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1、如何做好一名部门主管行政人事部目录目录 一、岗位认知一、岗位认知 二、领导艺术二、领导艺术 三、有效沟通三、有效沟通 四、团队管理四、团队管理 五、会议管理五、会议管理 六、指示与汇报六、指示与汇报 七、工作管理七、工作管理 八、自我管理八、自我管理v作为上司的职业经理人作为上司的职业经理人v作为同事的职业经理人作为同事的职业经理人v作为下属的职业经理人作为下属的职业经理人一、岗位认知一、岗位认知1、部门、部门主管角主管角色定位色定位人际关系人际关系角色角色决策角色决策角色资讯角色资讯角色领导者、联系者侦测者、传播者、发言人创新者、解决纠纷者、资源分配者2、管理的基本职能：、管理的基本职能：控
2、制领导组织规（计）划追踪考核，奖罚分明知人善任，适才所从团体合作，建立共识5C：沟通、协调、忍让、共识、合作设置目标、实施计划指挥与时俱进，跳跃思维创新建立共识，培养使命感3、主管特质与内涵劳心而非劳力者人财而非人手不是主官既管又理负责部门绩效成败综合各方关系目标制定与监控工作氛围建设工作资源管理绩效改进流程制定 实施 优化影响与促进决策工作任务管理4、工作内容与标准、工作内容与标准4.1、目标制定与监控、目标制定与监控步骤一：正确理解公司（上级）目标；步骤一：正确理解公司（上级）目标；步骤二：制定符合步骤二：制定符合SMARTSMART原则的目标（各目标重要权数）；原则的目标（各目标重要权数
3、）；步骤三：检查目标是否与上司目标一致；步骤三：检查目标是否与上司目标一致；步骤四：针对目标做出实施规划步骤四：针对目标做出实施规划 （为达到目标而采取的措施，关键点）；（为达到目标而采取的措施，关键点）；步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）；步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）；步骤六：事先列出为达成目标所需合作的对象和资源，并事先确认；步骤六：事先列出为达成目标所需合作的对象和资源，并事先确认；步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估。步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估。设立目标（设立目标（5项以内）的七个步骤项以内）的七个步骤SMARTSMART原则原则S S：(S
4、pecific) 清晰、明确的清晰、明确的 M M：(Measurable) 可衡量的可衡量的, ,有考评标准有考评标准 A A：(Attainable) 可实现的可实现的R R：(Relevant) 与工作相关的与工作相关的 T T：(Time bound) 有时间限定的有时间限定的 1、建立、保、建立、保持良好的内部持良好的内部关系关系4.2、工作氛围建设、工作氛围建设2、创造、维、创造、维持良好的外部持良好的外部工作关系工作关系1、内部内容标准主动了解下属的思想动态；倡导建立和谐关系；当下属遇到困难，主动给予帮助；适时开展部门活动，增强凝聚力；激励、影响你的下属。2、外部内容标准制定与其
5、他部门工作联系的方法；与工作相关部门主动交还工作意见与进展；权限内指责；快速、准确、礼貌； 权限外指责：根据公司要求保密；遇到困难主动协商解决，必要时求助。1、以目标为依据，确保员工增值，技术资源积累；2、控制成本预算；3、及时调配现有资源，保证工作正常进行；4、制定、监督、执行不同保密级别的管理制度4.3、工作、工作资源管理源管理现有资源维护良好的工作环境资源建设、获利、分配、控制1、以目标为依据，制定资源需求计划；2、资源分配保证工作有效开展，兼顾长远发展；3、定期进行投入产出评估，适当调整分配计划工作环境的安全（消防、环保）搜集、调研、选择所需信息处理并提供所需信息决策自己决策协助上级决
