目团队，注重不同思想观念的碰撞项目团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合与有机融合CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12页页项目小组的专业知识与技能、勤奋和敬业的精神保证了项目小组的专业知识与技能、勤奋和敬业的精神保证了我们在客户中良好的美誉度我们在客户中良好的美誉度广东超声电子公司（广东超声电子公司（000823）总经理）总经理莫少山：莫少山：“*能够将
16、决策层零散的、不成熟的想能够将决策层零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司战略，解决了发展方法整合成清晰的公司战略，解决了发展方向问题。另外，向问题。另外，*带来的全力以赴投入带来的全力以赴投入工作的精神和职业素质也是我们重要的收工作的精神和职业素质也是我们重要的收获获”江钻股份（江钻股份（000852）总经理）总经理梅敬民：梅敬民：“方案抓住了问题的关键，思方案抓住了问题的关键，思路很清晰，可操作性强路很清晰，可操作性强”山东鲁能积成总经理严中华：山东鲁能积成总经理严中华：“通过与通过与*的合作，我们完成了组织结的合作，我们完成了组织结构调整、流程改进和人力资源体系，使公构调整、流程改进和人力
17、资源体系，使公司运作顺畅，效率得到很大改进。更为重司运作顺畅，效率得到很大改进。更为重要的是，我们的视野开阔了，管理理念和要的是，我们的视野开阔了，管理理念和管理水平得到很大提高管理水平得到很大提高”秦皇岛港务局局长聂振一秦皇岛港务局局长聂振一 ：“通过通过*的战略咨询，我们明确了未来的的战略咨询，我们明确了未来的发展方向，与发展方向，与*因此而建立的长期的合作因此而建立的长期的合作关系将促进我们迈向更大的成功关系将促进我们迈向更大的成功”*咨询项目服务流程咨询项目服务流程 制订行动计划制订行动计划 拟订建议拟订建议 收集和分析信息收集和分析信息 明确问题明确问题项目开始项目开始任任务务项目项
18、目建议书建议书项目项目计划计划成果成果回顾回顾最终最终呈现呈现行动行动步骤步骤协助客协助客户实施户实施行动计行动计划划改进行改进行动计划动计划对客户对客户进行培进行培训训最最终终产产品品沟通沟通企业变革企业变革了解需求了解需求撰写项目撰写项目建议书建议书签订合同签订合同组成项目组成项目组组反复沟通，反复沟通，清晰问题清晰问题与解决问与解决问题的步骤题的步骤项目规划项目规划寻找事实寻找事实内部分析内部分析外部分析外部分析寻找解决方案寻找解决方案选择最佳方案选择最佳方案提出建议报告提出建议报告制定行动计划制定行动计划奥康集团咨询项目建议书奥康集团咨询项目建议书Copyright2002 By Al
19、liance PKU Management Consultants Ltd.CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第14页页根据企业现状根据企业现状根据股东要求根据股东要求根据企业目标根据企业目标运用专业知识运用专业知识借鉴历史积累借鉴历史积累正确提出问题正确提出问题根据问题确定根据问题确定 恰当的管理工具恰当的管理工具修正管理模型修正管理模型 以适应具体项目以适应具体项目 设计调查问
20、卷设计调查问卷设计访谈大纲设计访谈大纲选择管理工具选择管理工具*数据库数据库政府管理部门政府管理部门国家统计部门国家统计部门行业主管部门行业主管部门内部资料内部资料竞争对手竞争对手公司股东公司股东行业专家行业专家公司供应商公司供应商公司经销商公司经销商公司内部员工公司内部员工完整收集资料完整收集资料全面系统分析全面系统分析使用管理模型使用管理模型定量分析定量分析定性分析定性分析团队内部讨论团队内部讨论与客户共同研讨与客户共同研讨成功经验借鉴成功经验借鉴 得出分析结论得出分析结论 提出方案建议提出方案建议 设计实施方案设计实施方案综合提出方案综合提出方案*的研究方法的研究方法项目组织体系项目组织
21、体系批准项目实施计划和方法批准项目实施计划和方法指定项目小组成员指定项目小组成员审核项目建议方案审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目推动企业内部积极参与项目、支持项目实施实施总体把握项目进程总体把握项目进程高层指导委员会高层指导委员会 企业领导企业领导*领导领导*项目小组项目小组*项目经理项目经理咨询顾问人员咨询顾问人员企业项目小组企业项目小组由领导委员会指定的管由领导委员会
22、指定的管理人员，主要为各部门理人员，主要为各部门领导领导项目总监项目总监制定项目工作计划制定项目工作计划保证交付成果按时完成保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量保证咨询服务质量提供所需信息并与提供所需信息并与*小组协同小组协同合作合作协助协助*小组制定工作计划小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作督促公司有关人员参与实施工作Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management
23、Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍企业战略企业战略组织结构组织结构人力资源人力资源CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第17页页奥康集团经过奥康集团经过1414年的发展已经初具规模
24、，正向着争创世年的发展已经初具规模，正向着争创世界名牌的目标迈进界名牌的目标迈进销售额销售额企业规模企业规模市场占有市场占有率率199719881988年，永嘉奥林鞋厂成立 1995年，奥康集团公司成立奥康集团发展奥康集团发展2001管理者管理者期望期望199519931993年，中外合资奥康鞋业有限公司成立1997年，同行业中率先通过ISO9002认证，年产值达4亿元2001年，企业产值近8亿元，企业资产近3亿元，日产皮鞋2万双平均每平均每年年66.7%66.7%的速度的速度增长增长1999年，从意大利引进6条一流生产线，从而国际一流的生产线达到15条1999200220052005年，20
25、00家专卖连锁店，产值30亿元上上市市CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页在多年的发展历程中，奥康集团形成了一定的竞争力在多年的发展历程中，奥康集团形成了一定的竞争力管理机制管理机制企业文化企业文化研发设计研发设计销售渠道销售渠道品牌形象品牌形象市场营销市场营销准确把握市场需求的能力有效的市场细分与定位，形成奥康、康龙、美丽佳人梯次的产品结构，多品牌占领市场言必信、行必果凝
26、聚力开放式的文化氛围在员工、合作伙伴、投资人、客户、政府之中形成了良好的口碑与满意度中国真皮鞋王全国首批免检产品消费者心目中的诚信、高品质形象74个遍及全国的营销公司，1000多家连锁专卖店，800多处店中店，意大利与荷兰设置了办事处渠道创新能力强大的渠道控制能力：形象标准化、经营一体化、管理规范化、竞争有序化在上海、广州成立了产品开发中心在意大利成立了产品设计中心每年向市场推出1000多款皮鞋新样能力强的高层管理团队民营机制的灵活性解决了所有权与经营权分离的问题较完善的企业内控系统生产管理生产管理奥康竞争力奥康竞争力国际先进的生产线大规模、低成本的生产能力自上而下的质量控制意识（千里追鞋、剪
27、鞋风波、厂长下岗等）CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的问题，要由以往的营销制胜转变为战略与管理制胜的问题，要由以往的营销制胜转变为战略与管理制胜1-21-2年年3-53-5年年5-105-10年年1010年以上年以上1 1、生存挑战、生存挑战 2 2、领导能力挑战、领导能
28、力挑战3 3、竞争挑战、竞争挑战4 4、发展挑战、发展挑战公司公司1 1公司公司2 2公司公司n n客户产品现金流决策方式管理团队组织结构研发新产品IT技术应用新业务开发不断修正前进的航向以适应市场发展之需培养可持续发展的核心竞争力增进管理效率CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的发首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的发
29、展使命与远景展使命与远景企业与内外部利益相关者内外部利益相关者 消费者消费者 管理层管理层 政府政府 合作伙伴合作伙伴发展战略发展战略使命使命愿景愿景 员工员工奥康的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负温州民营经济的一面旗帜温州形象工程的排头兵良好的信誉保证双方共赢奥康能够提供更好的发展空间与福利待遇 品质与信心的保证CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页并考虑现有的
30、资源和能力是否可以延伸到其他相关领域并考虑现有的资源和能力是否可以延伸到其他相关领域客户延伸：为相同的客户群提供不同的产品隐形资源（如品牌）延伸：利用隐形资源的影响向新行业延伸渠道延伸：利用现有分销渠道销售不同的产品市场区间延伸：向相同市场区间内的其他行业延伸生产能力延伸：用企业的剩余生产能力生产新的产品。技术延伸：利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品目前的奥康集团不仅仅介入皮鞋业务，还通过输出品牌的方式生产皮带、提包等皮革产品。因此，在考虑公司的未来发展方向时，必须要明确自己的行业界定：是皮鞋行业，还是皮革制造业？CopyrightCopyright1996-2002 By Allia
31、nce PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第22页页在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，明确在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，明确企业的发展战略企业的发展战略StrengthWeakness内部内部分析分析外部外部分析分析由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在OpportunityThreat在资源与能力上和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势在资源与能
