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1、郎蒙 整理 日期：2006年8月20日知识素材：毕马威项目管理（2）7/29/2024AMT企业资源管理研究中心 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用资料来源：资料来源：毕马威管理咨询毕马威管理咨询 赵弘强（总监，博士）赵弘强（总监，博士）知识素材知识素材现实的进度表现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料获取花园材料房东房东2打扫地块打扫地块甲和乙甲和乙3准备土壤准备土壤1,2甲甲 4种草种草3甲甲5种花种花 2甲甲开始开始 结束结束 13425q从开始到结束的关键事件网络图从开始到结束的关键事件网络图q这个网络图有两条并列的路径这个网络图有两条并
2、列的路径第二步第二步第二步第二步 任务序列任务序列任务序列任务序列样样 例例AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材现实的进度表现实的进度表第三步第三步第三步第三步 进度与成本估算进度与成本估算进度与成本估算进度与成本估算自下而上的估算自下而上的估算进度估算进度估算进度估算进度估算经常参考项目生命周期经常参考项目生命周期v与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的员工数量v与项目周期相关的工作效率与项目周期相关的工作效率成本估算成本估算成本估算成本估算来自四个方面来自四个方面 v员工估算员工估算v设备估算设备估算v原料估算原料估算AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材现实的进度表现实的进度
3、表第四步第四步第四步第四步 初步进度估算初步进度估算初步进度估算初步进度估算具体进度数据具体进度数据v 若干天若干天v 若干周若干周 v第一步第一步: 项目经理估算项目经理估算v第二步第二步: 项目经理与具体实施人员共同项目经理与具体实施人员共同估算估算两个步骤两个步骤计算计算 AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材现实的进度表现实的进度表第四步第四步第四步第四步 初步进度估算初步进度估算初步进度估算初步进度估算甘特图甘特图甘特图甘特图 时间网络图时间网络图时间网络图时间网络图 胜过长篇大论胜过长篇大论样样 例例AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材现实的进度表现实的进度表第五步第五步
4、第五步第五步 分配资源分配资源分配资源分配资源 IT FinanceTechnologyRationalizing the current IT cost pools and next year budgetsRe-evaluating large project ROIAssessing infrastructure cost alternativesIntroducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availabilityConsolidating, then
5、integratingEffective knowledge management framework and tools Embedding a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for project success Automating inter -and intra -enterprise processes to enhance efficiency and accuracy PeopleEstablishing correct organizational structure Cl
6、early defining business functions of each organization Clearly defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and cost effectively Process第一步第一步资源分配与平衡资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目用初始进度表预测整个项目的资源需求的资源需求第二步第二步识别资源使用的峰点识别资源使用的峰点第三步第三步在每一个资源使用高峰期，在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务推迟非关键任务第四步
7、第四步消除资源使用瓶颈，重新估算消除资源使用瓶颈，重新估算vv资源平衡主要集中于人员和设备资源平衡主要集中于人员和设备资源平衡主要集中于人员和设备资源平衡主要集中于人员和设备vv资源使用开始于初始进度表及工资源使用开始于初始进度表及工资源使用开始于初始进度表及工资源使用开始于初始进度表及工作资源需求作资源需求作资源需求作资源需求AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目平衡项目平衡项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制
8、定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材动态的精确估算动态的精确估算遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则vv使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算vv基于经验进行估算基于经验进行估算基于经验进行估算基于经验进行估算vv商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度估算技巧估算技巧估算技巧估算技巧vv阶段性估算阶段性估算阶段性估算阶段性估算vv参数式估算参数式
9、估算参数式估算参数式估算vv自下而上地估算自下而上地估算自下而上地估算自下而上地估算项目支出规划项目支出规划项目支出规划项目支出规划vv知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要vv一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解就迎刃而解就迎刃而解就迎刃而解建立详细的预算评估建立详细的预算评估建立详细的预算评估建立详细的预算评估vv具体预算的数据来源具体预算的数据来源具体预算的数