6、策参与同级决策4.4、影响促进决策、影响促进决策4.5、流程制定、实施与优化（SOP）部门哪些工作需要通过流程来实现，举例列出；与相关部门讨论设计后，制作流程文件进行审议；建立有效的突发处理时间程序；对流程进行培训、指导、实施、评估、优化（P、D、C、A）4.6、绩效改进4.6.1、自己绩效改进4.6.2、协助下属绩效改进序号工作内容及标准绩效面谈时的参考问题1依据工作要求和自身能力状况确定改进目标和发展方向明确岗位职责说明书2制定相应的学习计划和可操作性的改进措施对自身、下属技能、特点的文字分析记录3评估和自检学习、不断改进和完善公平、公正、公开4P、D、C、A反馈意见序号工作标准查对结果1
7、部门主管不只是发号施令者，而是一个多角色者2不要事必躬亲，而是履行规划、组织、指挥、用人及控制功能3借助5C（沟通协调忍让共识合作）建立共识4要通过理念的灌输、会议、目标以及各种制度设计，使大家相互配合，同心协力5培养下属，使下属能够“接棒”6视线制定衡量基准，掌握资料与情报，掌握大局，达成任务自我测评自我测评作为经理人，我作为经理人，我们应该如何做好们应该如何做好目标管理目标管理你想它多高？它又能到多高？你想它多高？它又能到多高？如何到达此高度的？如何到达此高度的？二、领导艺术二、领导艺术影响他人的愿望诚实及良好的品德驱动力自信综合知识才智1、成功领导者的特征、成功领导者的特征与那些你想去与
8、那些你想去影响的人交换影响的人交换意见意见人性化管理人性化管理1）有问题找自己；）有问题找自己；2）关心与赞美）关心与赞美没有最好没有最好只有更好只有更好抽出时间考量抽出时间考量和评估自己和评估自己M1M2M4M32、培养你的领导能力不可授权不可授权可以授权可以授权1、企业战略决策2、重要目标下达3、人事奖惩权4、发展和培养下属1、日常事务性工作2、具体业务工作3、专业技术性工作4、可以代表其身份出席的工作3、有效授权、有效授权担心下属做错事担心下属工作表现太好担心丧失对下属的控制不愿意放手得心应手的工作找不到合适的下属授权4授授权权误误区区5、授权技巧授权授权给谁给谁如何如何交代交代检查检查
9、进度进度有类似经验的人新人面对面交谈电话、邮件每天需要的时候驿站传书：想好如何领导团队与授权！规则：1、与团队共同制定规则，利用规则合理授权与表达； 2、及时发现并解决问题； 3、能提前想到问题并避免问题的发生吗？评估自己的领导力序号问题评论以往的例子1你是否鼓励别人通常是；很少是2你是否有实际可行的目标通常是；很少是3你是否了解团队的活力和忠诚通常是；很少是4你是否在行动前先成为集体一份子通常是；很少是5公平竞争通常是；很少是6承受挫折的能力较强通常是；很少是7胜而不骄；败而不馁通常是；很少是8控制住只想表现平平的冲动通常是；很少是9保持警觉，不超出限制范围通常是；很少是、为什么要沟通、为什
10、么要沟通“老老”员工眼中的员工眼中的“新新”员工；员工；霸气外漏不可一世“新新”员工眼中的员工眼中的“老老”员工员工三、有效沟通三、有效沟通2、沟通的方式、沟通的方式v口头沟通v书面沟通v电子沟通v非语言沟通v小道消息3、特殊的沟通技能：倾听 倾听是一门学问倾听是一门学问不要轻易打断不要轻易打断尊重和理解尊重和理解主动主动愿意努力愿意努力整合信息整合信息整理思路，清晰目的整理思路，清晰目的眼神交流眼神交流眼睛是心灵的窗口眼睛是心灵的窗口4 4、给予有效反馈、给予有效反馈六要点六要点针对特定的行为非个人化围绕目标选择恰当时机确保理解直率的负面反馈5、沟通的时机与内容5.1需要立即沟通的情况阶段性
11、绩效考评结束之前的绩效沟通员工工作职责、内容发生变化工作出现重大问题或某个具体目标未完成员工表现异常优异或异常差工资、福利发生重大变化员工提出合理化建议出现误会、矛盾或冲突时新员工到岗、员工离开公司时公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化员工生病或家庭发生重大变故时5.2需要计划（预见）性沟通的情况工作计划内固定工作内容的沟通业务发展趋势性沟通折纸互动：如何沟通！规则：1、第一次不能提问，只能照做：对折对折再对折； 2、第二次随意沟通； 3、比较和反馈评估自己的沟通有效性序号问题评论以往的例子1文字沟通时，最重要的信息放在前面通常是；很少是2我会认真的倾听员工的倾诉，表达他的不满通常是
