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1、安阳市水务总公司安阳市水务总公司考察诊断咨询报告汇报考察诊断咨询报告汇报北京南洋林德投资顾问有限公司北京南洋林德投资顾问有限公司20022002年年7 7月月1717日日中国中国 安阳安阳今日议题今日议题发展历程发展历程产权关系产权关系经营战略经营战略管理体系与组织架构管理体系与组织架构人力资源开发与管理人力资源开发与管理会计与公司理财会计与公司理财1发展历程发展历程19591984 19851996 19972002阶段（年）阶段（年）成长成长平稳发展阶段平稳发展阶段主业快速发展阶段主业快速发展阶段 多元化发展阶段多元化发展阶段25年的发展，日供水由年的发展，日供水由600立方米达到立方米达
2、到22万立方米，万立方米，拥有三座地下水厂拥有三座地下水厂日供水量逐年增长，日供水量逐年增长，1996年达到年达到32万立方米，拥有万立方米，拥有四座地下水厂、一座地表四座地下水厂、一座地表水厂，单一的供水生产经水厂，单一的供水生产经营模式营模式主要由于环境的变化，日供主要由于环境的变化，日供水开始大幅下滑，水开始大幅下滑，2002年不年不足足15万立方米，实施万立方米，实施“一业一业为主、多种经营为主、多种经营”战略战略立志攀登立志攀登新的高峰新的高峰2今日议题今日议题发展历程发展历程产权关系产权关系经营战略经营战略管理体系与组织架构管理体系与组织架构人力资源开发与管理人力资源开发与管理会计
3、与公司理财会计与公司理财3集团公司产权现状集团公司产权现状共100六个自然人股东安阳市水务总公司安阳市水务总公司安阳市水务工程有限责任公司安阳市水务工程有限责任公司2229万元51.89共48.11富苑宾馆100安阳市水务总公司纯净水厂1006万元20万元安阳市建胜预拌混凝土有限责任公司491200万元安阳市水务铸造有限责任公司5151安阳市春苑花卉有限责任公司1050万元120万元80安阳市水务总公司给水工程分公司安阳市水务总公司给水工程分公司450万元安阳市水务总公司汽车机械维修服务中心2万元安阳市友谊装饰有限责任公司50万元10安阳市水务物业管理有限责任公司50万元安阳市清源工贸有限责任
4、公司50万元安阳市华水机电设备安装工程有限责任公司50万元安阳市华水建筑工程有限责任公司60万元49给排水设计研究所给排水设计研究所(22(22万万) )、水表厂水表厂(5(5万万) )、水表检测站、水表检测站(3(3万万) )、中心试验室、中心试验室(1(1万万) )10010083.33共16.67100100共100共100共100672283100100受托经营八个自然人股东八个自然人股东八个自然人股东十七个自然人股东八个自然人股东安阳市郊铸造一厂安阳市建筑工程公司受托经营核心层核心层控股层控股层参股层参股层4各公司存在出资不规范，导致与关联企业产各公司存在出资不规范，导致与关联企业产
5、权不清，股权结构不合理，公司发展受制约权不清，股权结构不合理，公司发展受制约 q安阳水务自成立至今，尽管在名称上有过多次变更，其国有产权却是非常清晰明确的q然而公司投资成立的子公司却存在着出资不规范、产权模糊等问题工程公司从成立至今，国家没有一分钱的投入，实为一个戴着“红帽子”的假国企工程公司、友谊装饰、华水机电、清源工贸、富苑宾馆等存在虚拟的个体出资者q产权不清，也带来经营管理上的问题关联交易行为频繁债权债务关系交叉缺乏市场化的运作 5基本对策（一）基本对策（一）q寻找突破口，完成工程公司改制，理顺企业产权关系工程公司具备改制的条件在下属企业中，工程公司经济实力最强广阔的发展前景错误的历史定
6、位“取之于民、还之于民” 的改制原则q改制过程中，确立企业（经营者）的改制主体地位 肯定经营者知识资本的作用和贡献，以企业经营者和管理者为主体推进改制工作采取国际通行的管理层控股收购（MBO）方式完成企业改制 6基本对策（一续）基本对策（一续）q坚持“一揽子” 改制原则，以工程公司为主体，兼顾集团公司和其它兄弟公司，设计出能彻底解决安阳水务改制问题的可操作方案 理顺工程公司和其他几家关联企业的债权债务关系，通过清产核资，对公司进行合理定价在职工入股的基础上，采用管理层直接出资和/或承担债务两种方式收购公司在工程公司改制成功经验之上，对集团内部的其它公司进行改制，解决整个集团公司的产权问题q改制
