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1、第第2 2章章 第三方物流在供应链第三方物流在供应链整合中的作用整合中的作用2.1 供应链管理的演变与实质供应链管理的演变与实质n 一、供应链概述一、供应链概述n（一）供应链的定义（一）供应链的定义n 1、国内的权威定义n 我国2001年发布实施的物流术语国家标准（GB/T 18542001）对供应链供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构。供应链管理供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，进行计划、组织、协调与控制。n马士华教授马士华教授的定义：“供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流
2、、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain 2、国外对、国外对供应链供应链的权威定义的权威定义 美国供应链管理协会（CSCMP）认为：供应链是涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。 供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。n（二）
3、供应链的特征（二）供应链的特征n1、复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 2、动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。n3、面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。 4、交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。（三）供应链的类型（三）供应链的类型1、直接型供应链2、扩展型供应链3、终端型供应链 n4、 供应链的结构模型供应链的结构模型源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等n5、稳定的供应
4、链和动态的供应链、稳定的供应链和动态的供应链n基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。n基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。6、平衡的供应链和倾斜的供应链、平衡的供应链和倾斜的供应链n当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。n当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。n7、有效性供应链和反应性供应链、有效性供应链和反应性供应链n有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。n反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能
5、，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。n九种供应链的基本类型（见下图） 二、供应链管理概述二、供应链管理概述n（一）（一）供应链管理的定义供应链管理的定义n1、供应链管理供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。n2、物流术语国家标准（GB/T18354-2001)对供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息
6、流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。 3、全球供应链论坛（global supply Chain forum，GSCF）将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。 （二）供应链管理的战略内涵（二）供应链管理的战略内涵 供应链管理在企业实践中，被称之“战略联盟”或“伙伴关系”，无论怎样称呼，通常此战略均包括以下几个要素： 一条简单的供应链一条简单的供应链 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客（三）供应链的四个管理阶段（三）供应链的四个管理阶段 阶段阶段1 阶段阶段2 阶段阶段3 阶段阶段4仓储与运输仓储与运输 管理重点管理重点
7、 作业绩效作业绩效 组织设计组织设计 功能分散功能分散 总成本管理总成本管理 管理重点管理重点作业成本与作业成本与 顾客服务顾客服务 优化优化 组织设计组织设计 功能集中功能集中 物流管理物流管理 一体化一体化 管理重点管理重点策略战略策略战略 物流规划物流规划 组织设计组织设计 物流功能物流功能 整合整合供应链管理供应链管理 管理重点管理重点供应链远景供应链远景目标与方向目标与方向 组织设计组织设计 伙伴关系伙伴关系 虚拟组织虚拟组织 市场共存市场共存（四）供应链管理的活动集合（四）供应链管理的活动集合n1、一体化整合行为或活动n2、信息共享n3、共担风险n4、合作n5、以相同不断目标与关注
8、服务于客户n6、过程的整合n7、合作伙伴间建立并维持长期合作关系（五）供应链管理的特点（五）供应链管理的特点 1、供应链被看作是一个单一的实体，由采购、制造、分销与销售等构成若干功能板块的物流集成； 2、要求并最终对整个供应链进行战略决策； 3、它是平衡产销作用的最后工具； 4、供应链管理要求采用系统的、集成的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。案例：戴尔供应链管理的经验及启示案例：戴尔供应链管理的经验及启示n供应链管理作为一种管理思想日渐被国内企业的决策者们所接受，他们正试图通过供应链管理来使自己的企业在激烈的市场竞争中更具有竞争优势。n公司的成功让许多企业跃跃欲试，尤其是许多同行业的竞
9、争对手，甚至想复制“模式”，以期获得与公司一样的成功。n戴尔供应链管理的成功经验戴尔供应链管理的成功经验 戴尔公司（）的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从年成立以来，公司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。 成功的原因，为以下两大方面： n一、公司通过供应链管理平台整合外部资源。一、公司通过供应链管理平台整合外部资源。n公司的高层负责将公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整
