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1、项目管理 采购管理1项目管理-采购管理内容l采购概念采购概念l采购计划采购计划l招标招标(询价询价)计划计划l招标招标(询价询价)l供应商选择供应商选择l合同管理合同管理l合同收尾合同收尾2项目管理-采购管理采购概念l采购定义采购定义从项目组织外部获得产品或服务从项目组织外部获得产品或服务l采购中的角色采购中的角色买方买方甲方、委托人、被提供人甲方、委托人、被提供人卖方卖方乙方、供应商、承包商乙方、供应商、承包商3项目管理-采购管理采购概念l采购的重要性和必要性采购的重要性和必要性降低成本降低成本关注核心业务关注核心业务引进技术引进技术提高项目开发组织的灵活性提高项目开发组织的灵活性增强项目开
2、发工作的责任性增强项目开发工作的责任性4项目管理-采购管理采购概念l采购的基本原则采购的基本原则成本效益原则成本效益原则质量原则质量原则进度配合原则进度配合原则公平竞争原则公平竞争原则5项目管理-采购管理采购概念l项目采购管理包括以下主要过程：项目采购管理包括以下主要过程：编制采购计划编制采购计划编制招标编制招标(询价询价)计划计划招标招标(询价询价)供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾6项目管理-采购管理内容l采购概念采购概念l采购计划采购计划l招标招标(询价询价)计划计划l招标招标(询价询价)l供应商选择供应商选择l合同管理合同管理l合同收尾合同收尾7项目管理-采购管理采购
3、计划输入1.项目范围说明2.产品说明书3.采购资源4.市场条件5.相关计划6.约束与假设工具与技术1.自制-外购分析2.租赁分析3.专家判断4.合同类型选择输出1.采购计划2.工作说明书8项目管理-采购管理采购计划l编制采购计划是确定哪一项目需求可通编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程。足的过程。包括：是否采购，怎样采购，采购什么，采包括：是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程购多少什么时候采购等过程9项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l自制自制-外购分析：用来分析某种产品由项外购分析：用来分析某种
4、产品由项目执行组织生产是否成本更低目执行组织生产是否成本更低 。自制：自制：make,指在组织内部进行某一项目工指在组织内部进行某一项目工作作外购：外购：buy,指从组织外部获得产品或服务指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购某种产品或服务是否外购10项目管理-采购管理采购计划：工具与技术x223467x需用量（千件）400012x13x14x成本（千元）0转折点法11项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l自制自制-外购分析（续）外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制在采购计划编制阶段做出自制-外购决策外
5、购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等用的供应商等12项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l订货提前期订货提前期库存量（千克）300200R1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）13项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l合同类型选择合同类型选择 合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协负有为该
6、产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。议。不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类同计价方式不同，一般可将合同分成三大类 ：固定价（或固定总价）合同固定价（或固定总价）合同成本补偿合同成本补偿合同单价合同单价合同14项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l固定价（或固定总价）合同固定价（或固定总价）合同这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。价格。如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险风险-买方可能得不到想要
7、的产品，卖方为了提买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。供产品可能花费额外的成本。一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励（例如进度目标等）的奖励 。15项目管理-采购管理采购计划：工具与技术固定总价加奖励费合同（固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF)合同合同实际实际备注备注第一种情况第一种情况第二种情况第二种情况目标成本目标成本(Target Cost) 1
