大众品牌培训5年战略规划项目建议书文档资料

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1、一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想凯洛格管理咨询公司北京,2007-5大众品牌培训大众品牌培训5年战略规划项目年战略规划项目1.1.本项目建议书为凯洛格管理咨询有限公司（以下简称“凯洛格”）与一汽-大众销售有限责任公司（以下简称“一汽-大众”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2.凯洛格拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经凯洛格书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产

2、品捆绑使用销售；3.对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对凯洛格造成的经济损失，凯洛格保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4.对本项目建设书如有任何疑问，请与凯洛格联系，5.项目负责人：王玥（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile） 13910132946 ，（Email）W 6.联系人：黄子芮 （Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13381082129，（Email）H 保密和版权声明保密和版权声明2.该项目建议书基于我们对一汽-大众需求提出的初步设想。这些

3、初步设想是在对一汽-大众极其有限的了解基础上提出的，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合一汽-大众实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合一汽-大众的咨询方案。重要说明重要说明3.目录目录A.凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解B.大众品牌培训5年战略规划思路

4、及行动方案建议C.项目组织与凯洛格项目团队介绍D.项目周期及项目报价E.附件1： 凯洛格企业大学咨询中心简介F.附件2：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示4.A.凯洛格对大众品牌培训凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解年战略规划项目的理解5.一汽一汽-大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位数据来源:中国汽车工业协会营销变革措施营销变革措施设立战略业务单元（SBU）调整组织架构统一终端零售价管理和培训经销商网络建立订

5、单式体系改革营销与售后服务体系改革薪酬体系2006年一汽年一汽-大众取得了显著的成绩大众取得了显著的成绩在销售业绩方面，一汽-大众2006年销售量达34.12万台，比2005年增长了23.1%，比2004年增长了13.7%在市场方面，一汽-大众2006年市场占有率为13.2%，也比2005年增长了4.5个百分点，比2004年增长了0.4个百分点6.2007年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销变革提升到全新的高度，这对一汽变革提升到全新的高度，这对一汽-大众的核心能力提出了更高、更全面大众的核心能力提出了更高、更全面

6、的要求的要求成为中国最优秀的汽车合资企业成为中国最优秀的汽车合资企业成为员工眼中最具吸引力的公司成为员工眼中最具吸引力的公司调整组织架构 设立NSC区域事业部成立汽车金融衍生服务部门成立新的管理层区域战略规划职权构建包括信贷、保险、租赁和二手车业务在内的汽车金融服务体系精简组织机构区域财务控制职权提升决策能力和执行力整体经营，决策前移，提升体系能力战略变革目标战略变革目标7.为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目标，标，一汽一汽-大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配

7、课程体系课程体系讲师体系讲师体系运营系统运营系统2.培训规培训规划划1.培训需求培训需求3.培训培训管理管理4.培训评估培训评估5.知识知识管理管理基于岗位能力模型的经基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课销商和内部员工培训课程体系程体系以领导力提升为导向以领导力提升为导向的一汽的一汽-大众大众“五级五级”领导力培训课程体系领导力培训课程体系选聘与培养机制选聘与培养机制 激励与管控机制激励与管控机制认证与考核机制认证与考核机制8.目前目前, 企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整体发展战略中，成为企业可持续发展的重要支

8、持力量和源泉体发展战略中，成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉美国企业大学数量增长进程描描述述在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长。2003年，企业大学超过了2000家全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所）？9.企业可持续发展的重企业可持续发展的重要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能为企业培养人才为企业培养人才提升组织智能，适应变革提

9、升组织智能，适应变革传承文化，形成一致理念传承文化，形成一致理念整合价值链整合价值链企业大学的企业大学的四大功能四大功能向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一有效提升企业基于产业链的竞争优势 通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业的核心价值观、使命、经营理念和战略作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，由组织型学习升华为学习型组织使企业求新求变，不断创造赢向未来的变

10、革能力 学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证10.Toyota 的最佳实践表明，建设与企业发展战略和能力要求匹配的培训的最佳实践表明，建设与企业发展战略和能力要求匹配的培训体系可以有效支撑企业战略的实施体系可以有效支撑企业战略的实施培训基地培训基地丰田工业技术学园（日本，全球生产培训中心，每年有5000名日本本土生产人员以及数千名海外员工来此培训）丰田汽车销售公司进修中心，建成于1974年，从一线挑选讲师，两年轮换，标准化教材。在中国，与国内27所技校合办T-TEP培训中心，提供标准的丰田培训认证2006年设立沈阳中国汽车工业丰田金杯技工培训中心，累

