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1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划高级人力资源管理师认证培训高级人力资源管理师认证培训陈方亮陈方亮1本章内容本章内容第一第一第一第一节节 企企企企业业人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略规规划划划划第二第二第二第二节节 企企企企业业集集集集团组织规团组织规划与划与划与划与设计设计第三第三第三第三节节 企企企企业业集集集集团团人力人力人力人力资资本本本本战战略管理略管理略管理略管理2第一节第一节企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划3第一单元第一单元 战略性人力资源管理战略性人力资源管理一、正确界定一、正确界定战略性人力略性人力资源管理的基本源管理的基本概念概念“ “战战略人力略人力资
2、资源管理源管理“ “实际实际上就是上就是” ”战战略性人力略性人力资资源管源管理理” ”或者或者“ “战战略上的人力略上的人力资资源管理源管理” ”首先，首先，应应当明确当明确“ “战战略略” ”与与“ “策略策略” ”两个基本概念的差两个基本概念的差异性异性战战略：全局的略：全局的略：全局的略：全局的计计划和划和划和划和规规划；策略：行划；策略：行划；策略：行划；策略：行动动方方方方针针和方略和方略和方略和方略其次，人力其次，人力资资源源战战略（略（规规划）与划）与战战略性人力略性人力资资源管理的源管理的概念内涵是完全不同的概念内涵是完全不同的人力人力人力人力资资源源源源战战略：企略：企略：
3、企略：企业总业总体体体体战战略下属概念；如企略下属概念；如企略下属概念；如企略下属概念；如企业扩张业扩张期，吸引人才的期，吸引人才的期，吸引人才的期，吸引人才的战战略略略略 战战略性人力略性人力略性人力略性人力资资源管理：源管理：源管理：源管理：实现实现可持可持可持可持续续的的的的竞竞争争争争优势优势的方略的方略的方略的方略 知识要求知识要求4战略性人力资源管理的概念内涵战略性人力资源管理的概念内涵1.1.战战略性人力略性人力资资源管理代表了源管理代表了现现代企代企业业一种全新的管理一种全新的管理理念理念（人高于一切）（人高于一切）（人高于一切）（人高于一切）2.2.战战略性人力略性人力资资源
4、管理是源管理是对对人力人力资资源源战战略略进进行系行系统统化管化管理的理的过过程程（方向性、整体性、（方向性、整体性、（方向性、整体性、（方向性、整体性、时时空性、空性、空性、空性、规规划性；并及划性；并及划性；并及划性；并及时监时监督督督督实实施、修施、修施、修施、修订订）3.3.战战略性人力略性人力资资源管理是源管理是现现代人力代人力资资源管理源管理发发展的更高展的更高阶阶段段（人事管理（人事管理（人事管理（人事管理HRM HRM 战战略性略性略性略性HRMHRM）4.4.战战略性人力略性人力资资源管理源管理对对企企业专职业专职人力人力资资源管理人源管理人员员和和直直线线主管提出了更高更新
5、的要求主管提出了更高更新的要求（有（有（有（有战战略略略略规规划知划知划知划知识识和技能）和技能）和技能）和技能）知识要求知识要求5人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色对比对比对比对比总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作
6、，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作6二、战略性人力资源管理是现代二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果人力资源管理发展的必然结果1.1.经验经验管理管理时时期：期：现现代人事管理之父代人事管理之父罗罗伯特伯特- -欧文欧文西方西方西方西方资资本主本主本主本主义义工工工工业业革命，革命，革命，革命，劳动劳动者必者必者必者必须变须变成适成适成适成适应应生生生生产产技技技技术术更新的机器，心理、更新的机器，心理、更新的机器，心理、更新的机器，心理、生生生生 理受到理受到理受到理受到伤伤害。欧文害。欧文害。欧文害。欧文创创建建建建绩绩
7、效效效效评评价，价，价，价，试图试图改革改革改革改革2.2.科学管理科学管理时时期：科学管理之父期：科学管理之父泰勒泰勒倡倡倡倡导导“ “动动作与作与作与作与时间时间研究研究研究研究” ”理理理理论论 计时计时和和和和计计件工件工件工件工资资制制制制 科学管理理科学管理理科学管理理科学管理理论论：训练训练工人，使其工作工人，使其工作工人，使其工作工人，使其工作标标准化准化准化准化3.3.现现代管理代管理时时期：霍桑期：霍桑试验试验与与行行为为科学理科学理论论梅奥：提高照明梅奥：提高照明梅奥：提高照明梅奥：提高照明- -提高生提高生提高生提高生产产率无效，提高福利率无效，提高福利率无效，提高福利
8、率无效，提高福利无效，无效，无效，无效，员员工工工工访谈访谈有效，有效，有效，有效，并并并并倾诉倾诉 员员工是工是工是工是“ “社会人社会人社会人社会人” ” 群体群体群体群体实验实验- -企企企企业业存在存在存在存在“ “非正式的非正式的非正式的非正式的组织组织” ”知识要求知识要求7行为科学理论行为科学理论需要层次理论（马斯洛）双因素理论（激励（激励-保健；赫茨伯格保健；赫茨伯格）X-Y理论（性本（性本恶、性本善、性本善麦格雷戈）麦格雷戈）Z理论成就需要理论期望理论目标理论挫折理论强化理论不成熟-成熟理论团体动力学理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论行为效果理论领导方式一体化理论支持关系
9、理论管理方格理论8二、战略性人力资源管理是现代二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果人力资源管理发展的必然结果现代人力资源管理的产生背景与以下因素有关：工业革命所带来的技术更新、对劳动专业化提出高要求。劳资矛盾与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立工业心理学将心理学将心理学应用到工用到工业管理管理美国文官委员会的建立所带来的政府人事活动 美国美国有关有关文官文官考考试、考核、任用、考核、任用、奖惩的管理机构的管理机构 人事专家及人事部门的出现行为科学理论的发展劳动立法及法庭判例以上影响可总结为两类：社会实践与管理理论知识要求知识要求9现代人力资源管理三个发展阶
10、段现代人力资源管理三个发展阶段1.1.1.1.传统传统人事管理由萌芽到成人事管理由萌芽到成人事管理由萌芽到成人事管理由萌芽到成长长迅速迅速迅速迅速发发展的展的展的展的阶阶段。段。段。段。2.2.2.2.现现代人力代人力代人力代人力资资源管理替代源管理替代源管理替代源管理替代传统传统人事管理的人事管理的人事管理的人事管理的阶阶段段段段（1 1）人事管理的范）人事管理的范围继续扩围继续扩大大（2 2）不但人事部）不但人事部门门承担着承担着员员工的工的责责任，各任，各级级直直线线主管也必主管也必须对须对其其组织组织中的人力中的人力资资源管理活源管理活动动及其相关及其相关资资源运作的效果全面源运作的效
11、果全面负责负责（3 3）企）企业业人事管理不人事管理不仅对仅对内部的内部的员员工工负责负责，也必，也必须对须对外部的社外部的社会和政府会和政府负责负责，不断提高，不断提高员员工的工的职业职业生活生活质质量量（4 4）企）企业业雇主开始接受了人力雇主开始接受了人力资资源开源开发发的概念：的概念：“ “人力人力资资源源” ”是一种把人力即是一种把人力即劳动劳动力当做一种力当做一种财财富的价富的价值观值观3.3.3.3.现现代人力代人力代人力代人力资资源管理由初源管理由初源管理由初源管理由初阶阶向高向高向高向高阶发阶发展的展的展的展的阶阶段段段段人力人力资资源作源作为专门为专门学科学科学学术论术论文
12、和文和专专注雨后春笋般出注雨后春笋般出现现人力人力资资源管理理源管理理论论取代取代传统传统人事管理理人事管理理论论知识要求知识要求10传统人事与现代人力资源管理传统人事与现代人力资源管理分析维度分析维度传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理计划的性质短期性、应急性、单一性、战术性长期性、预先性、整合性、战略性管理制度特点外部控制、遵规守纪自我控制、个人承诺员工关系统一、机械、无差别、低信任灵活、个性化、高信任管理目标成本最小化效用最大化管理功能专家专案双管齐下知识要求知识要求11救火角色救火角色人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”HR不仅是人力资源的缩写，还是另外
13、一个词的缩写消防栓（英文）。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”知识要求知识要求12人力资源服务的演化：从优化到创新人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRM：事务处理中心：事务处理中心HRM：公司业务伙伴：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创创新新优优化化13一、战略性人力资源管理基本特一、战略性人力资源管理基本特征的分析征的分析1.1.将企将企业经营业经营的的长长期性目期性目标标作作为为人力人力资资源管理的源管理的战战略目略目标标2.2.