32、力上和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在n例如：人们生活和文化水平的提高对皮鞋消费需求的促进n中国加入WTO使原材料、机器设备的成本降低n例如：进口皮鞋及皮革制品的增加，对皮革制品企业带来冲击CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第23页页并筹划在制鞋行业从自由竞
33、争到垄断竞争的结构调整过程中，并筹划在制鞋行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中，如何保持并加强奥康集团的领先地位如何保持并加强奥康集团的领先地位 5 510101515202025253030353540404545市场份额市场份额#3奥康奥康#2#2森达#1企业实力企业实力生存者生存者三个领先者三个领先者挣扎者，挣扎者，局部细分市场填补者局部细分市场填补者31.9%资料来源：国家贸易局抽样调查CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Ma
34、nagement Consultants Ltd.第第24页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍企业战略企业战略组织结构组织结构人力资源人力资源CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页随着奥康发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也随着奥康发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要作适当的调整，以保持组织的活力与适
35、应性要作适当的调整，以保持组织的活力与适应性公公司司战战略略“组织跟着战略走”，公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求、为公司战略服务、并随着战略的调整而调整环环境境变变化化外部环境的变化，也要求公司的组织结构作出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力公公司司规规模模规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构技技术术进进步步新技术的不断涌现，使得公司组织结构的管理幅度和管理层次都会相应改变组织结构组织结构的的影响因素影响因素CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.19
36、96-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页目前需要对奥康集团的组织结构重新审视目前需要对奥康集团的组织结构重新审视在发展战略确定的条件下，公司的各职能部门与岗位的职责是否需要进行重新调整？奥康营销公司是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新的营销管理机构与三个营销公司的关系如何界定？原有的组织结构是针对奥康一个品牌设计的，在目前奥康、康龙、美丽佳人三种产品独立经营的条件下，如何在三个品牌之间合理的配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实行共享， 而不发生冲突？哪些职能又需要分开？如何界定各销售分公司的责权利？在充分调动它们
37、积极性、适当激励的同时，又能够很好的控制？CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍企业战略企业战略组织架构组织架构人力资源人力资源CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002
38、 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页页奥康集团需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资奥康集团需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值本价值的增值价值开发价值开发价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造者的吸纳与开发：价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：分配机制
39、与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第29页页在人力资源管理上需要解决几个关键问题在人力资源管理上需要解决几个关键问题人与工作的匹配：人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹人的需求与工作报酬的匹配配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协
40、调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页首先，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的首先，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的首先，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的首先，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划系统规划
41、系统规划系统规划企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management C
42、onsultants Ltd.第第31页页其次，通过工作分析进行定岗、定编、定责，做到事得其才，其次，通过工作分析进行定岗、定编、定责，做到事得其才，人尽其用人尽其用工作分析：工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作描述：工作的目的、职责、任务、行为人员素质：人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等选拔行动：选拔行动：内部招聘与外部招聘事得其才事得其才人尽其用人尽其用CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PK
43、U Management Consultants Ltd.第第32页页第三，综合运用多种激励手段，对员工形成有针对性的第三，综合运用多种激励手段，对员工形成有针对性的激励激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以归属感体现企业对员工的关心宿舍休假CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By A
44、lliance PKU Management Consultants Ltd.第第33页页第四，建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱第四，建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出颖而出检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核目的考核目的CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.19
45、96-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页第五，通过对员工进行职业生涯指导，寻求企业与员第五，通过对员工进行职业生涯指导，寻求企业与员工的共同发展工的共同发展员工感受到员工感受到奥康集团对奥康集团对个人发展的个人发展的关心和指引关心和指引 录用时明确指出员工在奥康集团未来的发展方向结合工作本身与员工的绩效表现提供针对性的培训 上级与人员充分沟通，对员工发展进行支持和引导帮助员工很好的分析自身，考核绩效成为引导发展的标准并反馈 适当的激励以鼓励员工积极进取培训培训聘用聘用使用使用考核考核激励激励个人发展设想员工所感知的公司发
46、展BBBBAAAACCC员工的几种心态A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会B有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展C无个人的发展想法, 在公司混下去CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第35页页综上所述，奥康集团目前急待解决三个问题，从而为企综上所述，奥康集团目前急待解决三个问题，从而为企
47、业发展积累必备的增长条件业发展积累必备的增长条件明晰公司远景和企业战略，加强企业的明晰公司远景和企业战略，加强企业的核心竞争力核心竞争力建立适合内外环境变化的组织结构建立适合内外环境变化的组织结构建立优秀的人力资源管理平台和企业文化建立优秀的人力资源管理平台和企业文化CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步
48、骤案例介绍案例介绍发展战略发展战略组织结构组织结构人力资源人力资源企业文化企业文化营销战略营销战略CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页一、制定奥康集团宏伟的远景目标是支持奥康增长的首一、制定奥康集团宏伟的远景目标是支持奥康增长的首要因素要因素宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景
49、广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位有崇高的意义如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”；华为的“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如市场占有率和年销售额与利润增长率指标简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析什么是好的远景目标？什么是好的远景目标？CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Managem
