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1、二零零九年四月二零零九年四月 机密机密第第2页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.重要说明重要说明1.1.本报告作为本报告作为“中顺纸业集团有限公司组织和人力资源中顺纸业集团有限公司组织和人力资源”管理咨询项目成果之一管理咨询项目成果之一而提交而提交2.2.本报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人本报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人3.3.本报告内容仅
2、限于中顺纸业内部使用，未经中顺纸业和北大纵横管理咨询公司本报告内容仅限于中顺纸业内部使用，未经中顺纸业和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用注：本报告中所指“中顺纸业”或“中顺集团”是人们概念中的中顺纸业集团有限公司的简称，也是本次咨询服务的真正受益者第第3页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横按照中顺纸业的具体情况设计
3、了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相北大纵横按照中顺纸业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效互匹配和组织体系的完善高效母子公司管理控制体系的设计管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构主要管理流程的设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题中顺纸业的发展战略决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依
4、托流程保障考核和激励的执行第第4页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计主要管理流程设计第第5页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Cons
5、ultants Ltd.在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则管理线管理线管理线管理线法律线法律线法律线法律线母子公司管理运作原则需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行 母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在子公司股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成第第6页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU M
6、anagement Consultants Ltd.管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式管理架构法律架构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司 三级子公司三级子公司= /n管理架构是企业内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构n管理架构的控制是通过业务汇报线，关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的n法律架构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构n法律架构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的第第7页页Copyright2005 By Allian
7、ce PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.从企从企业价价值链分析可以看出，大多数企分析可以看出，大多数企业对其全部活其全部活动的管理控制可以通的管理控制可以通过七个主要七个主要职能能实现利润利润技术研发采购生产市场营销客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基础活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现
8、在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理第第8页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运
9、作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果第第9页页Copyright2005 By Alliance PKU Mana
10、gement Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上的方式上职能行使方式职能行使方式管理控制职能管理控制职能战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理分权分权分权分权集权集权集权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业
11、务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业
12、务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作第第10页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外
13、的体现在集团从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责
14、集团公司资产的保值增值，并产生利润投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报第第11页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.职能行使方式的选择深受多种因素影响职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、
15、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化
16、（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权第第12页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业第第13
17、页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式（高度集权）操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）战略规划型控制模式（相对集权）高高度度集集权权高高度度分分权权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）战略控制型控制模式（相对分权）金融控
18、股型控制模式（高度分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化企业大型专业化网络型企业大型专业化网络型企业大型多元化企业大型多元化企业小型专业化企业小型专业化企业第第14页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.过去，中顺是一家小规模专业化公司；现在，中顺属于成长期专业化集团过去，中顺是一家小规模专业化公司；现在，中顺属于成长期专业化集团影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务
19、布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信
20、息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权12111111122222222过去现在1第第15页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.因此，目前中顺纸业在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营因此，目前中顺纸业在职能行使方式上应该更倾向于集权，母公司的定位是生产经营者和战略规划者者和战略规划者成长期
21、专业化企业集团管理控制模式特征企业处于创业期向成长期过渡的阶段企业规模逐渐扩大业务单元相对依赖单点或多点布局专业化发展管理水平低信息化水平高集权的企业文化集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的战略集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；对于进入成长期的业务单元，可以部分拥有资产的处置、内外部投资权集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团的融资和资金使用计划集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理；对于进入成长期的业务单元，集团公司只负责其高层管理人员的任
22、免和管理集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划集团公司和业务单元合作营销集团公司和业务单元合作研发计划中顺纸业第第16页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同子公司的特征，建立复合在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同子公司的特征，建立复合型管理模式型管理模式松散层松散层四
23、川厂湖北厂山东厂浙江厂紧密层紧密层韶关厂江门厂核心层核心层东升厂珠海厂第第17页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系母公司部门及岗位设计主要管理流程设计第第18页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Allian
24、ce PKU Management Consultants Ltd.从家族企业的发展阶段与组织形态来理解家族企业从家族企业的发展阶段与组织形态来理解家族企业家族成员家族成员所所有有者者企企业业职职工工泛泛家家族族成成员员第一类形态是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业第二类形态是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位由其家族成员担当第三类形态是“人治”过渡到“法治” 的家族企业，规章制度成为其重要特点第四类形态是“经营权”与“所有权” 相分离的现代意义上的家族企业，自己拥有所有权，经营权 可交由非家族成员支配第第19页页Copyright2005 By Alliance
25、PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.从狭义上讲，公司治理关注的是公司经理层、公司董事和股权资本提供者之从狭义上讲，公司治理关注的是公司经理层、公司董事和股权资本提供者之间的关系，实质就是解决基本的委托代理问题间的关系，实质就是解决基本的委托代理问题聘用信息不对称信息不对称机会机会主义主义v治理的首要目的是降低代理成本治理的首要目的是降低代理成本代理成本代理成本=激励成本激励成本+监控成本监控成本+强制成本强制成本+因因代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务
26、损失代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失v管理的目的是正确选择经营目标和高效率地实现经营管理的目的是正确选择经营目标和高效率地实现经营目标（提高资源利用效率）目标（提高资源利用效率）第第20页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.董事会处于公司治理中最核心的位置，现代企业的竞争从某种意义上说，就董事会处于公司治理中最核心的位置，现代企业的竞争从某种意义上说，就是董事会的竞争是董事会的竞争1.没有规范
27、董事会的家族企业和股份制企业，首先建立规范的董事会；2.有了董事会但不发挥作用的，让它真正开始发挥作用；3.董事会和经营层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用，功能分开来；4.董事会决策体系没有或不明确、不规范的，把决策体系规范化v外部董事 VS 内部董事v执行董事 VS 非执行董事v独立董事：独立的外部董事除了董事身份外与公司没有任何其他契约关系的董事与公司没有任何可能影响其对公司决策和事务行使独立判断的关系董事会改造的目的董事会改造的目的董事会的一般概念董事会的一般概念为解决董事会的决策、监督和CEO或总经理执行之间可能会有脱节的问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼CEO。在美国，
28、有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人就世界范围来看，这个问题则没有定论，谁优谁劣，董事会应依其具体情况而定企业业务发展了，此时，出于把每一个业务做好的需要，董事长把CEO或总经理的位置让出来，自己把精力转到新的业务或投资领域，以把企业发展成为一个“集团公司”第第21页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.董事会一般由执行董事、非执行董事或执行董事和监事构成董事会一般由执行董事、非执行董事或执行董事和
29、监事构成执行董事执行董事非执行董事非执行董事 企业委任的不承担管理职责的董事，美国称“外部董事”，其中独立董事是指不能和公司存在任何经济或非经济的利益关联的非执行董事。企业雇员，承担企业管理职责90%60%比例非执行董事执行董事70%非执行董事执行董事50%执行董事美国公司英国公司德国公司国别SourceSource：秦元明：董事和董事会的基本制度研究：秦元明：董事和董事会的基本制度研究英美法系国家对于非执行董事的比例均有建议，香港公司条例规定非执行董事至少2名，并且非执行董事（尤其是独立董事）的功能有强化的趋势；大陆法系国家对于监事会人数没有明确建议，其权力有弱化的趋势监事监事股东代表监事、
30、雇员代表监事和独立董事执行董事执行董事各国定义不同，以德国为例管理委员会每个委员都称执行董事，相当于欧美法系的经理层人员监事美美英英德德国国示意示意第第22页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司治理结构英美模式公司治理结构英美模式股东大会董事会常务委员会总经理监事委员会酬金委员会提名委员会财务委员会公共政策委员会董事会既有执行职能，又有监督职能执行董事和独立董事共同组成多个委员会第第23页页Copy
31、right2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司治理结构德国模式公司治理结构德国模式股东（资方）管理董事会(经营者阶层)职工（劳方）资方代表监事会劳方代表股东大会v公司运作实行两会制（a two-tier board），即监事会与管理董事会，共同决定原则v监事会行使决策、监督职能，由股东代表监事、职工代表监事和独立董事组成v董事会由执行董事组成，行使执行职能第第24页页Copyright2005 By Alliance
32、PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司治理结构日本模式公司治理结构日本模式股东大会董事会常务会总经理(社长)监事会检查公司财务v日本企业内部交易、交叉持股、关联董事的现象比较严重，由于股权结构上的特点，日本企业董事会主要由内部董事组成v董事会既是一个决策机构，在一定程度上也是一个业务执行机构，由代表董事和一般董事组成。o代表董事也称业务执行董事，o一般董事可被授予纯粹的内部业务执行权，并因此成为执行董事或常务董事。v董事会的常务委员会是代表董事组成的机构
33、，主要负责制订企业的发展战略和有关业务的开展。常务会形成的决议要交由董事会讨论通过，但只不过是履行一下法律程序而已。所以，董事会在很大程度上流于形式第第25页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司治理结构东亚模式（家族控制型）公司治理结构东亚模式（家族控制型）v在大部分东亚国家（地区），公司股权集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。控制性家族一般普遍地参与公司的经营管理和投资决策v东亚地区除
34、日本家族控制企业所占比重较少之外，在韩国，家族操控了企业总数的48.2%,台湾是61.6%，马来西亚则是67.2%。在菲律宾和印尼，最大家族控制了上市公司总市值的1/6。各国最大的十个家族起码分别控制了本国市价总值的一半v东亚企业集团普遍地选择金字塔架构，一间家族控股公司位于金字塔的顶端，第二层是拥有贵重资产的公司，第三层包括了集团的上市公司，金字塔的最底层是现金收入及利益高的上市公司，集团向公众发售这些公司的股票，并透过多种内部交易，把底层公司的收益传到金字塔上层的母公司，另一方面，集团又把一些利润较少、品质较差的资产从上层利用高价传到下层差拉瓦农家族差拉瓦农家族正大集团正大集团有限公司有限
35、公司完美投资完美投资有限公司有限公司帕克曼股份帕克曼股份有限公司有限公司正大食品正大食品曼谷农工曼谷农工曼谷产商曼谷产商正大东北正大东北电信亚洲电信亚洲香港正大香港正大第第一层一层集团最终控制者第二层第二层正大集团第三层第三层上市公司示例示例第第26页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺纸业集团未来的公司治理结构中顺纸业集团未来的公司治理结构董事会董事会股东会股东会总裁总裁/ /副总裁副总裁职能总经
36、理职能总经理 职能总经理职能总经理职能总经理职能总经理 战略发展委员会审计委员会考核与薪酬委员会预算管理委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议审核公司的财务信息和内部控制制度及实施情况研究高级管理人员薪酬政策与考核标准，进行考核并提出建议审议有关预算管理的制度、规定和政策，领导公司预算管理工作的开展 决策层执行层第第27页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.目前较为常用的组织结构主要为