11、计投入1.3亿元人民币在北京、广州、上海建设有专门的售后服务培训中心课程体系课程体系TEAM21 课程体系，强调在规定时间内完成标准的技术操作，注重学员实际动手能力的训练内部ICT调动机制，定期选派有经验的员工赴日总公司研修，参加世界各地会议。层级培训，其内容为丰田工作方法（TBP）。TBP 是由日本丰田开发，并在全球推广的工作方法课程，核心为丰田的问题解决法，目前已开发出TBP1 和TBP2 两个级别。培训需求管理培训需求管理为生产线工人，销售人员，售后人员，管理层等不同层次的不同对象提供专门的培训计划。对于团队或公司需求，立项，由项目专员来负责，为其定制培训计划除了新员工的入职培训以外，对

12、于销售型企业，还进行市场营销的培训与层级培训。战略合作战略合作2006年6月中国教育部与日本丰田汽车公司、丰田汽车(中国)投资有限公司和一汽丰田汽车销售有限公司在北京签订中华人民共和国教育部引进日本丰田汽车公司TEAM21 一级、二级课程合作协议书与全国27所技术学校签订T-TEP培训合作项目与清华大学公共管理学院共同建立了产业政策和环境治理研究中心。丰田公司坚持丰田公司坚持“造车先育人造车先育人” 的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力11.Toyota工业学院工业学院(日本本土日本本土)是丰田汽车培养生产技术人员

13、的核心机构是丰田汽车培养生产技术人员的核心机构学园硬件设施概况高等部（三年制）高等部（三年制）机械工程高校学位丰田车型专业知识多种职业认证证书专门部（一年制）专门部（一年制）一年制实习教育从基础到实践的提升丰田公司资深员工的直接指导丰田最新的教育设备丰田奖助补贴毕业进入丰田就业毕业进入丰田就业资源来源:丰田公司，凯洛格整理12.自自1994年起，年起，Toyota在中国导入在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办项目与本土汽车维修学校合作办学，预计到学，预计到07年底全国将有年底全国将有27家家T-TEP合作学校合作学校T-TEP(TOYOTA TECHNICAL EDUCATION

14、PROGRAM) 资源来源:丰田公司，凯洛格整理13.上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地四个区域培训基地：四个区域培训基地：上海培训中心上海培训中心天津四联天津四联 烟台东岳厂烟台东岳厂 广州南菱通广州南菱通 14.此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合作，开展相关的培训业务心合作，开展相关的培训业务培训中心主要目录介绍培

15、训中心主要目录介绍计算机和IT 汽车技术 高级工、技师类技能培训 领导艺术与管理技能 人力资源管理 生产与物流管理 精益生产系列 质量管理培训 会计与财务管理 营销管理 德尔福清华研究所培训课程 外语培训 上汽汽车工业培训中心组织架构上汽汽车工业培训中心组织架构15.16Document numberGE中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性地为其战略性客户进行培训地为其战略性客户进行培训GE中国培训发展中心的架构中国培训发展中心的架构GE总部总部公司普通课程 领导力课程 专业技能课程 职能类课程 文化/举措课程

16、学习咨询 客户咨询 并构企业培训 培养优秀讲师GE各业务部门各业务部门业务课程 产品相关课程 市场相关课程 补充总部的课程总部设计 业务部门讲授的相关课程中国及亚洲学习领导委员会中国及亚洲学习领导委员会资料来源：外部访谈16.17Document number在内部讲师管理上，在内部讲师管理上，GE以以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种以为表率，在管理层中形成了一种以在培训中心授课为荣的良好氛围在培训中心授课为荣的良好氛围GE中国区培训组织架构中国区培训组织架构描述描述 首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展中心与人力资源部门平级除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定

17、期地请一线的高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有10-15%的外部讲师全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的名誉也有很大提升外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾问GE中国区董事长首席教育官(Chief Learning Officer)人力资源部部长中国培训发展中心10多名全职人员外部讲师内部兼职讲师在担任在担任GE领导人的领导人的

18、21年间，杰克年间，杰克韦尔奇在克劳顿学院与将近韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过直万名经理人员进行过直接沟通接沟通资料来源：外部访谈17.18Document numberGE的培训项目管理机制为的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训教员工及其客户提供了全球统一定制的培训教育项目育项目每个项目/课程由一位全职的项目经理（Program Manager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整如领导力课