7、后的持续经营战略、战略投资者、完善法人治理结构、上市q解决虚拟出资问题 根据实际情况和个人承受能力，或者由虚变实，或者变革出资人，并补足实收资本金7集团内部分企业名称紊乱且不规范集团内部分企业名称紊乱且不规范 q安阳水务属于企业集团性质，从对应关系上来讲，子公司对应母公司、分公司对于总公司 安阳水务冠以安阳市水务总公司就显得不够全面，无法涵盖内部母子公司的资本纽带关系 q安阳市水务总公司给水工程分公司是安阳水务的全资子公司，但名称上却叫“分公司”q工程公司下属的富苑宾馆，事实上不拥有富苑宾馆的经营性资产，但在名称上没有体现q纯净水厂从产权上属工程公司，但名称却是安阳市水务总公司纯净水厂 8基本
8、对策（二）基本对策（二）q对整个公司实行规范的集团化改造，明确相互之间的资产纽带关系（内部行政管理纽带、资本纽带和合同联结纽带）和集团公司的四个层次（核心层、控股层、持股层、协作层） 安阳水务可以直接叫安阳市水务公司 安阳市水务总公司给水工程分公司改名为安阳市水务发展有限责任公司 富苑宾馆的经营性资产继续由工程公司保留，现在的富苑宾馆改名为富苑宾馆管理有限责任公司、专门负责宾馆的物业管理 纯净水厂更名为安阳市水务工程公司纯净水厂9今日议题今日议题发展历程发展历程产权关系产权关系经营战略经营战略管理体系与组织架构管理体系与组织架构人力资源开发与管理人力资源开发与管理会计与公司理财会计与公司理财1
9、0战略管理体系还未成形战略管理体系还未成形 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行战略框架确定公司确定公司确定公司确定公司使命使命使命使命战略分析战略分析战略分析战略分析战略选择战略选择战略选择战略选择及评价及评价及评价及评价战略实施战略实施战略实施战略实施及控制及控制及控制及控制战略管理基本流程城市供水属于公用事业，更多地受到地区经济环境、人口增长的影响；同时由于涉及国计
10、民生，国家政策严而死，企业难有回旋余地。安阳水务对市场机会的把握主要依赖于高层领导个人感性的认识和直觉，并没有形成严谨的战略规划机制和科学的决策体系 11基本对策（三）基本对策（三）q建设内部战略管理团队，将战略研究、分析和决策的职能进行固化，并引入外脑强化战略决策水平，分析、研究发展战略实施过程中的风险及降低风险的途径 q将定性分析与定量分析有机结合，合理处理长期战略需要和短期决策的关系 q安阳水务进入战略转型期，需要进行强有力的风险和危机管理，加快转型的进程，战略管理的重点是寻求更好的投资机会，以提高资产的利用效率 12缺少对整个产业链的系统研究，主业发展缺少对整个产业链的系统研究，主业发
11、展身不由己，可持续发展没有保证身不由己，可持续发展没有保证 q各种因素的综合作用，使安阳水务的主业经营自1997年以来不断下滑 q公司的“一业为主、多种经营”战略只是一种权宜之计，更多的是起到了稳定作用，而本身的可持续发展还有欠缺 q通过多种经营使职工的收入不受主业业绩的影响而可以逐年稳步提高q职工的稳定掩盖的公司主业不断下滑的严重问题q主业可持续发展，路在何方13基本对策（四）基本对策（四）地域扩张地域扩张q如果政府强制封闭自备井的措施实施不利，希望安阳市需水量能够有大幅提高是不现实的 q公用事业正成为人们日益关注的焦点，“洋水务”正在冲击着中国的水务市场，他们采取收购兼并的方法正在实现着自
12、己区域垄断、行业垄断的梦想，其中不乏恶意收购、暗箱操作和各种不平等条约 q利用优势、弥补劣势，是安阳水务今后地域扩张成败的关键 14基本对策（四）基本对策（四）产业开发产业开发q加快产业开发步伐 收购兼并人、财、物的整体收购提高公司的供水量，降低每吨水的单位成本 采用内部定价法，降低被收购企业的用水成本，提高该企业的市场竞争力 参股或结成战略联盟 参股主要用水大户或结成战略联盟，采取差别定价法，达成双方满意的协议价格，增加供水量 15基本对策（四）基本对策（四）资本运营资本运营q研究安阳水务的发展历史可以看出，安阳水务没有进行过真正意义上的投资活动，融资渠道也比较单一，因此资本运营也是安阳水务