37、以下四种：直线职能式、总部职能式、目前较为常用的组织结构主要为以下四种：直线职能式、总部职能式、事业部式以及矩阵式，其中总部职能式是由直线职能式演进而来的事业部式以及矩阵式，其中总部职能式是由直线职能式演进而来的矩阵式矩阵式在矩阵式结构中，成员要受两位主管人员的领导：业务领导与职能技术领导。这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。 总部职能式总部职能式此组织结构形式是在直线职能式基础之上演变而来：由于企业规模的扩大，以前的直线职能式的对下属公司进行直接管理的方式已不能满足管理的需要，集团总部抽身出来进行关键职能的管控，而具体的业务进行授权下属公司自行运作管理直线职能
38、式直线职能式主管领导对于下属业务运作部门采用直接的管理方式，同时在管理层级设立必要的职能部门来协助主管进行管理事业部式事业部式按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。一般为大企业所采用 第第28页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.直线职能式组织结构适用于组织规模较小、产品和地域相对单一的公司直线职能式组织结构适
39、用于组织规模较小、产品和地域相对单一的公司直线职能式直线职能式直线职能式直线职能式直线职能式直线职能式组织结构的优点组织结构的优点直线职能式组织结构的缺点直线职能式组织结构的缺点直线职能式组织结构适用于直线职能式组织结构适用于结构简单易懂，职责容易界定指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底 有利于资源的集中利用，可以避免相同职能的重复设置，降低管理成本对管理者个人的能力要求非常高几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性 单个企业，组织规模较小，管理难度小，没有形成集团化运作业务/产品单一的公司，产品类别区别
40、不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长总经理财务人事销售采购生产第第29页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.总部职能式组织结构总部职能式组织结构总部职能式总部职能式总部职能式总部职能式总部职能式总部职能式组织结构的优点组织结构的优点总部职能式组织结构的缺点总部职能式组织结构的缺点总部职能式组织结构适用于总部职能式组织结构适用于总经理财务人力资源生产销售分子公司分子公司总部集中精力于公司发展的大
41、决策总部通过各职能部门对各分子公司进行支持和管控，提高了集团内管理资源的利用率各分子公司拥有相对大的自主权利，可以根据当地市场情况作出应对，提高了市场反应速度在职能上，对于各职能部门的技能要求较高在业务上，对于分子公司的管控难度增加总部职能部门与各分子公司管理者的协调沟通难度增加组织规模较大，管理难度大，已初步形成集团化运作，但集团管理资源相对缺乏业务/产品相对单一，但产品类别区别不大销售的目标市场不同第第30页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Mana
42、gement Consultants Ltd.事业部式组织结构适用于多元化跨地区经营的，且资源丰厚的大型公司事业部式组织结构适用于多元化跨地区经营的，且资源丰厚的大型公司事业部式事业部式事业部式事业部式事业部式组织结构的优点事业部式组织结构的优点事业部式组织结构的缺点事业部式组织结构的缺点事业部式组织结构适用于事业部式组织结构适用于 改善了组织的决策结构，使总部集中精力于公司发展的大的决策，各事业部有更多的自主权利 事业部之间形成竞争，有利于调动各事业部的积极性 具有高度的适应性，各事业部可以根据当地或该产品的具体特点组织资源，制定方案 从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用
43、如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展各事业部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困 难、不利于公司总体战略目标实现的局面 产品多元化的公司，大多数情况下，产品各自需要的职能技术资源各不相同 跨地区经营的公司，大多数情况下，各地区的职能与技术资源也不尽相同 资源储备丰富的大型公司集团事业部一事业部二研发财务制造研发财务制造第第31页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.矩阵式组织结构适
44、用于多项目或多地区运作的公司矩阵式组织结构适用于多项目或多地区运作的公司矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构适用于矩阵式组织结构适用于机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性有助于提高组织内各项资源的利用率，增进各部门之间的了解有利于各部门专家获得更多机会提高其业务水平，推动公司的技术进步 条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境 稳定性较差，容易使成员产生临时观念 决策效率较低，增加了职能块和业务块的协调难度 多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持 多地
45、区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2研发部职员1研发部职员2销售部职员1销售部职员2客户经理1客户经理2第第32页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴一：帅伦纸业模式借鉴一：帅伦纸业股东会董事会总经理监事会董事会秘书副总经理三总师公司办华南区财务总部证券部发展部生产技术部审计监察部供应公司销售公司成都分公司湖
46、北分公司大连分公司青岛分公司沙市分公司武汉分公司津发浆板公司黄石分公司上海分公司广州分公司厦门分公司京津分公司集团采用直线制管理模式，对下属分公司进行管控总经理下设副总经理和三总师，协助其管理相关职能部门和分公司（此示意图没有明确表明管理关系）各地销售公司由总部销售公司统一管理，一方面减少总经理管辖幅度，另一方面提高了管理的专业性借鉴点借鉴点第第33页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴二：贵糖
47、集团模式借鉴二：贵糖集团股东大会董事会经理层监事会办公室证券部华南区财务总部政工部发展部供应部生产运行部经营部企管部内审部技术中心糖厂一糖厂四糖厂二糖厂三糖厂五南宁美恒安兴纸业有限公司糖厂六南宁桥虹新材料有限公司广西舒雅护理用品有限公司广西南容纸业有限公司广西侨旺纸模制品有限公司南宁县八鲤水泥有限公司湖北侨丰商贸投资有限公司广西科凯糖业技术开发公司广西利和糖业有限公司广西南南铝热有限公司上海融汇中糖电子商务有限公司南宁同一综合服务有限公司南宁华侨投资区糖厂集团采用直线制管理模式，对下属分公司进行管控下属分子公司全部归经理层直接管理，总部其他职能部门进行支持与协助监控借鉴点借鉴点第第34页页Co
48、pyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴三：白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形模式借鉴三：白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形营销中心总监市 场 部销 售 部国际拓展部技改中心总监设备管理部总 师 办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原 烟 部 企 业 管 理 部物 资 部科 研 所质 检 站 技术中心总监业务中心总监投融资管理部财
49、 务 部 财务中心总监工 团 办 公 共 关 系 部人 力 资 源 部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监 纪 委 战略规划部各多元化 实体多元化管理中心总监多元化 办公室制造中心总监生 产 部生产车间动力车间安 保 部信息管理部 信息技术部 战略规划部 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记公司简介：公司简介：白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团，涉足卷烟制造、文化传播、药业、物流、印刷等多个产业第第35页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance
50、PKU Management Consultants Ltd.中心总监制对中心总监制对决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定，内部资源得到较内部资源得到较好的整合和利用好的整合和利用集团副总裁 业务中心集团副总裁 政工中心 营销中心 销售部 技术中心 多元化中心 原烟部决决策策层层管管理理层层经经营营层层集团总裁 / CEO / 厂长 财务中心 制造中心 技改中心 后勤中心战略信息中心 纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 多元化实体 嘉沙公司n共享资源-集团内部各部门、各成
51、员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益最大化n决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强n以责任结构而不是权利结构支持生产经营系统的运行n“经营层”各个职能单位必然要受到“多头领导”n“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”，各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中n管理层难以展开跨部门的协同利利弊弊借鉴分析借鉴分析第第36页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyrig
52、ht2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴四：模式借鉴四：内蒙古伊利内蒙古伊利实业集团股份有限公司组织结构的演变过程实业集团股份有限公司组织结构的演变过程股东大会监事会董事会总裁副总裁分支机构法律顾问室经营发展部质管部人事部计财部审计部证券部结算中心奶源部房地产开发公司总经理办公室回民奶食品厂奶制品二分厂伊利面包房汽车机械修理厂包头分公司动力储运公司冷冻食品公司工贸公司直销分公司乳粉厂全资子公司股东大会监事会董事会总裁副总裁董事会秘书行政部国际商务部人力资源部信息工程部法律事务部技术工程部资产管理部结算中心财务管理部公共关系部董
53、事会办公室冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部原奶事业部19961996年总部职能制年总部职能制20022002年事业部制年事业部制战略集中、战术分散战略集中、战术分散大权集中、小权分散大权集中、小权分散第第37页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴五：模式借鉴五：联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式织管理模式在联想集
54、团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。1984年1995年大船结构型组织模式高度集权管理控制度直线职能制组织结构组织结构形式经营者集团公司定位1995年2001年舰队结构型组织模式2001年后业务群组结构组织模式集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部战略控制者和经营者双重身份分权为主，充分授权给事业群组超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组战略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼战略管理型战略管理型第第38页页Copyr
55、ight2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.模式借鉴的启示：通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式模式借鉴的启示：通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体，北大纵横建议中顺集团现阶段采用总部职中选择一种或几种模式的混合体，北大纵横建议中顺集团现阶段采用总部职能型管理模式能型管理模式组织创始期组织创始期组织发展期组织发展期组织成熟期组织成熟期直线职能型设立职能部门管理业务母子
56、公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散支持服务职能管理3个职能总经理事业部型财务管理成本控制业务指导莫总经理组织变动应该是积极主动的应对市场变化,针对战略进行调整总裁第第39页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.未来中顺集团组织结构方案一未来中顺集团组织结构方案一此方案实现了完全意义上的母子公司控制模式，组织结构定位于总部职能制管理，是中顺组织结构努力的方向经营权、
57、决策权和所有权进行了清晰的界定，董事会作为最高决策机构，不再参与公司直接的运营管理，所有的分子公司通过总部职能部门，纳入到总裁的管理之下方案说明方案说明一级职能部门一级职能部门二级职能部门二级职能部门董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部财务部各专业委员会总裁办公会股东会行政总部所有分子公司开发部财务总部营销总部生产总部此方案实施的条件：此方案实施的条件：在集团规模日趋扩大，同时总部管理方法逐渐规范，管理水平大幅提高，成为成熟期专业化集团的时候，可以考虑对所有分子公司实行统一的管理模式，总部定位实现由生产经营者和战略规划者混合向纯粹战略规划者的转变第第40页页Copyright2005 B
58、y Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.未来中顺集团组织结构方案二未来中顺集团组织结构方案二经营权、决策权和所有权进行了清晰的界定，董事会作为最高决策机构，不再参与公司直接的运营管理对于分子公司采用不同管理方式：对于核心层和紧密层分子公司通过相关职能部门直接管理，松散层分子公司归口战略投资部统一进行管理方案说明方案说明董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政总部核心层、紧密层分子公司开
59、发部华南区华南区财务总部华南区营销总部华南区生产总部战略投资部各松散层分子公司此方案实施的条件：此方案实施的条件：董事长不再管理公司的具体业务，董事长的权力只在董事会职责范围之内具有组织、协调、代表的性质，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专业委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权第第41页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.未来中顺集团组织结构方案三未来中顺集团组织结构方案三对于核心层和紧
60、密层分子公司由副总裁直接管理，各职能部门也主要为这两个层级的分子公司服务松散层分子公司由董事长兼总裁通过战略投资部进行管理此方案是在现有基础上进行的完善，结构变动最小，更适合现有的管理水平和人员现状，也是北大纵横推荐中顺现阶段采用的组织结构形式方案说明方案说明董事会副总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政总部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销总部华南区生产总部战略投资部各松散层分子公司董事长兼总裁第第42页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
61、Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.结合目前的管理基础及人员现状，北大纵横建议中顺集团近期采用方案三，结合目前的管理基础及人员现状，北大纵横建议中顺集团近期采用方案三，随着条件的成熟，逐渐向方案一过渡随着条件的成熟，逐渐向方案一过渡方案三方案一董事会副总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销部华南区生产运行部战略投资部各松层层分子公司董事长兼总裁董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部各专业委员
62、会总裁办公会股东会行政总部所有分子公司开发部财务总部营销总部生产总部第第43页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计第第44页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2
63、005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障险的重要保障管理控制体系战略管理运营管理人力资源管理财务管理信息管理审计管理权限控制第第45页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审
64、批权，子公司只有战略建议权和在战略控制上，母公司拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权实施权管理类型管理类型核心层核心层紧密层紧密层松散层松散层战战略略控控制制内内容容发展战略发展战略1、母公司拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估2、子公司拥有战略建议权和战略实施权3、母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化，及时提出对策业务战略业务战略子公司可以在母公司整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经母公司批准后方可实施投资投资1、子公司无权对外投资2、项目投资建议由母公司决定或子公司建议母公司批准3、母公司
65、负责投资项目的方案策划和项目的具体实施4、母公司负责投资项目和原有业务的整合1、子公司无对外投资权2、项目投资建议由子公司提出母公司批准3、母公司协助子公司进行项目方案策划4、投资项目经母公司批准后，由子公司负责实施，母公司实施监控第第46页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限在运营控制上，母公司拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有