19、程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半以上都由公司领导讲授，杰克韦尔奇带头亲自授课项目经理A领导力课程商业培训课程讲师A讲师B讲师C讲师D讲师E项目经理B培训项目管理结构培训项目管理结构描述描述 资料来源：外部访谈18.19Document numberGE中国培训发展中心实景中国培训发展中心实景GE中国技术中心中国技术中心GE中国培训中国培训发展中心所在地发展中心所在地管理培训教室管理培训教室阶梯教室阶梯教室活动室活动室资料来源：外部访谈19.一汽一汽-大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和资源大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和

20、资源培训状况培训状况培训由业务支持部门负责没有专门的企业大学或培训中心，目前场地主要是大众汽车（北京）中心对经销商进行全方位的在职培训，为经销商提供专业业务人员，提高广州每一家经销商的销售业绩培训板块与形式培训板块与形式课程类别：6大类，28门新进人员培训职位别培训职能别培训专业技术技能特殊技能培训职业发展培训培训形式：内部，排外，部门培训硬件设施硬件设施20.但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在“硬硬/软件软件”方方面均有较大的提升空间面均有较大的提升空间示例示例数据来源：凯洛格研究中心成果，一汽-大众培训中心得分为凯洛格估

21、测评价指标评价指标培训基地培训基地基础建设基础建设培训战略定位培训战略定位课程体系建设与课程开发课程体系建设与课程开发讲师队伍建设能力讲师队伍建设能力信息与知识管理能力信息与知识管理能力培训投入力度培训投入力度设施设备设施设备培训效果评估能力培训效果评估能力评价层面评价层面基础建设基础建设培训体系培训体系投入投入分分值值1分分2分分3分分4分分5分分FAW-VW培训中心培训中心图例：图例：丰田学院丰田学院GE培训发展中心培训发展中心FAW-VW培训中心培训中心21.B.一汽一汽-大众（大众品牌）培训大众（大众品牌）培训5年战略规划思路及行动方案建议年战略规划思路及行动方案建议22.培训核心体系

22、培训核心体系一汽一汽-大众可通过三大行动纲要，七大体系的建设来实施大众可通过三大行动纲要，七大体系的建设来实施5年培训战略年培训战略一汽一汽- -大众培训战略目标大众培训战略目标目标：支撑一汽目标：支撑一汽-大众成为大众成为“国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力的公司国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力的公司”培训培训核心核心体系体系行动纲要行动纲要培训培训运营体系运营体系战略目标战略目标培训战略定位及一汽-大众大学的建立1培训体系建设2培训实施3培训需求分析系统 培训规划与预算体系培训项目管理体系培训评估体系信息与知识管理系统讲师管理体系课程体系23.凯洛格将为此三大行动纲要分别提供以下

23、规划咨询服务凯洛格将为此三大行动纲要分别提供以下规划咨询服务规划20072011年的分阶段详细行动方案和目标进行行动方案的预算规划Step-5 阶段行动方案阶段行动方案Step-2 课程体系构建规划课程体系构建规划根据一汽大众业务发展需要，规划基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系Step-3 讲师体系构建规划讲师体系构建规划规划基于业务能力的讲师培养与管控体系Step-4 培训运营体系构建规划培训运营体系构建规划包括培训需求分析、规划、项目管理、培训评估、信息与知识管理等五大系统Step-1 培训战略定位培训战略定位根据一汽-大众销售公司的战略目标明确培训的战略定位提供建立一汽-大众

24、企业大学的构想培训战略定位及一汽-大众大学建设1培训体系建设2培训实施324.模块一：我们将通过标杆研究与深入访谈，明确一汽模块一：我们将通过标杆研究与深入访谈，明确一汽-大众的培训战略定大众的培训战略定位以及未来位以及未来5年培训战略的初步构想年培训战略的初步构想主要目的是使一汽-大众培训方向能够与一汽-大众的战略目标相吻合，并通过5年的战略实施积极推动企业向前迈进项目内容项目内容明确一汽明确一汽-大众培训战略定位大众培训战略定位根据一汽-大众现阶段所处状况、人才结构和需求规模及战略目标和愿景、使命，确定一汽-大众培训战略定位与发展方向对一汽-大众未来5年培训发展方向做初步构想方法方法外部案