10、据来源具体预算的数据来源vv内部人力资源成本内部人力资源成本内部人力资源成本内部人力资源成本o o使用负荷劳动率使用负荷劳动率使用负荷劳动率使用负荷劳动率o o不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本vv内部设备成本内部设备成本内部设备成本内部设备成本o o估算在项目种使用完的设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在项目种使用完的设备成本o o估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本vv外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本外部人力资源
11、和设备的成本外部人力资源和设备的成本vv材料成本材料成本材料成本材料成本AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材q风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层企业领导层企业领导层业务部
12、门层业务部门层业务部门层业务部门层 重新估算项目重新估算项目重新估算项目重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员为项目增加人员为项目增加人员为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或
13、者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户 加班工作加班工作加班工作加班工作AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层 减少工作范围减少工作范围减少工作范围减少工作范围 快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪 分阶段的分阶段的分阶段的分阶段的“产品产品产品产品”交付交付交付交付 改变利润或期望要求改变利润或期望要求改变利润或期望要求改变利润或期望要求AMT企业资源管理研究中
14、心知识素材知识素材项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层 外包外包外包外包 分阶段的分阶段的分阶段的分阶段的“产品产品产品产品”交付交付交付交付 工作量转移到客户工作量转移到客户工作量转移到客户工作量转移到客户 减少工作范围减少工作范围减少工作范围减少工作范围 使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材项目控制项目控制AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材项目环境项目环境q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员
15、明确项目利益相关人明确项目利益相关人制定项目规则制定项目规则定定 义义风险管理风险管理详细工作进度表详细工作进度表估算估算计计 划划估算估算沟通沟通微调微调终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材沟通沟通项目组内沟通项目组内沟通项目组内沟通项目组内沟通在项目中，项目成员在项目中，项目成员在项目中，项目成员在项目中，项目成员之间有效而公开的沟之间有效而公开的沟之间有效而公开的沟之间有效而公开的沟通是绝对必要的通是绝对必要的通
16、是绝对必要的通是绝对必要的以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通变化管理变化管理变化管理变化管理项目结束报告项目结束报告项目结束报告项目结束报告AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材沟通沟通q项目组成员有四个主要的沟通需求项目组成员有四个主要的沟通需求:v职责职责v协调协调v状态状态v授权授权q任务分配清晰任务分配清晰q会议会议:v项目启动会项目启动会v成员进度汇报成员进度汇报v项目进展会项目进展会q设置沟通期望设置沟通期望q及时、公开、恰到好处及时、公开、恰到好处有下
17、面的一些问题要问有下面的一些问题要问:q谁、为什么需要信息谁、为什么需要信息?q他们需要什么类型的信息他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频何种详尽程度？频度如何？度如何？q当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicating with the team项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材沟通沟通变化管理变化管理变化管理变化
18、管理识别变化管理识别变化管理的主题的主题项目管理及项项目管理及项目组产生交付目组产生交付成果成果利益相关人的利益相关人的审查及修改审查及修改利益相关人的正利益相关人的正式接受式接受新项目活动基础新项目活动基础项目组评估变化及提项目组评估变化及提出建议出建议在变化日志里记在变化日志里记录要求录要求原来的方案原来的方案变化过程变化过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材沟通沟通结束报告结束报告结束报告结束报告 项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的: :
19、: :1.1.1.1.为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项目定稿目定稿目定稿目定稿2.2.2.2.一个学习机会一个学习机会一个学习机会一个学习机会vv向所有项目参与者通报项目的最新状态及向所有项目参与者通报项目的最新状态及向所有项目参与者通报项目的最新状态及向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排下一步安排下一步安排下一步安排vv提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议vv具体描述项目实施过程中发现的应予以重具体描述项目实施过程中发现的应予以重具体描述项目实施过程中发现的应予以重具体描述项