8、00 00080 000130 000最高价是买方能够支付最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失况下，卖方可能遭受损失（负利润）（负利润） 目标利润目标利润(Target Profit)10 00010 0000分担比率分担比率(Sharing Ratio)70:306 0000最高价最高价(Ceiling Price)120 000120 000总价总价(Total Price)96 000120 000利润利润16 00010 00016项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l成本补偿合同成本补偿合同这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成
9、这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成本在内的实际成本本在内的实际成本(actual cost)，间接成本一，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。般按直接成本的一定百分比计算。 这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。 这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比。成本加成本百分比。 17项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加奖励合同（成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee，CP
10、IF） 合同合同实际实际(Actual)备注备注第一种情况第一种情况第二种情况第二种情况估计成本估计成本100 00080 000120 000费用是以估计成本的费用是以估计成本的10%为基础的固定费为基础的固定费用。奖励以估计值为用。奖励以估计值为基础。在第二种情况基础。在第二种情况下，实际成本高于估下，实际成本高于估计值计值20 000。（风险）。（风险）分担额是分担额是(20 000)或或(3 000)的的15 费用费用(10%)10 00010 00010 000分担比率分担比率(Sharing Ratio)85:153 000-3 000总价总价93 000127 000你必须能够计
11、算卖方的利润与买方的价格。你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。18项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加固定费合同（成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF)合同合同实际实际备注备注估计成本估计成本100 000110 000费费(10%)10 00010 000实际费实际费费用是以估计成本费用是以估计成本10%为基础的固定费。为基础的固定费。总价总价110 000 (estimated) （估计价）（估计价）120 000（actual price）（实际）（实际价）价）19项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加成本百分比合同成本加成本百分比合同(C
12、ost Plus Percentage of Cost .CPPC) 合同合同实际实际备注备注估计成本估计成本(Estimated Cost)100 000110 000费费(10%)10 00011 000假定事先规定的费用假定事先规定的费用是实际成本的是实际成本的10%总价总价110 000 (estimated) （估计价）（估计价）121 000（actual price） （实际价）（实际价）20项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l单价合同单价合同这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用支付费用 。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。
13、合同的总金额是完成项目的工作量的函数。这类合同通常用于服务采购。这类合同通常用于服务采购。21项目管理-采购管理采购计划：输出l采购计划的主要内容采购计划的主要内容1.采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；2.所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；阶段投入使用；3.所采购的每一种产品间彼此的联系；所采购的每一种产品间彼此的联系；4.全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；5.制定出每个捆包采购过
14、程各阶段的时间表，并根据每个捆制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；6.采用什么类型的合同；采用什么类型的合同； 7.对整个采购工作如何协调管理；对整个采购工作如何协调管理；8.如何管理多家供应商。如何管理多家供应商。22项目管理-采购管理采购计划：输出l工作说明书（工作说明书（SOW，Statement of Work）SOW足够详细地规定了采购项目，以便未足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。“足够详细足够详细”（suffic
15、ient detail）会因项）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。不同而不同。在采购过程中，在采购过程中，SOW通常与合同附在一起，通常与合同附在一起，并可以根据需要修订。并可以根据需要修订。23项目管理-采购管理内容l采购概念采购概念l采购计划采购计划l招标招标(询价询价)计划计划l招标招标(询价询价)l供应商选择供应商选择l合同管理合同管理l合同收尾合同收尾24项目管理-采购管理招标（询价）计划输入1.采购计划2.工作说明书3.其它计划工具与技术1.标准格式2.专家判断输出1.采购文档2.评价标准3.工作说明书更新25项目管理-采