25、头研究内部案头研究问卷调研高层访谈标杆研究一汽一汽-大大众培训战众培训战略定位略定位1预期成果预期成果25.资料来源：凯洛格分析一般而言，企业大学根据服务方向和服务对象的不同会有不同的定位，如一般而言，企业大学根据服务方向和服务对象的不同会有不同的定位，如GM的培训侧重于经销商，而的培训侧重于经销商，而TOYOTA工业学院则非常重视一线员工工业学院则非常重视一线员工社社会会GM培训中心外部外部内部内部经经销销商商说明：说明：上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地。此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训

26、中心合作，开展相关的培训业务TOYOTA工业学院说明：说明：丰田公司坚持“造车先育人” 的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力。自1994年起，Toyota在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办学，预计到07年底全国将有27家T-TEP合作学校外部外部内部内部一线员工核心技术人员高高层层基基层层中中层层高高层层基基层层中中层层社社会会经经销销商商26.资料来源：凯洛格分析并且，企业大学也将随着企业在不同时期的战略性需要而变化并且，企业大学也将随着企业在不同时期的战略性需要而变化GE中国培训发展中心说明：说明：对内部各级别的员工进行能力培训。尤其以领导力发展培训见长

27、，GE因此更被誉为企业界“CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合作伙伴提供培训服务社社会会外部外部内部内部高高层层基基层层供供应应链链中中层层社社会会摩托罗拉大学外部外部内部内部高高层层基基层层供供应应链链说明：说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟，建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务的增长中中层层27.因此，凯洛格将结合一汽因此，凯洛格将结合一汽-大众发展战略，通过标杆研究与深入访谈明确大众发展战略，通过标杆研究与深入访谈明确培

28、训工作的战略定位培训工作的战略定位以业务为导向的经销商培训体系以业务为导向的经销商培训体系（333家经销商）家经销商）基于一汽基于一汽-大众发展战略与员工职业发展大众发展战略与员工职业发展的员工成长平台的员工成长平台（480名内部员工）名内部员工）一汽一汽-大众企业培训战略定位：经销商培训与内部员工培训并重大众企业培训战略定位：经销商培训与内部员工培训并重示例示例3 32 2投资人投资人管理人员管理人员业务人员业务人员业务人员业务人员管理人员管理人员28.在一汽在一汽-大众公司战略和培训战略的指引下，一汽大众公司战略和培训战略的指引下，一汽-大众未来大众未来5年培训工作年培训工作的关键词是的关

29、键词是“系统构建、加速能力、顶级品牌系统构建、加速能力、顶级品牌”系统构建系统构建打造系统、完整打造系统、完整的内外部人才培的内外部人才培养体系养体系顶级品牌顶级品牌通过培训，加强通过培训，加强在经销商和员工在经销商和员工心目中一汽心目中一汽-大众大众的品牌魅力和吸的品牌魅力和吸引力，提高忠诚引力，提高忠诚度度加速能力加速能力加大培训力度和加大培训力度和投入，加速经销投入，加速经销商和内部员工能商和内部员工能力提升力提升打造中国最优秀的合资企业，成为对员工最有吸引力的企业打造中国最优秀的合资企业，成为对员工最有吸引力的企业建立国建立国内同行业领先的人才培养系统，加速员工及经销商的能力提升和品牌

30、忠诚内同行业领先的人才培养系统，加速员工及经销商的能力提升和品牌忠诚公司战略公司战略培训战略培训战略培训工作培训工作关键词关键词29.培训服务方向和服务对象定位将以提升内部员工和经销商能力并转化为培训服务方向和服务对象定位将以提升内部员工和经销商能力并转化为市场优势为主要目标市场优势为主要目标培训体系定位图描述内向型培训体系专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分外向型培训体系因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院

31、）外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）如何定位培训体系，关键取决于以下几个问题是否需要通过培训业务整合价值链培训业务是否对企业有吸引力企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等 根据大众目前的战略目标和能力基础，培训体系根据大众目前的战略目标和能力基础，培训体系应定位为提升内部员工和经销商能力应定位为提升内部员工和经销商能力未来培训服务方向和服务对象定位未来培训服务方向和服务对象定位服服务务对对象象外部社会外部社会内部内部服务方向服务方向高高层层

32、基基层层经销商经销商GE麦当劳麦当劳惠普惠普摩托摩托罗拉罗拉30.为了建立国内同行业领先的人才培养系统，我们建议一汽大众建立企业为了建立国内同行业领先的人才培养系统，我们建议一汽大众建立企业大学，形成大学，形成“一体两翼一体两翼”的培训组织模式的培训组织模式一汽一汽-大众大学大众大学课程研发课程研发领导力及管理学院领导力及管理学院运营学院运营学院讲师发展讲师发展一汽一汽-大众大学组织架构大众大学组织架构咨询服务咨询服务资讯传播资讯传播现培训部现培训部“一体一体”促进内部员工和经销商管理者个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线设计培训项目华北分院华北分院华南分院华南分院西南分院西南分院