66、权限内的自主经营权内的自主经营权管理类型管理类型核心层核心层紧密型紧密型松散层松散层运运营营控控制制内内容容经营计划制定经营计划制定1、纳入集团统一经营计划体系2、母公司确定集团年度总体经营目标后，组织各分子公司制定年度经营计划3、母公司将年度经营计划正式下达给各分子公司，并监督其执行预算制定预算制定1、统一纳入集团的预算体系2、在经营计划的基础上，由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将年度预算正式下达给各分子公司，并监督其执行绩效目标绩效目标母公司确定子公司的绩效目标并考核运营监控运营监控1、母公司对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控2、母公司对子
67、公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批3、母公司对子公司经营计划和预算执行情况进行监控第第47页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横建议中顺纸业以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格财北大纵横建议中顺纸业以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格财务控制务控制管理类型管理类型核心层核心层紧密层紧密层松散层松散层财财务务控控制制内内容容预算管理预算管理1、统一纳入集
68、团公司的预算体系2、在经营计划的基础上，由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将批准后的年度预算正式下达给各分子公司，并监督其执行资金管理资金管理1、母公司对资金进行集中管理，在华南区财务总部设资金结算中心，负责资金的集中管理2、各分子公司都有自己的华南区财务总部门、有独立帐号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权3、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，中顺纸业对各分子公司的资金集中控制4、实行收支两条线，收入户与支出户分开5、各分子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还6、子公司无对外融资权和担保权资产管理资产管理1、子公司固定
69、资产的购置和处置必须经母公司审批2、子公司拥有固定资产的使用权主要财务指标监控主要财务指标监控1、子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析2、主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系财务制度体系子公司在母公司财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度，报母公司批准后实施第第48页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在财务控制上，重点是资金管理，集团资金的管理方式有很多种，企业
70、在选在财务控制上，重点是资金管理，集团资金的管理方式有很多种，企业在选择合适的资金管理方式时，一定要考虑战略、组织结构和集分权程度的变化择合适的资金管理方式时，一定要考虑战略、组织结构和集分权程度的变化q统收统支统收统支方式方式v集团的一切现金收付活动都集中在华南区财务总部门，各分子公司不单独设立帐号，现金收支的批准权高度集中在总经理或者其授权的代表手中v统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次的积极性，影响经营的灵活性和效率q拨付备用拨付备用金方式金方式v集团按照一定的期限统拨给所属分子公司一定数额的现金，备其使用。等
71、现金支出后，持有关凭证到集团华南区财务总部报销以补足备用金v与统收统支方式相比，各分子公司有了一定的现金经营权，但是仍不独立设置华南区财务总部门，其支出的报销仍要通过集团华南区财务总部门的审核，现金收入必须集中到集团华南区财务总部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准q设立结算设立结算中心方式中心方式v结算中心通常是集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于华南区财务总部门内，是一个独立运行的职能机构q设立内部设立内部银行方式银行方式v内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职
72、责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹v财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务q设立财务设立财务公司方式公司方式第第49页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.基于中顺纸业
73、的现状，应选择基于中顺纸业的现状，应选择集企业资金管理和银行金融管理于一身的集企业资金管理和银行金融管理于一身的资金资金结算中心方式，结算中心方式，以保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的以保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动经营活动和财务活动q资金集中管理v各分子公司分别在资金结算中心开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在银行开立总账户v结算中心对总账户下各分子公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理v结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配q账户集中管理v结算中心规定各分子公司在指定银行开
74、立账户，并和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理v结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照“谁的钱，谁使用”的原则，对分子公司资金的支付进行审核批准，由各分子公司具体操作业务流程资金结算中心的基本运作模式资金结算中心的基本运作模式使子公司的外部结算行为与其在结算中心的内部账户增减协同，活化了资金，减少了在途资金占用总公司对各子公司的资金集中控制，发挥横向拆借和纵向调剂职能，改进了资金多余与紧缺，苦乐不均的局面，减少现金沉淀，提高现金的周转效率，减少了对外贷款，节约资金成本结算中心通过汇总分析各子公司的资金计划，预测现金流入流出，及时制定投筹资政策，提高企业资金运作水平能很好地完成
75、审批流，使许多不合理开支，资金外流问题，违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测，事中监督，事后核算进行全过程管理，弥补传统财务会计事后算帐的不足及时反馈各子公司的收支、结存情况。便于及时掌握各子公司资金动态，经营情况结算结算资金调配资金调配信贷信贷控制控制信息反馈信息反馈资金集中管理的好处资金集中管理的好处第第50页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.实现集团资金统一管理需要具备一定的软硬条件实现集团
76、资金统一管理需要具备一定的软硬条件v在把握集团整体战略思想的同时，对下属公司的经营业务情况有必要的了解v建立完善的预算体系，能够准确组织制定每个子公司的日资金流入、流出计划v建立完善且快速的计划内资金申请审批流程以及计划外资金申请审批流程v保持高信誉度，建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属公司提供所需款项，具有筹资时间优势v能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势v建立完善的财务预警系统，能够最大程度的防范并降低财务风险v资金管理信息系统v会计核算信息系统集团公司华南区财务总部需要具备的管理能力实现内部结算需要的硬件支持第第51页页Co
77、pyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.因此，建议中顺资金集中管理采取三步走因此，建议中顺资金集中管理采取三步走东升厂、珠海厂集中东升厂、珠海厂集中核心层、紧密层资金集中核心层、紧密层资金集中全部资金集中全部资金集中主要手段主要手段n加强资金预算、预测及管控n利用集团结算中心调配闲置资金n企业统一使用集团指定的银行帐户n对主要资金进行集中管理和调配n要求所有企业的资金集中管理和调配n统一信贷n对现金活动进行日常的
78、监控面临主要问题面临主要问题n下属业务单位现有的银行信贷关系n母公司资金管理能力还有待建立n某些银行信贷关系仍需保留n银行跨区域业务上的方便程度n财务信息系统目标目标n新业务集中在指定银行n选择有一定现金流但无重要银行关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理n企业不要求完全切断现有银行关系n主要资金和信贷的集中n对资金管控有一定的作用，但还不完全n松散型企业不包括在集中管理的范围n所有企业的资金集中管理n能够对日常现金活动进行监控第第52页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alli
79、ance PKU Management Consultants Ltd.人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现，但不人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现，但不同的子公司会有所区别同的子公司会有所区别管理类型管理类型核心层核心层紧密层紧密层松散层松散层人人力力资资源源控控制制制制度度人员任免人员任免1、子公司总经理由母公司任命，副总经理由总经理提名，母公司批准2、子公司财务经理由母公司委派3、子公司其他中层经理由子公司总经理提名，母公司批准1、子公司总经理由母公司任命；副总经理由总经理提名，母公司批准2、子公司财务经理由子公司总经理任命，母公司批准3
80、、子公司其他中层经理由子公司总经理任命，母公司备案薪酬管理薪酬管理1、母公司严格控制子公司的薪酬总额2、子公司总经理、财务经理的薪酬由母公司确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施1、母公司严格控制子公司的薪酬总额2、子公司总经理、财务经理的薪酬由母公司确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案考核管理考核管理1、子公司总经理由母公司考核，子公司财务经理接受子公司总经理和母公司华南区财务总部的双重考核，统一纳入母公司考核体系2、子公司具体考核制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施3、母公司监控子公司考核工作的实施
81、1、子公司总经理由母公司考核，子公司财务经理接受子公司总经理和母公司华南区财务总部的双重考核，统一纳入母公司考核体系2、子公司具体考核制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案3、母公司监控子公司考核工作的实施岗位及员工总量管理岗位及员工总量管理1、母公司严格控制子公司的用工总量2、子公司在母公司的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报母公司批准后实施3、编制内的人员进出由子公司自行实施，报母公司备案1、母公司严格控制子公司的用工总量2、子公司在母公司的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报母公司备案3、编制内的人员进出由子公司自行实施，报母公司备案人力资源制度体系人力资源
82、制度体系子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案第第53页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺纸业各级部门的权限按类型可以分为工作权限、经济权限和人事权限中顺纸业各级部门的权限按类型可以分为工作权限、经济权限和人事权限针对工作任务方面针对财务费用方面针对人事方面工作权限财务权限人事权限权限第第54页页Copyright2005 By Allian
83、ce PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.根据不同的权限大小，中顺纸业各部门和子公司的权限呈现金字塔形根据不同的权限大小，中顺纸业各部门和子公司的权限呈现金字塔形常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操办权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权权限金字塔权限金字塔常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权对管辖范围内的工作或下属工作的设
84、计权、改进权对管理范围内的事项的处理权审核工作，并向上级报送审批对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理随时抽查、检查工作推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革，建立新的重大机制四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权第第55页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By A
85、lliance PKU Management Consultants Ltd.权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限权限类型类型权限权限级别级别工作权限工作权限(有章可循的工作)财务权限财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限人事权限(人事制度范围之内)一级一级否决权/更改权元以上任免权二级二级审批权/决定权/修正权-元调动权分配权三级三级设计权/处理权/改进权/报审权-元评估权奖惩权四级四级拟定权/监督权/检查权-元建议权提名权五级五级办理权/执行权/操作权/建议权元以下工作指挥权第第56页页Copyright2005 By Alliance PKU Ma
86、nagement Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺纸业母公司与子公司权限划分（一）中顺纸业母公司与子公司权限划分（一）主要管理/业务活动子公司母公司相关部门经理总经理相关部门经理主管总经理总裁副总裁战略管理战略管理子公司业务战略制定子公司的合并、分立、变更公司形式、解散子公司增资、减资方案子公司产权或股权的变动、转让、划拨运营管理运营管理子公司年度经营计划制定与修改子公司新项目投资子公司基建、技改、大修项目子公司固定资产购置、处置子公司经营决策 子公司合同签订、修改和取消 建议
87、权 权限内审批权 最终审批权第第57页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺纸业母公司与子公司权限划分（二）中顺纸业母公司与子公司权限划分（二）主要管理/业务活动子公司母公司相关部门经理总经理相关部门经理主管总经理总裁副总裁财务管理财务管理子公司年度预算和决算方案子公司利润分配方案和弥补亏损方案子公司预算内的资金支出 组织人事管理组织人事管理子公司内部部门和岗位设置 子公司人员编制 子公司总经理和财务
88、经理任免子公司副总经理和部门经理任免 子公司总经理和财务经理薪酬水平子公司平均薪酬水平的确定和修改 建议权 权限内审批权 最终审批权第第58页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺纸业需建立起规范的内部审计制度中顺纸业需建立起规范的内部审计制度内容审计原则（1）独立性原则；（2公正性原则；（3）廉洁性原则审计依据（1）法律法规和政策；（2）规章制度；（3）计划、预算和经济合同；（4）业务规范、技术标准
89、审计内容1、高层管理者任期经济责任审计2、高层管理者和重要管理人员离职审计3、财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算 4、财务收支及其有关的经济活动5、内部控制制度6、投资、技改、大修等项目概（预）算、决算7、执行公司统一财务会计制度情况8、国家财经法规和单位规章制度的执行情况审计归口管理部门公司总部审计部，负责集团内部审计工作审计程序公司制定内部审计管理制度，对审计工作进行全面规定第第59页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Co
90、nsultants Ltd.中顺纸业需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子公司的各类信息都能及时中顺纸业需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子公司的各类信息都能及时传递到母公司传递到母公司管理者定期管理者定期述职制度述职制度财务信息财务信息报告制度报告制度经营管理信息经营管理信息报告制度报告制度重大专项事务重大专项事务信息报告制度信息报告制度重大突发事件重大突发事件报告制度报告制度信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到母公司，以便母公司分析、评价、监督分子公司经营管理活动建议中顺建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件
91、报告制度，明确规定分子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议中顺纸业加快信息平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量 说说 明明信息控制渠道信息控制渠道第第60页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.一、管理者定期述职制度一、管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司总经理集团公司总裁办公会每季度上季度经营状况与经营计划完成情况，下季度工作计划与工作重点，希望从集团公司得到的支持与配合
92、，以及管理工作上的建议等 子公司财务经理集团公司总裁办公会每季度上季度财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划第第61页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.二、财务信息报告制度二、财务信息报告制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表子公司财务经理每月书面文件和口头汇报集团公司华南区财务总部财务预算执行情况子公司财务经理子公司总经理每月
93、书面文件和口头汇报集团公司华南区财务总部（抄送集团公司战略投资部）财务状况分析报告子公司财务经理每月书面文件和口头汇报集团公司华南区财务总部（抄送集团公司战略投资部）第第62页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.三、经营管理信息报告制度三、经营管理信息报告制度信息项目信息项目报告内容报告内容报告周期报告周期报告方式报告方式报告对象报告对象运营管理运营管理上月经营计划完成及下月计划调整情况每月书面报告集团