16、购管理招标（询价）计划l编制招标（询价）计划的主要工作内容编制招标（询价）计划的主要工作内容准备开展招标（询价）工作需要的文件准备开展招标（询价）工作需要的文件确定合同鉴定的评价标准确定合同鉴定的评价标准26项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出l招投标文件类型招投标文件类型投标邀请书（投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件邀请供应商提供方案的文件27项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出lRFP评价标准的
17、制定评价标准的制定例如：例如：技术手段技术手段30%管理方法管理方法30%历史绩效历史绩效20%价格因素价格因素20%专家建议专家建议:赋予技术标准的权重不应大于赋予管理标准和成本标准的权重。赋予技术标准的权重不应大于赋予管理标准和成本标准的权重。28项目管理-采购管理内容l采购概念采购概念l采购计划采购计划l招标招标(询价询价)计划计划l招标招标(询价询价)l供应商选择供应商选择l合同管理合同管理l合同收尾合同收尾29项目管理-采购管理招标（询价）输入1.采购文档2.合格供应商列表工具与技术1.招标说明会2.广告输出1.建议书30项目管理-采购管理招标（询价）l招标概念招标概念招标投标是一种
18、因招标人的要约，引发投标招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。动过程。31项目管理-采购管理招标（询价）l招标类型招标类型公开竞争性招标公开竞争性招标有限竞争性招标有限竞争性招标询价采购询价采购直接签定合同直接签定合同32项目管理-采购管理招标（询价）l公开招标的特征公开招标的特征平等性平等性竞争性竞争性开放性开放性33项目管理-采购管理招标（询价）l公开招标的一般流程公开招标的一般流程招标准备阶段招标准备阶段投标准备阶段投标准备阶段开
19、标评标阶段开标评标阶段决策签约阶段决策签约阶段34项目管理-采购管理招标（询价）l公开招标的详细流程公开招标的详细流程组建招标班子组建招标班子编制招标文件和标底编制招标文件和标底发布招标公告发布招标公告投标者资格预审投标者资格预审文件答疑文件答疑开标、询标、评标开标、询标、评标决标、授标、签约决标、授标、签约35项目管理-采购管理招标（询价）组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资格预审发放投标文件、收取投标保证金组织招标文件答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标者签订合同履行合同组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金36项目管理-采购管理内容l采购概
20、念采购概念l采购计划采购计划l招标招标(询价询价)计划计划l招标招标(询价询价)l供应商选择供应商选择l合同管理合同管理l合同收尾合同收尾37项目管理-采购管理供应商选择输入1.建议书2.评价标准3.组织策略工具与技术1.合同谈判2.加权方法3.筛选法4.独立评价输出1.合同38项目管理-采购管理供应商选择l供应商选择的一般步骤供应商选择的一般步骤1.评估投标者的建议书评估投标者的建议书2.选定投标者选定投标者3.合同谈判合同谈判4.签定合同签定合同39项目管理-采购管理供应商选择l供应商建议书评价供应商建议书评价建议建议1建议建议2建议建议3标准标准权重权重分级分级评分评分分级分级评分评分分
21、级分级评分评分技术手段技术手段30管理方法管理方法30历史绩效历史绩效20价格价格20总分数总分数10040项目管理-采购管理供应商选择l供应商选择标准供应商选择标准标准标准可能的分可能的分值值供应商供应商1的分数的分数供应商供应商2的分数的分数供应商供应商3的分数的分数项目经理的教育背景项目经理的教育背景和工作经验和工作经验10869项目经理具有项目经理具有PMP证证书书5505管理方法介绍管理方法介绍5435组织的项目管理的方组织的项目管理的方法法10749总分总分3024132841项目管理-采购管理内容l采购概念采购概念l采购计划采购计划l招标招标(询价询价)计划计划l招标招标(询价询
22、价)l供应商选择供应商选择l合同管理合同管理l合同收尾合同收尾42项目管理-采购管理合同管理l合同管理就是确保卖方的行为符合合同合同管理就是确保卖方的行为符合合同要求。要求。输入1.合同2.工作结果3.变更请求4.供应商发票工具与技术1.合同变更控制系统2.绩效报告3.支付系统输出1.通讯信函2.合同变更3.支付请求43项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题l合同的组织合同的组织集中订立集中订立分散订立分散订立 44项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题集中订立合同集中订立合同(Centralized Contracting) 分散订立合同分散订立合同(Decentralized Cont
23、racting) 公司里的一个职能部门对所有项目的全部合公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责同订立过程负责 各项目经理控制与其项目有关的合同订立各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。过程。适用于项目化组织。 优点优点优点优点更更加加经经济济。易易于于控控制制所所有有合合同同订订立立工工作作。高高度度专专业业化化的的全全同同订订立立过过程程。经经过过几几个个项项目目之之后后，可可以以形形成成固固定定化化的的订订单单。合合同同订订立立程程序序逐渐标准化并趋于稳定。逐渐标准化并趋于稳定。项项目目经经理理拥拥有有更更大大的的控控制制权权。合合同同订订立立人人员员对