50、ent Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第38页页远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点对未来的观点竞争领域竞争领域竞争优势的来源竞争优势的来源对于未来公司业务所出的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明公司远景目标的三要素公司远景目标的三要素CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Mana
51、gement Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第39页页价值价值时间时间层面层面1拓展并确保核心业务的运作层面层面2发展新业务层面层面3开创未来的业务机会二、审视现有业务组合，寻求奥康持续不断的增长机会二、审视现有业务组合，寻求奥康持续不断的增长机会企业的核心业务，现在能够产生利润，具备一定的增长潜力，这类业务为公司下一步增长提供所需的技能和资源。这一层面业务在管理上面临的挑战是如何稳固竞争地位，释放在核心业务中存在的潜能。企业短期内可能产生利润的生机勃勃的业务，这类业务将在未来的三到五
52、年的时间内成长为企业的第二支柱，会成为企业巨大利润的来源，但投资需求巨大。这它所面临的管理挑战将是在新的领域中建立生产能力，促进增长。处于胚胎时期，是企业有可能在未来实现的业务机会。从长期来看，会有部分成功并能够带来巨大的利润。这一层面的业务并非只是停留在想法上，而是真正的行动和投资。奥康康龙美丽佳人？CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第40页页层面层面1电冰箱主业强大的品牌，市场
53、占有率第一利润良好，尽管利润率近年有所下滑层面层面2更全面的家电产品，如空调洗衣机信息家电层面层面3生物制药技术目标目标成功地实现多元化、国际化发展近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一举例：海尔增长的三个层面举例：海尔增长的三个层面CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第41页页层面层面1几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线旅游业层面层面2公务机支线“毛
54、细血管”网络层面层面3国际网络目标目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一举例：海南航空增长的三个层面举例：海南航空增长的三个层面CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第42页页何时竞争如何竞争何处竞争需要回答三个维度的问题三、对三层面的业务需要考虑三个关键议题三、对三层面的业务需要考虑三个关键议题CopyrightCopyri
55、ght1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第43页页何处竞争客户地域市场渠道垂直一体化程度产品？第一维度：何处竞争第一维度：何处竞争CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第44页页如何竞争客户内/外部的参与者竞
56、争者行业价值链？上下游竞争的程度一体化程度竞争对手的地位自己的竞争优势第二维度：如何竞争第二维度：如何竞争CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第45页页举例：华立集团的加强型战略举例：华立集团的加强型战略战 略市场渗透市场开发产品开发定 义举 例通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额浙江华立集团不断增加国内销售分公司、办事处的数目，以求增大销售，提高客户满意将现有产品或服务打
57、入新的地区市场浙江华立集团的电能表向东南亚、南美出口通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售浙江华力集团不断推出新型产品以满足市场需求CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第46页页何时竞争市场进入/退出时间执行投资和运营项目时间以不断的变化来追求一系列暂时性的优势何时竞争第三维度：何时竞争第三维度：何时竞争CopyrightCopyright1996-2002 By Al
58、liance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第47页页何时竞争如何竞争何处竞争客户获取：低成本 品种全和送货及时竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应内外部的参与者： 创业者信心十足， 与供应商建立战略伙伴关系产品：书籍、玩具 和医药产品地域：全球渠道：因特网到客 户垂直一体化：通过 战略联盟来实现以书籍为起点，然后 进入其它产品领域以美国市场为起点， 迅速扩张至全球举例：某
59、网络公司实例举例：某网络公司实例CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第48页页四、提出奥康集团的战略目标体系（举例）四、提出奥康集团的战略目标体系（举例）业务范围：鞋业开拓业务范围至其他业务（如：皮革制造）？业务的主要市场：市场占有率XXX名员工?业务处于国内第X位国内第几？总收入达XX亿元？亿人民币年递增率=？%现在现在2005年年需要很强的集团组织来配合未来增长使命与远景使命与远
60、景中国鞋王？中国鞋王？ 世界鞋王？世界鞋王？?CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第49页页战略发展方向原因具体步骤风险程度n 现有业务的发展趋势趋缓n 现有业务的竞争日趋激烈、利润逐渐降低n 审视有吸引力的新产品n 分析新产品的重要成功因素n 结合现有资源为新产品服务n 通过建立联盟开拓新业务n 通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）n 寻求合作伙伴n 明确合作领域及合作条件n
61、 建立业务n 现有市场的业务潜力有限n 新的市场逐渐发展成熟n 具备进入新的市场，把握市场机遇的能力n 分析具有潜力的新市场n 分析进入该市场的必备条件及成功因素n 进入市场高低业务多元化建立联盟市场扩张五、有效地实施战略构想：几种战略举措五、有效地实施战略构想：几种战略举措奥康现有的战略选择CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第50页页举例20%n 员工总量50%n 营业收入n 成
62、本n 销售网点建设30%n 投资资本回报率n 税息前利润n 自由现金流量化目标量化目标权重权重（举例）举例）效益类指标运营类指标组织类指标类别指标指标重要性预算目标 可以根据每年战略方向的调整或管控需 求的不同调整指标及权重 每年系统地、科学地制定各个目标，落实 到各责任中心根据战略规划与财务预算制定每一年的指标根据战略规划与财务预算制定每一年的指标CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
63、第第51页页风险来源风险来源主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、战略实施能力等不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对措施。战略实施的主要风险与对策战略实施的主要风险与对策CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第52页页主要经营举措时间安排负责人1月2月3月1、Xxx - xxx - xx
64、x - xxxXxxxxxxxxxxx2、Xxx - xxx - xxxxxxxxxxxx关键里程碑必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑具体的实施计划具体的实施计划CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第53页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍发展战略发展战略组织结构组织结构人力资源人力资源企业文化企业文化
65、营销战略营销战略CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第54页页市场营销战略设计内容市场营销战略设计内容n行业市场研究：市场规模、市场容量、主要品牌n消费者研究：消费者特征、决策因素、购买行为、购买行为n各主要竞争对手研究：产品、价格政策、销售队伍、渠道、广告、促销及公关n奥康集团营销战略方案：战略目标产品策略价格策略渠道策略广告促销策略销售队伍的建设分区域策略CopyrightCop
66、yright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第55页页行业研究行业研究高中低档皮鞋市场规模全国主要区域市场规模奥康的主销区域市场规模 主要品牌（主要品牌（20012001年至年至20022002年）年）主要生产厂家的市场份额各大品牌的优势销售区域奥康在主销区域的份额份额变化的原因、趋势 高中低档皮鞋市场容量全国各大区皮鞋市场容量奥康的主销区域市场容量 市场规模（市场规模（20022002年）年）市场容量（市场容量（
67、2003-20042003-2004年）年）市场容量（市场容量（2003-20042003-2004年）年）CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第56页页消消费者研究费者研究 收入生活习惯职业其他 品牌产地广告促销产品本身 信息获取的渠道购买动机购买途径其他 档次价格外观其他 消费者特征消费者特征决策因素决策因素购买行为购买行为购买需求购买需求CopyrightCopyright19