94、公司战略投资部设备、资产管理及安全生产情况每月书面报告集团公司生产总部（抄送集团公司战略投资部）人力资源人力资源部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等每季度书面文件和口头汇报集团公司人力资源部（抄送集团公司战略投资部）第第63页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.四、重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度四、重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度重大
95、专项事项信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资项目、业务重点调整、重要市场开发项目、重大经营决策、重大资金支出、重大合同签订等重大安全事故等报告方式节点监控：书面报告及汇报口头汇报、书面文件报告主体与客体子公司总经理向集团公司战略投资部或相关部门报告，按权限由主管总经理、副总裁、总裁或总裁办公会批准子公司总经理向集团公司分管总经理、副总裁或总裁直接汇报报告回复经批准后下达集团公司分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施第第64页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance
96、 PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计第第65页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.战略驱动与企业规范发展的要求成为中顺组织结构变革的主要动因战略驱动与企业规范发展的要求成为中顺组织结构变革的主要动因组织结构组织结构变革变革战略驱动的
97、要求战略驱动的要求企业规范发展的企业规范发展的要求要求中顺的战略可以归结为规模化、专业化以及品牌化，这三个方面实现需要相应的核心能力的培养和强化，因此，组织结构的设置必须有利于中顺核心能力的培养。而目前中顺的组织结构设置还远达不到要求，许多关键职能或部门发挥不充分甚至缺失中顺从创业阶段向发展阶段过渡，自身发展要求内部管理逐渐规范化，同时由于企业规模不断扩大，对于组织的内部管控能力提出了更高要求。而目前中顺的组织结构还不十分规范，仍然存在如职责权不相匹配等问题，影响了组织效率的发挥，降低了执行力第第66页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Cons
98、ultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.新的战略定位对于中顺的核心能力提出了新的要求，进而要求组织结构新的战略定位对于中顺的核心能力提出了新的要求，进而要求组织结构在设置时做相应的改善，以支撑战略目标的达成在设置时做相应的改善，以支撑战略目标的达成战略驱动战略驱动核心能力要求核心能力要求组织改善组织改善品牌化品牌化规模化规模化产品广告与企业形象策划能力市场营销能力融资能力市场销售能力加强广告部策划方面的职能、明晰广告部与开发部之间的职责加强市场营销职能现状描述现状描述策划方面职责主要通过广告部由专
99、业机构完成，同时开发部也参与其中由市场部承担融资能力相对薄弱，目前由华南区财务总部下的一个岗位承担融资职责，主要是银行信贷目前由销售部承担销售职责加强公司投融资职能进一步完善销售部职责专业化专业化产品开发能力质量监控能力市场调研能力由开发部承担该职责主要由品保部承担该职责处于缺失状态加强开发部职责加强品保部职能，明晰其“裁判”的公正位置补充市场调研职能第第67页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.企业规
100、范发展要求中顺系统解决目前组织结构中存在的问题企业规范发展要求中顺系统解决目前组织结构中存在的问题结构设置职能界定组织运行组织改善组织改善问题表现问题表现组织体系组织体系组织结构与总部定位不匹配管理幅度问题部门划分不合理问题组织结构不稳定问题对现有组织结构进行重新定位通过增设管理层级来减少管理幅度；或通过减少管理层级来增加管理幅度将不合理部门进行重新放置尽量减少变动，不要因人的变动而变动结构职能缺失问题职责不匹配问题职责划分不合理问题权责不对等问题职衔混乱问题补充相应缺失职能，必要时设立相应岗位对问题岗位进行重新职责界定对存在问题的岗位或部门职责重新划分对问题岗位进行重新的职责与权利界定统一头
101、衔，使之与调整后职位对等越级领导与汇报问题部门沟通不畅问题制度问题对于组织执行问题，一部分可以通过上述的组织结构的改善解决；另一部分要通过对其他管理方面的提升来解决，如相应的考核制度和薪酬制度等第第68页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺此次组织结构调整所遵循的指导思想中顺此次组织结构调整所遵循的指导思想& 以战略为指导& 以现有组织结构为基础进行优化调整，而非彻底的改变& 力求平稳过渡，渐进式改
102、革，避免组织震荡& 结合现有人力资源状况& 效率提升和有效控制兼顾& 适应集团化发展趋势，兼具前瞻性第第69页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计组织设计依据组织设计预案主要管理流程设计第第70页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultant
103、s Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺集团现有组织结构中顺集团现有组织结构董事会行政总裁营运总裁（CEO）人力资源部执行董事资讯部采购部生产运行部营销部法务部华南区财务总部审计部珠海厂制造公司品保部生产总监营销总监董事长助理原材料采购包装物采购市场部销售部销售内勤经理助理各省内子公司财务主管融资主管资金主管经理秘书项目经理保安组招聘与绩效考核组培训与企业文化组文管中心后勤组福利薪酬组开发部第第71页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants
104、 Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.董事长、董事长、CEO和总经理和总经理/总裁的区别总裁的区别v在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合v在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况 v在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况
105、下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况 谁是中国公司真正意义上的谁是中国公司真正意义上的CEOCEOvCEO（Chief Executive Officer），即首席执行官，是美国人面对市场风云变幻，为解决决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本增加等问题，让经理人拥有更多自主决策的权力，更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责而出现的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决
106、策权过渡到经营层手中v在国外，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理vCEO既是行政一把手，又是股东权益代言人大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任 v董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事
107、会任命的，是公司的经营执行领导。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人v在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么，造成在使用这个名词时与国外有质的区别董事长、董事长、CEOCEO和总经理和总经理/ /总裁总裁第第72页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺在扩张过程中，分子公司数量越来越多，建议设立战略投资部，明晰集中
108、顺在扩张过程中，分子公司数量越来越多，建议设立战略投资部，明晰集团对各分子公司的管理模式，加强对其管理控制，同时完善战略规划和项目团对各分子公司的管理模式，加强对其管理控制，同时完善战略规划和项目开发的职能开发的职能目前在集团规模化战略的指导下，集团下属的分子公司越来越多，但集团对于新投资项目的可行性论证工作还显得粗放，另外对于各分子公司还没有建立规范的母子公司管控模式，这些都增加了经营风险。现状要求集团应该成立一个专门的部门来承担这部分职责中顺对于下属公司的管控，还没有建立起规范的母子公司的管控模式，从而增加了经营风险中顺对于新项目的开发，主要靠董事长个人经验来加以判断，从而增加了新项目开发
109、风险缺乏行业信息调查研究工作，包括经济政策环境研究、市场与竞争对手信息收集和研究、消费者研究等，无法为集团资源的合理配置和使用提供依据 缺乏对新项目的投资成本、收益、目标市场、市场定位等方面的分析，带来资金损失风险缺乏对新项目的管控模式的研究讨论，带来管控风险内部管理关系没有理顺，相应责权利不清晰，容易导致业务单元发展受限甚至失控管控能力薄弱，有效的考核体系没有建立，使得各地分子公司在价格、服务、产品质量上拥有较大自主权力，相互间的差异较大，进而产生区域品牌损失风险财务监控体系缺失，无法对各地分子公司的获利状况进行良好的监控，从而导致投资收益损失的风险拟设项目策划主管岗位，负责战略研究，并以项
110、目团队的形式，负责新项目的开发和论证拟设运营管理主管岗位，负责对各分子公司进行归口管理监控战略投资部董事长兼总裁副总裁第第73页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.新设立综合管理部，负责处理公司行政、后勤、法务等综合管理类业务新设立综合管理部，负责处理公司行政、后勤、法务等综合管理类业务(原原)人力资源部人力资源部v文档管理v后勤v接待、会务、公文、票印、办公用品、报刊订阅v企业文化建设v牵头制定经营计
111、划和公司制度体系的建设v公共关系管理综合管理部综合管理部建议将原法务部、资讯部以及人力资源部的保安、后勤等职能合并，成立综合管理部。增加牵头制定经营计划和公司制度体系建设的职能和公共关系职能加强企业文化建设职能公司商务用车管理与接待、后勤工作联系更为紧密，故调整至综合管理部(原原)法务部等部门法务部等部门v法务管理（法务部）v信息化建设（资讯部）v商务用车管理（营销部）第第74页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultant
112、s Ltd.原品保部隶属于生产运行部管辖，不利于保证其公正性与独立性，应该独立出来，与原品保部隶属于生产运行部管辖，不利于保证其公正性与独立性，应该独立出来，与其他部门并列，以保证职责更好的履行其他部门并列，以保证职责更好的履行原品保部存在的问题原品保部存在的问题品保部门目前的主要职责包括质量、制成、成品、微生物等的检查以及客户投诉异常单的处理，如果发现问题，品保部对于产、供、销相关的部门都有追究责任的权利，并出具处理意见。而目前品保部隶属于生产运行部，向生产运行部负责人进行汇报，显然影响了其出具公证处理意见的职责发挥组织结构设计中的考虑组织结构设计中的考虑品保部承担责任审查和评判等职责，审查
113、对象包括产、供、销各部门，应该是一个独立的监督部门检验中心、实验室的技术设备、人员仍归品保部管辖，承担检验、实验的任务生产过程中质量监督、过程检验等与生产密切相关的职能由生产运行部负责；日常采购入库检验职责交由物资部负责。品保部只负责抽检和异常情况的跟踪处理第第75页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.采购与库存预案一：为使沟通顺畅，提高运作效率，建议合并物资部与供应采购与库存预案一：为使沟通顺畅，提高
114、运作效率，建议合并物资部与供应部，成立采购部部，成立采购部仓库管理的岗位设置模式多种多样，企业可以在提高整体效率的原则上，根据自己的实际情况加以选择：分仓制：在企业规模较大，每种细分产品数量较多时并且与各项对应业务结合比较密切时，每种产品仓分别归属到不同的部门之下的管理模式，比如，成品仓隶属于生产运行部，五金仓隶属于采购部等分区库存：对于地域跨度较大的生产性企业，为了节省产品或备件周转时间、方便设备抢修等而采用类似于事业部制的岗位设置模式 分类库存：对于产品细分明确，供货商或客户差异明显的情况，可以采用类似于矩阵制的岗位设置，按照产品或客户类别进行岗位设置目前物资部与供应部之间有着较多的业务关
115、系：辅料采购直接对应五金仓，原料采购直接对应原料仓访谈发现，原辅材料的采购经常在入库的时间、数量等方面与现在的物资部之间发生冲突目前物资部隶属于生产运行部，不利于对成品及原料数量和质量的监控采购部从生产运行部独立出来还可以对生产运行部的产成品质量起到监督的作用采购部经理采购部经理物资部供应部原料仓成品仓五金仓原料采购辅料采购采购计划职责保管职责采购执行第第76页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.采购与
116、库存预案二：为使权责更明晰，在预案一的基础上，改采购部为物控采购与库存预案二：为使权责更明晰，在预案一的基础上，改采购部为物控部，将采购部经理承担的采购计划职责落实在计划主管岗位，物控部经理对部，将采购部经理承担的采购计划职责落实在计划主管岗位，物控部经理对计划、采购与仓储职能进行统一管理计划、采购与仓储职能进行统一管理物控部计划主管仓储主管采购主管生产运行部销售部量：量：计划主管根据营销部提供的订单、生产运行部的用量状况以及仓库的库存情况，来确定采购的数量，下单给采购、仓库，作为采购主管采购数量、仓库接收数量的依据 考虑价格波动因素，需要备购的数量，由物控部负责人召集会议讨论确定质：质：采购
117、人员在与供应商签订合同后，供应商提供原辅料，在入库前接受仓库的首次质量检查，对于不符合采购要求的原辅料，品保部抽检料有权退回价：价：对于原辅料的采购价格，采购人员除加强自身约束外，接受物控部经理的监督以及财务的审核利：增加采购数量的科学性和合理性；增进仓库与采购的信息沟通；有利于权责更加明确的界定；加强产供销协调的顺畅性；为集团进一步发展后，建立大物流奠定基础弊：市场波动剧烈时，沟通环节增加，灵活性降低；产供销存所有信息集中于物控职能，一个环节数据都可能影响其它环节的工作计划；采购执行保管职责采购计划销售计划用量信息库存信息价格信息第第77页页Copyright2005 By Alliance
118、 PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.采购与库存预案三：将来条件成熟时，可以将物控部职能进一步扩大，升格采购与库存预案三：将来条件成熟时，可以将物控部职能进一步扩大，升格为物控部为物控部物控部物控部仓储主管采购主管原料仓成品仓五金仓原料采购辅料采购现有营销部现有营销部业务运输车辆商务车辆新设综合管理部新设综合管理部先进的物资中心作业基本包括9项：进货、搬运、储存、盘点、订单处理、分拣、补货、出货、配送最终集团的物控部应该具备以上基本职能，把集团商流、物流、
119、信息流、资金流融为一体，承担产品从出厂直到最终用户过程中的全部业务、劳务及其它相关服务将来建立的物控部可以使流程顺畅，从而提高效率可以看到这是一个重要的部门，但目前不能直接建立物控部的原因主要有两点：一是人才素质和员工忠诚度问题，二是信息化程度问题计划主管第第78页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺华南区财务总部职责设计旨在解决现存的三方面主要问题：财务中顺华南区财务总部职责设计旨在解决现存的三方
120、面主要问题：财务职能缺失、财务职能不完善以及各岗位职责界定不清晰职能缺失、财务职能不完善以及各岗位职责界定不清晰在现有财务职能分析的基础上，增加缺失的财务职能：增加预算的财务职能增加税收筹划职能在现有财务职能分析的基础上，对不完善的职能进行补充和加强完善现有财务处理与会计核算职能完善现有财务分析职能完善投融资职能完善合并报表职能完善现有税务职能对华南区财务总部各岗位职责进行重新界定划分组织结构设计中的考虑组织结构设计中的考虑必要的财务职能缺失：预算职能缺失税收筹划缺失部分财务职能不完善：财务处理与会计核算职能不完善财务分析职能不完善投融资的职能不完善合并报表职能不完善现有税务职能不完善华南区财
121、务总部各岗位职责界定不清晰华南区财务总部现存问题华南区财务总部现存问题第第79页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺现有的激励体系激励作用不明显，中顺现有的激励体系激励作用不明显， 不利于战略目标的实现，因此要建立不利于战略目标的实现，因此要建立以薪酬考核为核心的激励机制，健全现代人力资源管理的功能以薪酬考核为核心的激励机制，健全现代人力资源管理的功能人力资源管理存在的问题人力资源管理存在的问题公司
122、薪酬制度与员工表现缺乏紧密联系，不能起到激励作用没有合理完善的考评体系。缺乏定期考核制度和对员工进行评估的关键指标，绩效评估结果与奖惩联系不紧密公司缺乏竞争性文化和员工缺乏竞争意识导致员工缺乏工作积极性培训基本缺乏，一方面员工认为公司培训力度不够，一方面公司不知道应该设置什么样的培训人力资源使用缺乏规划，招聘工作总是在仓促中进行，不能保证招聘人员的素质匹配，人员心态不稳定，可能造成人员流动率大，组织调整频繁组织结构设计中的考虑组织结构设计中的考虑将现有人力资源部中非人力资源管理职能剥离，单独成立综合管理部，剥离后的人力资源部突出人力资源管理职能对薪酬福利和绩效考核两个重要岗位的职责进行强化，以
123、促进科学的薪酬考核体系建立完善招聘培训和员工职业生涯管理等现代人力资源管理功能，增设员工发展主管岗位将原先薪酬福利、招聘绩效岗位的部分职能划分出来，增设人事行政主管岗位第第80页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.加强审计部的职责发挥将有助于对经营活动的监督和检查加强审计部的职责发挥将有助于对经营活动的监督和检查内部审计体系内部审计体系财务审计：财务审计：财务报表真实性商务审计：商务审计：内部合规性法律
124、审核：法律审核：外部合规性v通过内部审计体系的建立，检查与监督：通过内部审计体系的建立，检查与监督：v数据信息的真实可靠性v规章制度的完善性与有效性v规章制度的执行情况v资产与权益的安全性v经营决策的合理性离任审计财务审计预算审计经营决策审计内控系统评价经济责任审计建设投资审计经济合同审计审审计计部部子公司职能部门其他第第81页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺集团母公司部门设计备选预案一（基于集