14、集当代多学科、多种理集当代多学科、多种理论论研究的最研究的最终终成果于一身，从成果于一身，从而极大地提升和丰富了而极大地提升和丰富了战战略性人力略性人力资资源管理的基本原理源管理的基本原理和基本方法和基本方法（1 1）一般系）一般系统统理理论论：人力人力人力人力资资源管理是源管理是源管理是源管理是组织组织子系子系子系子系统统；（2 2）行）行为为角色理角色理论论：员员工与工与工与工与员员工相工相工相工相联联系，系，系，系，产产生可生可生可生可预测结预测结果。近朱果。近朱果。近朱果。近朱赤。赤。赤。赤。（3 3）人力）人力资资本理本理论论：人力人力人力人力资资本投本投本投本投资资最最最最值值得得
15、得得（4 4）交易成本理）交易成本理论论：企企企企业业会会会会选择选择适当管理形式和适当管理形式和适当管理形式和适当管理形式和组织结组织结构，使其构，使其构，使其构，使其在在在在执执 行、行、行、行、监监督、督、督、督、评评估中成本最估中成本最估中成本最估中成本最经济经济化。化。化。化。（5 5）资资源基源基础础理理论论：认为认为企企企企业业存在物存在物存在物存在物质资质资源、人力源、人力源、人力源、人力资资源与源与源与源与组织资组织资源；人力源；人力源；人力源；人力资资源是企源是企源是企源是企业获业获得得得得竞竞争争争争优势优势的工具的工具的工具的工具能力要求能力要求14人力资源理论来源人力
16、资源理论来源人力资源战略规划：企业战略管理培训开发：人力资本投资和教育经济学招聘与选拔：心理测量技术人力资源基础管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学劳动关系：劳动法学能力要求能力要求15一、战略性人力资源管理基本特一、战略性人力资源管理基本特征的分析征的分析3.3.人力人力资资源管理部源管理部门门的性的性质质和功能和功能发发生了重大生了重大转变转变（1 1）组织组织性性质质的的转变转变：参：参谋谋双重双重领导领导决策决策（2 2）管理角色的）管理角色的转变转变：如下如下图图（3 3）管理）管理职职能的能的转变转变：纵纵向（向（经营经营性与性与战战略性），横向略性），横向（员员工生活与社会工
17、生活与社会责责任）任）（4 4）管理模式的）管理模式的转变转变：管理的开放性和适管理的开放性和适应应性性考考考考虑虑企企企企业业内部条件和适内部条件和适内部条件和适内部条件和适应应外部外部外部外部环环境境境境管理的系管理的系统统性和性和动态动态性性-是企是企是企是企业战业战略分系略分系略分系略分系统统，管理方式不断，管理方式不断，管理方式不断，管理方式不断变变化化化化管理的管理的针对针对性和灵活性性和灵活性-管理目管理目管理目管理目标标多多多多样样，因人、，因人、，因人、，因人、时时、事、地灵活、事、地灵活、事、地灵活、事、地灵活调调整整整整能力要求能力要求16战略性战略性HRM的角色转变的角
18、色转变战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率长期战略性短期战略性管理作业程序管理对象：人员能力要求能力要求17二、战略性人力资源管理衡量标二、战略性人力资源管理衡量标准的确立准的确立1.1.基基础础工作的健全程度：工作的健全程度：标标准化、制度化与信息化准化、制度化与信息化2.2.组织组织系系统统的完善程度：机制健全的完善程度：机制健全3.3.领导观领导观念的更新程度：念的更新程度：战战略略经营经营伙伴伙伴4.4.综综合管理的合管理的创创新程度：理念、方法、模式是否有新程度：理念、方法、模式是否有
19、创创新新5.5.管理活管理活动动的精确程度：基的精确程度：基础础管理的精管理的精细细化，管理化，管理评评估估的数量化和的数量化和标标准化。准化。能力要求能力要求18第二单元第二单元 人力资源战略规划的设计与实人力资源战略规划的设计与实施施一、人力一、人力资源源战略略规划的概念和特点划的概念和特点（一）（一）战战略的含略的含义义: :企企业业运用运用拥拥有的技有的技术术和和资资源、达成目源、达成目标标的科学与的科学与艺术艺术企企业业的基本的基本长长期目期目标标及及为为达成目达成目标标采取的行采取的行动动方案和决策方案和决策（二）企（二）企业战业战略的一般特点略的一般特点1.1.目目标标性：性：考
20、考虑虑因素有因素有获获利程度利程度产产出能力出能力竞竞争地位争地位技技术术水平水平员员工工发发展展社会社会责责任任知识要求知识要求2.2.全局性全局性3.3.计划性计划性4.4.长远性长远性5.5.纲领性纲领性特指文件特指文件特指文件特指文件6.6.应变性、竞争性、风应变性、竞争性、风险性险性19目标目标使命使命化装品公司生产化装品出售希望和美丽复印机公司生产复印设备帮助改进办公效率化肥厂出售化肥提高农业生产力石油公司出售石油提供能源电影厂生产电影片提供娱乐空调器厂生产空调器提供舒适的气候吸尘器厂生产吸尘器创造清洁健康的环境目标与使命目标与使命知识要求知识要求20（三）人力资源战略规划的基本概
21、念（三）人力资源战略规划的基本概念人力人力资资源是企源是企业业在一定在一定时间时间、空、空间间条件下，条件下，劳动劳动力数量力数量和和质质量的量的总总和。和。人力人力资资源源战战略指在企略指在企业业未来未来发发展中，人力展中，人力资资源开源开发发与管与管理的理的总总体方向、工作目体方向、工作目标标和主要任和主要任务务人力人力资资源源战战略略规规划是依据其划是依据其发发展方向和目展方向和目标标定位，将其定位，将其细细化化为为一个具有科学性和可行性的工作一个具有科学性和可行性的工作计计划划人力人力资资源源战战略及其略及其规规划具有两个划具有两个鲜鲜明的特点：明的特点：一是它的精神性一是它的精神性（
22、相（相对对于物于物质质因素来因素来说说）二是它的可二是它的可变变性、可性、可调调性性（周期短、（周期短、（周期短、（周期短、见见效快、潜力大、效益高）效快、潜力大、效益高）效快、潜力大、效益高）效快、潜力大、效益高）知识要求知识要求21（四）人力资源战略规划的重要意义（四）人力资源战略规划的重要意义1.1.有利于使企有利于使企业业明确在未来相当明确在未来相当长长的一段的一段时时期内人力期内人力资资源管理的重点，即哪一源管理的重点，即哪一项项工作是真正工作是真正值值得投入，需要密得投入，需要密切关注的切关注的2.2.有利于界定人力有利于界定人力资资源的生存源的生存环环境和活境和活动动空空间间；对
23、对内使内使工作高效率化，工作高效率化，对对外拓展外拓展发发展空展空间间（如：人才吸引）（如：人才吸引）（如：人才吸引）（如：人才吸引）。3.3.有利于有利于发挥发挥企企业业人力人力资资源管理的源管理的职职能以及相关政策的能以及相关政策的合理定位合理定位职职能：吸引、能：吸引、能：吸引、能：吸引、录录用、保持、用、保持、用、保持、用、保持、发发展、展、展、展、评评价、价、价、价、调调整；整；整；整； 制定企制定企制定企制定企业业人事政策人事政策人事政策人事政策对对人力人力人力人力职职能的能的能的能的发挥发挥起引起引起引起引导导作用作用作用作用4.4.有利于保持企有利于保持企业业人力人力资资源源长
24、长期的期的竞竞争争优势优势全局出全局出全局出全局出发发、着、着、着、着眼未来眼未来眼未来眼未来5.5.有利于增有利于增强领导强领导者的者的战战略意略意识识，人力人力人力人力资资源源源源战战略是略是略是略是领导领导天天天天职职6.6.有利于全体有利于全体员员工工树树立正确的立正确的奋奋斗目斗目标标，鼓舞，鼓舞员员工的士工的士气，增气，增强员强员工的信心，努力工的信心，努力进进行工作行工作知识要求知识要求22二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成在企在企业战业战略的管理范畴内，一般将略的管理范畴内，一般将战战略区分略区分为为：1.1.总总体体战战略略-公司公司战战略略2.2.业务战业务战略略
25、-经营战经营战略，目的增略，目的增强竞强竞争争优势优势，提高，提高绩绩效。效。3.3.职职能能战战略略-涉及各涉及各职职能部能部门门，推，推动动企企业发业发展的分支展的分支战战略略知识要求知识要求23二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成人力人力资资源源战战略略规规划按照不同的划按照不同的标标志可以做出如下区分：志可以做出如下区分：1.1.从从时时限上可区分限上可区分为为：长长期期战战略略规规划、中短期划、中短期战战略略规规划划2.2.从从层级层级和内容上可区分和内容上可区分为为：总总体体发发展展战战略、略、组织变组织变革与革与创创新新战战略、略、员员工培工培训训开开发战发战略、略、专专