68、96-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第57页页竞竞争对手研究争对手研究产品组合长度、深度产品的定位 产品品目对产品线总销售量和利润的贡献不同区域产品组合差异及其原因品牌战略的选择及其原因 新产品的研发方向及其原因 包装形式、标签特点 销售队伍的结构、规模、收入水平销售代表的工作内容、工作规范、工作量标准销售代表的激励措施销售代表的考评标准、方法分销商及零售终端对销售队伍的评价 管理机构的设置、人员的配备广告、促销、公关等活
69、动的预算制订方法、经费申请程序、报销审核制度总经费的数额、各类经费的比例广告、促销、公关等活动的监管手段、效果评估标准传递的信息：广告主题、促销活动的口号、形象代言人广告代理商及其特点；各种宣传媒体投放的比例促销、公关活动的常用工具、典型的操做手法 产品产品广告、促销、公关广告、促销、公关销售队伍销售队伍 CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第58页页制定制定营营销战略（销战略（一）
70、一）产品组合长度、深度不同产品的定位各种产品的销售量与销售额的优化结构品牌战略决策方案新产品的研发方向包装形式、标签特点 制定价格的程序、方法、数量模型现有产品的价格结构折让、折扣、返利政策修订价格的程序、方法短期目标- 2003年的销售量、销售额、分区域市场占有率中期目标- 2005年的销售量、销售额、分区域市场占有率长期目标- 2008年的销售量、销售额、分区域市场占有率战略目标战略目标产品策略产品策略价格策略价格策略CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By All
71、iance PKU Management Consultants Ltd.第第59页页制定制定营营销战略（二）销战略（二） 渠道管理机构的设置、人员的配备分销渠道方案的设计、评估、选择挑选分销商的标准、程序对分销商的支持政策和激励的措施对分销商的信用评定标准分销商的定期考核制度渠道冲突管理的制度 管理机构的设置、人员的配备广告、促销、公关等活动的预算制订方法、经费申请程序、报销审核制度各类活动经费的比例广告、促销、公关等活动的监管手段、效果评估标准传递的信息：广告主题、促销活动的口号、形象代言人广告代理商选择；各种宣传媒体费用投放的比例渠道策略渠道策略 广告、促销、公关策略广告、促销、公关策略
72、CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第60页页制定制定营营销战略（三）销战略（三） 销售队伍的结构、规模、收入水平销售代表的招聘要求、培训内容销售代表的工作内容、工作规范、工作量标准销售代表的监管制度销售代表的激励措施销售代表的考评标准、方法 重点区域投放产品的组合方案重点区域分销渠道的组合方案重点区域广告代理商的选择重点区域广告、促销、公关活动的组合方案销售人员的配备 销售队伍建设
73、与管理销售队伍建设与管理 分区域策略分区域策略 CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第61页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍发展战略发展战略组织结构组织结构人力资源人力资源企业文化企业文化营销战略营销战略CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consul
74、tants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第62页页企业的营销组织结构应具备企业的营销组织结构应具备“层次清晰、反应灵活、功能层次清晰、反应灵活、功能完善、协调有力完善、协调有力”等特点等特点专业化专业化n针对不同产品的专门策略和策划协调有力协调有力n合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力n目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系功能完善功能完善n从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变n品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要反应灵活反应灵活n重心下移，培养快速、准确的市场反应能力n
75、一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题层次清晰层次清晰n.营销组织的各个层次有清晰的核心职能n在管理的各个层次之间合理的集分权差异化差异化n差异化的资源投入策略n差异化的区域市场操作策略CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第63页页组织结构设计的关键问题组织结构设计的关键问题设计能够支持奥康集团业务和获利增长的组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系n市场营销及销售体
76、系结构n市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序n销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、及其他职能部门的界面及协调n部门的使命、关键业绩指标、考核办法n关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制n产品市场营销策略的制定程序n品牌管理程序n销售和业绩目标设置及考核程序n销售网络管理程序n销售队伍人力资源管理程序设计最优的组织结构，特设计最优的组织结构，特别是市场及销售体系组织别是市场及销售体系组织结构结构制订主要工作程序制订主要工作程序设计各部门的业绩管理体设计各部门的业绩管理体系系CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance
77、 PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第64页页议题分解议题分解 - 市场营销组织结构市场营销组织结构n分议题分议题n考虑维度考虑维度n奥康应如何架构其市场营销组织结构？n市场营销组织、分公司等部门如何协调？市场营销组织应以什么为主导？n产品n地理市场市场营销部门和销售体系关系？n客户信息n销售/定价策略市场营销部门和销售部门、分公司/产品开发部门关系？n客户需求信息n产品设计n不同产品客户群体的重叠程度及购买行为、购买信息来源n各产品的业务特征n奥康现有市场营
78、销能力n奥康现有的资源奥康应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？n目标客户群体CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第65页页议题分解议题分解 销售体系结构销售体系结构n奥康集团应如何构架其销售体系？对不同的产品线，应以什么为主导？n目标客户群体n产品n地理市场对不同的产品线，应采用什么销售方式？n直销n代理商分销n自有专卖店或门市部n销售体系内各部门之间、销售部和
79、分公司及其他职能部门如何协调？销售体系内各部门如何协调？n协同销售n信息交流n共享资源n避免冲突销售体系和分公司、市场营销部门及总部职能部门的协调？n产品技术支持n营销策划n不同产品线客户群的重叠程度及购买行为n各产品的业务特征n奥康集团现有销售队伍能力及企业内部制约因素n中国市场环境(分销网络现状、素质)n奥康集团销售队伍素质及信息系统支持能力n分公司的组织结构分议题分议题考虑维度考虑维度奥康集团应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1
80、996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第66页页议题分解议题分解 - 制定市场营销和销售的主要工作程序制定市场营销和销售的主要工作程序分议题分议题考虑维度考虑维度n每一工作程序应包含哪些步骤？n每一步骤应包括哪些主要活动/决策？n每一步骤应交付什么工作成果？n各相关部门在每一步骤中的职责是什么？n主要领导/执行n参与提供意见n审批n中国市场，特别是奥康集团目标市场的特征n奥康集团现有能力n奥康集团企业文化及特征奥康集团应如何建立有效的营销及销售工作程序?q产品营销策略制订程序q销售及业绩目标设置和考核程序q分销网络管理程序q销
81、售队伍人力资源管理程序CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第67页页确定产品确定产品目标顾客目标顾客群体群体确定价值确定价值号召力号召力制定定价制定定价策略策略制定渠道制定渠道策略策略市场营销和销售主要工作程序市场营销和销售主要工作程序-举例举例产品营销策略制订程序品牌管理程序销售及业绩目标设置及考核程序分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序制定广告策制定广告策略略制定促销制定促销
82、策略策略确定品牌价值确定品牌价值来源来源定义品牌内定义品牌内涵涵制定消费者沟制定消费者沟通策略通策略品牌生命周期品牌生命周期管理管理品牌组合管品牌组合管理理理解市场营销战理解市场营销战略略( (目标和驱目标和驱动因素动因素) )制定业绩考制定业绩考核指标和具核指标和具体目标体目标确定业绩考确定业绩考核及奖惩办核及奖惩办法法考核和奖惩考核和奖惩目标调整目标调整( (按需要按需要) )制定经销商制定经销商管理原则管理原则确定分销商角确定分销商角色与职责色与职责评估经销商业评估经销商业绩绩奖惩经销商奖惩经销商界定岗位及界定岗位及技能要求技能要求制定招聘制定招聘和培训计和培训计划划招聘招聘制定业绩目制
83、定业绩目标、考核标标、考核标准和奖惩办准和奖惩办法法考核业绩考核业绩奖惩奖惩培训培训销销售售市场营市场营销销CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第68页页工作程序的效果和要点工作程序的效果和要点-举例举例程序程序预期达到的效果预期达到的效果要点要点业务计划制订程序n有效合理的目标设置，充分调动人员积极性n将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化n不仅自上而下，还有自下而上，