125、团公司组织结构方案三的优化）中顺集团母公司部门设计备选预案一（基于集团公司组织结构方案三的优化）总裁副总裁（运营）人力资源部综合管理部物控部生产运行部审计部品保部各专业委员会董事长华南区行政总部总经理华南区营销总部总经理战略投资部各省外子公司开发部华南区生产总部总经理副总裁（监察）销售部市场部销售支持部外贸部目前东升厂、珠海厂虽然以公司形式存在，但实际履行的职能是生产，因此划归华南区生产总部管理商贸公司虽然也是以公司形式存在，但实际履行的职能是市场营销职能，因此划归华南区营销总部管理东升厂/珠海厂华南区财务总部总经理会计核算部资金管理部东升厂财务部战略投资总经理第第82页页Copyright2
126、005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺集团母公司部门设计备选预案二（基于集团公司组织结构方案三的优化）中顺集团母公司部门设计备选预案二（基于集团公司组织结构方案三的优化）董事长兼总裁副总裁人力资源部综合管理部物控部生产运行部审计部品保部各专业委员会董事会华南区行政总部华南区营销总部战略投资部开发部华南区生产总部华南区财务总部副董事长会计核算部资金管理部销售部市场部营销支持部外贸部上市办公室东升厂/珠海厂第第83页页Copy
127、right2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺集团母公司部门设计备选预案三（基于集团公司组织结构方案二的优化）中顺集团母公司部门设计备选预案三（基于集团公司组织结构方案二的优化）董事长总裁人力资源部综合管理部物控部生产运行部审计部品保部各专业委员会董事会华南区行政总部华南区营销总部战略投资部开发部华南区生产总部华南区财务总部副董事长会计核算部资金管理部销售部市场部营销支持部外贸部上市办公室此方案实施的条件：此方案实施的
128、条件：董事长不再管理公司的具体业务，董事长的权力只在董事会职责范围之内具有组织、协调、代表的性质，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专业委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权东升厂/珠海厂第第84页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺集团对分子公司的经营跟踪和决策机制示意图（以预案一为基础）中顺集团对分子公司的经营跟踪和决策机制示意图（以预案一为基础）华南区财务总部中顺纸业集团中顺纸业集
129、团战略投资部生产总部营销总部子公司董事会子公司董事会子公司高管层子公司高管层中顺集团外派高管人员中顺集团外派高管人员财务部生产、营销部门董事决策提交方案财务报告(月财务报表)下发文件业务报告(月业务报表)重要投资项目审批业务沟通及咨询中顺母公司机构或部门子公司机构或部门法定流程管理流程审计部独立审计审计报告第第85页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在新的组织结构中，中顺纸业将设立以总裁办公会为核心的
130、民主决策体系在新的组织结构中，中顺纸业将设立以总裁办公会为核心的民主决策体系人员组成与运作人员组成与运作人员组成与运作人员组成与运作：总裁、副总裁、总经理、各部门负责人以及其他根据具体会议所确定的需要参加的人员。办公会为非常设机构，实行总裁负责制，重大议题实行表决制，总裁有一票否决权主要职责：主要职责：主要职责：主要职责：决定集团发展战略、中长期规划及集团公司经营方针决定集团总部年度/季度/月度经营计划以及分解落实到各部门的经营计划决定集团总部年度/季度/月度财务预算方案以及分解落实到各部门的预算方案决定集团公司资本运营方针、资产经营方式、重大投资方案和重大融资方案决定集团总部组织机构与基本管
131、理制度决定集团总部考核与薪酬激励的政策原则、方案以及相关制度决定其他重大事项 总裁办公会总经理层总裁/副总裁第第86页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.为充分发挥核心高管层的职能，建议设置为充分发挥核心高管层的职能，建议设置3 3个行政秘书岗位，协助总裁和副总个行政秘书岗位，协助总裁和副总裁做好日常经营与管理的督办工作裁做好日常经营与管理的督办工作董事长兼总裁副总裁（运营）副总裁（监察）行政秘书行政秘
132、书行政秘书负责督办领导交办的任务负责领导日程安排日常事务处理（包括电话、传真、文件管理、名片等）协助领导沟通和协调各部门之间的业务关系，掌握主要业务活动情况，提出合理化建议配合领导处理外部公共关系（政府、重要客户等）文字支持会议支持v高级秘书主要以自己丰富的工作经验和综合能力协助上司思考，帮助上司决策，代理上司工作，有别于普通的行政秘书v公司普通秘书是公司的行政秘书，高级秘书则是上司的私人助理、参谋和顾问，其作用是对上司工作的补充和完善。进一步说，高级秘书是无决策权的总经理、领导团队的编外成员小知识小知识行政秘书是总裁的助手，负责处理行政事务，属于公司级行政支持功能的一部分，该岗位行政关系隶属
133、综合管理部，由综合管理部负责其培训指导行政秘书业务关系直接对所服务总裁负责，同时接受总裁和综合管理部行政主管的双重领导第第87页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.文员文员VSVS助理助理文文 员员助助 理理负责处理所服务领导或部门的日常行政事务，包括：来客与来电接待、日程安排、会议组织与记录、相关文件的上传下达、资料的收集与整理、档案管理等主要职责主要职责 主要职权主要职权 职业生涯职业生涯 主要素质
134、要求主要素质要求 协助领导处理业务问题；在领导外出时，经授权可以代行领导职责，如代签或审核文件等；授权情况下可以分管某个下属部门；协助领导做好协调工作等日程安排以及会议组织与记录的职权文件资料的收集与归档整理的职权相关文件上传下达的职权部分业务处理的职权授权情况下的代签代审文件的职权业务或部门发展建议的职权部分下属业务直接管理的职权（存在于某些组织）文员/秘书高级秘书（主要走的是行政支持的路线）助理副经理经理（主要走的是业务路线）文秘专业具有文字处理能力、一定的组织能力和协调能力敏锐细致的性格具备所在部门的相关业务知识具备一定的管理能力、问题的处理能力第第88页页Copyright2005 B
135、y Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺集团总部各部门主要职责概览中顺集团总部各部门主要职责概览综合管理部华南区行政总部华南区生产总部华南区营销总部行政人力资源部信息法务后勤企业文化文档秘书车队人事薪酬绩效考核员工发展销售部市场部销售支持部外贸部广东港澳福建等家外大客户广告市场策划与调研客户管理市场监督销售内勤物流生产运行部物控部各厂生产管理日常协调安全管理生产统计生产技术管理设备管理计划采购仓储开发部审计部战略投资部品保部技术开发设
136、计投诉处理检验中心分厂稽核ISO战略规划项目开发下属公司管理投资分析筹融资华南区财务总部预算管理会计国际会计资金调度资金计划稽核会计核算第第89页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.综合管理部主要职责（一）综合管理部主要职责（一）一、负责公司经营计划管理一、负责公司经营计划管理负责组织制定公司年度经营计划负责组织各部门制订季度、月度工作计划，并根据公司总体经营计划提出调整意见负责按月定期收集、汇总、上报
137、各部门工作计划完成情况负责检查各部门工作计划、公司决议和领导指示的执行情况，并督促办理，及时向公司领导反映二、负责公司制度及工作流程建设二、负责公司制度及工作流程建设负责组织各部门制订公司各项规章制度及主要的业务流程，并负责检查其执行情况三、负责公司会议管理三、负责公司会议管理负责组织召开总裁办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动负责会议记录，整理会议纪要负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果四、负责公司企业文化管理四、负责公司企业文化管理负责公司企业文化建设、学习、推广和管理工作，宣传企业理念，增强企业凝聚力五、负责公司内部宣传及公共关系管理五、负责公司内部宣传及公共关系管理负责收集整
138、理监管单位等政府部门发布的重大信息，并及时传递给相关领导和部门负责公司各项决议的宣传、学习和传达负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作负责公司对外关系管理六、负责公司文档、公章印鉴管理六、负责公司文档、公章印鉴管理负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和总部报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作负责公司公章印鉴、介绍信、营业执照、及其他法人资料的保管和授权使用以及年检等工作负责公司文件、合同、资料、档案的保管和定期归档工作第第90页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By All
139、iance PKU Management Consultants Ltd.综合管理部主要职责（二）综合管理部主要职责（二）七、负责公司信息化建设七、负责公司信息化建设负责公司信息化规划负责网络系统建设和维护负责数据库系统维护及安全负责计算机硬件设备的维护和维修八、负责公司法律事务，为公司的经营管理和八、负责公司法律事务，为公司的经营管理和决策及各项活动提供决策及各项活动提供法律支持法律支持负责为各部门的经营管理和各项业务活动提供法律咨询服务负责公司合同管理，参与重大合同的法律谈判，对合同条款进行合法性审核受企业法定代表人的委托代理企业进行诉讼和非诉讼活动负责开展公司法律宣传活动九、负责公司后勤
140、管理九、负责公司后勤管理负责公司总部非生产用固定资产、书报刊物、办公用品、福利用品等低值易耗品计划、采购与管理工作负责工作餐、饮用水提供及公司卫生清洁工作负责公司商务用车的调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理工作第第91页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.综合管理部岗位设置综合管理部岗位设置综合管理部经理综合管理部经理资讯主管法务主管负责对公司的经营管理和决策提供法律建议负责拟定公司法律文书，
141、并对相关文书提供合法性审核负责处理公司的法律纠纷 收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响负责组织公司相关的法律培训负责公司计算机网络系统硬件管理，软件管理，数据库管理等工作负责计算机互连网络的管理负责各类应用系统维护，信息化规划与实施负责集团网站的技术维护和管理后勤主管负责办公区绿化、卫生管理工作汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制,负责组织办公用品的采购、保管及发放负责总部实物形态资产的管理负责保安、食堂、员工宿舍等机构的管理 负责公司商务用车管理负责代表公司进行职工生、老、病、伤、亡的慰问、探访工作行政主管负责组织公司经营计划的制定和修改负责组织各种规章制度的汇编和流程的制定
142、与修改，并监督执行负责组织制定行政规章制度负责组织各类会议的安排负责组织内外部的联络、接待工作负责组织文档管理工作负责组织文案起草，分发，归档负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作网络工程师111112法务专员1后勤管理员1司机2保安队长1企业文化专员1公共关系专员1行政文员1企业文化主管1负责制定公司企业文化宣传策略和方案负责组织编辑出版公司内部通讯刊物，搭建企业文化沟通平台负责企业文化的培训工作负责组织策划公司年会、节假日活动、市场类活动、企业策划、企业宣传活动 负责公司宣传板报的策划，督导各部门板报宣传的提升和完善 前台1建议建议22人人+9系统管理员2行政秘书3第第92页页C
143、opyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.综合管理部综合管理部后勤后勤后勤主管负责东升厂宿舍日常管理、招待房安排与管理协助上司进行员工宿舍安排及汇总记录，并录入数据 负责东升厂饭堂监管 负责员工生日卡/利是、劳保糖的发放 负责职工开水管理 协助处理职工工伤事故 负责公司厂区、宿舍区电线、电话线路转接及安全用电管理 负责办公文具的汇总申购及发放 后勤管理员司机负责安全准点接送客人或外出公干人员 做好车辆清洁、保养工
144、作 保安队长负责公司物料、人员管理及公司人、财、物的安全管理工作 例行安全与消防检查工作认真执勤，按时查勤与巡逻 负责公司车辆停放管理工作 负责员工出入物品检查、来访登记、监督安全用电、各项节耗、卫生状态 不定期巡查，督促员工按时休息 负责公司宿舍各项规章制度执行监督 保安负责公司人、财、物的安全管理工作负责公司消防设施管理,消防安全贯彻执行 负责公司出入物料管理及异常事件的处理 负责保安队伍建设和管理 11291第第93页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PK
145、U Management Consultants Ltd.综合管理部综合管理部行政行政行政主管行政文员公共关系专员负责交通、公安、环保等政府关系的维护协助打假职责有关环保事宜的相关政府公关工作负责公司对外关系管理负责办理其他政府机关要求的各项审批手续1拟定并监督执行公司行政管理制度各类会议的组织和筹备实施工作负责会议记录和资料整理工作负责公司文件、合同、资料、档案的保管和定期归档工作负责公司介绍信、营业执照及其他法人资料的保管和授权使用以及年检等工作（注）打字复印负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和总部报刊邮件的订阅和收发以及公司资料对外报送工作根据领导要求草拟有关文件材料 11前台负责总机
146、电话转接、前台接待、收发传真、复印文件 负责售卖饭票及费用结算 落实外来邮件的收发、报刊杂志的分发、快递收发及费用结算 整理更新公司内部电话簿 1行政秘书3负责督办领导交办的任务负责领导日程安排日常事务处理（包括电话、传真、文件管理、名片等）协助领导沟通和协调各部门之间的业务关系，掌握主要业务活动情况，提出合理化建议配合领导处理外部公共关系（政府、重要客户等）文字支持会议支持第第94页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consult
147、ants Ltd.注：印章及知识产权证等法人资料保密控制的建议注：印章及知识产权证等法人资料保密控制的建议物品名称保密控制级别建议保管人员备注公章、印签总裁或总裁行政秘书包括合同章、公章等知识产权证、商标权证总裁行政秘书营业执照、介绍信等行政文员其他法人资料行政文员 第第95页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.人力资源部主要职责人力资源部主要职责一、负责公司组织结构及岗位管理一、负责公司组织结构及岗位
148、管理负责公司组织结构及岗位的设计、评价和改善工作，建立健全部门及岗位管理制度负责组织工作分析工作负责岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作二、负责公司人力资源开发及员工发展工作二、负责公司人力资源开发及员工发展工作负责制定符合公司发展战略的人力资源规划，编制人力资源计划，为重大人事决策提供建议和信息支持负责组织员工培训、招聘、解聘、岗位变动的管理及相关制度建设，建立和维护员工职业发展档案负责受理并协调处理员工关系，解决纠纷三、负责公司薪酬绩效管理工作三、负责公司薪酬绩效管理工作进行职位评估，建立科学系统的职位等级体系负责制定员工绩效考核的标准和制度，并定期组织绩效考核，对绩效考核结果进行分析负责
149、建立畅通的绩效沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整四、负责公司人事管理工作四、负责公司人事管理工作受理并协调处理劳资关系，办理员工工资福利、劳动合同、医疗、养老、失业等社会保险工作负责人事档案的管理工作，负责员工调入、调出档案的接收和传递工作五、负责对子公司的人力资源管理工作进行指导和监督五、负责对子公司的人力资源管理工作进行指导和监督负责指导分子公司建立完善的人力资源管理体系负责监督分子公司人力资源政策的执行情况六、负责其他人事管理事务六、负责其他人事管理事务第第96页页Copyright2005 By Al
150、liance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.人力资源部岗位设置人力资源部岗位设置人力资源部经理人力资源部经理绩效考核主管人事行政主管员工考勤、档案管理办理各项人事变动手续员工劳动合同关系管理组织岗位说明书的编制和完善工作 法定假日的调整沟通组织建立绩效考核体系，制定并维护绩效管理制度负责公司绩效考核的过程管理反馈、分析绩效考核的结果，并提出相关建议薪酬福利主管制定与公司薪酬福利有关的各种方案负责工资管理公司员工福利的发放与管理员工发展主管组织招聘工作
151、负责员工培训负责员工职业生涯管理11111建议建议5人人 第第97页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区财务总部主要职责（一）华南区财务总部主要职责（一）一、财务一、财务负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，包括集团合并财务报表负责定期或不定期的进行财务分析和经济活动分析负责办理工资发放负责会计档案及相关资料的保管工作负责支票、发票等重要票据的保管、使用负责审核各项成本、费用支出，
152、进行成本分析，编制成本动态监控表负责应收项目的财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金负责公司的固定资产，长、短期投资等各项资产的财务管理，定期进行资产清查，提出风险防范对策二、税务二、税务按照规定缴纳各种税费进行集团的税务筹划进行税务效益分析，及时掌握最新税法知识三、协调与支持三、协调与支持利用财务原理以及实际的财务工作为集团经营决策提供依据，协助公司领导制定公司发展战略对集团拟投资项目进行财务可行性的论证，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价根据需要和要求，负责向相关领导或相关部门传递有关的财务数据为销售、生产提供货款
153、回收、价格预测、生产成本等支持保持与工商税务、审计事务所等相关单位的良好工作关系负责财务人员的培训第第98页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区财务总部主要职责（二）华南区财务总部主要职责（二）四、负责对分子公司的财务监控四、负责对分子公司的财务监控组织制定各分子公司财务管理制度并监督实施负责各分子公司财务工作的指导与监督根据需要，向各分子公司派驻财务人员，并进行业务管理及培训、考核工作协助其他部
154、门对各分子公司的财务重大事件进行应急处理和善后处理五、计划预算五、计划预算组织制定集团总部及各分子公司年度财务预算计划，以及调整方案制定并执行本部门财务预算负责监督集团预算执行情况六、负责集团资金的统一管理六、负责集团资金的统一管理资金结算中心根据集团资金需求与可用资金状况，定期汇总、平衡并编制资金计划进行资金统一调度，监督资金计划的执行与落实参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款提出否决协助办理相关融资手续组织编制收支报表、贷款余额表、还本付息计划及执行表、分年还贷付息计划表，审核贷款利息，按时还本付息第第99页页Copyright2005 By Allianc