26、才培才培训选拨训选拨策略、策略、员员工招聘策略、工招聘策略、绩绩效管理效管理策略、薪酬福利与保策略、薪酬福利与保险险策略、策略、员员工激励与工激励与发发展策略和展策略和劳动劳动关系管理关系管理策略等策略等3.3.从性从性质质上可区分上可区分为为：吸引策略：吸引策略（廉价策略）（廉价策略）（廉价策略）（廉价策略）、参与策略和投、参与策略和投资资策策略略4.4.按照企按照企业战业战略学的略学的观观点可区分点可区分为为：外部：外部导导向向战战略和内部略和内部导导向向战战略略外部：外部：外部：外部：侧侧重适重适重适重适应应企企企企业业外部外部外部外部压压力，内部：内部力，内部：内部力，内部：内部力，内
27、部：内部资资源开源开源开源开发发5 5、从促、从促进进企企业创业创新的角度：技新的角度：技术术开开发发型型长长期期发发展展战战略与人力略与人力资资源源开开发发型中短期型中短期战战略。略。技技技技术术开开开开发发型：注重机器型：注重机器型：注重机器型：注重机器设备设备更新更新更新更新 人力人力人力人力资资源开源开源开源开发发型：注重人力型：注重人力型：注重人力型：注重人力资资源开源开源开源开发发知识要求知识要求24三、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经营策略的关系1.1.人力人力资资源策略：泛指企源策略：泛指企业战业战略管理中人力略管理中人力资资源源问题问题。2.2.企企业竞业竞争
28、策略：是从企争策略：是从企业发业发展的展的总总体体战战略目略目标标出出发发，通通过过采取一系列有效的政策和措施，使企采取一系列有效的政策和措施，使企业业在市在市场竞场竞争争中克中克敌敌制制胜胜，获获得并保持得并保持竞竞争争优势优势的策略的策略 美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授迈迈克克尔尔 波特波特认为认为，企，企业业的的产产品或服品或服务务必必须须具具备备两个特点：一是它的独特性；二是受到消两个特点：一是它的独特性；二是受到消费费者的青者的青睐睐，得到消，得到消费费者的普遍者的普遍认认可，可，为为人人们们所珍惜和所珍惜和钟钟爱爱廉价型廉价型竞竞争策略争策略-富士康富士康OEMOEM廉价模式廉价
29、模式独特型独特型竞竞争策略争策略(1):(1):创创新新竞竞争策略争策略-IphoneIphone时时尚尚(2):(2):优质竞优质竞争策略争策略-“-“上海上海上海上海产产” ”；“ “普桑普桑普桑普桑” ”知识要求知识要求企业依照经营战略定人企业依照经营战略定人力资源策略力资源策略25三、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经营策略的关系在美国康奈在美国康奈尔尔大学的一份研究大学的一份研究报报告中，提出了与之告中，提出了与之对应对应的三种人力的三种人力资资源管理策略：源管理策略：1.1.吸引策略（吸引策略（对应对应于廉价于廉价产产品策略）：品策略）：人力人力资资源源策略策略策略策
30、略：中央集：中央集权权、高度分工、高度分工、严严格控制、依靠格控制、依靠工工资奖资奖金金2.2.投投资资策略（策略（对应对应于于创创新性新性产产品策略）：品策略）：人力人力资资源源策略策略策略策略：重：重视视人才人才储备储备和人力和人力资资本投本投资资3.3.参与策略（参与策略（对应对应于高品于高品质产质产品策略）：品策略）：人力人力资资源源策略策略策略策略：权权力下放、参与管理力下放、参与管理知识要求知识要求26人力资源管理各种策略运行比较表人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略吸引策略投资策略投资策略参与策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内
31、在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄不易转换广泛灵活多样较为狭窄不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短期目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识与技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高知识要求知识要求27企业人力资源策略模式企业人力资源策略模式企业内外部环境和条件企业参与市场竞争的优势企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略企业文化企业精神、经营理念、行为方式人力资源策略吸引策
32、略、参与策略、投资策略企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训知识要求28策略类型企业竞争策略廉价策略廉价策略优质策略优质策略创新策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度知识要求29一、人力资源战略规划的主要影一、人力资源战略规划
33、的主要影响因素响因素企业外部环境企业外部环境本行业发展状况与趋势本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度工会组织健全完善程度企业内在条件企业内在条件企业竞争策略的定位企业竞争策略的定位企业文化建设的情况企业文化建设的情况生产技术条件与装备生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业资本与财务实力企业人力资源战略决策企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发能力要求能力要求30
34、一、人力资源战略规划的主要影一、人力资源战略规划的主要影响因素响因素（一）企（一）企业业外部外部环环境和条件境和条件1.1.劳动劳动力市力市场场的完善程度的完善程度如：信息不灵、供大于求、求如：信息不灵、供大于求、求如：信息不灵、供大于求、求如：信息不灵、供大于求、求职职者不愿意冒失者不愿意冒失者不愿意冒失者不愿意冒失业风险业风险2.2.政府政府劳动劳动法律法法律法规规的健全程度的健全程度主要体主要体主要体主要体现现薪酬、福利、保薪酬、福利、保薪酬、福利、保薪酬、福利、保险险的的的的约约束束束束3.3.工会工会组织组织的作用的作用维护劳动维护劳动者者者者权权益益益益-如如如如劳动劳动争争争争议
35、议 工工工工资资集体集体集体集体谈谈判判判判 合同合同合同合同签订签订 劳动劳动保保保保护维权护维权能力要求能力要求31（二）企业内部环境和条件（二）企业内部环境和条件1.1.企企业业文化文化 企企企企业业文化文化文化文化：就是在企：就是在企业业中中长长期形成的共同思想、作期形成的共同思想、作风风、价价值观值观念和行念和行为为准准则则2.2.生生产产技技术术 企企业业的生的生产产技技术术水平与企水平与企业业人力人力资资源管理制度存在着非源管理制度存在着非常密切的常密切的联联系；系；表表表表现现：设备设备水平决定水平决定水平决定水平决定员员工素工素工素工素质质和技能要求；影响招聘、和技能要求；影
36、响招聘、和技能要求；影响招聘、和技能要求；影响招聘、选选拔、培拔、培拔、培拔、培训训3.3.财务实财务实力力能力要求能力要求32企业文化的四种类型企业文化的四种类型内在重心内在重心外在重心外在重心灵活性灵活性控制性控制性家族式家族式发展式发展式官僚式官僚式市场式市场式能力要求能力要求33企业竞争策略人力资源策略与企业文化企业竞争策略人力资源策略与企业文化企业竞争策略企业竞争策略企业文化企业文化人力资源策略人力资源策略廉价竞争策略廉价竞争策略官僚式官僚式+市场式市场式吸引策略吸引策略优质产品策略优质产品策略家族式家族式+市场式市场式参与策略参与策略创新产品策略创新产品策略发展式发展式+市场式市场
37、式投资策略投资策略能力要求能力要求34二、人力资源战略规划设计的要求二、人力资源战略规划设计的要求从企从企业业人力人力资资源源战战略略规规划与管理的全划与管理的全过过程来看，它是人程来看，它是人力力资资源源战战略略规规划的划的设计设计与形成与形成与形成与形成、战战略略略略规规划的划的划的划的实实施施施施、战战略略略略规规划的划的划的划的评评价与控制价与控制价与控制价与控制三个主要三个主要环节环节的的统统一一企企业业人力人力资资源源战战略略规规划的划的设计设计，应应当充分体当充分体现现信念、信念、远远景、任景、任务务、目、目标标、策略等基本要素的、策略等基本要素的统统一性和一性和综综合性合性1.