10、个供应链的无缝集成。公司前期本希望通过实施来达到这一目的。在投入了亿美元巨资，经历了年努力之后，发现项目并不能帮助公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止项目，转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台，公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。 n
11、二、公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。二、公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。n公司的供应链管理为什么成功，根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面： 第一，直销原则。直销（ ）在公司具体体现为基于最终客户需求的模式，就是由公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司“按单生产”。这是公司供应链管理的第一个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把公司的直接模式简单地理解成“直销”，但实际上公司的真正成功绝不仅仅是直销，其真正的优势和独特之处在于整个
12、管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手，这才是公司真正的制胜之道。 n第二，以信息代替存货。公司为什么敢提出“零库存零库存”这个大胆的理念？主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力，通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样一来很难做到“零库存”。公司通过供应链流程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强，达到了“以信息代替存货”的目标。目前公司与全球多个国家万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握
13、它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。因此，公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在天时，就将自己的库存周期降至天，极大地降低了库存和物料成本。在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。公司的运营成本比例不断下降，现在仅为，而惠普是，盖特威（）是，思科则高达，公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时，公司仍然保持着较高收益的真实原因。 n第三，价值整体创造。价值整体创造在公司被具体化为“与客户结盟”的战略，公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，及时得到第一手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产品制
14、造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。 正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化，公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。 n对我国企业的几点启示：对我国企业的几点启示： n 一、一、以渠道能力为目标以渠道能力为目标。中国目前的经济形势是一个买方市场，换言之就是一个“渠道为王”的市场。对于中国企业来说，渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中非常突出。国外的供应链管理主要是面向生产领域，是以生产制造为核心的内向型模式，在功能设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心。而中国的供应链管理主要是外向型的
15、，是面向渠道尤其是销售渠道管理的应用，在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。 n二、二、以外包租用模式为实现方式以外包租用模式为实现方式。通过公司实施供应链管理的案例我们看到，公司作为一个国际知名企业，本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台。而在中国，并不是每一家企业都能如公司一样，有实力、有必要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小型企业占据了绝对的主导地位，而中小型企业的环境、技能和价值规律都比较缺乏。中国企业的供应链管理实践、经营管理水平、技术与资金实力与公司相比存在巨大的差距，能够自建供应链管理平台的企业少之又少，就是联想这样优秀的企业在自建供应链
16、管理平台时也会碰到非常有挑战的困难。由此可见，完全复制公司的供应链管理模式，对中国企业来说并不现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优势，却是完全可能的。对于中国企业来说，利用第三方平台实现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台，采取外包租用模式，能够非常有效地整合渠道资源，实现渠道流程优化，这种模式已成为众多企业的共同选择。 n三、三、以先固化后持续优化为实施策略以先固化后持续优化为实施策略。国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发，而中国则主要立足于外部资源的宽度利用和横向整合。作为供应链上的核心企业，在目标设定、系统功能设计上不能一味地追求内部资源深度开发，单纯强调自身应用功能的强大