155、e PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区财务总部岗位设置华南区财务总部岗位设置华南区财务总经理会计核算部经理东升厂财务部经理资金管理部经理会计出纳珠海厂会计主管报关员核算会计管理会计信贷员出纳111111111211费用会计税务会计成本会计材料会计销售会计销售统计员211111建议建议23人人 车间统计员1东升厂出纳1第第100页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Cop
156、yright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区营销总部组织架构华南区营销总部组织架构华南区营销总部销售部销售支持部外贸部市场部广东省销售区港澳销售区广西福建上海武汉新疆销售区家外销售业务大客户销售业务广告策划市场策划与调研客户管理市场监督销售内勤物流第第101页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区营销总部主要职责（一）华南区营销总
157、部主要职责（一）一、支持与管理一、支持与管理设计规划中长期营销战略与年度策略大纲，参与公司总体经营战略与总体经营计划的规划与执行制定和修改各项营销管理制度，并督导相关部门实施协调营销部门与其他部门的关系协调营销部门内各下属之间的工作维持与关键客户的关系对营销活动中的重大合同和费用开支进行审核负责产销平衡的协调工作负责对相关人员进行培训，对部门内人员进行监督与考核负责市场监督工作协助推广和宣导中顺企业文化第第102页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Man
158、agement Consultants Ltd.华南区营销总部主要职责（二）华南区营销总部主要职责（二）二、市场部主要职二、市场部主要职责责制定年度营销目标计划建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统对消费者购买心理和行为的调查，为现有产品的销售推广提供支持，为新产品开发提供指引对竞争品牌产品的功能、特点、价格、渠道、促销手段、广告策略以及营销模式等信息的收集、整理与分析作出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划对经销商与终端卖场变化情况进行跟踪调研与分析协助客户制定生意发展计划制定市场推广策略、产品企划策略以及产品价格策略制定新产品上市规划促销活动的策划及组织与监控合理进行广告媒体
159、和代理商的挑选及管理制定及实施市场广告推广活动和公关活动实施品牌规划和品牌的形象建设对市场促销方案的执行、终端产品陈列、窜货状况、假冒公司品牌的产品、广告投放质量和媒体效果等进行监控和整顿负责品牌推广策划工作第第103页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区营销总部主要职责（三）华南区营销总部主要职责（三）三、销售部主要职责三、销售部主要职责拟定月、季、年度销售计划，并在批准后分解落实，督导实施组织
160、下属分区积极努力地销售产品，并及时回收货款，控制不良帐款的发生，并组织清收帐款、呆账组织开展销售渠道的建设、维护与管理，组织处理各种市场冲突，如窜货、斗价等，维护良好的市场秩序组织、督导各分区落实市场推广的策略构思与管理政策负责制定家外业务工作计划，客户的扩展，跟踪各地区经理开拓新客户负责制定重点客户开发战略以及各种谈判工作，监督重点客户信用条款及终端陈列情况和生意回顾组织下属实施对客户的甄选、调整、服务、沟通、培训、激励、评估、监控，组织部门做好合同签订、订单管理及应收帐款处理收集相关市场信息第第104页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Co
161、nsultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区营销总部主要职责（四）华南区营销总部主要职责（四）四、销售支持部主要职责四、销售支持部主要职责处理每日销售订单，下达到各业务代表完成，并及时跟踪完成情况为有关部门提供每日、每月准确的销售数据为相关部门不定期地提供准确的生产情况及库存数据每星期为相关部门提供准确的经销商销售额配合公司的发展，不定期的对公司产品结构进行分析每日检查客户销售订单、排产、送货单的完整情况接收客户处理，并跟踪处理进度，及时将结果反馈客户退货产品、每月积压成品/包装物的处理客户
162、订制品成本核算公司销售样板管理协助销售人员跟踪货款回收情况协助销售人员将公司有关销售政策下达给经销商为销售人员提供公司相关证书等文字资料或经销商的相关资料根据公司的发展需要配备一支运输队伍 完善运输部的运输车辆租用合同以及运输费用的确定 第第105页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区营销总部主要职责（五）华南区营销总部主要职责（五）五、外贸部主要职责五、外贸部主要职责负责制定海外市场销售的相关计
163、划，并组织落实负责海外市场的拓展工作以及重点客户的跟踪与管理负责海外市场集团自主品牌的推广负责发展海外优质客户和销售区域，优化产品结构负责货款的回收组织人员进口原材料 第第106页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区营销总部岗位设置华南区营销总部岗位设置华南区营销总经理销售部经理销售支持部经理外贸部经理市场部经理负责制定年度、季度、月度销售计划，并组织实施 负责洽谈和签审经销合同和相关协议 组织下
164、属搜集、反馈市场信息，提出营销策略构思 负责控制本部门费用开支及货款回收 对销售发货的审核根据公司整体规划，负责组织制定年度、季度、月度等营销策略，并落实到相关部门实施 协助经销商制定生意发展计划，并对计划实施进行指导、培训 负责相关的市场监督工作负责广告业务工作 负责对市场费用和广告费用等进行监督、管理负责促销方案的制定和监督执行，以及组织市场调研工作 品牌推广策划负责组织海外市场的拓展工作负责海外市场集团自主品牌的推广监管及协助业务代表开展业务 负责组织发展海外优质客户和销售区域，优化产品结构 组织人员进口原材料 负责内勤部门的工作分配与协调，包括：客户订货、备货、出货等销售数据汇总和分析
165、企业客诉、产品积压、包装物积压及退货品的处理 非公司订制产品的初步核价及报价负责货物运输等的车辆安排统筹管理运货车辆11111营销总部文员1协助总经理制定部门工作计划以及部门管理制度等为总经理提供行政支持负责制定和实施产、销平衡工作 负责文件管理工作 负责催收固定文件及报表，汇总中顺营销部计划及总结，并将信息反馈给营销总经理 1+10+24+9+7+1=52第第107页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd
166、.销售支持部岗位设置销售支持部岗位设置销售支持部经理内勤主管物流主管内勤部门的工作分配与协调，包括：客户订货、备货、出货等销售数据汇总和分析企业客诉、产品积压、包装物积压及退货品的处理 非公司订制产品的初步核价及报价 跟单员开单员根据公司的发展需要配备一支运输队伍运输费用的确定 完善运输车辆租用合同 负责货物运输等的车辆安排11负责每日销售出货的安排 协助销售部跟踪货款回笼 协助上司跟踪企业客诉、产品退换工作 协助上司跟踪订制品核价前期工作 负责跟踪分公司与总公司的日常工作，包括：新品上市负责通知分公司、协助分公司提供各类证书及产品检查报告等港澳运输安排负责开具销售发货单 通知物流主管安排车辆
167、送货 销售数据分析 去华南区财务总部门开具发票营销部样板室陈列及管理 251建议建议10人人第第108页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.销售部岗位设置销售部岗位设置销售部经理广东省销售区地区经理港澳销售区地区经理桂、闽、沪、鄂、新琼销售区地区经理家外销售业务经理大客户销售业务经理建立营销网络，提高市场占有率完成所辖区域的销售指标，保证货款及时回笼做好月度、季度和年度的工作和费用开支的计划和总结负责与
168、客户沟通公司的销售方案，负责有关的市场信息收集工作新产品的推广负责制定家外业务工作计划，并组织实施负责收集有关家外业务的市场信息，并提出家外市场产品配置需求负责家外业务的扩展，跟踪各地区经理开拓新客户洽谈并审查家外业务的各种文件和合同的签审负责制定重点客户开发战略以及各种谈判工作监督控制费用，调整销售计划监督重点客户信用条款及终端陈列情况和生意回顾负责整理重点客户信息资料，做好客户管理工作收集市场信息销售部文员协助经理计划和布置工作，并监督完成收集、整理和发放本部门相关文件、资料等协助经理组织各类营销活动和会议等11217111建议建议24人人 第第109页页Copyright2005 By
169、Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.市场部岗位设置市场部岗位设置市场部经理广告策划主管市场策划与调研主管客户管理主管市场监督主管1111监督促销方案执行及终端费用使用情况，并制定处理方案 检查及监督终端的陈列、出样率 区域市场窜货的处理，制定相关规定 指导分管人员对假冒产品进行辩别、调查，并配合政府部门进行打假工作 负责对相关人员进行有关打假知识的培训 监督公司广告制品的质量以及媒体投放成效 负责制定年度、季度、月度促销活动，并监督实施新
170、产品开发及制定上市推广计划 负责终端促销品的发放和监督根据需求制定市场调研计划，并负责实施：与调研公司的接洽、合同审核以及调研过程跟踪和结果的认定等制定年、季、月度广告投入及费用预算 负责企业各品牌产品推广和公关活动的策划与执行跟踪 正确选择广告代理公司及监督广告代理公司和广告制作公司的工作 公司VI的整理、执行，协助下属公司或分厂执行VI 收集有关媒体广告效果等方面的数据，并加以分析协助客户制定生意发展计划 负责营销部相关人员的各类培训及监督客户资料管理 为集团网站提供内容支持市场费用汇总整理1市场部文员1协助市场部经理进行文件处理和行政支持工作部门内资料收集和整理本部门的档案管理工作其他行
171、政工作建议建议9人人 广告业务员2市场监督员1第第110页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.市场部市场部广告策划、市场监督岗位设置广告策划、市场监督岗位设置监督促销方案执行及终端费用使用情况，并制定处理方案 检查及监督终端的陈列、出样率 区域市场窜货的处理帮助主管指导分管人员对假冒产品进行辩别、调查，并配合政府部门进行打假工作 协助主管对相关人员进行有关打假知识的培训 监督公司广告制品的质量以及媒体投
172、放成效 广告业务员2负责喷画和士多店广告宣传制品的制作、投放等的全过程公交车广告制作、投放等的全过程电视媒体广告制作、投放等的全过程临时性广告项目的筹划及跟踪监督已经投放的广告质量整理已投放的广告资料市场监督员1市场部经理广告策划主管市场策划与调研主管客户管理主管市场监督主管11111市场部文员1建议建议9人人 第第111页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.外贸部岗位设置外贸部岗位设置外贸部经理外贸主
173、管业务员外贸部文员负责制定海外市场销售的相关计划，并组织落实负责组织拓展海外市场，以及重点客户的跟踪与管理负责外贸部门的监督管理工作 海外区客户的日常业务工作，包括：客户的日常业务联系、下达订单生产通知，跟踪订单完成情况、跟踪包装物，核尺寸及验收、协助出口货物的货柜装量计算及装运监督等海外客户的业务拓展及销售保证货款的回收原材料的进口业务 负责处理日常文件资料和文秘工作协助下订单，负责出货打单和统计工作负责5S工作的监督和执行 1411建议建议7人人 第第112页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyrigh
174、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.华南区生产总部组织架构华南区生产总部组织架构华南区生产总部总经理物控部经理生产运行部经理东升厂厂长1111+4+15+2=22珠海厂厂长1第第113页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产运行部主要职责生产运行部主要职责一、认真贯彻执行国家关于生活用纸生产的各种法令及规章制度，负责主持、制定、完善并执行各
175、项生产运行部规章制度一、认真贯彻执行国家关于生活用纸生产的各种法令及规章制度，负责主持、制定、完善并执行各项生产运行部规章制度 二、负责公司日常生产活动管理及组织协调保障工作二、负责公司日常生产活动管理及组织协调保障工作组织召开生产会议，总结评比生产情况根据公司年度、季度业务发展计划编制下达月度生产运行计划和重点工作运行计划，并监督实施协调解决日常生产中的问题三、负责公司日常生产统计三、负责公司日常生产统计负责收集整理公司日常生产信息，编制生产综合报表四、负责生产安全方面的管理、教育工作四、负责生产安全方面的管理、教育工作组织新工人入厂安全教育负责现场作业人员安全监督检查，组织落实安全操作规程
176、负责生产事故处理，并协助有关部门做好善后处理工作负责公司消防管理工作五、负责生产设备管理五、负责生产设备管理负责定期组织安全、设备大检查负责生产相关基础建设的实施六、负责生产工艺管理六、负责生产工艺管理负责日常工艺技术管理 监督各分厂配方工艺执行，并指导解决各厂提出的工艺问题 七、监控各分厂的生产业务七、监控各分厂的生产业务第第114页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产运行部岗位设置生产运行部岗位
177、设置生产运行部经理生产运行部经理设备管理员生产统计员编制公司生产经营计划负责制订公司生产统计制度并监督实施组织完成统计任务负责处理与生产相关的文书撰写及归档等工作安全管理员（兼）负责公司消防、安全生产管理负责调查、处理重大安全生产类事故负责组织安全生产培训工作生产技术员组织制定公司设备年度维修、维护和保养计划，并组织实施 汇总编制公司设备年度投资计划 负责设备技术改造、开发及新设备的引进工作 负责定期组织设备安全性能大检查负责日常工艺技术管理监督并指导各厂生产工艺工作，提供技术支持1111建议建议4人人 第第115页页Copyright2005 By Alliance PKU Manageme
178、nt Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.物控部主要职责物控部主要职责一、负责物料计划的编制协调工作一、负责物料计划的编制协调工作汇总生产、市场及物料信息编制采购计划组织召开产供销协调会议，负责公司产供销平衡分析及控制二、负责原辅材料采购工作二、负责原辅材料采购工作建立供应商与价格记录采购方式设定及市场行情调查询价比价议价定购作业供应商交料进度控制和逾交督促进料质量数量异常处理三、负责原辅料及成品的出入库及保管工作三、负责原辅料及成品的出入库及保管工作原辅材料以及成品的出入库数量、质量
179、、规格等检查仓库搬运、装卸制度的制定完善及执行库位规划与整理，安全维护仓库的清洁、消防安全管理不合格品的识别控制及退货返工负责物资领用、发放及以旧换新库存盘点与账务核对 第第116页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.物控部岗位设置物控部岗位设置计划、采购计划、采购物控部经理物控部经理采购主管询价比价议价定购作业及时了解市场信息，制定采购方案跟踪订单和合同的执行情况跟踪所采购物品的质量和使用情况计划主管
180、基于生产的能力及出货计划，查核物料状况，为相关部门准备采购需求计划准备并更新采购及出货计划，维持合理库存，优化人力配置，使产程库存最小协助控制采购品质，避免不合理的物料采购计划员采购员采购方式设定及市场行情调查供应商交料进度控制和逾交督促进料质量数量异常处理对所需采购物品进行核价订单、合同的签定建立供应商与价格记录制定包材申购计划工作根据生产与销售订单计划，报购包材的日计划数并跟踪落实回货时间负责所有订制品的包材申购工作并跟踪落实回货时间仓储主管11411文员1发票、订单的跟踪 打印文件、整理 更新整理供应商资料及单价表 整理已完成申购单及订货单 协助采购订单录入 接听电话及传真 建议建议52
181、人人 （1042）第第117页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.物控部岗位设置物控部岗位设置仓储仓储物控部经理物控部经理采购主管计划主管仓储主管负责所管辖物品的盘点及账物相符 负责每日各项物品的收、发工作及事后跟踪工作 负责所管辖物品的“5S”摆放工作 先进先出工作及其防护保养工作 负责每月提报积压品名细及积压数量 班长负责仓库日常管理事务按规定发货及账目登记盘点工作安排、执行操作工的工作绩效及工作进
182、度仓库管理制度的制定及完善库位规划与整理，安全维护跟进各仓库的日常运作情况 负责完成各仓库月工作总结汇报工作 负责定期对下属进行工作培训、教育 及时按单录入每项数据 负责销售发票的录入 配合仓库管理工作 协助财务代办手续 协助仓库盘点工作 加强仓库管理，确保仓库进、销、存无误监督、控制货物储存工作 协助查数，对不按操作规程作业人员监控工作 协助仓库各分管员盘点工作 16发货员打单员跟卡员4612收货员14负责每日物品的入库及事后跟踪工作负责物品的“5S”摆放工作 先进先出工作及其防护保养工作 第第118页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Con
183、sultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.开发部主要职责开发部主要职责一、负责新产品的研发及现有产品的改进工作一、负责新产品的研发及现有产品的改进工作制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施组织公司新产品的研究开发工作及现有产品的改进工作组织新产品的试验工作组织新产品样品生产工作负责新产品样品的管理工作组织新技术开发设备的设计、制作，并参与设备的调试及技术改造组织解决客户投诉关于新技术方面的问题组织协助公司各分厂的新产品开发与产品更改工作新产品上市后三个月的销售跟踪二、负责包装物的设计二、负责包装
184、物的设计包装物设计：创意设计、更改设计、定制品包装物设计以及外贸部包装设计公司宣传设计：广告设计、各种宣传物设计等公司VI设计公司内部活动布置设计公司包装物文字规范的制定和各分厂包装物文字规范的制定负责包装物耗材的统计和申购签审各类设计彩稿文件三、对相关部门进行有关产品开发与技术方面的支持三、对相关部门进行有关产品开发与技术方面的支持 协助制定产品工艺方案、编制工艺文件的技术标准 协助进行生产工艺技术的研究与开发 协助设备改造和改进工作 协助新产品的定价 其他协调工作第第119页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
185、Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.开发部岗位设置开发部岗位设置开发部经理技术开发主管设计主管开发员设计员11123新产品的研究开发与现有产品的改进制定新产品研发计划与预算，并组织实施负责解决客户投诉关于新技术方面的问题负责新产品、现有产品以及订制品的包装设计负责集团和总部的宣传设计工作，包括VI、品牌形象策划等的设计负责包装物耗材的统计和申购签审各类设计彩稿文件新产品开发和现有产品的改进各分厂产品开发和改进工作的跟踪竞争对手产品分析产品价目表的制定样板室管理包装物设计：创意设计、更改设计、定制品包装物设计以及外贸部