38、1.信念是企信念是企业业文化的内涵，属于精神范畴文化的内涵，属于精神范畴2.2.远远景是企景是企业发业发展的宏展的宏伟蓝图伟蓝图，即企，即企业业将在国内或国外将在国内或国外成成为为一家什么一家什么样样的企的企业业。摩托摩托摩托摩托罗罗拉：成拉：成拉：成拉：成为为世界最好公司世界最好公司世界最好公司世界最好公司3.3.任任务务是企是企业业所肩所肩负负的的责责任和任和义务义务，以及，以及对对社会和客社会和客户户的承的承诺诺。海海海海尔尔：产业报产业报国国国国4.4.目目标标是企是企业发业发展的展的长长期、中期和短期目期、中期和短期目标标的定位的定位5.5.策略是策略是实现战实现战略的具体措施和略的
39、具体措施和办办法法能力要求能力要求35三、企业人力资源内外部环境的三、企业人力资源内外部环境的分析分析（一）人力（一）人力资资源外部源外部环环境分析境分析 分析的目的：全面了解和掌握外部分析的目的：全面了解和掌握外部环环境的状况及其境的状况及其变变化化的的总趋势总趋势，并揭示企，并揭示企业业在未来在未来发发展中可能遇到的展中可能遇到的机会和机会和机会和机会和威威威威胁胁。（劳动劳动力市力市力市力市场场，政策法，政策法，政策法，政策法规规，地域条件），地域条件），地域条件），地域条件）（二）人力（二）人力资资源内部能力分析源内部能力分析企企业业人力人力资资源内部能力分析，是从企源内部能力分析，是
40、从企业业人力人力资资源的源的现现状状出出发发，通，通过过全面深入的分析，了解并掌握企全面深入的分析，了解并掌握企业业在未来在未来发发展中的展中的优势优势和劣和劣和劣和劣势势，为为人力人力资资源源战战略的确定提供依据。略的确定提供依据。（HRHR现现状、人才状况、状、人才状况、状、人才状况、状、人才状况、员员工素工素工素工素质质）能力要求能力要求36四、企业人力资源战略的决策四、企业人力资源战略的决策进攻型战略进攻型战略 当年当年:红桃红桃K多样化多样化战略战略格兰仕多元战略格兰仕多元战略防御型防御型战略战略服装等劳动密集服装等劳动密集扭转扭转型型战战 略略力帆汽车力帆汽车环境状况环境状况企企业
41、业状状况况宝宝贵贵的的优优势势关关键键的的劣劣势势大量的环境大量的环境机会机会关键的环境关键的环境威胁威胁（挑战）挑战）能力要求能力要求四种战略模型图四种战略模型图四种战略模型图四种战略模型图37四、企业人力资源战略的决策四、企业人力资源战略的决策一个成功的人力一个成功的人力资资源源战战略，不略，不仅仅要要紧紧紧紧把握全局性和关把握全局性和关键键性的性的问题问题，还还需要从以下六个方面作出全面需要从以下六个方面作出全面评评析和析和综综合平衡，才能保合平衡，才能保证证人力人力资资源源战战略的整体性、一致性和正略的整体性、一致性和正确性，具体包括：确性，具体包括：（1 1）人）人员员招募、甄招募、
42、甄选选、晋升和替、晋升和替换换的模式的模式（2 2）员员工个体与工个体与组织绩组织绩效管理的重点效管理的重点（3 3）员员工薪工薪资资、福利与保、福利与保险险制度制度设计设计（4 4）员员工教育培工教育培训训与技能开与技能开发发的的类类型型（5 5）劳动劳动关系关系调调整与整与员员工工职业职业生涯生涯发发展展规规划划（6 6）企）企业业内部内部组织组织整合、整合、变变革与革与创创新的思路新的思路能力要求能力要求38五、人力资源战略规划的实施与评价五、人力资源战略规划的实施与评价（一）企（一）企业业人力人力资资源源战战略略规规划的划的实实施施对对人力人力资资源源战战略略规规划的划的实实施有效管理
43、方法：施有效管理方法：1.1.认认真做到真做到组织组织落落实实组组建建建建专业团队专业团队2.2.实现实现企企业业内部内部资资源的合理配置源的合理配置有有有有赖赖于企于企于企于企业业技技技技术术、财财力、物力、信息等因素的配合力、物力、信息等因素的配合力、物力、信息等因素的配合力、物力、信息等因素的配合3.3.建立完善内部建立完善内部战战略管理的支持系略管理的支持系统统 原有政策制度的原有政策制度的原有政策制度的原有政策制度的调调整和更新整和更新整和更新整和更新 建立建立建立建立畅畅通的信息通的信息通的信息通的信息传输传输、反、反、反、反馈馈机制机制机制机制 优优化化化化职职能和能和能和能和办
44、办事程序，提高效率事程序，提高效率事程序，提高效率事程序，提高效率4.4.有效有效调动调动全全员员的的积积极因素；极因素；工作氛工作氛工作氛工作氛围营围营造，物造，物造，物造，物质质与精神激励、企与精神激励、企与精神激励、企与精神激励、企业业精神培育精神培育精神培育精神培育5.5.充分充分发挥领导发挥领导者在者在战战略略实实施中的核心和施中的核心和导导向作用向作用能力要求能力要求39（二）企业人力资源战略规划的（二）企业人力资源战略规划的评价与控制评价与控制控制控制过过程包括：程包括：1.1.确定确定评评价的内容价的内容企企企企业战业战略使命与目略使命与目略使命与目略使命与目标标的的的的执执行
45、情况行情况行情况行情况战战略略略略实实施施施施过过程中全局程中全局程中全局程中全局协调协调配合与运作情况配合与运作情况配合与运作情况配合与运作情况影响影响影响影响战战略略略略实实施的主要因素及施的主要因素及施的主要因素及施的主要因素及变变化情况化情况化情况化情况各部各部各部各部门员门员工工工工对战对战略目略目略目略目标标的的的的实现实现所作出的所作出的所作出的所作出的贡贡献献献献2.2.建立建立评评价衡量价衡量标标准准( (岗岗位适合度、位适合度、位适合度、位适合度、满满意度、流意度、流意度、流意度、流动动率、生率、生率、生率、生产产率、忠率、忠率、忠率、忠诚诚度等度等度等度等) )3.3.评
46、评估估实际绩实际绩效效4.4.根据分析根据分析结结果采取行果采取行动动，对战对战略决策略决策进进行必要的修改行必要的修改调调整整能力要求能力要求40第二节第二节企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计41一、企业集团的概念一、企业集团的概念企企企企业业集集集集团团：（：（EnterpriseGroupEnterpriseGroup，BusinessGroupBusinessGroup，IndustrialGroupIndustrialGroup）是在）是在现现代企代企业业高度高度发发展的基展的基础础上形成的一上形成的一种以母子公司种以母子公司为为主体，通主体，通过产权过产权关系和生关系和生
47、产经营协产经营协作等多种作等多种方式，由多个法人企方式，由多个法人企业组业组成的成的经济联经济联合体合体卡特卡特尔尔：生：生产产同同同同类产类产品品品品的企的企业业在在划分划分划分划分销销售市售市售市售市场场、制定商品价、制定商品价格等方面格等方面通通通通过协议过协议而形成的契而形成的契约约式式垄垄断断销销售售联联合体合体辛迪加：同行辛迪加：同行业业企企业业通通过签订产过签订产品品销销售和原料采售和原料采购购协协定定定定而建而建立的立的供供供供销联销联合体合体合体合体托拉斯：生托拉斯：生产产同同类产类产品或生品或生产产上有密切上有密切联联系的企系的企业业，通，通过过合合合合并并并并组组成大公司
48、，原来的企成大公司，原来的企业业主由法人主由法人变为变为拖拉斯的股拖拉斯的股东东康采恩：将分属康采恩：将分属不同不同不同不同经济经济部部部部门门的的的的许许多企多企业联业联合在一起，而以合在一起，而以其中其中实实力力最最最最强强的的的的一个或几个大企一个或几个大企业业或大或大银银行行为为核心核心核心核心，通，通过过持持持持股控股方式股控股方式股控股方式股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关控制一大批子公司及其下属公司、关联联公司而形公司而形成成庞庞大的企大的企业联业联合体，但合体，但都是独立法人都是独立法人都是独立法人都是独立法人知识要求知识要求42二、企业集团的基本特征二、企业集团的基本
49、特征1.1.企企业业集集团团是由多个法人企是由多个法人企业组业组成的企成的企业联业联合体合体2.2.企企业业集集团团是以是以产权为产权为主要主要联结纽带联结纽带（不是以契（不是以契约为约为主）主）3.3.企企业业集集团团是以母子公司是以母子公司为为主体主体4.4.企企业业集集团团具有多具有多层层次次结结构构核心企核心企业业-母公司、控股公司母公司、控股公司控股控股层层企企业业-50%-50%绝对绝对、30%30%相相对对参股参股层层企企业业-有股份，但未达到控股有股份，但未达到控股协协作作层层企企业业-合同，合同，协议协议方式；方式；如加盟公司如加盟公司知识要求知识要求43核心企业核心企业协作