12、；很少是3与讲话者进行目光接触通常是；很少是4听的时候不会看表。翻文件、玩电脑等动作通常是；很少是5听的时候我会就对方讲的话提出一些问题通常是；很少是6负面反馈时我会举出一些例子或数据通常是；很少是7进行反馈时对事不对人通常是；很少是8出现问题时我会及时主动沟通通常是；很少是9与员工经常交流，彼此交换想法通常是；很少是四、团队管理四、团队管理协商解决一）、部门主管的冲突协调及处理方法权威解决仲裁解决涉及面较广、影响到全局活动时涉及面较广、影响到全局活动时1、部门间矛盾冲突及解决方法2）因个人关系影响团队导致部门间矛盾最好解决在初期最好解决在初期1）因工作关系导致部门间矛盾2、下属冲突的原因下属
13、冲突的六大原因下属冲突的六大原因信息沟通信息沟通不畅不畅本位主义本位主义思想思想心理行为心理行为习惯习惯竞争引竞争引起冲突起冲突认识的认识的差异差异个人个人价值观价值观调查法劝导法警醒法公正法解决方法解决方法3、下属之间冲突协调 及处理方法六要点六要点疏导：公平发泄：平等升华：民主转移：信任自我控制：及时总结：坦诚、谦虚总结：坦诚、谦虚3、下属与自己冲突处理方法二）、部门主管的员工管理序号问题答案1为什么会产生职位空缺为什么会产生职位空缺?2我们真的需要一个额外的人吗？我们真的需要一个额外的人吗？3如果需要新人，分析该工作的合理如果需要新人，分析该工作的合理薪水和所需的培训了吗？薪水和所需的培
14、训了吗？4该新人工作安排是什么？该新人工作安排是什么？5如何思考：如何思考：1）部门内部讨论；2）与其他部门主管讨论；3）有何未完成工作，有他协助可以完成6该岗位担负的责任？该岗位担负的责任？1）下属；2）金钱；3）机密资料；4）工作方式、目标7该岗位有什么样的正式与非正式的该岗位有什么样的正式与非正式的关系？关系？8该岗位：该岗位：1）薪酬待遇如何；2）工作环境怎样；3）挑战性与吸引人的地方；4）最困难，最让人讨厌的地方9新人描述清单：新人描述清单：1）岗位头衔；2）工作的主要目的；3）主要责任与活动；4）工作关系；5）薪酬福利；6）其他1、确认是否需要新的岗位编制2、申请表3、与新人面试准
15、备回顾职位说明书阅读面试者简历相关人员审批3、人事条件描述的项目及内容1、教育、教育2、训练、训练1、经验、经验2、智力、智力 （语言、数字、创新）1、特定能力、特定能力2、个性、个性1、体格与健康、体格与健康2、个人环境、个人环境 （住址、工作时间、出差）4、准备一些基本问题有工作经验的应聘者无工作经验的应聘者少说、多听少说、多听提取要点提取要点阶段性总结阶段性总结排除干扰排除干扰不参杂不参杂个人感情个人感情听与思考听与思考5、面试中注意要点 系统化对胜任能力进行评估和比较系统化对胜任能力进行评估和比较 录用标准要恰当录用标准要恰当 尽快作出决定尽快作出决定 留有被选人名单留有被选人名单6、
16、做初步录用决定7、新员工定位帮帮助助新新员员工工融融入入团团队队职务定位工作阶段目标定位工作场所定位8、新员工培训确定培训需求组织、实施培训最大限度的设计培训有效性9、纪律处分程序了解规章制度向员工说明规章制度观察员工表现表现与规章制度比较实施恰当处分警告警告公平公平公正公正及时及时10、员工绩效管理主管在绩主管在绩效管理中效管理中的四角色的四角色合作伙伴辅导员记录员公证员11、员工绩效管理清晰原则认同原则借鉴SMART原则上下认同提供建议（辅导）沟通协助（双向）表现与数据反馈12、员工绩效评估：发挥主观面谈能力回馈与肯定改进与发展激励公平、客观公平、客观评估自己的团队管理序号问题评论以往的例
17、子1当下属遇到困难，主动对下属给予帮助通常是；很少是2主动解决下属间、下属与自己、同事与自己间的矛盾通常是；很少是3控制自己的情绪、语言、行为，避免冲突通常是；很少是4确认是否需要新人前通常会对部门工作进行一番思考通常是；很少是5与信任面谈前做充分准备通常是；很少是6帮助员工自然、放松的加入团队中通常是；很少是7会主动定期评估下属的绩效通常是；很少是8适时对下属进行规章制度的宣导，提醒不要违反通常是；很少是9对绩效不佳的员工适时加以辅导通常是；很少是五、会议管理五、会议管理七七大大步步骤骤明确会议是否必须召开时间时间资料资料时间限定时间限定地点地点会议前的筹备会议前的筹备1、会议筹备、会议筹备