186、包装设计公司宣传设计：广告设计、各种宣传物设计等公司VI设计公司内部活动布置设计公司包装物文字规范的制定和各分厂包装物文字规范的制定建议建议8人人 第第120页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.战略投资部主要职责战略投资部主要职责一、负责公司战略与市场发展研究一、负责公司战略与市场发展研究负责与行业协会、政府有关部门、关联单位保持日常联系，研究分析政策与相关行业的发展动态及趋势，拟订公司发展战略、中长
187、期规划，提出公司发展方向和业务扩展范围负责行业信息调查研究工作，包括经济政策环境研究、市场与竞争对手信息收集和研究、消费者研究等负责跟踪公司发展战略和规划的执行情况，并依据政策、市场、公司内部等情况的变化对其提出修订意见负责研究拟订公司品牌、产品品牌发展战略及实施方案二、负责集团投资项目开发及资源整合工作二、负责集团投资项目开发及资源整合工作依据集团发展战略对内部资源配置提出调整计划，并组织实施，促进集团内部资源的合理配置和使用负责组织对外投资项目的追踪、研究、咨询、分析工作组织进行新项目的可行性分析，对项目的投资成本、收益、目标市场、市场定位等方面进行分析，作出项目可行性分析报告制定项目规划
188、建议书，确定新公司经营初期的管理模式参加与合作伙伴的谈判三、三、 负责各分子公司的协调、管理工作负责各分子公司的协调、管理工作负责各分子公司与集团各职能部门协调工作，组织制定各分子公司的年度业绩目标负责各分子公司的日常管理，对各公司的人事任免、管理问题提出建议和处置方案提出其他的长、短期投资建议，制定投资计划，负责具体执行负责组织对分子公司进行财务审计和管理审查协助对分子公司发生的重大生产事故进行处理四、投融资管理四、投融资管理设计相关的筹资方案，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司的现金流量争取银行的各种信贷积极开辟其它可行的融资渠道第第121页页Copyright2005 B
189、y Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.战略投资部岗位设置战略投资部岗位设置战略投资部总经理战略投资部总经理运营管理主管负责各分子公司与集团各职能部门协调工作负责对各分子公司的人、财、物、市场进行日常管理提出分子公司的长、短期投资建议参与对分子公司重大战略方案的讨论负责组织对分子公司进行财务审计和管理审查对分子公司发生的重大生产事故进行处理项目策划主管收集、整理、分析宏观经济信息和行业市场信息负责与行业协会、政府有关部门、关联单位的日常联
190、系负责跟踪公司发展战略和规划的执行情况，对战略实施进行评估研究拟订公司品牌、产品品牌发展战略及实施方案负责组织对外投资项目的追踪、研究、咨询、分析工作组织进行新项目的可行性分析，作出项目可行性分析报告制定项目规划建议书，确定新公司经营初期的管理模式111建议建议3人人 第第122页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.品保部主要职责品保部主要职责一、全面负责内外部客户投诉业务的处理与管控，深入挖掘客户投诉
191、中暴露的客户需求及工作质量问题一、全面负责内外部客户投诉业务的处理与管控，深入挖掘客户投诉中暴露的客户需求及工作质量问题负责客户投诉业务流程的设计负责制定投诉文件体系以及投诉危机处理方案， 及时有效地处理客户投诉，保障客户的问题得到合理的解决负责公司内部异常事件的处理与跟踪，并负责内部投诉处理纠正措施有效性的验证通过对各业务进行分析，协助业务部门扬长避短，监督各业务部门的工作质量二、二、负责公司质量体系的维护负责公司质量体系的维护负责公司ISO9001质量体系、ISO14001环境体系，和HACCP卫生安全体系的维护、运行、改进工作负责公司产品标准备案，卫生许可证的办理与签监审工作负责公司的计
192、量管理工作负责与外部技监督、卫生、质量、检验、认证机构的沟通与联络三、三、负责管理实验室设备及人员，对原材料、产成品的质量进行抽检负责管理实验室设备及人员，对原材料、产成品的质量进行抽检负责原材料、半成品、成品的质量监督检验负责对生产试验进行跟踪，并对数据指标进行汇总 负责对客户退换货情况作出技术鉴定，出具鉴定报告四、负责对分厂品保部门监督、指导，监控分厂产品质量四、负责对分厂品保部门监督、指导，监控分厂产品质量第第123页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PK
193、U Management Consultants Ltd.品保部岗位设置品保部岗位设置品保部经理品保部经理检验主管投诉处理专员负责客户投诉和内部异常的跟踪处理负责退换货和积压品的责任判定，出具处理意见对各业务进行分析，监督各业务部门的工作质量负责内外部投诉信息的分析整理负责原材料、半成品、成品的质量监督检验负责对生产试验进行跟踪，并对数据指标进行汇总 负责对客户退换货情况作出技术鉴定，出具鉴定报告负责相关部门送检纸样的检验工作分厂稽核主管定期到分厂作质量巡检协助分厂健全各项品质制度/标准收集与分析分厂各类品质数据和目标达成实绩跟踪分厂和每月送公司的检验样到位情况质量体系专员负责质量/环境与HA
194、CCP体系的日常推动与年度内/外稽召集及5S检查召集督促各部门按ISO9001/ISO14001/HACCP规定要求落实各项工作负责公司的计量管理工作品保部文员负责质量体系相关的文件撰写、整理及归档工作负责检验数据等资料的归档工作负责对外送样等事务性工作111111建议建议17人人 进料检验员4制程检验员7第第124页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.品保部品保部检验中心检验中心检验主管制程检验员71
195、 1、制浆/造纸/BF/锅炉/环保/板纸/洁柔/深加工车间质量巡检；2、监督车间不合格原纸扣减情况；3、协助生产重大问题追查原因；4、分厂调成品/半成品检验；5、生产试验跟踪6、成品仓产品质量抽检 1进料检验员41、化工助剂/煤/原材料/包材检验；2、退货品/积压品质量鉴定；3、各分厂/部门送样检验；4、锅炉给水/炉水和环保清水/废水监测；5、品保部仪器管理/校验；6、品保部药品管理/申购、药液配制；第第125页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Mana
196、gement Consultants Ltd.审计部主要职责审计部主要职责一、负责内部审计的规划工作一、负责内部审计的规划工作按照有关法律、法规和集团的要求，起草内部审计制度、办法等制订集团年度审计工作计划二、执行内部审计任务二、执行内部审计任务检查各职能部门及分子公司执行法律法规和各项制度的执行情况组织对集团各所属单位的财务收支及其有关的经营活动审计负责集团内设机构及各所属单位领导人员的任期经济责任履行审计，以及离任审计集团内基本建设项目(包括大修理)预(概)算执行和竣工决算情况审计集团各所属单位经营管理和经济效益情况对严重违反财经纪律，侵占公司资产、严重损失浪费等损害公司和股东利益的行为进
197、行专项审计，维护集团生产经营活动的正常秩序和财产的安全完整就工作中发现的带有普遍性的问题或者有特性的事项，适时开展专项调查和分析工作，进行前瞻性研究，为集团经营决策服务及时报送审计报告、审计信息以及相关建议三、协调与支持三、协调与支持负责联系集团公司委托社会审计事项，并协助外部审计机关对集团的审计工作进行审计的相关培训完成领导交办的其他审计事项第第126页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.审计部岗位设
198、置审计部岗位设置审计部经理审计师对下属公司进行财务审计对总部各部门和下属公司负责人进行任期经济责任履行情况审计对基本建设项目进行审计对下属公司内部流程、制度的建立、健全以及执行情况进行评审对下属公司经营管理和经济效益情况进行审计对有可能损坏公司利益的行为进行专项审计31建议建议4人人 第第127页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺集团总部定岗定编方案一览（共中顺集团总部定岗定编方案一览（共108个
199、岗位，不含厂长、营销总部文员、个岗位，不含厂长、营销总部文员、保安员、清洁员）保安员、清洁员）第第128页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺集团总部人员编制汇总（不含厂长、保安员、清洁员）中顺集团总部人员编制汇总（不含厂长、保安员、清洁员）原部门新部门部门负责人部员人员合计原有人数增减情况人力资源部法务部 资讯部董事长室综合管理部12122189人力资源部145华南区财务总部华南区财务总部1222
200、3230市场部 广告部市场部 18990内勤部 派车部销售支持部1910183销售部销售部12324231外贸部外贸部16770生产部生产运行部1346-2供应部 物资部物控部1515254-2技术开发部开发部17871审计部审计部13431品保部品保部11617611战略投资部12303集团高管-78-1合计-19617224第第129页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读母子公司管理体系设计
201、母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计主要管理流程设计第第130页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺纸业总体流程简明示意图中顺纸业总体流程简明示意图华南区华南区财务总财务总部部物控部物控部综合办综合办公室公室开发部开发部人力资人力资源部源部审计部审计部品保部品保部总裁办总裁办公会公会拟定中长期发展规划 拟定年度经营计划 制定预算 物资采购工艺设计质量检验人力
202、资源规划、配置业绩考核客户服务审计 行政、后勤服务交付产品财务核算组织产品生产产品研发市场开拓 薪酬兑现营销总营销总部部异常情况处理生产运生产运行部行部第第131页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中顺纸业主要管理流程目录中顺纸业主要管理流程目录1.战略管理层面1.1.战略规划的制定流程1.2.企业管理改进流程1.3.投资管理流程2.业务管理层面2.1. 经营计划制定流程2.5. 生产管理流程2.4.
203、 新品研发流程2.3. 产品销售管理流程2.2. 预算管理流程3.职能管理层面3.1.人力资源管理流程3.2.综合管理流程3.3.财务管理流程3.4.审计管理流程2.6. 物资采购流程第第132页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程目录明细（流程目录明细（1）1.战略管理层面1.1.战略规划的制定流程1.2.企业管理改进流程1.3.投资管理流程1.1.1战略规划的制定流程1.2.1企业管理改进流程1
204、.3.1投资管理流程第第133页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程目录明细（流程目录明细（2）2.业务管理层面2.1. 经营计划制定流程2.1.1年度经营计划制定2.1.2年度经营计划调整2.5. 生产管理流程2.4. 新品研发管理流程2.3. 产品销售管理流程2.3.1销售管理流程2.3.2货款回收流程2.2. 预算管理流程2.2.1预算编制流程2.2.2预算执行流程2.2.3预算调整流程2.6
205、. 物资采购流程2.6.1采购计划制定流程2.6.2采购实施流程2.6.3处理应付帐款流程2.4.1新品研发管理流程2.5.1生产管理流程第第134页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程目录明细（流程目录明细（3）3.职能管理层面3.1.人力资源管理流程3.1.1招聘流程说明3.1.2培训流程3.1.3绩效考核体系设计/调整流程3.1.4绩效管理流程3.1.5绩效目标设定流程3.1.6薪酬管理流程3
206、.2.综合管理流程3.2.1发文管理流程3.2.2会议管理流程 3.2.3制定和执行法律方面的预防性措施3.2.4法律事务管理流程3.3.财务管理流程3.3.1资金计划管理流程3.3.2计划外资金管理流程3.3.3财务报告流程3.4.审计管理流程3.4.1审计管理流程第第135页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程说明流程说明流程终点流程终点 - - (来自客户的付款单据)开始流程开端流程开端 -
207、- (一个客户致电客户服务中心)决策点决策点决策点 - - (客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤流程步骤 - - (会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档信息文档 - - (年度经营目标)A流程迁移流程迁移 - - (转向流程的另一个部分)n流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。流程图例流程图例结束独立流程调用的流程调用的流程 - - (进
208、入合同管理流程)第第136页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：战略规划制定流程流程名称：战略规划制定流程流程编号：流程编号：1.1.11.1.1流程拥有者：战略投资部流程拥有者：战略投资部时间时间战略投资部战略投资部各业务部门各业务部门战略发展委员会战略发展委员会职能部门职能部门4开始内外部环境分析13形成发展战略备选方案2参与内外环境分析256评估备选方案确立战略规划业务、职能战略编制计划
209、参与内外环境分析7制定业务战略制定职能战略汇总形成总体规划889其中战略发展委员会为非常设机构，成员包括高管层、外部专家及战略、财务等部门领导；战略规划3-5年制定一次，每年做一次小的调整。组织战略目标设定组织机构设计与调整第第137页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：企业管理改进流程流程名称：企业管理改进流程流程编号：流程编号： 1.2.1 1.2.1流程拥有者：战略投资部流程拥有者：战略
210、投资部战略投资部战略投资部人力资源部人力资源部制定绩效考核原则建立明确的绩效指标分析实际表现与目标绩效的差距制定初步方案并进行评估将绩效指标和行业标准进行比较监测各分子公司绩效监测财务绩效将实际绩效和计划对比设计并改进管理流程设计并改进组织结构和工作角色参与组织结构和职位的设计134567891011副总裁副总裁/ /总裁办公会总裁办公会A开始时间时间2考核与薪酬考核与薪酬委员会委员会第第138页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management C
211、onsultants Ltd.流程名称：企业管理改进流程（续）流程名称：企业管理改进流程（续）流程编号：流程编号： 1.2.1 1.2.1流程拥有者：战略投资部流程拥有者：战略投资部战略投资部战略投资部人力资源部人力资源部制定业务改进计划草案进行成本分析制定改进优先顺序实施流程重组充分沟通改进计划变革后续管理1213141516191718提交管理层审批副总裁副总裁/ /总裁办公会总裁办公会监控，评估效果A时间时间考核与薪酬考核与薪酬委员会委员会第第139页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright20
212、05 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.项目论证报告投资申请报告流程名称：投资管理流程流程名称：投资管理流程流程编号：流程编号：1.3.11.3.1流程拥有者：战略投资部流程拥有者：战略投资部时间时间总裁总裁/ /总裁办公会总裁办公会/ /战略发展委员会战略发展委员会业务部门业务部门/ /分子公司分子公司开始提出投资申请组织实施投资效果监控执行财务、审计、生产财务、审计、生产等相关部门等相关部门根据权限审批对项目必要性进行分析论证否是否战略投资部战略投资部/ /项目组项目组调研组织内部论证12345789参与内部论证10综合考虑战略和投资收益
213、等要求后审核6是第第140页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：年度经营计划制定流程流程名称：年度经营计划制定流程流程编号：流程编号：2.1.12.1.1流程拥有者：综合管理部流程拥有者：综合管理部副总裁副总裁/总裁办公会总裁办公会综合管理部（行政）综合管理部（行政）各职能部门各职能部门/各分子公司各分子公司时间时间研讨并提出意见组织相关部门研讨确定年度经营目标拟定部门/年度计划研发计划采购计
214、划生产计划财务计划人力资源计划营销计划组织讨论综合平衡拟定年度经营计划草案审批形成年度经营计划文件备案，下发归档开始分解为部门目标审批是是否否提出年度经营目标年度经营计划1234567101112131415.战略投资部战略投资部组织分子公司制定年度计划汇总各分子公司年度经营计划拟定分子公司年度计划889第第141页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：年度经营计划调整流程名称：年度经营计划调整
215、流程编号：流程编号：2.1.22.1.2流程拥有者：综合管理部流程拥有者：综合管理部 副总裁副总裁/总裁办公会总裁办公会综合管理部综合管理部各职能部门各职能部门/各分子公司各分子公司编制年度调整计划组织评审下达年度计划执行调整后的年度计划开始时间时间提出本部门/各子公司当年调整建议计划是审批否是否每年10月31日之前综合考虑行业政策变化、法律法规变化、竞争对手动态、各业务单元经营情况、内部资源能力等因素提出年度计划调整要求132调整计划归档45678第第142页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright
216、2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：预算编制流程流程名称：预算编制流程流程编号：流程编号：2.2.12.2.1流程拥有者：华南区财务总部流程拥有者：华南区财务总部时间时间华南区财务总部华南区财务总部相关业务部门相关业务部门/各分子公司各分子公司预算委员会预算委员会根据部门计划编制部门预算根据预算目标分解、下达预算指标，确定预算编制指导思想和要求根据确定的年度经营目标，确定预算目标根据建议调整汇总、平衡，达成一致与相关业务部门讨论并提出调整建议编写框架预算方案开始编制预算大纲,批准年度经营计划审批确定成文是否123456789
217、1011进入预算执行流程第第143页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：预算执行流程流程名称：预算执行流程流程编号：流程编号：2.2.22.2.2流程拥有者：华南区财务总部流程拥有者：华南区财务总部时间时间预算执行部门预算执行部门华南区财务总部华南区财务总部收集预算执行情况，并反馈给各业务部门预算调控措施建议审批继续执行预算通过不通过开始预算委员会预算委员会根据审批后的预算方案编写预算分解方案