24、对项项目目具具体体需需求求更更加加熟熟悉悉。针针对对不不同同项项目需求，更具体灵活性与适用性。目需求，更具体灵活性与适用性。缺点缺点缺点缺点如如果果几几个个项项目目马马上上需需要要订订合合同同，则则合合同同办办公公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更更大大的的成成本本。合合同同工工作作的的重重复复性性。没没有有标标准合同订立政策。准合同订立政策。45项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题l合同违约责任合同违约责任具备以下条件可以追究违约责任具备以下条件可以追究违约责任有不履行合同的行为有不履行合同的行为有不履行合同的过错有不履行合同的过错有不履行
25、合同造成损失的事实有不履行合同造成损失的事实 46项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题l合同的变更和解除合同的变更和解除变更的含义变更的含义通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为和标的的法律行为解除的含义解除的含义指消灭既存的合同效力的法律行为指消灭既存的合同效力的法律行为47项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题l合同的变更和解除条件合同的变更和解除条件符合下述条件之一符合下述条件之一当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益益由于不同抗力致使项目合同的
26、全部义务不能履行由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行履行的合理期限内仍未履行由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要目的或致使项目合同的履行成为不必要项目合同约定的解除合同的条件已经出现项目合同约定的解除合同的条件已经出现48项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题l合同的终止合同的终止合同签订以后，因一方的法律事实的出现而合同签订以后，因一方的法律
27、事实的出现而终止合同关系，为合同的终止。终止合同关系，为合同的终止。 l 终止原因终止原因合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的义务已经完合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的义务已经完成，权利已经实现，因而合同的法律关系自行消灭。所以，履行是成，权利已经实现，因而合同的法律关系自行消灭。所以，履行是实现合同、终止合同的法律关系的最基本的方法，也是合同终止的实现合同、终止合同的法律关系的最基本的方法，也是合同终止的最通常原因。最通常原因。49项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题l终止原因终止原因当当事事人人双双方方混混同同为为一一人人而而终终止止。法法律律上上对对权权利
28、利人人和和义义务务人人合合为为一一人人的的现现象象，称称为为混混同同。既既然然发发生生合合同同当当事事人人合合并并为为一一人人的的情情况况，那那么么原有的合同已无履行的必要，因而自行终止原有的合同已无履行的必要，因而自行终止合合同同因因不不可可抗抗力力的的原原因因而而终终止止。合合同同不不是是由由于于当当事事人人的的过过错错而而是是由由于不可抗力的原因致使合同义务不能履行的，应当终止合同于不可抗力的原因致使合同义务不能履行的，应当终止合同合合同同因因当当事事人人协协商商同同意意而而终终止止。当当事事人人双双方方通通过过协协议议而而解解除除或或者者免免除义务人的义务，也是合同终止的方法之一除义务
29、人的义务，也是合同终止的方法之一仲裁机构裁决或者法院判决终止合同仲裁机构裁决或者法院判决终止合同50项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题l合同纠纷合同纠纷纠纷的四种处置方式纠纷的四种处置方式协商解决协商解决调节解决调节解决仲裁解决仲裁解决诉讼解决诉讼解决51项目管理-采购管理内容l采购概念采购概念l采购计划采购计划l招标招标(询价询价)计划计划l招标招标(询价询价)l供应商选择供应商选择l合同管理合同管理l合同收尾合同收尾52项目管理-采购管理合同收尾输入1.合同文档工具与技术1.采购审计输出1.合同档案及归档2.正式验收与收尾53项目管理-采购管理合同收尾l合同收尾合同收尾产品验证产品验
30、证/审核审核所有的工作是否都已经完成？所有的工作是否都已经完成？是否正确？是否正确？客户是否满意？客户是否满意？管理收尾管理收尾分析项目中的经验与教训（采购审计）分析项目中的经验与教训（采购审计）将所有的项目文档归档将所有的项目文档归档为将来的项目提供参考为将来的项目提供参考54项目管理-采购管理合同收尾l采购审计采购审计审计采购管理的所有环节，明确采购过程中审计采购管理的所有环节，明确采购过程中应该吸取的经验教训，为其它的项目提供借应该吸取的经验教训，为其它的项目提供借鉴作用鉴作用l正式验收与收尾正式验收与收尾负责合同的组织或个人向卖方（乙方）出具负责合同的组织或个人向卖方（乙方）出具正式的书面说明，说明项目已经完成。正式的书面说明，说明项目已经完成。验收的标准在合同中事先约定验收的标准在合同中事先约定55项目管理-采购管理Q&AQ & A56项目管理-采购管理致谢谢谢 谢谢!57项目管理-采购管理