18、目标目标（指南针）参加人员参加人员（经验、知识、过程）1、准时开始2、确保按计划执行1、偶尔对与会者做即席而不具名的考核2、尽快做成会议记录3、追踪会议的决议与待办事项会议中的管理会议中的管理会议后的跟进会议后的跟进2、会议的主持、会议的主持成功开始会议成功开始会议1、准时；、准时；2、欢迎、欢迎会议的主持会议的主持圆满结束圆满结束1、总结决定、总结决定2、回顾议程、回顾议程3、会议评估、会议评估主持人技巧主持人技巧调节、串联调节、串联问题类型问题特点棱镜型问题与会者：“我们该怎么做？”主持人：“好，大家都来谈谈我们该怎么做？”环形问题主持人：“让我们来看看每个人的计划，小王，由你开始好吗！”
19、广播型问题主持人：“这份报表中有3个错误，谁能够纠正一下？”定向型问题主持人：“这份报表中有3个错误，谁能够纠正一下？小张，一会由你先开始！”保持保持积极态度积极态度树立树立良好形象良好形象重视重视使用数据使用数据谋求谋求沟通方法沟通方法协助协助控制会场控制会场有准备有准备赴会赴会做好做好会前疏通会前疏通参加会议技巧参加会议技巧预备，开始！10分钟 你随着旅游团到南海领略海上风光，恰巧和你一同享受自然风光的还有一批科学考察队的队员们，你们在船上享受大海的气息，很是惬意！突然警报想起，船长很遗憾的告诉大家，船体出现漏洞，暂时无法修补，而且这里无法发出求救信号，这片海域偶尔会有船只经过，但是时间不
20、确定，只有鲨鱼是经常出现的，而且已经发生过一些悲剧。船上有充足的救生物品，只有备用救生筏可以使大家利用5天时间往西划行返回陆地，或是选择3天时间向南划行到达一个岛屿，在那里等待救援，那里每2天会有船只经过。由于人数众多，每个救生筏为一个团队，每个团队只能带5种救生物品，救生物资清单如下：食物、水、指南针、高浓度烈酒、镜子、救生衣、火源、食物、水、指南针、高浓度烈酒、镜子、救生衣、火源、刀具、望远镜、长绳索、氧气瓶、救生药品箱、放大镜刀具、望远镜、长绳索、氧气瓶、救生药品箱、放大镜你们会如何选择求生，你们会如何选择求生，讨论后请阐述你的理由？讨论后请阐述你的理由？评估自己的会议管理序号问题评论以
21、往的例子1至少会议前3天已经安排好会议日程并通知每位参会者，并确认是否出席通常是；很少是2对会议没想日程都有充足准备通常是；很少是3时间安排恰当，完成所有议题通常是；很少是4有人跑题时，我会纠正过来通常是；很少是5总是有准备参加会议通常是；很少是6在会前与其他部门沟通，获得某方面的支持通常是；很少是六、指示与汇报六、指示与汇报whywhatwherewhenwhoHow&howmuch1、如何做指示评价的差异评价的差异信息的差异信息的差异出发点的差异出发点的差异表达的差异表达的差异汇汇报报时时上上司司与与你你的的期期望望不不同同2、如何做汇报敲门礼仪敲门礼仪汇报要点汇报要点注意礼仪注意礼仪告辞
22、礼仪告辞礼仪时间之约时间之约 时间点时间点 敲门敲门 衣着打扮衣着打扮 整理工具整理工具 时长时长 进入进入 行为神态行为神态 示意告辞示意告辞汇报的注意事项精简精简有针对性有针对性换位思考换位思考不要强调难处，因为又好又快才是能力以结果为导向从上司的角度看问题尊重上司尊重上司的评价的评价不要与上司争论，即使争论要拿出充分的依据汇报的要点汇报的要点补充事实补充事实加深上司对你的了解评估自己的指示与汇报序号问题评论以往的例子1上级委派任务时，能真正了解上级的意图和重点，并与上级确认通常是；很少是2发出命令时会有5w1h的内容，并让下属复述确认一遍通常是；很少是3已发出的指示不得已更正时要说明原因