84、即目标的拥有者参与制订n销售目标都是根据市场的现状和趋势，企业本身的现状而来渠道战略和管理程序n有效的渠道战略提高销售n有效而规范地管理渠道、扩大销售提高效率n制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，覆盖面和关系n按严格的程序建立和管理渠道促销程序n能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立市场地位n对公司内部的广告和促销资源协调共享n各项广告和促销活动均有明确的目标n对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结n建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享定价程序n建立以事实为依据的定价体系n各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化n对竞争者定价和调价的反应作事先的分析n定价的最终目的是达
85、到价值最大化新产品开发程序n建立市场驱动的新产品开发体系n提高新产品的成功率品牌管理程序n建立各品牌的清晰鲜明的价值号召力n培养品牌管理能力n品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性n内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现n定期了解和分析品牌形象n对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累n开发过程由营销、销售和产品部门共同参加n需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Allian
86、ce PKU Management Consultants Ltd.第第69页页议题分解议题分解 市场营销及销售组织业绩管理体系市场营销及销售组织业绩管理体系n如何定义部门使命并建立有效的部门业绩管理体系？n如何定义各部门的关键岗位职能并建立有效的业绩管理体系？n应明确怎样的部门使命以制定和实施营销/销售战略？n应确立怎样的关键业绩指标和考核方法？n哪些岗位是营销/ 销售部门的关键岗位？n应制定怎样的关键岗位职责？n应确立怎样的关键业绩指标？n应如何考核和激励出色的业绩？n奥康集团现有的销售/营销部门使命n战略驱动因素n各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及其可衡量性n同类国际/国内企业的
87、做法n奥康集团的营销/销售战略n奥康集团的营销/销售程序n奥康集团的营销/销售部门使命n该岗位对战略实施的驱动作用n各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及可衡量性n奥康集团现有的薪酬奖励组合和事业发展道路n同类国际/国内企业的做法分议题分议题主要输入主要输入奥康集团应建立怎样的配套业绩管理体系，以确保新的市场营销及销售组织体系的高效运作？CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第70
88、页页议题分解议题分解-市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果n销售部业绩管理体系销售部业绩管理体系使命n制定清晰的销售策略n实施高效率的销售覆盖n培训和指导有效能的销售技巧n激励和培养有潜力的销售人员关键业绩指标n销售额增长n利润率增长n市场占有率增长考核方法n每月，每季度，每年n财务数据，市场调研数据， 客户访谈部门业绩管理部门业绩管理关键岗位业绩管理关键岗位业绩管理举例说明n销售部主管业绩管理销售部主管业绩管理职责n制定管辖区域的销售策略n制定销售目标和计划n指导销售队伍关键业绩指标n销售额增长n利润率增长n销售人员实地指导的时间考核方法n
89、每月，每季度，每年n财务数据，销售人员反馈， 时间安排表激励机制n奖金比例n精神激励n事业发展道路CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第71页页举例：某大型电子类消费品公司的营销架构举例：某大型电子类消费品公司的营销架构-1核心营销职能核心营销职能管理层管理层职能定位职能定位总部总部n负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策n负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的
90、营销工作n负责内部管理和建设n负责对一线队伍提供业务指导n日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台营销决策与支持平台大区大区n负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控n以防范和控制风险为工作目标n对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台营销监控平台管理处管理处n区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策n负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜n负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设n负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算n负责指导和协调下属各分公司的具体业务营销管理平台营销管理平台分公司分公司n负责本区域的销售业务操作
91、n负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台营销执行平台制造和制造和各开发系统各开发系统n负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接n负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台营销服务平台CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第72页页举例：某大型电子类消费品公司的营销架构举例：某大型电子类消费品公司的营销架构-2品牌宣传品牌宣传品牌广告品牌广告产品策划产品策划产品管理产品管
92、理卖场宣传卖场宣传促销促销( (指导指导) )信息研究信息研究功能功能机构机构营销总部营销总部管理处管理处分公司分公司业务员业务员促销员促销员合并按产品分开在局部地区分开CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第73页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍发展战略发展战略组织结构组织结构人力资源人力资源企业文化企业文化营销战略营销战略
93、CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第74页页*管理咨询公司将帮助奥康集团加强人力资源管理职管理咨询公司将帮助奥康集团加强人力资源管理职能，增强奥康集团的竞争优势能，增强奥康集团的竞争优势吸引优秀人才吸引优秀人才用好优秀人才用好优秀人才发展优秀人才发展优秀人才人员招聘人员招聘人力资源部门与各业务部门通力合作,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才人员配置人员配置建立公平、公正、公开的
94、各类专业人员的培养、提升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为主要因素，实行“竞争、激励与淘汰”人员培训与发展人员培训与发展各级管理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针对性，以满足企业发展所需的技能组织与岗位设计组织与岗位设计明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作绩效管理与激励绩效管理与激励全面规范地建立绩效评估和激励体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consu
95、ltants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第75页页进行工作分析，建立分级分类的任职资格体系进行工作分析，建立分级分类的任职资格体系准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点
96、、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第76页页6、计划与业绩挂钩的公司基本薪资、奖金总额1、制定职务级别的标准3、审批岗位职责说明书及划分级别4、提供通用的岗位评价工具7、制定公司工资和奖金
97、计算方法10、完善部门的奖金计算方法11、计算每个人的奖金2、编写岗位职责说明书5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法8、评估每一个人的业绩9、进行硬性业绩排序12、进行业绩反馈，沟通奖金方案工作：关键业绩指标建立薪酬及激励机制建立薪酬及激励机制CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第77页页绩效考核管理系统流程图绩效考核管理系统流程图前期前期中期中期后期后期组织目标分解工作单元职责活
98、动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间的开始绩效计划：绩效计划：活动：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：时间：整个绩效区间绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：时间：绩效区间结束绩效评估：绩效评估：活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效反馈：绩效管理循环绩效管理循环员工发展计划人事决策培训组织问题解决CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd
99、.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第78页页超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位失败者失败者淘汰出局表现尚可表现尚可考虑发展中坚力量中坚力量进入下一个发展机会中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升” 可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明