50、成员企业层协作成员企业层参股成员企业层参股成员企业层控股成员企业层控股成员企业层控股关系控股关系参股关系参股关系企业集团结构图企业集团结构图知识要求知识要求44三、企业集团的作用和优势三、企业集团的作用和优势（一）企（一）企业业集集团团在国民在国民经济经济法中的主要作用法中的主要作用企企业业集集团团是推是推动动国家国家产业结产业结构构调调整，促整，促进产业进产业升升级级的的主主导导力量力量（晋煤（晋煤（晋煤（晋煤- -多多多多产业产业升升升升级产业链级产业链）企企业业集集团团是国家技是国家技术创术创新体系的支撑主体新体系的支撑主体（鞍山（鞍山（鞍山（鞍山钢铁钢铁新型新型新型新型号号号号钢钢）企
51、企业业集集团团是市是市场场秩序的自主管理者。可以避免企秩序的自主管理者。可以避免企业业之之间间的的过过度度竞竞争、无序争、无序竞竞争争（金（金（金（金龙龙宇通）宇通）宇通）宇通）能能够够很快形成在国很快形成在国际际市市场场中的中的竞竞争的争的实实力，具有力，具有维护维护国家国家经济经济主主权权的的战战略作用略作用（中（中（中（中铁铁集集集集团团、世界、世界、世界、世界500500强强）知识要求知识要求45（二）企业集团的独特优势（二）企业集团的独特优势规规模模经济经济的的优势优势（许许村布村布艺艺）分工分工协协作的作的优势优势（芜芜湖奇瑞汽湖奇瑞汽车车）集集团团的的“ “舰队舰队” ”优势优势
52、（多（多产业链产业链既抗既抗风险风险又机又机动动灵活）灵活）“ “垄垄断断” ”优势优势（中国移（中国移动动）无形无形资产资资产资源共享源共享优势优势（茅台酒系列）（茅台酒系列）战战略上的略上的优势优势（海（海尔尔集集团团）迅速迅速扩扩大大组织规组织规模的模的优势优势（吉利汽（吉利汽车车）技技术创术创新的新的优势优势（格力（格力电电器）器）知识要求知识要求46四、企业集团的产权结构四、企业集团的产权结构企企业业的的产权结产权结构可以分构可以分为为两个两个层层次：次：第一第一层层次是法人股次是法人股东东和个人股和个人股东东之之间间的的结结构构第二个第二个层层次是法人股次是法人股东东内部的内部的结
53、结构构产权结产权结构构设计设计的目的有两个：的目的有两个：一是一是为为了了对对公司公司进进行控制行控制（法人股（法人股（法人股（法人股权权越分散控制面越广）越分散控制面越广）越分散控制面越广）越分散控制面越广）二是二是为为了了选择选择公司的治理公司的治理结结构构（法人股份比重、法人股（法人股份比重、法人股（法人股份比重、法人股（法人股份比重、法人股东东性性性性质质等等等等因素）因素）因素）因素）知识要求知识要求47五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构企企业法人治理法人治理结构包括：构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东（主要是法人股东）对董事会、经理人
54、员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式知识要求知识要求48经理人员的激励和约束机制经理人员的激励和约束机制（1）权利与地位激励CEO的出现：它是人力资本登上舞台的标志，它等于100%的总经理加50%的董事长的权利。（2）内部约束公司章程约束：比尔盖姿合同约束：法律文书偏好约束：工作动机机构约束：工作时间加强管理，非工作时间加强关心。激励中体现约束：行权期49五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构（一）股（一）股东东大会（最高大会（最高权权力机构、非常力机构、非常设设机构）机构）（二）董事会（常（二）董事会（常设
55、设机构，代表股机构，代表股东东大会行使决策大会行使决策权权）（三）（三）经经理班子（委托代理关系）理班子（委托代理关系）（四）（四）监监事会（事会（对对股股东东或股或股东东大会大会负责负责，不参与，不参与经营经营决决策；原策；原则则上与董事会平上与董事会平级级）集集团团公司的控制主要体公司的控制主要体现现在董事会席位的多少，通在董事会席位的多少，通过过表表决决优势实优势实行行对对成成员员企企业业的的间间接控制接控制知识要求知识要求50六、企业集团的管理体制六、企业集团的管理体制（一）企（一）企业业集集团团管理体制的特点管理体制的特点1.1.管理活管理活动动的的协协商性商性（非隶属关系）（非隶属
56、关系）2.2.管理体制的管理体制的创创新性新性（1 1、松散型、松散型、松散型、松散型- -协协商商商商议议事机构事机构事机构事机构 2 2、紧紧密型密型密型密型- -经经理理理理负责负责制）制）制）制）3.3.管理内容的复管理内容的复杂杂性性（跨行（跨行（跨行（跨行业业，地域；科工，地域；科工，地域；科工，地域；科工贸贸金一体）金一体）金一体）金一体）4.4.管理形式的多管理形式的多样样性性（源于股（源于股（源于股（源于股权权、规规模、技模、技模、技模、技术术、市、市、市、市场场不同）不同）不同）不同）5.5.管理管理协调协调的的综综合性合性（以（以（以（以经济经济和法律方式和法律方式和法律
57、方式和法律方式为为主）主）主）主）6.6.利益主体多元性与多利益主体多元性与多层层次性次性（多法人（多法人（多法人（多法人联联合）合）合）合）知识要求知识要求51（二）管理体制内部的民主决策与监督（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制制衡机制为为了保了保证证集集团团能能够够根据根据实际实际情况采取有效方法情况采取有效方法实现实现内部内部利益合理分配，并使成利益合理分配，并使成员员企企业业所所获获收益能与企收益能与企业业集集团团整整体利益同步增体利益同步增长长，必，必须坚须坚持正确持正确处处理集理集团团利益关系的几利益关系的几个基本原个基本原则则：1.1.坚坚持等价交持等价交换换原原则则（如
58、：（如：（如：（如：资资金金金金调拨调拨、产产品品品品买卖买卖）2.2.坚坚持共同持共同协协商、适当商、适当让让步原步原则则（如：荣（如：荣（如：荣（如：荣业业板材内部价格低于市板材内部价格低于市板材内部价格低于市板材内部价格低于市场场价格）价格）价格）价格）3.3.坚坚持集持集团团整体效益和成整体效益和成员员企企业业利益相利益相统统一的原一的原则则（如：子公司利（如：子公司利（如：子公司利（如：子公司利润润高，但高，但高，但高，但摊销摊销兄弟公司兄弟公司兄弟公司兄弟公司费费用大；用大；用大；用大；员员工利益受工利益受工利益受工利益受损损）4.4.坚坚持平等互利的原持平等互利的原则则知识要求知
59、识要求52（三）国外企业集团管理体制的类型（三）国外企业集团管理体制的类型1.1.欧美型（欧美型（单单体企体企业业）母公司（集母公司（集团团本部）本部）子公司（事子公司（事业业部）部）工厂工厂母公司的主要母公司的主要职职能：能：生生产产、经营经营、计计划的划的协调协调与控制与控制组织组织管理与管理与协调协调财务财务管理管理投投资资的的协调协调与控制与控制子公司高子公司高级职员级职员的聘任的聘任提供法律、税收、提供法律、税收、专专利等一系列服利等一系列服务务知识要求知识要求53（三）国外企业集团管理体制的类型（三）国外企业集团管理体制的类型2.2.日本型：日本型：经经理会理会公司公司工厂工厂（经
60、经理会：重要大公司理会：重要大公司理会：重要大公司理会：重要大公司经经理理理理组组成，金融机构成，金融机构成，金融机构成，金融机构为为主）主）主）主）或集或集团团会会长长营营运委运委员员会会子公司子公司工厂（工厂（韩韩国企国企业业）经经理会的理会的职职能主要有：能主要有：在集在集团团成成员员公司公司进进行行调调整整组组合合决定集决定集团团成成员员公司公司组组成共同投成共同投资资公司公司决定集决定集团团的的对对外活外活动动，包括与其他集，包括与其他集团团的关系或的关系或对对集集团团外企外企业业的投的投资资决定成决定成员员公司公司领导层领导层的人事的人事问题问题知识要求知识要求54（四）国外企业集
61、团管理体制特点（四）国外企业集团管理体制特点1.1.组织严组织严密性密性集集团组织结团组织结构必构必须须包括：包括：职职能化系能化系统统专业专业化分工化分工权权利系利系统统-集集团团成成员员受管理者决定受管理者决定决策系决策系统统：直：直线组织线组织、职职能能组织组织、直、直线职线职能能组织组织、委、委员员会会组织组织2.2.因地制宜性因地制宜性（日本引（日本引（日本引（日本引进进欧美管理欧美管理欧美管理欧美管理经验经验有有有有选择选择的取舍）的取舍）的取舍）的取舍）3.3.重重视视人的作用人的作用（员员工参与管理，如：工参与管理，如：工参与管理，如：工参与管理，如：QCC,QCC,海海海海尔