13、需要认真学习和研究的课题q可以将资本运营职能交公司企业规划部，一方面寻找合适的投资机会，一方面为公司上市做准备 16依附型的多经企业，缺少自我造血机能依附型的多经企业，缺少自我造血机能 q下属企业多为旧有的三产企业，依赖思想严重，依靠主业的扶持和让利得以生存和发展q甚至存在与主业的竞争q继续安于现状，不能居安思危、未雨绸缪，随着东区污水工程和分表入户的结束，仅靠城市管网的改造和延伸，将难以实现工程公司的发展壮大 q安阳水务利用多种经营解决主业分流人员的初衷也将破灭17基本对策（五）基本对策（五）q首先要转变观念，明确已经注册成立的多经企业与安阳水务之间只有资本纽带关系，而不是业务的依附关系q多
14、经应该适时制定自身的发展战略（必要时可以通过外脑的帮助），脱离主业，向外发展，走出安阳，走向河南，甚至走向全国q同时根据公司总体战略规划，制定公司的各个职能战略，在人、财、物、组织等方面进行规划，以保障战略的实施 18今日议题今日议题发展历程发展历程产权关系产权关系经营战略经营战略管理体系与组织架构管理体系与组织架构人力资源开发与管理人力资源开发与管理会计与公司理财会计与公司理财19安阳水务组织结构现状安阳水务组织结构现状劳动人事部财务部行政部企业策划部技术开发部办公室政治工作部安全保卫部水表厂设计研究所总经理经营公司污水处理公司发展公司供水公司工程公司质检中心20公司在集团化的推进过程中，组
15、织结构的建公司在集团化的推进过程中，组织结构的建设和变革比较滞后，制约战略制定和实施设和变革比较滞后，制约战略制定和实施 q公司组织结构总体上属于生产型、单一型q现有的组织结构不足以支撑“做大做强做优”的新战略，仍然依靠高层个人较强的业务素质和感觉把握全局，这无形之中降低了对中层的要求，既不利于打造一个强有力的管理团队，也不利于对中层的激励和督促 q缺少规范化、标准化、科学化、程序化的管理 21基本对策（六）基本对策（六）q正确认识公司管理多年以来的背景，尊重管理现状，以稳健过渡，逐步完善为原则q以集团总部为战略思维的基础，以积蓄集团总部的核心竞争力为目标，先行梳理总部与子、分公司之间的管理关
16、系和各职能部门间的管理关系，确立紧密衔接的核心流程，逐步将权力下放，并建立良好的业绩考核体系和激励机制，以保证责任落到实处，提高组织效率 22部门间部门间缺少缺少统筹、协调，职能存在交叉、统筹、协调，职能存在交叉、错位、空白现象错位、空白现象 q公司并未赋予各部门乃至个人充分、明确的权利和责任，因而导致各部门对自身工作缺乏全面的认识和准确的定位，表现在工作中缺乏能动性，而是被动地执行决策层的意图和规划，职能部门本应具有的参谋和管理作用被弱化 q职能的交叉、错位、越位现象，进一步制约了决策层和管理层在各自管理领域的能力发挥和能力提升 23部门间部门间缺少缺少统筹、协调，职能存在交叉、错统筹、协调
17、，职能存在交叉、错位、空白现象位、空白现象（续）（续） q战略的缺位使得为战略服务的组织架构设计和业务流程设计自然成为无源之水，不同职能部门之间目标难以统一，工作各自为政，引发矛盾和冲突，同时也导致各部门之间缺乏信息沟通和横向协调，对资源、信息、人力的共享和调配工作无法到位，缺乏配合和互动 24基本对策（七）基本对策（七）q以公司的战略目标为核心，进行业务规划和部门间的统筹、协调 q对各部门的工作运转状况进行再认识，对各部门权力的大小、工作任务的轻重、管理人员的业务能力进行合理匹配，重点是关键职能和岗位的设置，以及梳理各局部组织的分工、协作和协调，解决治理职能分散、错位、交叉、空白问题 25基
18、本对策（七续）基本对策（七续）q“企划部企划部”应向向“战略略发展部展部”转型型，担当研究企担当研究企业战略略发展、展、战略略实施和基施和基础管理的管理的导航工作航工作，尤其要加尤其要加强强投投资分析和分析和资本运本运营等等业务模模块的研的研发，将日常行政，将日常行政事事务与与组织、协调工作交由工作交由“办公室公室”和和“行政部行政部”负责，不再承担其他无关不再承担其他无关职能能 q劳动人事部人事部”应调整整为“人力人力资源部源部” ” ，并将，并将“职工教工教育培育培训科科” ” 并入并入“人力人力资源部源部” ” ，将，将“人力人力资源部源部”的的职能落能落实到位到位 q将将“安全保安全保