20、目实施过程中发现的应予以重视的问题视的问题视的问题视的问题AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材项目进度跟踪项目进度跟踪进度及绩效衡量进度及绩效衡量进度及绩效衡量进度及绩效衡量 日常跟踪日常跟踪日常跟踪日常跟踪 关键任务跟踪关键任务跟踪关键任务跟踪关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量 工作时间跟踪工作时间跟踪工作时间跟踪工作时间跟踪 成本跟踪及对照成本跟踪及对照成本跟踪及对照成本跟踪及对照AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材制定工作规则制定工作规则AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素
21、材建立项目管理组织建立项目管理组织选择组织结构选择组织结构设置程序范围设置程序范围v识别项目类型识别项目类型为每一项目类型为每一项目类型:产生标准交付品产生标准交付品定义标准的组织结构及角色定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责描述每一个角色的职责.v建立文件管理和项目信息系统建立文件管理和项目信息系统确定程序确定程序建立项目管理办公室支持项目管理建立项目管理办公室支持项目管理支持程序支持程序建立项目管理组织建立项目管理组织建立项目管理组织建立项目管理组织AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材建立项目管理组织建立项目管理组织第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第
22、二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室qq不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织qq优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素vv项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别vv业务细分图业务细分图业务细分图业务细分图vv项目规模项目规模项目规模项目规模vv项目的相似性项目的相似性项目的相似性项目的相似性vv工作的复杂性工
23、作的复杂性工作的复杂性工作的复杂性vv项目的可预见性项目的可预见性项目的可预见性项目的可预见性qq允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织期间期间期间期间团队责任团队责任团队责任团队责任预算预算预算预算从一个项目到下一个项目从一个项目到下一个项目从一个项目到下一个项目从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的的实际工作是相似的的实际工作是相似的的实际工作是相似的项目的非相关产品项目的非相关产品项目的非相关产品项目的非相关产品AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材建立项目管理组织建立项目管理
24、组织vv分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开vv以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通vv跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室AMT企业资源管理研究中
25、心知识素材知识素材建立项目管理组织建立项目管理组织项目管理模型项目管理模型项目管理模型项目管理模型vv项目支持办公室项目支持办公室项目支持办公室项目支持办公室vv项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目经理项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材项目成功五要素项目成功五要素目标明确目标明确项目计划项目计划控制范围控制范围
26、良好沟通良好沟通管理支持管理支持AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （1）qq项目化的企业（项目化的企业（项目化的企业（项目化的企业（ProjectizedProjectizedProjectizedProjectized organization organization organization organization）vv动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上v
27、v快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求vv部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设vv人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例兵无常势，水无常形。兵无常势，水无常形。兵无常势，水无常形。兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜水因地而制流，兵因敌而制胜水因地而制流，兵因敌而制胜水因地而制流，兵因敌而制胜能因敌而制胜者能因敌而制胜者能因敌而制胜者能因敌而制胜者, ,
28、 , ,谓之神谓之神谓之神谓之神孙子兵法孙子兵法孙子兵法孙子兵法孙子兵法与项目化的企业管理模式孙子兵法与项目化的企业管理模式孙子兵法与项目化的企业管理模式孙子兵法与项目化的企业管理模式赵弘强赵弘强赵弘强赵弘强 AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材需求文档需求文档架构设计架构设计项目管理项目管理编程与开发编程与开发 测试与发布测试与发布与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （2）软件工程项目组织软件工程项目组织AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材1. 需求分析需求分析 (MRD, BRA)2. 高层架构设计高层架构设计 (OOD)3. 底层架构设计底层架构设计 (OOD)
29、 4. 方案验证实施方案验证实施 5. 底层架构设计底层架构设计6. 系统开发系统开发 7. 结构管理流程结构管理流程 8. 单元测试单元测试 9. 系统测试系统测试 10. 版本管理及发布版本管理及发布 与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （3）软件产品开发流程软件产品开发流程 AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材能写程序能写程序能写程序，且程序可以运行能写程序，且程序可以运行能写程序，并成为产品的一部分能写程序，并成为产品的一部分能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品与项目管理相关的一些问题与项目管理