62、尔美国美国美国美国员员工上班可听工上班可听工上班可听工上班可听音音音音乐乐）知识要求知识要求55（五）国外企业集团内部集权与分权（五）国外企业集团内部集权与分权1.1.母子公司型企母子公司型企业业集集团团内部集内部集权权与分与分权权（投（投资资决策决策权权高高度集中）度集中）2.2.集集团团本部本部事事业业部型企部型企业业内部集内部集权权与分与分权权（1 1）资资金控制金控制-本部申本部申请请、不能外借、事、不能外借、事业业部不互借部不互借（2 2）计计划控制划控制-集集团团下达事下达事业业部年度指部年度指标标（3 3）分配控制）分配控制-利利润润60%60%上上缴缴本部；本部；40%40%自
63、己支配自己支配（4 4）人事控制）人事控制-事事业业部部领导领导由本部一由本部一级领导级领导兼任兼任知识要求知识要求56七、企业集团的组织结构七、企业集团的组织结构（一）企（一）企业业集集团组织结团组织结构的含构的含义义组织组织是指是指为为了达到某些特定个了达到某些特定个目目目目标标，由，由分工与合作分工与合作分工与合作分工与合作以及以及不同不同层层次的次的权权利和利和责责任制度构成的人任制度构成的人的集合的集合的集合的集合组织结组织结构构构构可以被看做是一个可以被看做是一个组织组织内部各内部各构成部分和构成部分和构成部分和构成部分和各部各部分分之之之之间间所确立的关系所确立的关系所确立的关系
64、所确立的关系形式形式企企企企业业集集集集团组织结团组织结构构构构是指是指企企企企业业集集集集团团内部内部内部内部各成各成员员企企业业相互相互相互相互发发生作用的生作用的生作用的生作用的联联系方式和关系方式系方式和关系方式系方式和关系方式系方式和关系方式，或者，或者说说企企业业集集团团的的组织组织结结构是指集构是指集团团内部各成内部各成员员企企业业和各部和各部门门的人的人员员构成以及构成以及这这些企些企业业、部、部门门和人和人员员之之间间的关系形式的关系形式知识要求知识要求57（二）企业集团组织结构的层次（二）企业集团组织结构的层次1.1.核心企核心企业业欧美是欧美是银银行；行；亚亚洲是特大型企
65、洲是特大型企业业企企业业集集团团的核心企的核心企业业的的职职能就是通能就是通过资过资本参与、人事本参与、人事结结合和提供合和提供贷贷款等多种形式控制子公司款等多种形式控制子公司2.2.控股子公司控股子公司3.3.协协作（关系）企作（关系）企业业：企：企业业系列化、人事参与、提高系列化、人事参与、提高协协作企作企业业的素的素质质知识要求知识要求58（三）企业集团组织结构的联结方式（三）企业集团组织结构的联结方式1.1.层层层层控股型：依靠控股型：依靠自身自身自身自身资资本本本本积积累累累累或或自自自自办办金融公司金融公司金融公司金融公司对对企企业实业实施控股施控股2.2.环环状持股型：相互占有状
66、持股型：相互占有对对方股份，防御外部收方股份，防御外部收购购、合、合并与并与换换股等危机，并相互兼股等危机，并相互兼职职3.3.资资金借金借贷贷型：型：以以资资金借金借贷贷关系关系为纽带对为纽带对企企业实业实行控制；行控制；一般一般银银行作行作为贷为贷款方款方知识要求知识要求59（三）企业集团组织结构的联结方式（三）企业集团组织结构的联结方式资资金借金借贷贷方式方式进进入入财团财团的的优势优势是：是：资资金借金借贷贷可以可以避免股避免股避免股避免股权权交易交易交易交易，确保企，确保企业业相相对对的的资产资产独独立性立性对对于中小型企于中小型企业业来来说说，由于社会融，由于社会融资资要求要求严严
67、格，因此格，因此只能只能选择选择与有关与有关银银行建立行建立长长期期稳稳定的融定的融资资关系，关系，进进而加而加入相入相应应的的财团财团债债券和券和贷贷款利息可以款利息可以计计入成本，而股息与入成本，而股息与红红利却只能利却只能从税后利从税后利润润中支付，所以中支付，所以选择资选择资金借金借贷贷方式方式对对企企业业来来说说更有利更有利知识要求知识要求60一、组织结构的影响因素与变化趋势一、组织结构的影响因素与变化趋势（一）（一）变化的外在因素化的外在因素1.1.市市市市场竞场竞争：市争：市争：市争：市场场狭小且企狭小且企狭小且企狭小且企业业增多；增多；增多；增多；（中石油海外（中石油海外（中石
68、油海外（中石油海外竞购竞购）2.2.产业组织产业组织政策政策政策政策政府实现产业组织政策而采取的手段主要有政府实现产业组织政策而采取的手段主要有: :控制市控制市场结场结构构（提倡（提倡（提倡（提倡环环保保保保产业产业和行和行和行和行业业；淘汰落后；淘汰落后；淘汰落后；淘汰落后产业产业）控制市控制市场场行行为为（处处方方方方药销药销售）售）售）售）直接改善不合理的直接改善不合理的资资源配置源配置（云烟全国云烟全国云烟全国云烟全国销销售售售售成立成立成立成立3 3大集大集大集大集团团）3.3.反反反反垄垄断法断法断法断法能力要求能力要求61（二）（二）（二）（二）变变化的内在因素化的内在因素化的
69、内在因素化的内在因素1.1.共同投共同投资资：多法人共同多法人共同设设立新公司，有效融立新公司，有效融资资、降低、降低单单个法人个法人风险风险；加；加强联结强联结，排斥他人，排斥他人2.2.经营经营范范围围：横向横向扩张扩张：涉足行：涉足行业业以外以外产业产业纵纵向向扩张扩张：拉：拉长产业链长产业链产业产业多元化：集合横向和多元化：集合横向和纵纵向向3.3.股股权拥权拥有：有：对发对发展重点企展重点企业实业实行更多控股，行更多控股，拥拥有更多股有更多股权权能力要求能力要求62（三）组织结构的变化趋势（三）组织结构的变化趋势由于市由于市场竞场竞争激烈，集争激烈，集团对团对半半紧紧密型和松散型企密
70、型和松散型企业业的的影响和控制程度呈逐步增影响和控制程度呈逐步增强趋势强趋势。紧紧密型和松散型企密型和松散型企业业的的的迅速增加是与的迅速增加是与资资金借金借贷贷型和型和业务协业务协作型作型组织组织出出现现有关。有关。业务协业务协作型的作型的业务业务范范围围主要包括主要包括: : 生生产产的分工和的分工和协协作（零部件生作（零部件生产产与核心企与核心企业业）技技术术上的上的联联合研究与开合研究与开发发（西（西门门子与中国子与中国电电信）信）原材料采原材料采购购和和产产品品销销售方面的售方面的协协作（沃作（沃尔玛尔玛出租出租铺铺位）位）能力要求能力要求63二、企业集团组织结构模式的选择二、企业集
71、团组织结构模式的选择（一）横向（一）横向结结构型企构型企业业集集团团综综合的合的产业产业体系、相互持股、社体系、相互持股、社长长会形式、主会形式、主银银行制度、行制度、综综合商社的核心地位、合商社的核心地位、设设立共同投立共同投资资公司、使用共同的公司、使用共同的商号和商商号和商标标能力要求能力要求64二、企业集团组织结构模式的选择二、企业集团组织结构模式的选择（二）（二）纵纵向向结结合型企合型企业业集集团团P-58P-581.1.企企业业系列企系列企业业集集团团图图1-121-12企企企企业业系列系列系列系列就是指成就是指成员员企企业业在在协协作和所有作和所有权权方面同方面同时时存在关系的企
72、存在关系的企业业集集团团，协协作方面最作方面最为为普遍的方式是普遍的方式是产产品加工，所有品加工，所有权权方面的形式是方面的形式是纵纵向多向多级级持股持股企企企企业业系列企系列企系列企系列企业业集集集集团团的特点的特点的特点的特点是集是集团团公司公司总总部直接参与部直接参与经营经营，经营经营集集团团的主的主营产营产品。企品。企业业集集团团最最顶顶端是端是总总装公司，同装公司，同时时也是母公司。也是母公司。2.2.控股系列企控股系列企业业集集团团图图1-131-13控股系列控股系列控股系列控股系列是指控股公司是指控股公司为顶为顶点，由控股公司直接或点，由控股公司直接或间间接持有下属公接持有下属公
73、司的股司的股权权而形成的以而形成的以资资本本为联结纽带为联结纽带的企的企业业系列系列能力要求能力要求65三、企业集团职能机构的设计三、企业集团职能机构的设计企企业业集集团团的的职职能机构是指集能机构是指集团团本部所本部所设设置的各种置的各种职职能机构、能机构、办办事机构事机构和和专业专业部部门门。企企业业集集团职团职能机构一般能机构一般应应具有以下具有以下职权职权：根据集根据集团负责团负责人的布置，人的布置，为协为协商商议议事机构事机构进进行行战战略决策和其他重大略决策和其他重大决策的磋商提供信息或决策的磋商提供信息或备选备选方案方案（信息管理部）（信息管理部）拟拟定集定集团团中中长长期期计计