100、星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%业绩评估业绩评估CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第79页页设计薪酬体系的四个原则设计薪酬体系的四个原则公平性公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果
101、均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性激励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性适应性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU
102、 Management Consultants Ltd.第第80页页考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应同的补偿形式相对应薪酬体系基准工资能力工资基本薪资福利津贴保险绩效奖金特殊贡献奖年终奖金奖金午餐补贴交通补贴。项目津贴出差津贴岗位津贴医疗保险养老保险年功工资。股权CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8
103、1页页决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场薪酬水平环境因素个体因素CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第82页页培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价效果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段 计划与实施阶段计划与实施阶段评估阶段评
104、估阶段建立系统型人员培训的模式建立系统型人员培训的模式CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第83页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍发展战略发展战略组织结构组织结构人力资源人力资源企业文化企业文化营销战略营销战略CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Con
105、sultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第84页页研究内容研究内容外部环境分析外部环境分析内部分析内部分析理念系统建立理念系统建立CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第85页页外部分析外部分析中国传统文化的影响中国传统文化的影响温州地域文化的影响温州地域文化的影响商业文化的影响商业文化的影响
106、行业的文化特征等行业的文化特征等 CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第86页页内部分析内部分析企业家的气质带动；奥康集团哲学命题：分析企业在做大与做强、集权与分权等方面的基本决策；奥康集团核心价值观体系分析：企业价值观是企业人格化的产物，是一个企业在追求经营成功的过程中对自身行为的根本看法。价值观会在企业的经营政策与员工行当中有所体现；奥康集团经营理念系统分析：企业如何看待员工、如
107、何看待用户、如何看待合作者、如何看待社会责任等；企业精神总结分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极与消积因素进行总结 CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第87页页理念系统建立理念系统建立 （1）、进行奥康集团企业文化的定位。要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪些条件。（2）、提出奥康集团企业文化建设的规划
108、目标：指企业文化建设的基本阶段目标（3）、提炼奥康集团企业文化建设的理念系统，它直接指导企业制度的制定：经营理念系统：经营方向、经营模式、服务策略、持续发展战略等组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者的主要职责、企业目标的指标系统、组织结构的支持系统、决策管理等人力资源管理理念：人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员工的权利和义务、考评方式、价值分配形式与原则、人员选聘因素、人员解聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降格的主要依据内部控制理念：管理控制的方针、目标与原则、预算控制、风险控制、成本控制、审计管理等（4）、 选择奥康集团企业文化建设的切入点，通常的切入点有：企业
109、所面临的主要矛盾、关键事件、企业内外部环境所发生的重大变化、总结企业的优良传统等CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第88页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By A
110、lliance PKU Management Consultants Ltd.第第89页页*管理咨询公司将分四个阶段为奥康集团提供管理咨询服管理咨询公司将分四个阶段为奥康集团提供管理咨询服务务发展战略与营销战略设计阶段内外部信息收集阶段企业诊断阶段辅助实施组织结构与人力资源、企业文化设计阶段CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第90页页第一阶段第一阶段: :内外部信息收集（一）内外部
111、信息收集（一）1、收集政治经济环境方面的信息： v政治环境因素对企业的影响：国内外的政治形势、法律法规等v经济环境因素对企业的影响：国民经济形势、当地的经济形势、产业政策等v技术环境因素对企业的影响：皮鞋制造行业发展态势及未来趋势v人口统计因素对企业的影响：消费结构、消费水平等 2、收集国内外皮鞋制造行业以及其他相关行业信息，包括行业技术特征、行业最终用户、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构、行业市场结构等方面的信息，重点收集：v国际与国内皮鞋制造行业概况：行业的整体发展趋势、行业的盈利水平等； v行业需求特征：市场规模、顾客类别、需求变化趋势、价格趋势等v行业供应特征：行业内参与者的数
112、量以及各自的市场份额、容量趋势、潜在的政府政策影响；v行业平衡：行业容量预测、预测行业变化以及可能的影响；v待选行业的进入与退出壁垒；v行业价值链：潜在的正向及逆向整合的机会及这些机会创造价值的潜力；v行业的成功要素：行业成功的关键因素（技术、成本管理、营销管理等）与现有的竞争对手在这些关键成功因素上的优劣势；CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第91页页第一阶段第一阶段: :内外部
113、信息收集（二）内外部信息收集（二）3、收集国内外主要竞争对手的基本情况：竞争对手的规模、利润率、战略目标、竞争策略、财务状况等；4、收集奥康现有战略环境、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息；5、收集奥康组织管理现状的信息，包括职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、横向联系、管理规范等；6、收集奥康中高级管理人员人力资源状况、人力资源结构及人才储备状况的信息；7、收集奥康市场营销管理状况方面的信息，包括营销管理制度、销售政策、客户开发与管理等；8、收集奥康生产运作方面的信息，包括成本管理、质量管理等；9、收集奥康研发方面的信息：研发方向、研发水平等；10、收集分析奥康财务状况方
114、面的信息，包括资产结构、负债结构、流动资金结构、企业偿债能力、盈利能力、营运能力、资产收益状况等，并力图通过财务状况的分析，发现企业管理中所存在的隐患；11、组织个别面谈和小型座谈会，了解奥康集团的价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等12、调查问卷设计及调查分析。CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第92页页第二阶段第二阶段: :企业诊断（一）企业诊断（一）1、企业战略管理分析：
115、任何管理活动都以企业战略为中心进行的，因而对企业管理活动所进行的分析要从战略管理分析开始,分析企业战略目标的制定、战略实施与控制的基本流程2、企业文化分析v经营理念v公司核心价值观体系v企业领导者的气质与风格3、组织效能与组织结构分析v部门设置、部门结构v基本职能、关键职能v管理层次与幅度v集权与分权的分析v横向协调、制约4、人力资源管理现状分析v人员结构分析：中高层管理者、专业技术人才队伍、高技能员工队伍等的人员结构v分析企业的人力资源规划情况：晋升规划、培养开发规划、薪资规划等v 企业人力资源管理职能分析：分析企业招聘与录用职能、培训与员工职业生涯规划职能、绩效评估职能、员工激励、薪酬管理
116、与员工福利各项职能的制度制定与职能发挥情况CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第93页页第二阶段第二阶段: :企业诊断（二）企业诊断（二）5、财务管理分析分析企业的财务部门组织结构及其职能划分，财务管理各项职能的发挥情况，各项财务制度及财务控制能力及资本风险防范能力等。v财务职能：公司奖金供需预测、资金调度与使用、监督职能v投资职能：投资效益分析、投资事项处理v会计职能：会计制度、会
117、计核算、应收帐款管理、现金流管理等v税务职能：税法分析与掌握、税务筹划v审计职能：财务审计、预算审计、投资审计、会计审计、税务审计 6、营销管理分析v分析现行营销组织结构及岗位职责。v定价、物流、资金流、信息流、营销管理流程、营销规划流程等主要业务流程进行诊断；v对现行销售人员管理体制进行诊断；v对销售管理控制系统分析（财务、信息、人事、计划等）v对现行营销网络体系包括分公司、驻外机构、渠道商管理、客户管理进行诊断；7、生产管理分析v分析企业质量管理状况；分析企业成本价值链v分析企业采购管理状况；分析企业库存管理状况8、技术管理分析v分析企业的技术创新管理；分析企业的技术项目管理v分析企业的技