218、并下达分析预算执行差异情况汇总分析并提出预算调控措施建议预算分析报告进入预算调整流程需要调整时预算编制流程预算执行表对各业务部门提出预算调控的要求12345687第第144页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：预算调整流程流程名称：预算调整流程流程编号：流程编号：2.2.32.2.3流程拥有者：华南区财务总部流程拥有者：华南区财务总部时间时间预算执行部门预算执行部门华南区财务总部华南区财务总部
219、预算委员会预算委员会组织调整预算，下发预算调整通知部门领导审核下达执行预算调整方案并备案根据要求调整部门预算执行调整后的预算，实施预算调控措施是否开始制定业务预算调整方案预算调整通知业务预算调整方案编写公司预算调整方案公司预算调整方案审批否是13278465第第145页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：销售管理流程流程名称：销售管理流程流程编号：流程编号：2.3.12.3.1流程拥有者：营销
220、总部流程拥有者：营销总部开始营销总部营销总部时间时间接到客户订单结束形成合同草案综合管理部综合管理部客户订单签订正式合同法务审核根据合同安排生产计划生产计划组织生产根据合同回收销售款项提交产品23456789生产总部生产总部进行市场开拓1第第146页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：货款回收流程流程名称：货款回收流程流程编号：流程编号：2.3.22.3.2流程拥有者：营销总部流程拥有者：营销
221、总部开始营销总部营销总部时间时间向客户提供货物与发票结束收取客户支付款项综合管理部（法务）综合管理部（法务）编制销售台帐确认收入收入资金归集核对销售收入对延期、坏账责任人员作出处罚1234567华南区财务总部华南区财务总部对于逾期帐款，法务人员开始法律诉讼8第第147页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：新产品研发流程流程名称：新产品研发流程流程编号：流程编号：2.4.12.4.1流程拥有者：
222、开发部流程拥有者：开发部时间时间开发部开发部市场部市场部总裁总裁/副总裁副总裁进行市场调研查找资料，提出开发思路根据工作时间表推进工作研发工作分解，制定工作时间表是否立项组织营销、生产、财务等部门开会研讨开始提出开发思路研发成果总结是否1234567891011新产品推广生产、品保等相关业务部门生产、品保等相关业务部门根据市场，提出开发思路结束是否推广是否第第148页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
223、流程名称：生产管理流程流程名称：生产管理流程流程编号：流程编号：2.5.12.5.1流程拥有者：生产运行部流程拥有者：生产运行部生产运行部生产运行部/开始物控部物控部排定主生产计划工厂工厂制定月生产计划销售订单确认分解月计划,形成周生产计划组织生产实施按计划实施生产产品检验监督检查生产过程、生产状况协调生产过程生产计划生产计划报送财务、物控、销售等部门及主管领导时间时间制定物料保障计划提供相应的物资、生产条件保障制定日生产计划生产计划生产日报产品包装入库编制生产周报、月报生产周报/月报12436101112137891415销售支持部销售支持部5第第149页页Copyright2005 By
224、Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：采购计划制定流程流程名称：采购计划制定流程流程编号：流程编号：2.6.12.6.1流程拥有者：物控部流程拥有者：物控部时间物控部（仓储）销售部/销售支持部开始生产计划物控部（采购）库存情况采购在途情况标准包装原辅材料配方安全库存计划主管制定采购计划2 23 34 45 56 67 79 91010采购提取期8 8销售预测/计划1 1生产运行部进入采购执行流程第第150页页Copyright20
225、05 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：采购实施流程流程名称：采购实施流程流程编号：流程编号：2.6.22.6.2流程拥有者：物控部流程拥有者：物控部时间物控部（计划）开始物控部（采购）采购计划分解采购计划每次采购计划的调整确定的每次采购计划单是否有协议户？采购单是否采购主管审核签字AB调整采购单1 12 23 34 45 56 67 78 89 9物控部（仓储）采购标准批量和采购周期供应商 华南区财务总部选择供应商第第
226、151页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：采购实施流程（续）流程名称：采购实施流程（续）流程编号：流程编号：2.6.22.6.2流程拥有者：物控部流程拥有者：物控部时间物控部（仓储）物控部（采购）供应商华南区财务总部采购单是否确认？B采购单1010111111111212A采购单1111原辅材料入库结束是否第第152页页Copyright2005 By Alliance PKU Manage
227、ment Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：处理应付帐款流程流程名称：处理应付帐款流程流程编号：流程编号：2.6.32.6.3流程拥有者：华南区财务总部流程拥有者：华南区财务总部华南区财务总华南区财务总部部物控部物控部 总裁总裁/ /副总裁副总裁开始1 14 43 3及时通知相应部门入帐是否通过5 5是否8 86 6否是发票付款申请/预付款申请采购订单/合同单据匹配是否匹配审核采购资金计划是否计划内审核否是A供应商供应商入库单2 2时间7 7第第153页页Copyright
228、2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：处理应付帐款流程（续）流程名称：处理应付帐款流程（续）流程编号：流程编号：2.6.32.6.3流程拥有者：华南区财务总部流程拥有者：华南区财务总部时间华南区财务总华南区财务总部部总裁总裁/ /副总裁副总裁A与供应商对帐付款帐务处理货款支付计划根据采购合同条款编制货款支付计划10109 91313审批1111否是1212第第154页页Copyright2005 By Allian
229、ce PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：招聘流程流程名称：招聘流程流程编号：流程编号：3.1.13.1.1流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部应聘人应聘人用人部门用人部门副总裁副总裁/ /总裁总裁计划内招聘申请根据级别审批发布招聘信息报名受理初步筛选人选确定组织体检、培训参加培训试用人力资源部人力资源部汇总总量协调组织面试参与面试否是412678915101618517开始时间主管领导主管领导审批3是否计划外招聘申请根据招聘级别、参与最
230、终面试根据招聘级别参与面试否是是否411121314中止中止第第155页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：培训流程流程名称：培训流程流程编号：流程编号：3.1.23.1.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间时间副总裁副总裁人力资源部人力资源部相关部门相关部门开始是汇总平衡并编制年度培训计划审核下达培训通知提出本部门培训需求计划进行培训需求调查下达年度培训计划年度培训计划培训计划
231、培训通知A培训需求调查表培训需求计划否123456华南区财务总部华南区财务总部第第156页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：培训流程（续）流程名称：培训流程（续） 流程编号：流程编号：3.1.2流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间时间华南区财务总部华南区财务总部人力资源部人力资源部相关人员相关人员部门主管部门主管A报名汇总，确定参加人员组织实施培训培训效果评估编制培训效果评估报告
232、、培训费用使用情况报告审核确定报名名单包括对学员的评估、培训师的评估以及培训组织者的评估培训费用报销资料归档培训效果评估报告培训费用使用情况报告7891011121314第第157页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程调整流程流程编号：流程编号：3.1.33.1.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间时间12月1日人力资源部人
233、力资源部董事会董事会被考核部门被考核部门开始薪酬考核小组薪酬考核小组战略规划根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整，对目前绩效体系状况进行分析考核薪酬会议体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见否是A1 12 23 34 45 56 67 79 98 8中止第第158页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Con
234、sultants Ltd.流程名称：绩效考核体系设计流程名称：绩效考核体系设计/ /调整流程（续）调整流程（续）流程编号：流程编号：3.1.33.1.3流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间时间人力资源部人力资源部总裁办公会总裁办公会被考核部门被考核部门薪酬考核小组薪酬考核小组制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交副总裁副总裁（运营）副总裁（运营）召开办公会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散薪酬考核小组接受绩效考核体系规定和要求对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见A是否1010111112121313141415151616
235、171718181919结束第第159页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：绩效管理流程流程名称：绩效管理流程流程编号：流程编号：3.1.43.1.4流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间时间季度底及年底各部门经理各部门经理/ /主管主管审核记录绩效考核结果副总裁（运营）副总裁（运营）人力资源部人力资源部开始华南区财务总华南区财务总部部主管领导主管领导部门经理/主管收集审核下属员工绩
236、效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各主管领导的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据发放绩效奖金季度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档，备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与主管领导讨论其绩效与部门经理讨论其绩效与部门下属员工讨论其绩效5 56 610102 21 13 34 47 78 89 9111112121313绩效考核体系设计/调整流程结束第第160页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyri
237、ght2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：绩效目标设定流程流程名称：绩效目标设定流程流程编号：流程编号： 3.1.5 3.1.5 流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部时间时间11月底12月初总裁办公会总裁办公会开始人力资源部人力资源部各部门各部门制定公司绩效目标设定的基本原则与方法根据公司战略目标及绩效目标设定的基本原则，制定本部门及部门员工的绩效目标分解公司战略目标分析实现公司战略的关键驱动因素召开绩效目标制定会议，讨论并设定各部门及员工绩效目标形成最终的绩效目标讨论通过下发各部门是否接受考核1 12 23 34
238、45 56 67 78 89 9结束第第161页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：薪酬管理流程流程名称：薪酬管理流程流程编号：流程编号：3.1.63.1.6流程拥有者：人力资源部流程拥有者：人力资源部各部门各部门总裁总裁/副总裁副总裁时间时间人力资源部人力资源部组织岗位评估开始拟定岗位等级分级方案根据市场水平及效益形成工资方案岗位等级分级方案工资方案评审工资发放根据效益调整工资通过绩效考核实
239、现岗位晋级更新个人薪资档案岗位工资晋级拟定工资调整方案审核按新标准发放是否是否12345867中止第第162页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：发文管理流程流程名称：发文管理流程流程编号：流程编号：3.2.13.2.1流程拥有者：综合管理部流程拥有者：综合管理部综合管理部（行政）综合管理部（行政）拟发文部门拟发文部门开始相关部门相关部门主管领导主管领导总裁总裁起草文件1 1发文申请表部门领导
240、审核2 2通过3 3核稿（编号、主题词、文件密级、发文份数），交相关部门提出意见提出意见审核不通过审批不通过通过签收文件4 45 56 68 8分发相关部门并归档打印，盖章7 7通过不通过时间时间9 9存档督查督办第第163页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：会议管理流程流程名称：会议管理流程 流程编号：流程编号：3.2.23.2.2流程拥有者：综合管理部流程拥有者：综合管理部总裁总裁/副总
241、裁副总裁综合管理部（行政）综合管理部（行政）相关部门相关部门时间时间拟定会议通知下发会议通知做会议记录形成会议纪要组织安排会议，包括材料、人员、地点开始审核执行会议决议执行情况反馈会议记录会议纪要下发文件，督促会议决议执行是否对会议进行综合协调12345687910第第164页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：制定和执行法律方面的预防性措施流程流程名称：制定和执行法律方面的预防性措施流程流程
242、编号：流程编号：3.2.33.2.3流程拥有者：综合管理部流程拥有者：综合管理部正式公布法律事务预防性措施否是与各部门讨论法律方面的预防性措施沟通制订法律方面的预防性措施审批通过？开始部门部门综合管理部（法务）综合管理部（法务）各部门各部门行政总经理行政总经理/ /运营副总裁运营副总裁123每年初每季度末跟踪法律法规变化公司或部门规章或业务变化是否需要改变预防性措施是执行法律事务预防性措施执行反馈和改进建议检查法律事务预防性措施执行情况汇总分析，改进法律事务预防性措施7564981011法律事务预防性措施归档第第165页页Copyright2005 By Alliance PKU Manage
243、ment Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：法律事务管理流程流程名称：法律事务管理流程流程编号：流程编号：3.2.43.2.4流程拥有者：综合管理部流程拥有者：综合管理部律师事务所律师事务所/法院法院综合管理部（法务）综合管理部（法务）相关部门相关部门时间时间了解案件情况依据相应法律条款提供法律支持及意见开始是否处理完案件是否提出法律支持需求接收、立卷能否处理案件能不能结案，归档12345679选聘律师诉诸法律程序进行监督和评价810第第166页页Copyright2005
244、 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：资金计划管理流程流程名称：资金计划管理流程流程编号：流程编号：3.3.13.3.1流程拥有者：华南区财务总部流程拥有者：华南区财务总部时间时间华南区财务总部华南区财务总部副总裁（运营）副总裁（运营）编制部门资金支付计划编制资金使用分解计划初步审核是支付申请表相关部门相关部门是否在计划内否是开始编制公司使用计划审批否每月编制一次提出支付申请付款并入帐月度资金使用计划表月度资金使用计划月度
245、资金分解计划计划外资金支付流程审核是否分析资金计划的执行情况资金计划执行分析报告汇报部门月度资金使用实际发生表反馈12356789101112审核否4第第167页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：计划外资金管理流程流程名称：计划外资金管理流程流程编号：流程编号：3.3.23.3.2流程拥有者：华南区财务总部流程拥有者：华南区财务总部时间时间申请部门申请部门华南区财务总部华南区财务总部总裁总裁
246、审核通过否发生业务活动/资金支付申请报销/支付审批签字是报销/入帐审核否开始提出申请支付资金支付否是计划外支付申请表结束报销申请单付款单据审批否123567891112副总裁（运营）副总裁（运营）权限内审批权限外审核否是，权限外权限内审批权限外审核否是，权限外410是，权限内是，权限内否是第第168页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：财务报告流程流程名称：财务报告流程流程编号：流程编号：3.
247、3.33.3.3流程拥有者：华南区财务总部流程拥有者：华南区财务总部时间时间华南区财务总部华南区财务总部相关分子公司相关分子公司副总裁（运营）副总裁（运营）开始上报所属单位月报审阅否根据业务活动编制相应会计分录财务报表内部财务报表编制内外部财务报表华南区财务总部领导审核财务信息管理系统否是12345进行财务分析根据财务分析结果,要求相关部门采取措施纠正偏差财务分析报告华南区财务总部领导审核67审阅89是否是第第169页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU M
248、anagement Consultants Ltd.流程名称：审计管理流程流程名称：审计管理流程流程编号：流程编号：3.4.13.4.1流程拥有者：审计部流程拥有者：审计部副总裁（监察）副总裁（监察）/总裁办公会总裁办公会/审计委员会审计委员会审计部审计部被审计部门被审计部门/单位单位时间时间准备审计相关材料开始向被审计单位下达审计通知审计通知书进驻被审计单位形成审计报告初稿审计报告初稿现场审计审计工作底稿A审计计划13689107填写立项申请书审核通过？是2正式立项高层提出需求54否第第170页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consult
249、ants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.流程名称：审计管理流程（续）流程名称：审计管理流程（续）流程编号：流程编号：3.4.13.4.1流程拥有者：审计部流程拥有者：审计部副总裁（监察）副总裁（监察）/总裁办公会总裁办公会/审计委员会审计委员会审计部审计部被审计部门被审计部门/单位单位时间时间进行后续审计审批组织被审计部门进行沟通，形成征求意见稿是否A审计报告整改下发审计报告出具审计报告和审计决议111213141516报告董事会、管理层整改报告第第171页页Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.致谢致谢谢谢公司管北理大縱橫詢諮