74、划、年度划、年度长产经营计长产经营计划和其他划和其他计计划，划，经经集集团协团协商商议议事机构决定后，分工合作，事机构决定后，分工合作，负责组织实负责组织实施施（规规划划发发展部）展部）根据根据协协商商议议事机构的决策，集中人力、物力、事机构的决策，集中人力、物力、财财力，开展攻关活力，开展攻关活动动（科技管理部）（科技管理部）根据根据协协商商议议事机构的决策，从事机构的决策，从现实现实本集本集团团的的经营战经营战略需要出略需要出发发，打，打破成破成员员企企业业“ “大而全大而全”“ ”“小而全小而全” ”的格局，的格局，进进行行优优化化组组合合（投（投资资管理管理部）部）对对成成员员企企业业
75、的生的生产产、技、技术术工作和工作和经营经营管理管理进进行行协调协调与指与指导导，同，同时时抓抓好集好集团团的的经济经济活活动动分析，不断解决集分析，不断解决集团团在生在生产经营产经营商的薄弱商的薄弱环节环节和关和关键问题键问题，提高，提高经济经济效益效益（营营运运协协同部）同部）抓好成抓好成员员企企业业不能不能单单独独处处理的有关理的有关业务业务工作工作（信息技（信息技术术部）部）能力要求能力要求66企业集团职能机构的几种形式企业集团职能机构的几种形式1.1.依托型的依托型的依托型的依托型的职职能机构能机构能机构能机构 也称依附型的也称依附型的职职能机构，是指由一能机构，是指由一家家实实力雄
76、厚的主体企力雄厚的主体企业业的的职职能机构同事作能机构同事作为为企企业业集集团团本本部的部的职职能机构，即所能机构，即所谓谓的的“ “两两块块牌子，一套管理人牌子，一套管理人员员” ”的管理体制的管理体制(P-60(P-60图图1-4)1-4)“ “两两块块牌子，一套管理人牌子，一套管理人员员” ”的管理体制的的管理体制的优优点是：点是：减少管理减少管理层层次，精次，精简简机构和人机构和人员员，提高工作效率，提高工作效率集集团团公司的公司的总经总经理与各理与各职职能机构彼此熟悉，容易开展能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集工作，且由于集团团公司、核心企公司、核心企业业具有雄厚具有雄厚实实力，
77、可作力，可作为为企企业坚强业坚强后盾；具有后盾；具有较较高的高的权权威，容易威，容易协调协调、指、指挥挥集集团团和各成和各成员员企企业业的生的生产经营产经营活活动动能力要求能力要求67企业集团职能机构的几种形式企业集团职能机构的几种形式缺点：缺点：集集团团公司的公司的总经总经理和各理和各职职能部能部门门原来的任原来的任务务就十分繁就十分繁重，在兼任集重，在兼任集团团的管理工作，工作量加大，容易造成失的管理工作，工作量加大，容易造成失误误 集集团团公司的公司的总经总经理和理和职职能部能部门门可能由于可能由于习惯习惯上的原因上的原因或其他原因，容易忽或其他原因，容易忽视视其他成其他成员员企企业业的
78、利益，或者怕其的利益，或者怕其他成他成员员企企业说业说自己偏袒本企自己偏袒本企业业，而不敢果断地，而不敢果断地处处理理问题问题能力要求能力要求68企业集团职能机构的几种形式企业集团职能机构的几种形式2.2.独立型的独立型的独立型的独立型的职职能机构能机构能机构能机构 它是在各成它是在各成员员企企业业之上，建立一之上，建立一套独立的、套独立的、专门专门的企的企业业集集团团的的职职能机构，能机构，负责负责集集团团的管的管理工作，指理工作，指导导并并协调协调各成各成员员企企业业的生的生产经营产经营活活动动(P-61(P-61图图1-5ab)1-5ab)能力要求能力要求69企业集团职能机构的几种形式企
79、业集团职能机构的几种形式3.3.智囊机构及智囊机构及专业专业公司和公司和专业专业中心中心（1 1）成立智囊机构）成立智囊机构其任其任务务是：是： 收集、存收集、存储储有关信息有关信息资资料料 参与参与编编制集制集团团的的经营战经营战略略规规划划 根据理事会的指示，根据理事会的指示，为为集集团团制定和制定和实实施正确的施正确的经营经营决决策策贡贡献出力献出力（2 2）设设立立专业专业公司和公司和专业专业中心，如：信息中心、中心，如：信息中心、计计量量检测检测中心、研中心、研发发中心和物中心和物资资供供应应公司、运公司、运输输公司、公司、财务财务公司等公司等能力要求能力要求70四、应用实例分析四、
80、应用实例分析P62案例一：KW集团公司组织结构发展变化分析U型结构一元结构，规模较小时应用（图图1-161-16）H型结构-总部是投资中心，总部负有管理职能；（图图1-171-17）M型结构-（图图1-181-18）案例二：DK企业集团组织结构的规划方案从属型结构独立型结构能力要求能力要求71五、企业集团组织机构的有效运行五、企业集团组织机构的有效运行 公司人力资源管理部门应采取以下措施对组织运行状况进行监督、分析、改进：1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能执行情况进行检查。方法见书-2 2、对对各各级组织级组织机构的工作效率机构的工作效率进进行行评评定。定。方法见书- -3 3、对组织对
81、组织中中纵纵向管理与横向管理的向管理与横向管理的协调协调关系关系进进行定期行定期或不定期或不定期监监督督检查检查。能力要求能力要求72第三节第三节企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理73一、人力资本的含义和特征一、人力资本的含义和特征物物质资质资本与人力本与人力资资本本人力人力资资本是能本是能够带够带来来现现在或未来收益的存在于人体之中在或未来收益的存在于人体之中的人的知的人的知识识、技能、健康等、技能、健康等综综合的价合的价值值存量。也就是存量。也就是说说，人力人力资资本是体本是体现现在人力在人力资资源身上的以人力源身上的以人力资资源的数量和源的数量和质质量表示的一种非物量表示的
82、一种非物质资质资本本知识要求知识要求74一、人力资本的含义和特征一、人力资本的含义和特征人力人力资资本具有以下几个方面的基本特征：本具有以下几个方面的基本特征：1.1.人力人力资资本是一种无形的本是一种无形的资资本本2.2.人力人力资资本具有本具有时时效性效性不同不同不同不同时时期智力、体力、技能均不一期智力、体力、技能均不一期智力、体力、技能均不一期智力、体力、技能均不一样样；需；需；需；需休息休息休息休息3.3.人力人力资资本具有收益本具有收益递递增性增性4.4.人力人力资资本具有本具有积积累性累性消耗消耗消耗消耗生生生生产产再消耗再消耗再消耗再消耗再生再生再生再生产产5.5.人力人力资资
83、本具有无限本具有无限创创造性造性潜能无限潜能无限潜能无限潜能无限6.6.人力人力资资本具有能本具有能动动性性（自主性、自（自主性、自（自主性、自（自主性、自动动自自自自发发）7.7.人力人力资资本具有个体差异性本具有个体差异性素素素素质测评质测评能能能能够够表表表表现现知识要求知识要求75二、企业人力资本的含义二、企业人力资本的含义1.1.能能够为够为企企业创业创造造现现在或未来收益的在或未来收益的员员工的知工的知识识和技能和技能才是企才是企业业的人力的人力资资本本2.2.企企业业人力人力资资本是全体本是全体员员工工实际实际投入到企投入到企业业中的人力中的人力资资本的价本的价值值量之和量之和3
84、.3.企企业业人力人力资资本是企本是企业业内部内部员员工人力工人力资资本集体本集体协协作与合作与合作的作的“ “整合整合“ “（1+11+12 2）知识要求知识要求76三、人力资本管理与人力资源管三、人力资本管理与人力资源管理的关系理的关系人力人力资资本是本是蕴蕴涵于人体之中且能涵于人体之中且能够为够为企企业创业创造造现现在在或未来收益的人的知或未来收益的人的知识识、技能和体能、技能和体能人力人力资资本管理就是本管理就是对对人力人力资资本的激励和本的激励和约约束束人力人力资资本管理更本管理更强调强调人的价人的价值值大小的差异，因大小的差异，因为为更更重重视视高存量人力高存量人力资资本所有者的作
85、用以及如何本所有者的作用以及如何发挥发挥他他们们的作用的作用问题问题人力人力资资源是物源是物质资质资本的被雇佣者，人力本的被雇佣者，人力资资本是企本是企业业的投的投资资者者人力人力资资本所有者与物本所有者与物质资质资本所有者之本所有者之间间不不仅仅存在着存在着利益的一致性，也存在着相互利益的一致性，也存在着相互监监督和制督和制约约关系关系知识要求知识要求77人力资源与人力资本人力资源与人力资本人力资源是建立在资源利用最大化的目标和基础上的人力资本是建立在价值最大化的目标和基础上的只有稀缺性人力资源才是人力资本，人力资本有权参与剩余收益的分配。人力资源交易额为工资，人力资本回报率为薪酬78四、人