118、术界面管理；分析企业的日常技术管理CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第94页页第三阶段：奥康发展战略与营销战略设计（一）第三阶段：奥康发展战略与营销战略设计（一）v战略审计：通过与公司战略领导层、董事会成员、相关负责人员的访谈以及内部研讨，明确原有战略v在综合考虑各相关利益者的愿望前提下，提出奥康集团的远景目标，建立奥康集团公司的使命、愿景v在企业资源与能力分析以及外部环境分析的基
119、础上，运用SWOT模型与三层面模型等工具规划奥康集团未来的发展战略，特别是要明确提出如何竞争、何时竞争与何处竞争的问题v提出奥康集团未来几年的战略目标体系v提出奥康集团需要发展的核心能力，并提出增强核心能力的建议v提出战略实施的主要举措，风险规避等措施v协助制定实现五年战略目标的工作计划安排，包括主要的工作任务、目标、责任人等协助制定五年财务规划和人力资源规划CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants
120、 Ltd.第第95页页第三阶段：奥康发展战略与营销战略设计（二）第三阶段：奥康发展战略与营销战略设计（二）n行业市场研究：市场规模、市场容量、主要品牌n消费者研究：消费者特征、决策因素、购买行为、购买行为n各主要竞争对手研究：产品、价格政策、销售队伍、渠道、广告、促销及公关n奥康集团营销战略方案：战略目标产品策略价格策略渠道策略广告促销策略销售队伍的建设分区域策略CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultan
121、ts Ltd.第第96页页第四阶段第四阶段: : 组织结构与人力资源管理体系、企业文化设组织结构与人力资源管理体系、企业文化设计计( (一一) ) v组织结构设计、特别是营销与销售组织设计(1)部门职能与权限划分(2)销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、及其他职能部门的界面及协调(3)主要工作程序(4) 部门的岗位设置(5) 关键考核指标v制定奥康集团总部关键岗位（不含子公司）工作说明书，包括(1)基本资料（职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等）(2)工作描述（工作职责、工作关系、工作活动内容等）(3)任职资格说明（最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关
122、工作的年限和经验等）(4)工作环境（工作环境的危险性、工作时间特征等）v进行职位评价，利用特定的方法，通过反复沟通，确定每个岗位对企业的贡献大小，得出每个岗位的职务分数v制定奥康集团招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序 CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第97页页第四阶段第四阶段: : 组织结构与人力资源管理体系、企业文化设组织结构与人力资源管
123、理体系、企业文化设计计( (二二) ) v制定奥康集团考核制度v制定奥康集团薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资、其他表彰制度等v制定奥康集团培训制度，含外派培训制度、职前培训制度等v制定员工职业生涯发展制度，含职业辅导制度、职业生涯档案制度等v奥康企业文化定位，提炼奥康集团的理念系统CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第98页页第五
124、阶段：辅助实施第五阶段：辅助实施v向奥康集团各有关人员宣传贯彻管理模式方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训v与奥康集团共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施v根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第99页页项目实施计划项目实施计划阶段阶段项目名称项目名称项目内容项目内容工作
125、成果工作成果工作量工作量第一第一阶段阶段内外部信息收集1、二手资料收集2、内外部访谈3、设计组织调查问卷与工作分析问卷1、原始二手资料2、访谈记录原件3、调查表原件6人*15天第二第二阶段阶段企业诊断1、问卷调查分析2、组织诊断、人力资源管理诊断、营销诊断、生产管理诊断、财务管理诊断、文化诊断、技术管理诊断等1、奥康集团公司问卷调查报告2、奥康集团公司企业诊断报告6人*20天第三第三阶段阶段发展战略与营销战略设计1、内部资源与能力分析2、外部环境分析3、公司发展战略设计1、 奥康集团公司行业分析报告 2、奥康集团公司发展战略设计3、 奥康集团公司营销战略设计报告6人*45天第四第四阶段阶段组织
126、结构与人力资源体系、企业文化设计1、组织职能职权分析2、工作分析3、人力资源体系设计4、企业文化设计1、奥康集团公司组织结构与岗位设计报告2、奥康集团公司人力资源管理体系设计含：岗位说明书培训管理办法招聘管理办法考核管理办法激励与薪酬管理办法员工职业生涯管理办法3、奥康集团企业文化设计报告6人*40天辅助实施*协助奥康集团公司使咨询方案能够得到顺利的贯彻执行半年时间内辅导5天CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Con
127、sultants Ltd.第第100页页目目 录录公司介绍公司介绍关键问题关键问题解决方案解决方案行动步骤行动步骤案例介绍案例介绍CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第101页页战略管理案例之一：浙江某大型企业集团战略管理案例之一：浙江某大型企业集团关键问题关键问题背景背景q民营企业集团，拥有两家上市公司，涉足民营企业集团，拥有两家上市公司，涉足5 5个行业，个行业，19991999
128、年营业额年营业额2020多亿元，员工多亿元，员工60006000多人多人 q集集团团销销售售额额的的70%70%以以上上来来自自主主营营业业务务，利利润润的的90%90%以以上上来来自自于于主主营营业业务务。从从三三层层面面的的业业务务模模式式来来看看， 集集团团缺缺乏乏第第二二层层面面的的业业务务，面面临临失失去去未未来来增增长长的的风风险险。如如何何迅迅速速发发展展第第二二层层面面的的业业务务，寻寻找找新新的的经经济济增增长长点点是是管管理理层层面面临的第一个重要问题；临的第一个重要问题；q集集团团主主营营业业务务的的竞竞争争环环境境发发生生了了重重大大的的变变化化，竞竞争争对对手手步步步
129、步紧紧逼逼，国国内内市市场场需需求求锐锐减减，在在新新产产品品上上失失去去大大量量市市场场份份额额，如如何何保保卫卫强强化化主主营营业业务务的的国国内内市市场场领领导导地地位位，开开拓拓国国际际市市场场，为为集集团团新新业业务务的的发发展展提提供供现现金金支支持持是是管理层面临的第二个重要问题；管理层面临的第二个重要问题；q对对于于集集团团新新进进入入的的新新兴兴高高科科技技产产业业，技技术术、市市场场风风险险很很大大，在在新新兴兴业业中中如如何何识识别别首首次次购购买买者者，并并成成功功推推销销自自己己的的产产品品是是管管理理层层面面临临的的第第三三个个重重要要问题；问题；q管管理理层层的的
130、所所有有经经营营经经验验均均来来自自于于制制造造业业， 如如何何在在其其他他业业务务（高高科科技技业业务务）中中建建立立和和事事的的管管理理体体制制（组组织织结结构构、业业绩绩评评估估与与激激励励、管管理理流流程程）是是管管理理层面临的第四个重要问题。层面临的第四个重要问题。CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第102页页战略管理案例之一：浙江某大型企业集团战略管理案例之一：浙江某大
131、型企业集团解决方案解决方案效果效果q与客户的管理团队共同明确了集团的远景目标，包括行业定位、基本价值观、与客户的管理团队共同明确了集团的远景目标，包括行业定位、基本价值观、核心竞争优势等；核心竞争优势等；q对所有业务进行分析，根据集团发展目标，业务的盈利状况、业务的竞争环境，对所有业务进行分析，根据集团发展目标，业务的盈利状况、业务的竞争环境，确定不同业务在公司总体发展战略中的定位；确定不同业务在公司总体发展战略中的定位；q分析可能进入的六项业务，通过行业资料的分析，依据行业增长率、行业容量、分析可能进入的六项业务，通过行业资料的分析，依据行业增长率、行业容量、行业竞争程度、行业盈利性以及现有
132、的资源和能力的匹配程度提出第二层面的行业竞争程度、行业盈利性以及现有的资源和能力的匹配程度提出第二层面的建议方案；建议方案；q对于主营业务于新型的高科技业务，应用对于主营业务于新型的高科技业务，应用M.PORTERM.PORTER关于产业结构、价值链与通关于产业结构、价值链与通用竞争战略的框架，制定两个业务战略，包括战略目标，战略措施，重点回答用竞争战略的框架，制定两个业务战略，包括战略目标，战略措施，重点回答了何处竞争、何时竞争以及如何竞争的问题了何处竞争、何时竞争以及如何竞争的问题q管理层没有高科技企业的管理经验，根据我们多年未高科技企业服务的经验，管理层没有高科技企业的管理经验，根据我们
133、多年未高科技企业服务的经验，设计了新兴高科技业务的组织架构，业绩评估与激励方案。设计了新兴高科技业务的组织架构，业绩评估与激励方案。 q20002000年被年被福布斯福布斯杂志评选为中国最具影响力的民营企业之一杂志评选为中国最具影响力的民营企业之一q协助其收购了协助其收购了PHILIPPHILIP手机芯片研发部，推动其高科技战略的实施。手机芯片研发部，推动其高科技战略的实施。q为了配合战略实施，在我们的协助下，收购了两家上市公司，目前集团控股的为了配合战略实施，在我们的协助下，收购了两家上市公司，目前集团控股的上市公司达到了上市公司达到了4 4个。个。 CopyrightCopyright19
134、96-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第103页页战略管理案例之二战略管理案例之二：国家某大型企业集团国家某大型企业集团关键问题关键问题背景背景国国家家某某大大型型企企业业集集团团国国家家重重新新组组建建的的中中央央直直属属特特大大型型企企业业集集团团，现现由由中中央央企企业业工工委委领领导导。集集团团总总部部设设在在北北京京，下下辖辖18个个全全资资子子公公司司（工工厂厂）、2个个合合资资子子公公司司、4个个合合资资研研究