17、和先进，最重要的是要考虑供应链上的其它伙伴。他们中间有的企业基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，系统功能设计必须首先满足他们的需求，先真正将供应链运转起来。也就是说，企业在实施供应链管理的过程中，一定要考虑到供应链上合作伙伴的业务承受能力和管理承受能力，必须先固化渠道行为，再追求适度的持续的优化。具体做法可以分解为以下几个方面： n 首先，降低渠道成本降低渠道成本。通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，并通过简单的界面、清晰的操作流程使各种增值服务的提供变得十分简洁，使企业能够利用渠道的行为惯性进而锁定渠道，进而规范渠道行为，降低渠道成本并提升
18、渠道效率。 其次，整合渠道资源整合渠道资源。基于供应链管理平台，实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方的高度协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值，同时企业可以根据所掌握的全面、准确的信息，合理安排自己的生产和采购，又可以加强对时常的掌控。 最后，提升客户服务水平提升客户服务水平。基于供应链管理平台能够实现对合作伙伴行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，全面提升客户服务水平。 n未来企业之间的竞争不再是产品的竞争，而未来企业之间的竞争不再是产品的竞争，而是供应链的竞争。我国企业应该
19、借鉴国外经是供应链的竞争。我国企业应该借鉴国外经验，利用供应链管理的思想，立足于自身实验，利用供应链管理的思想，立足于自身实际，以渠道管理为目标，以外包租用模式为际，以渠道管理为目标，以外包租用模式为实现方式，以先固化后持续优化为实施方法，实现方式，以先固化后持续优化为实施方法，建立一条具有国际竞争力的供应链。建立一条具有国际竞争力的供应链。 2.2 社会分工理论对第三方物流社会分工理论对第三方物流产生与发展的解释产生与发展的解释n一、社会分工理论与第三方物流的产生社会分工理论与第三方物流的产生n1、第三方物流是社会分工与社会化大生产的必然结果n2、第三方物流作为一种社会分工，大大提高了经营效
20、率n3、第三方物流可以提高整个供应链的运作效率，降低供应链的物流成本及其他成本n二、社会分工理论对第三方物流演进与发展的社会分工理论对第三方物流演进与发展的解释解释n1、第三方物流的产生是企业内部物流向社会物流发展的结果，是分工形成的标志；n2、第三方物流的进一步发展形成第三方物流企业的分化，出现了第四方物流。n案例分析1：“凭借国际供应链管理的能力提供第三方物流服务”2.3 交易费用理论对第三方物流的解释交易费用理论对第三方物流的解释n一、交易费用理论一、交易费用理论n1、交易费用理论是西方新制度经济学的一个分支，其代表人物有科斯、威廉姆森、张五常等；n2、交易费用就是利用价格机制的费用，是
21、获得准确的市场信息及谈判与经常性契约所付出的费用；n3、该理论的基本前提假设：人的有限理性与机会主义；其关于环境的假设是未来的不确定性与市场不足；n4、交易费用理论的核心：交易费用的节省，由于市场交易费用的存在，导致经济资源配置效率的降低，因此节省交易费用的努力就成为市场经济中组织结构与组织行为产生与变化的决定因素。n二、交易费用理论的一般解释二、交易费用理论的一般解释n1、从交易的全过程看，第三方物流与供应链核心成员建立物流联盟，有助于减少相关交易费用；n2、从交易主体行为看，第三方物流与供应链核心成员建立物流联盟关系，会减少交易主体的“有限理性”而产生的交易费用，限制机会主义行为所产生的交
22、易费用；n3、从交易特性的三个方面看，促使其建立联盟伙伴关系。n三、交易费用理论对第三方物流与供应三、交易费用理论对第三方物流与供应链互动的指导意义链互动的指导意义n1、企业交易机制：自营（物流）模式n2、市场交易机制：外包（物流）模式2.4 委托代理理论对第三方物流的解释委托代理理论对第三方物流的解释n一、委托代理理论与第三方物流委托代理理论与第三方物流n1、代理理论：研究委托人确保代理人按委托人意志行事的能力问题；n2、要解决委托代理问题必须要建立激励机制与约束机制；n3、合作关系成立就是双方相互成为对方的代理人，合作的一方有可能以牺牲一方的利益为代价来获取自己的机会（道德风险）；n4、第
23、三方物流与供应链核心成员间是一种合作竞争（竞合）关系；n5、第三方物流与供应链核心成员间委托代理问题是多级（阶段）动态模型；n6、第三方物流与供应链核心成员间委托代理问题是多任务委托代理；n7、第三方物流与供应链核心成员间委托代理的有害选择（逆向选择）与道德风险两类问题并存。2.5 博弈论对第三方物流的解释博弈论对第三方物流的解释n一、一般博弈分析与重复博弈一、一般博弈分析与重复博弈n1、某一企业的收益不仅取决于自己的行为，还取决于与之交易的另一企业的行为；n2、博弈方式：合作与不合作；n3、重复博弈（repeated game）是指同样结构的博弈重复许多次，其中的每次博弈称为“阶段博弈”（s
24、tage games）。 n二、结论二、结论n1、要在充分获取信息的基础上审慎地选择合作对象；n2、双方要在合作中付出共同努力，采取积极的合作态度；n3、联盟中伙伴间的相互信任的发展可能是需要时间的，是一个逐步发展的过程。2.6 组织管理与核心竞争力理论对第组织管理与核心竞争力理论对第三方物流的解释三方物流的解释n一、组织管理理论与第三方物流一、组织管理理论与第三方物流n1、精简原则与有效跨度原则是组织管理的基本原则；n2、机构精简与有效跨度首先是组织效率要求决定的，同时与组织适应性、协调性及激励性也有直接关系；n3、供应链核心成员企业应尽可能地精简企业的组织结构，将物流外包给第三方物流企业。n二、核心竞争力理论与第三方物流二、核心竞争力理论与第三方物流n1、核心竞争力核心竞争力（core competence）:企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。n2、特性：明显的用户价值；具有延伸现象；具有独特性。n3、通过物流外包获得了较强的物流能力。2.7 第三方物流与供应链管理互动的第三方物流与供应链管理互动的综合框架综合框架n1、第三方物流与供应链核心成员的互动关系可以是不同层次的；n2、第三方物流与供应链核心成员的互动关系需要具有一定条件；n3、第三方物流与供应链核心成员的关系需要双方共同推进。n案例分析2：“第三方物流提升A公司供应链管理效率”