23、通常是；很少是4工作汇报内容要与原定目标相关，以结果为导向，简约而不简单通常是；很少是5汇报时注意仪表、姿态，结束后注意礼仪通常是；很少是6帮助员工自然、放松的加入团队中通常是；很少是七、工作管理七、工作管理公司战略公司战略目标和年目标和年度经营目度经营目标标部门存在部门存在问题和不问题和不足足部门工作目标的四大来源部门工作目标的四大来源部门职责部门职责职能产生职能产生内外顾客需内外顾客需求决定求决定1、部门目标的来源一）、部门工作管理2、目标制定与监控步骤一：正确理解公司目标；步骤一：正确理解公司目标；步骤二：制定符合步骤二：制定符合SMARTSMART原则的目标（各目标重要权数）；原则的目
24、标（各目标重要权数）；步骤三：检查目标是否与上司目标一致；步骤三：检查目标是否与上司目标一致；步骤四：针对目标做出实施规划步骤四：针对目标做出实施规划 （为达到目标而采取的措施，关键点）；（为达到目标而采取的措施，关键点）；步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）；步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）；步骤六：事先列出为达成目标所面对的问题及解决方案，需要合作的步骤六：事先列出为达成目标所面对的问题及解决方案，需要合作的对象和资源，并事先确认；对象和资源，并事先确认；步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估。步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估。设立目标（设立目标（5项以内）的
25、七个步骤项以内）的七个步骤营销部年度营销部年度工作目标工作目标市场分析销售执行发货管理客户管理数据收集数据分析行业政策分析差旅费用控制订单成功率仓库管理发货管理客户关系维护客户数据维护客户需求发掘计划计划编制编制工具工具鱼骨图鱼骨图实际资金需求量多大资金从哪里来可增加的其他支付方式有哪些每种方式成本是多少采购政策调整是否可以实现100%现款支付是否可以考虑问题树问题树资质资质条件条件程序、程序、规范规范谁谁（能力、（能力、经验）经验）做什么做什么脑力脑力+体力体力顾客顾客目的目的完成完成时间时间工作工作地点地点3、员工职位说明岗位分岗位分析要素析要素4、职位增加、撤销时的处理部门负责人部门负责
26、人行政人事部行政人事部共同协商修改共同协商修改备案存档备案存档695、制定部门工作标准制定部门制定部门工作标准工作标准目的目的保持传递经验衡量绩效和检查的依据提供维持及改善基础员工培训与训练基础防止错误再次发生有利于跨部门跨岗位合作6、如何制定部门工作标准Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 制定工作标准的四个步骤制定工作标准的四个步骤根据工作标准对比差距，进行培训内部讨论试运行对比分析修改完善收集信息调研观察撰写初稿分析优化立项立项撰写撰写审查审查发布培训发布培训责任人检查、监督事前事前 事中事后事后部门主管质量责任贯穿于每一个环节并对最终结果负责产品质量产品质量管
27、理三阶管理三阶段段二）、部门工作的质量与安全产品控制产品控制阶段阶段过程控制过程控制阶段阶段质量把关与质量把关与处理阶段处理阶段安全事项讨论安全事项讨论1、信息资料安全2、工具设施安全3、人身安全关注工作环境关注员工状况实施安全实施安全教育教育安全管理安全管理措施措施三）、总结的写作标题公文式XX部门XX年工作总结文章式严格规章制度确保高效运营双标题“迷”人的粽子2012年食品检查工作报告正文正文1、前言：概述基本情况：整体发展、感谢、2、主体：1）基本做法、成绩和经验； 2）问题与教训； 3）未来工作的目标。3、结语：表明决心，展望前景（可有可无）落款落款位置、姓名、日期，如果单位名称在标题