19、卫部部”并入并入“行政部行政部” ” ，由，由“行政部行政部”统一一调度度 26今日议题今日议题发展历程发展历程产权关系产权关系经营战略经营战略管理体系与组织架构管理体系与组织架构人力资源开发与管理人力资源开发与管理会计与公司理财会计与公司理财27公司人力资源结构急需优化公司人力资源结构急需优化 q公司脱胎于国企，水务又属于政府管控较严的领域，发展自成体系，不可避免的要受到体制的制约q主要表现在相似偏低的知识结构、老化的年龄结构、僵化的用人机制、人员流动性小、后备人才储备不足、人才引进机制和渠道不够畅通、绩效薪酬制度不够科学完善不利于人才之间的优势互补、能立提升和促进创新，不利于通过持续、公正
20、的激励机制实现企业与员工的双赢 28基本对策（八）基本对策（八）q正确评价企业现有人力资源状况，再根据企业未来战略发展需要先行改善关键岗位的效能 q内部培养和外部引进相结合内部培养的重点是管理和技术人才，培训必须走向系统化、动态化和持久性 外部引进的重点是通过市场机制引进职业经理人，主要是复合型的经营管理、资本运营、人力资源人才 强化人才对经营理念和企业文化的认同和融合 29绩效管理体系不健全绩效管理体系不健全 q当前公司的薪酬基本只考核个人绩效，尤其是员工绩效，对于组织绩效、周边绩效绩效以及管理人员的绩效缺乏考核q绩效考核内容只限于工作数量，对于工作质量和工作时效缺乏考核指标q绩效考核基本只
21、与薪酬挂钩，而与职位升迁、精神奖励相关性不大 30基本对策（九）基本对策（九）q全面认识绩效管理的内涵，考核目标的设定应逐步走向系统化、科学化、程序化q首先定岗定职能，以后视公司整体业务发展状况，适时定编，提高人员工作效率q形成一种持续的计划、指导、评定和奖励体制，制定合理的绩效计划q建立充分的绩效沟通和反馈调整机制，不断提高绩效管理水平，避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注 31今日议题今日议题发展历程发展历程产权关系产权关系经营战略经营战略管理体系与组织架构管理体系与组织架构人力资源开发与管理人力资源开发与管理会计与公司理财会计与公司理财3
22、2应收帐款逐年提高，短期偿债能力下降应收帐款逐年提高，短期偿债能力下降 q安阳水务的应收帐款近三年来逐年提高，由1368万元，提高到1805万元。从帐龄分析中发现三年以上应收款超过1200万元，而且部分款项无法收回 q由于公司短期借款大增，同期预付帐款减少，使公司营运资金大幅波动，2002年为负值33基本对策（十）基本对策（十）q加强应收帐款的管理，特别是帐龄较长和数额较大的项目。密切关注债务人的生产经营情况，制定相应的催帐策略，必要时可以采用法律手段 q短期借款中一个主要项目是借给工程公司的1000万元购房款，该房产以资本金形式注入工程公司，只有通过改制，理顺产权关系，由工程公司新股东出资或
23、以承债方式解决 34营业利润逐年下降营业利润逐年下降、内部关联交易过多、内部关联交易过多 q安阳水务的营业利润逐年下降，由2000年的92万元，到2001年的59万元，再到2002年中期的负93万元q同期的管理费用逐年上升，2000年为1090万元，2001年为1121万元，而到2002年中期即达到702万元q可见管理费用的上升是造成的营业利润下降的主要原因 q下属公司的经营主要依靠关联交易，大大阻碍了下属公司的发展；同时在集团内部由于关联交易造成的债权债务关系复杂 35基本对策（十一）基本对策（十一）q挖掘公司内部潜力，提高效率，严肃制度。分析在管理费用中占主要比重的前三位科目，寻找其中的不合理项目，并提出整改意见 q通过改制，产权明晰、建立责任和权利对称的企业主体，才会有人真正为企业扭亏和走出困境承担义务，才能依靠经营者和技术骨干继续进行技术改进和创新以降低生产成本，不断开拓市场，提高盈利水平 36谢谢 谢！谢！南洋林德安阳水务项目组37