30、相关的一些问题 （4）软件开发技能软件开发技能AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （5）qq系统整合与项目管理系统整合与项目管理系统整合与项目管理系统整合与项目管理vvEAIEAIEAIEAIEAIEAIEAIEAI与流程自动化与流程自动化与流程自动化与流程自动化当前中国实施当前中国实施当前中国实施当前中国实施EAIEAIEAIEAI存在的困难（存在的困难（存在的困难（存在的困难（E E E E、A A A A、I I I I）方案验证试验项目方案验证试验项目方案验证试验项目方案验证试验项目vv系统整合项目管理的特殊挑战系统整合项目管理的
31、特殊挑战系统整合项目管理的特殊挑战系统整合项目管理的特殊挑战跨行业专家团队跨行业专家团队跨行业专家团队跨行业专家团队任务间相依度及风险高任务间相依度及风险高任务间相依度及风险高任务间相依度及风险高技术标准、兼容性及成熟性技术标准、兼容性及成熟性技术标准、兼容性及成熟性技术标准、兼容性及成熟性供应商关系管理供应商关系管理供应商关系管理供应商关系管理AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题 （6）vv赵弘强，总监，赵弘强，总监，赵弘强，总监，赵弘强，总监，KPMGKPMGKPMGKPMG通讯与媒体部技术整合团队，通讯与媒体部技术整合团队，通讯与媒体
32、部技术整合团队，通讯与媒体部技术整合团队， 解决方案设计师，解决方案设计师，解决方案设计师，解决方案设计师， 技术主管技术主管技术主管技术主管vv主要项目经验主要项目经验主要项目经验主要项目经验1.1.1.1.3 3 3 3D D D D显微图像处理与分析软件（显微图像处理与分析软件（显微图像处理与分析软件（显微图像处理与分析软件（PhD PhD PhD PhD 项目，项目，项目，项目，3.5 3.5 3.5 3.5 yrs, UKyrs, UKyrs, UKyrs, UK）2.2.2.2.生物医学仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，生物医学仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，生物医学
33、仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，生物医学仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，5 5 5 5年）年）年）年）3.3.3.3.OlympusOlympusOlympusOlympus医用内视镜，医用内视镜，医用内视镜，医用内视镜，3 3 3 3D D D D软件产品（软件产品（软件产品（软件产品（OEM OEM OEM OEM 项目经理项目经理项目经理项目经理, , , , 硅谷，硅谷，硅谷，硅谷，3 3 3 3年年年年, , , , 专利）专利）专利）专利）4.4.4.4.KPMG/Sprint Canada KPMG/Sprint Canada KPMG/Sprint Canada
34、 KPMG/Sprint Canada 系统整合（系统整合（系统整合（系统整合（EAIEAIEAIEAI，项目总监，项目总监，项目总监，项目总监，Java, C+, $8MJava, C+, $8MJava, C+, $8MJava, C+, $8M）5.5.5.5.KPMG/SBC, WorldCom KPMG/SBC, WorldCom KPMG/SBC, WorldCom KPMG/SBC, WorldCom 系统整合分析系统整合分析系统整合分析系统整合分析6.6.6.6.KPMG/NTT, KPMG/NTT, KPMG/NTT, KPMG/NTT, 网络服务（网络服务（网络服务（网络服
35、务（Web servicesWeb servicesWeb servicesWeb services）技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技术的公司，术的公司，术的公司，术的公司，160160160160家，家，家，家，EAIEAIEAIEAI，数据中心管理，电信业的商机与挑战）数据中心管理，电信业的商机与挑战）数据中心管理，电信业的商机与挑战）数据中心管理，电信业的商机与挑战）vv专业教学经验专业教学经验专业教学经验专业教学经验1.1.1.1.Rushmore U
36、niversity MBA Rushmore University MBA Rushmore University MBA Rushmore University MBA 兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）项目管理是科学也是艺术，因此个人经历和经验至关重要项目管理是科学也是艺术，因此个人经历和经验至关重要AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材参考资料建议参考资料建议vThe Fast Forward MBA in Pr
37、oject ManagementThe Fast Forward MBA in Project Management(Eric (Eric VerzhuVerzhu, John Wiley & Sons, Inc 1999), John Wiley & Sons, Inc 1999)vProject Management InstituteProject Management InstitutevMBA course study programs in Rushmore University (Distance MBA course study programs in Rushmore Uni
38、versity (Distance Learning)Learning)赵弘强赵弘强 AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材Q & AQ & A谢谢大家！谢谢大家！AMT企业资源管理研究中心知识素材知识素材地址：上海市浦东新区芳甸路226号B3栋邮编：200135Addr：Grand House B3, No. 226 Fangdian Road, Pudong New Area, ShanghaiPost Code：200135，电话 Tel：86 21 6854 4488传真 Fax： 86 21 6854 9933主页 Home Page：信息动力 源源传递资源中心 管理咨询 IT服务 教育培训 AMT企业资源管理研究中心