28、中已经出现，正文后不必再重复签署。实事求是实事求是重点突出重点突出分析概括分析概括个人述职报告的写作标题文种式个人述职报告公文式X年X月至X年X月X部门主管的述职报告文章式重数量也要重质量X部门主管的述职报告抬头抬头1、书面述职报告：主送单位名称：XX经理，XX人事部等2、口述述职报告：各位领导、同事等正文正文1、开头：岗位职责、考核期内目标任务、个人认识，整体评估；2、主体：工作业绩、做法、经验、体会、教训、问题、改善措施；3、结尾：用“以上（特此）报告，请审阅（查）”、落款落款实事求是实事求是重点突出重点突出个性鲜明个性鲜明语言庄重语言庄重大致把握问题调查现状探究原因使解决目标与方针明确提
29、出几种解决方案选定最佳方案总结经验最佳方案制度化对有关人员传授实施最佳方案总结、反馈、完善总结、反馈、完善考核实施结考核实施结果果是是结束结束否否四四解解决决问问题题的的程程序序评估自己的工作管理序号问题评论以往的例子1制定目标前充分分析依据与来源，项目在5个以内通常是；很少是2制定目标：SMART原则；制定计划：5W2H原则通常是；很少是3预先考虑可能遇到的问题与解决方案通常是；很少是4部门岗位都有职位说明书，并会做及时更新通常是；很少是5部门内部没有流程与标准，正在制定，然后会对员工进行公布和培训通常是；很少是6部门主管对部门所有工作都有责任通常是；很少是7定期进行工作总结：PDCA良性循
30、环通常是；很少是8能主动发现部门内部问题并加以解决通常是；很少是9考虑解决方案时找出最佳解决方案通常是；很少是10对问题处理经验进行总结，与团队成员分享通常是；很少是八、自我管理八、自我管理序号项目标准要求自我评价低于标准高于1专业知识对自己公司、部门提供的知识够不够新且深入2对公司的了解对目标、计划、政策、问题是不是很了解3掌握状况的能力面对新状况很快分清相干、不相干，看到事情的核心4决策能力快速的分析状况并下适当的判断有信心5创意针对问题有原创性的解决方案6心智灵活度在许多资料冲突的资料之余还能快速、有序的思考7积极主动性宁愿采取让事情主动发生，而不愿意等待被动发生8道德勇气为使结果对大家
31、都好，你有勇气采取任何不受大家欢迎的行动9复原力应付紧张、郁闷、疲劳、敌意等不合理情绪的能力和速度10社交技巧在任何情况下都能不卑不亢的与人交谈11自我了解定期检查自己的目标、计划、结果，不断提高自我。12从经验中学习的能力尽量避免被同一个问题“折磨”2次以上1对个人的气质与能力进行分析2、加强需要改进的能力1）得到一些正式的教导请教经验请教经验读书读书参加培训参加培训研讨会研讨会转化实践转化实践2）自我改进的方法自我改进的方法我曾用到的我打算用的1、去与你没有正式见过面的团队成员见面，自我介绍。2、在公司内部找一份额外的“兼职工作”3、改变1、2种你与人交往的方法4、从你的上司、同事、下属那
32、里得到回馈5、找出你学习的“目标对象”，观察、讨论这一能力如何提高；同时也准备做为“角色模型”让别人认同6、花时间去阅读和学习和分享7、写一些关于你工作、公司活动等那些活动的文章8、参加与你有关的工作会议，提出你的建议9、学会习惯用笔记本，因为好记性不如烂笔头10、试着使用你的生活、管理技巧11、试着将你对家人、朋友的期待应用在你的工作上12、培训并发挥你的兴趣3、了解自己的工作工作职责工作职责说明书说明书什么工作符合什么工作符合大家的期望大家的期望你希望达成的结果你希望达成的结果及希望拥有的权利及希望拥有的权利3、做好自己的工作坚持做你与上司一致同意的工作将你的职责摆到你常常可以看得到的地方
33、若有新的任务出现，与你的上司讨论一下，也不要忘了它干扰你目前任务与目标的程度若工作任务有变化，将这些记录在你的工作职责说明书上培养全力以赴的精神培养自己的技能考核自己的工作4、让人看到你把工作做好让人看到你把工作做好我常用的方法1、有信心的与企业内的其他人谈论你的工作2、定期与你的上司谈论你的工作3、确定你的上司注意到了你的成功及进步4、给你的上司一份简短的备忘录里面记载你的工作进展、完成情况5、绝不要让你的上司等你的进展报告或开口跟你要6、请你的上司对你正在执行的主要任务提供意见7、在恰当时候分享你的额外训练和特别行动8、相信团队成员也相信其他成员相信你；理解团队成员，也要理解他们对你的不理解9、不要太多抱怨，或把责任推到他人头上如果你想要晋升，要让你的上司知道10、考核面谈5、评估自己的工作齐眉棍齐眉棍