135、究所所，注注册册资资本本45亿亿元元，资资产产总总额额231亿亿元元，固固定定资资产原值产原值96亿元，员工亿元，员工12.5万人。万人。问问题题四四：面面对对集集团团各各自自为为阵阵、散散兵兵游游勇勇式式的的产产业业布布局局，如如何何整整合合集集团团内内部部资资源源与与能能力力，构构建建面面向向市市场场的的联联合合舰舰队队，提提升升集集团团整整体体实实力力，形成企业的核心竞争能力？形成企业的核心竞争能力？问问题题六六：面面对对新新的的外外部部环环境境，集集团团公公司司如如何何协协助助子子企企业业解解决决资资金金、人人才才两大突出问题？两大突出问题？问问题题五五：从从行行业业管管理理机机构构脱
136、脱胎胎出出来来的的集集团团公公司司，如如何何从从行行业业管管理理中中心心转转向向企企业业化化的的集集团团管管理理机机构构，实实现现管管理理模模式式的的重重大大变变革革，以以适适应未来发展？应未来发展？问问题题二二：面面对对增增长长不不大大的的传传统统市市场场，如如何何开开展展多多元元化化经经营营，营营造造新新的的经经济增长点，提高资产收益率，同时支持主业的发展？济增长点，提高资产收益率，同时支持主业的发展？问问题题三三：面面对对全全球球经经济济一一体体化化的的发发展展趋趋势势，企企业业如如何何开开拓拓国国际际市市场场，实实现国际知名的战略目标？现国际知名的战略目标？问问题题一一：面面对对南南北
137、北对对峙峙、外外资资竞竞入入的的竞竞争争格格局局，如如何何巩巩固固既既有有市市场场，强强化其在我国相关行业领域的龙头地位？化其在我国相关行业领域的龙头地位？CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第104页页战略管理案例之二战略管理案例之二：国家某大型企业集团国家某大型企业集团要点四：针对企业业务特点、内部资源分布状况，以及所面临的内外环境提出了企业重组方案要点四：针对企业业务特点、内部
138、资源分布状况，以及所面临的内外环境提出了企业重组方案要点六：针对资金与人才问题，提出了企业人力资源咨询方案与融资方案要点六：针对资金与人才问题，提出了企业人力资源咨询方案与融资方案要要点点五五：从从集集团团长长远远发发展展出出发发确确定定了了集集团团公公司司未未来来定定位位，提提出出了了集集团团基基本本组组织织构构架架，设设计计了了集集团团母子公司管理控制体系母子公司管理控制体系要点二：从集团现实出发，对企业多元化业务进行了诊断，提出了集团多元化业务发展战略。要点二：从集团现实出发，对企业多元化业务进行了诊断，提出了集团多元化业务发展战略。要点三：针对企业相对优势与国际业务发展竞争态势，提出了
139、集团国际化发展战略。要点三：针对企业相对优势与国际业务发展竞争态势，提出了集团国际化发展战略。解决方案解决方案要要点点一一：根根据据国国外外内内环环境境分分析析、企企业业资资源源与与能能力力评评价价，结结合合利利益益相相关关者者的的期期望望提提出出了了主主业业发发展展战战略。略。CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第105页页战略管理案例之三：湖北某上市公司战略管理案例之三：湖北某上
140、市公司关键问题关键问题背景背景q国有资产控股的上市公司，主营业务为石油机械制造，国有资产控股的上市公司，主营业务为石油机械制造，20002000年营业额年营业额4 4多亿元，员工多亿元，员工20002000多多q公公司司营营业业额额的的85%85%、利利润润的的95%95%以以上上来来自自石石油油钻钻头头制制造造业业务务。石石油油钻钻头头的的国国内内市市场场占占有有率率已已经经达达到到8080，另另外外的的2020市市场场被被国国外外大大公公司司占占有有。近近几几年年来来，销销售售收收入入增增长长缓缓慢慢，市市场场容容量量趋趋于于平平衡衡。另另一一方方面面，公公司司几几年年来来的的发发展展，积
141、积累累了了丰丰富富的的财财务务资资源源，如如何何确确定定未未来来战战略略方方向向，恰恰当当地地选选择择一一条条适适度度多多元元化化发发展展道道路路，是是公公司司面临地最主要的战略问题；面临地最主要的战略问题；q公公司司在在两两年年多多的的时时间间了了考考察察了了10001000多多个个项项目目，几几乎乎包包括括了了各各个个行行业业，也也尝尝试试着着投投资资了了几几个个项项目目，但但效效果果都都不不是是很很理理想想，评评价价与与选择项目领域成为另一个重要的问题；选择项目领域成为另一个重要的问题；q公公司司收收购购和和兼兼并并了了几几家家业业务务关关联联的的公公司司，如如何何实实行行母母子子公公司
142、司管管理成为公司面临的第三个重要问题；理成为公司面临的第三个重要问题； CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第106页页战略管理案例之三：湖北某上市公司战略管理案例之三：湖北某上市公司解决方案解决方案效果效果q从从分分析析客客户户所所拥拥有有的的资资源源条条件件入入手手，初初步步筛筛选选出出客客户户可可能能进进入入的的多多元化领域；元化领域；q对相关行业环境进行分析，制定选择业务方向
143、的基本标准；对相关行业环境进行分析，制定选择业务方向的基本标准；q通通过过内内部部资资源源能能力力评评价价以以及及行行业业资资料料的的分分析析，提提出出战战略略发发展展方方向向的的建议方案；建议方案；q分析方案的可行性及预期效果；分析方案的可行性及预期效果；q提出一整套战略实施措施。提出一整套战略实施措施。 q按按照照咨咨询询建建议议，客客户户成成功功地地将将管管理理总总部部由由一一个个交交通通不不便便，信信息息闭闭塞塞的小镇迁往区域中心城市武汉；的小镇迁往区域中心城市武汉；q成功参股一家高科技上市公司，取得较好的财务回报；成功参股一家高科技上市公司，取得较好的财务回报；q根根据据咨咨询询建建
144、议议，在在北北京京、西西安安、武武汉汉建建设设了了高高科科技技园园区区，组组建建了了项项目孵化器；目孵化器；q成成功功地地培培植植起起公公司司的的第第二二主主营营业业务务，使使得得企企业业由由传传统统地地机机械械加加工工业业向高科技企业过渡；向高科技企业过渡；q母子公司管理方案地实施，使公司内部治理更加完善和高效母子公司管理方案地实施，使公司内部治理更加完善和高效 CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consulta
145、nts Ltd.第第107页页人力资源管理案例之一：韩国某跨国公司在华企业人力资源管理案例之一：韩国某跨国公司在华企业关键问题关键问题q中高层人员离职率较高中高层人员离职率较高q中国企业与韩国总部的人力资源管理制度存在的差异造成中方中国企业与韩国总部的人力资源管理制度存在的差异造成中方员工工作满意度降低员工工作满意度降低q由于文化观念、习惯的差异，中外人员冲突较多由于文化观念、习惯的差异，中外人员冲突较多解决方案解决方案q项目小组深入到该跨国公司分布在中国各地的几十家工厂、销售项目小组深入到该跨国公司分布在中国各地的几十家工厂、销售公司，与客户方的专家一起对人力资源管理的业务流程、中外双公司，
146、与客户方的专家一起对人力资源管理的业务流程、中外双方管理技术员工对现行的人力资源制度的看法等进行调查，对人方管理技术员工对现行的人力资源制度的看法等进行调查，对人力资源管理的核心职能的执行效率进行测试，并分析效率下降的力资源管理的核心职能的执行效率进行测试，并分析效率下降的原因。在此基础上，设计包含招聘管理、薪酬管理、绩效管理、原因。在此基础上，设计包含招聘管理、薪酬管理、绩效管理、晋升管理等人力资源体系晋升管理等人力资源体系效果效果q尽管存在较大的文化差异，但方案得到了该跨国公司的高度认同，尽管存在较大的文化差异，但方案得到了该跨国公司的高度认同，在试点企业内较成功的施行，使得该方案被跨国公
147、司其他所有在在试点企业内较成功的施行，使得该方案被跨国公司其他所有在华企业推广应用华企业推广应用CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第108页页人力资源管理案例之二：广东汕头某上市公司人力资源管理案例之二：广东汕头某上市公司关键问题关键问题q缺乏有效激励，干好干坏一个样缺乏有效激励，干好干坏一个样q考核指标不明确、不具体，流于形式考核指标不明确、不具体，流于形式q员工对未来发展感到迷
148、茫，缺乏职业生涯指导员工对未来发展感到迷茫，缺乏职业生涯指导解决方案解决方案q工作分析，建立分层、分类的任职资格体系工作分析，建立分层、分类的任职资格体系q通过岗位评价，明确不同岗位的价值贡献通过岗位评价，明确不同岗位的价值贡献q改善薪酬体系，针对不同类型员工设计工资结构和工资水平改善薪酬体系，针对不同类型员工设计工资结构和工资水平q改进绩效管理，将公司目标与员工目标联系起来，通过改进改进绩效管理，将公司目标与员工目标联系起来，通过改进员工绩效，提高公司整体绩效水平员工绩效，提高公司整体绩效水平q建立员工培训与开发体系，使员工增强适应组织未来发展的建立员工培训与开发体系，使员工增强适应组织未来
149、发展的技能技能效果效果q方案的客观性、适应性、操作性得到了高层管理者与广大方案的客观性、适应性、操作性得到了高层管理者与广大员工的高度认可员工的高度认可CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第109页页人力资源管理案例之三：山东某高科技公司人力资源管理案例之三：山东某高科技公司关键问题关键问题q外部公平、内部公平与自我公平的矛盾外部公平、内部公平与自我公平的矛盾q人才浪费与人才匮乏的矛
150、盾人才浪费与人才匮乏的矛盾q单一晋升渠道与多渠道晋升需求的矛盾单一晋升渠道与多渠道晋升需求的矛盾解决方案解决方案q制定公司制定公司3-5年的人力资源规划，结合内外部人才供求情年的人力资源规划，结合内外部人才供求情况制定企业吸引人才策略况制定企业吸引人才策略q建立内部价值评价机制，识别不同部门、岗位的员工对企建立内部价值评价机制，识别不同部门、岗位的员工对企业的价值贡献业的价值贡献q建立考核机制，鼓励优秀的员工脱颖而出，凭能力而不是建立考核机制，鼓励优秀的员工脱颖而出，凭能力而不是“靠政治技巧吃饭靠政治技巧吃饭”q设置多条晋升通道，给员工以充分的发展空间，鼓励员工设置多条晋升通道，给员工以充分的发展空间，鼓励员工专精所长专精所长效果效果q方案全面实施后，员工流动率降低了方案全面实施后，员工流动率降低了20%，员工工作满意，员工工作满意度明显提高度明显提高CopyrightCopyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第110页页*愿意与中国奥康集团公司共同成长，为开创企业的愿意与中国奥康集团公司共同成长，为开创企业的美好未来而努力美好未来而努力