86、力资本的范畴四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括：董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人员、管理人员和所有员工所拥有的人力资本狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才知识要求知识要求79五、人力资本管理的主体与客体五、人力资本管理的主体与客体首先，每个首先，每个员员工都是其自身人力工都是其自身人力资资本的管理主体本的管理主体其次，股其次，股东对东对董事会人力董事会人力资资本的管理本的管理再次，董事会再次，董事会对经对经理理层层人力人力资资本的管理本的管理最后，最后，经经理理层对层对企企业业内部人力内部人力资资本的管理本的管理人力人力资资本管理的
87、研究本管理的研究对对象包括：各个象包括：各个层层次人力次人力资资本管理主体本管理主体与客体的工作性与客体的工作性质质、岗岗位特点和位特点和职职能以及他能以及他们们之之间间的关系；的关系；企企业业整体整体发发展展战战略、略、竞竞争争优势优势和核心和核心竞竞争力与人力争力与人力资资本本战战略略之之间间的关系；的关系；对对人力人力资资本本进进行有效配置和合理利用行有效配置和合理利用知识要求知识要求80六、企业集团的人力资本管理六、企业集团的人力资本管理（一）企（一）企业业集集团团人力人力资资本管理的内容本管理的内容1.1.人力人力资资本的本的战战略管理略管理-战战略略略略层层面如何制定和面如何制定和
88、面如何制定和面如何制定和实实施人力施人力施人力施人力资资本管理本管理本管理本管理2.2.人力人力资资本的本的获获得与配置得与配置-外部招聘与内部培养；合理配置外部招聘与内部培养；合理配置外部招聘与内部培养；合理配置外部招聘与内部培养；合理配置3.3.人力人力资资本的价本的价值计值计量量-如何如何如何如何综综合各企合各企合各企合各企业业的人力的人力的人力的人力资资本，如何本，如何本，如何本，如何对对人力人力人力人力资资本本本本进进行比行比行比行比较较分析，如何用分析，如何用分析，如何用分析，如何用报报表表表表为为高高高高层层提供人力提供人力提供人力提供人力资资本存量信息。本存量信息。本存量信息。
89、本存量信息。4.4.人力人力资资本投本投资资货币货币、资资本、本、本、本、实实物物物物5.5.人力人力资资本本绩绩效效评评价价6.6.人力人力资资本激励与本激励与约约束机制束机制知识要求知识要求81（二）企业集团人力资本管理的特点（二）企业集团人力资本管理的特点1.1.企企业业集集团团人力人力资资本的整合与本的整合与协协同效同效应应体体体体现现知知知知识识、能力整合、能力整合、能力整合、能力整合2.2.集集团团公司公司对对成成员员企企业业人力人力资资本的管理主要是以本的管理主要是以产权产权控制控制为为主的主的间间接控制接控制-产权为产权为主、董事会主、董事会主、董事会主、董事会间间接管理下属人
90、力接管理下属人力接管理下属人力接管理下属人力资资本本本本3.3.以母子公司之以母子公司之间间的人力的人力资资本管理本管理为为重点。重点。4.4.人力人力资资本管理具有多重本管理具有多重层层次次结结构构企企业业集集团团人力人力资资本管理的本管理的层层次主要包括：次主要包括：集集团总团总公司董事会公司董事会对对集集团总团总公司公司经经理班子的理班子的监监督与管理督与管理集集团经团经理班子理班子对对集集团团公司企公司企业业内部人力内部人力资资本的管理本的管理集集团团公司公司对对成成员员企企业业董事会及其他人力董事会及其他人力资资本的管理本的管理成成员员企企业业内部的人力内部的人力资资本管理本管理母公
91、司母公司对对一一级级或多或多级级子公司人力子公司人力资资本的管理本的管理知识要求知识要求82（三）企业集团人力资本管理的优势（三）企业集团人力资本管理的优势1.1.它可以在更它可以在更宽阔宽阔的的领领域域获获得和配置人力得和配置人力资资本（本（联联想的想的美国美国CEOCEO）2.2.它可以它可以发挥团队优势发挥团队优势和整体和整体实实力（分享集力（分享集团团知知识识）3.3.它具有很它具有很强强的吸引的吸引优优秀人才的秀人才的优势优势（更大的平台和空（更大的平台和空间间）4.4.人力人力资资本可以在企本可以在企业业集集团团内部内部转转移（效用最大化）移（效用最大化）知识要求知识要求83七、企
92、业集团的人力资本战略七、企业集团的人力资本战略企企业业集集团团人力人力资资本本战战略是关于企略是关于企业业集集团团内与人力内与人力资资本有本有关关问题问题的方向性的方向性规规划，是一定划，是一定历历史史时时期内人力期内人力资资本管理本管理决策活决策活动动的指的指导导思想和重大思想和重大规规划，包括划，包括对对企企业业集集团团人力人力资资本本发发展目展目标标以及达成目以及达成目标标的途径和手段的的途径和手段的总总体体设设想。想。知识要求知识要求84一、企业集团人力资本战略的制定一、企业集团人力资本战略的制定（一）制（一）制订订人力人力资资本本战战略的基本方法略的基本方法1.1.双向双向规规划划过
93、过程：自上而下或自下而上制定程：自上而下或自下而上制定2.2.并列关并列关联过联过程：与企程：与企业业集集团总团总体体规规划同划同时时制定制定3.3.单单独制独制订过订过程：程：针对针对某个具体某个具体问题问题或主或主题题独立制定独立制定（二）行（二）行动计动计划与划与资资源配置源配置1.1.行行动计动计划：既要划：既要说说明如何明如何传传达、达、执执行行战战略，也要略，也要说说明明成成员员企企业业、职职能部能部门门、和其它下属部、和其它下属部门实门实施施战战略的略的责责任任和和时间时间要求。要求。2.2.资资源分配：源分配：实实施行施行动计动计划的保划的保证证预预算算（薪（薪（薪（薪资资、福
94、利、股票、期、福利、股票、期、福利、股票、期、福利、股票、期权权、办办公公公公费费、培、培、培、培训费训费等）等）等）等）能力要求能力要求85二、企业集团人力资本战略的实施二、企业集团人力资本战略的实施（一）（一）统统一一认识阶认识阶段段-统统一思想、政策渗透一思想、政策渗透（二）（二）战战略的略的计计划划阶阶段段统统筹筹规规划、全面安排、分划、全面安排、分阶阶段段实实施施（三）（三）战战略的略的实实施施阶阶段段与五个因素有关与五个因素有关P83P83（四）控制与（四）控制与评评估估阶阶段段-建立控制系建立控制系统统、监监控效益和控效益和评评估偏估偏差、控制和差、控制和纠纠偏三方面工作。偏三方
95、面工作。能力要求能力要求86三、人力资本战略实施的模式三、人力资本战略实施的模式1.1.指令型：高指令型：高层强层强制下制下层层管理者管理者执执行人力行人力资资本本战战略略2.2.变变革型：通革型：通过组织变过组织变革确保人力革确保人力资资本本战战略略实实施施3.3.合作型：加合作型：加强强合作确定人力合作确定人力资资本本战战略略实实施；施；强调发挥强调发挥集体智慧，采用各种手段使集集体智慧，采用各种手段使集团团高高层层参与参与战战略制定。略制定。4.4.文化型：凝聚共文化型：凝聚共识识确定人力确定人力资资本本战战略略实实施；施；强调强调所有所有员员工参与工参与战战略制定。略制定。5.5.增增
96、长长型：激励下属型：激励下属创创造性地造性地实实施人力施人力资资本本战战略；之下略；之下而上、高而上、高层层主管激励主管激励员员工工创创造性的制定和造性的制定和实实施施战战略。略。能力要求能力要求87四、人力资本战略实施的评价与控制四、人力资本战略实施的评价与控制环环境境评评价价主要考察主要考察环环境境境境评评价是否全面、深入、客价是否全面、深入、客观观、恰当。、恰当。 问题问题确定确定重点考察确定重点考察确定问题问题的的过过程中考程中考虑虑的范的范围围是否全面和符是否全面和符合合标标准；是否适合本企准；是否适合本企业实际业实际情况。情况。战战略制定略制定 主要考察形成主要考察形成战战略的略的过过程是否程是否经过经过充分充分酝酿酝酿，认认真思真思考、并数据分析考、并数据分析行行动计动计划和划和资资源分配源分配主要考察行主要考察行动计动计划的划的绩绩效效标标准、准、资资源分配方案是否与源分配方案是否与战战略目略目标紧标紧密相关密相关能力要求能力要求88培训结束！培训结束！ 谢谢参与！参与！89