33、华东分院华东分院旨在促进经销商的运营能力提升，以经销商营运管理为主线，设计培训提升项目国内同行业领先的人才培养系统国内同行业领先的人才培养系统-组织保障组织保障“两翼两翼”31.运营学院旨在促进经销商的运营能力提升和品牌忠诚，以经销商营运管运营学院旨在促进经销商的运营能力提升和品牌忠诚，以经销商营运管理系统为主线，设计培训提升项目理系统为主线，设计培训提升项目专题培训（不定期） 认证培训（定期）开业培训销售认证项目（3级）客服（非技术）认证项目（3级）客服（技术）认证项目（4级）咨询式培训（不定期）说明：说明：运营学院同时为经销商和内部员工服务，重点是经销商培训运营学院培训项目分四类：新人培训

34、、认证培训、专题培训和咨询式培训新人培训：包括对经销商的开业前培训和对内部新员工的入职培训认证培训分为四个专业：销售、客服（非技术）、客服（技术）和管理技能，每一专业课程项目设计分为2-4级。认证培训同时服务于经销商中基层和内部员工专题培训：包括每年一汽大众针对性的一些变革培训、品牌文化培训等，同时服务于经销商和内部员工咨询式培训：咨询式培训：是增值服务的内容，一汽大众对各经销商的日常营运情况进行数据跟踪，对营运异常者提供针对性的现场咨询式培训服务入职培训经销商经销商/内内部员工部员工经销商经销商/内内部员工部员工经销商经销商管理技能认证项目（2级）“两翼两翼”运营学院宗旨、服务对象和运作思路

35、运营学院宗旨、服务对象和运作思路32.运营学院由四大区域分院组成，目前华北（北京）、华南（东莞）的售后运营学院由四大区域分院组成，目前华北（北京）、华南（东莞）的售后培训中心须于今年转型完毕，西南（成都）、华东（上海）分院须于培训中心须于今年转型完毕，西南（成都）、华东（上海）分院须于09年年启用启用成型成型第二阶段第二阶段基本完成西南、华东分院的组建工作，包括硬件与软件成熟成熟第三阶段第三阶段四大区域分院运转良好，软硬件建设完善第一阶段第一阶段完成华北、华南分院的转型/扩建西南、华东分院以虚拟形式存在，人员暂由培训中心兼任，并由外部培训机构提供设备齐全的培训场地、会务管理等服务转型转型200

36、7年年2011年年“两翼两翼”运营学院分阶段建设思路运营学院分阶段建设思路33.领导力和管理学院旨在促进个人领导及管理能力提升，以个人职业发展领导力和管理学院旨在促进个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线，设计培训提升项目规划为主线，设计培训提升项目一级经理一级经理*后备干部后备干部 二级经理二级经理*基层员工基层员工高级领导者高级领导者新员工新员工入职培训*导师制 基础管理技能培训项目* 轮岗考核评估 进阶管理提升项目轮岗考核评估 高级管理提升项目海外培训项目MBA项目 海外总部培训项目EMBA项目（校企合办）*新员工入职培训和基层员工基础管理技能培训项目在区域运营学院开展，其他培

37、训项目在领导力及管理学院（北京）开展*对于经销商总经理经销商总经理，根据业绩考核结果分别参与二级经理或一级经理的培训项目“两翼两翼”领导力和管理学院宗旨、服务对象和运作思路领导力和管理学院宗旨、服务对象和运作思路34.通过通过“学习地图学习地图”的设计，将的设计，将员工职业生涯与培训计划有机的结合起来员工职业生涯与培训计划有机的结合起来CrewTrainerHostessShift ManagementSystems ManagementLeadership PracticesBusiness Leadership PracticesConsultantsDepartment Heads an

38、d Experienced Owner OperatorsVWs Internal SeminarsExternal Development SeminarsExecutive Coaching在区域运营学院训练在区域运营学院训练进入领导力进入领导力/管理学院接受训练管理学院接受训练基础运营项目执行领导人高级领导人发展中的领导力未来人才项目课程级别课程级别售前顾问/新员工销售经理/中级经理销售总监/高级经理领导人岗位岗位通过课程整体设计将员工职业生涯历程形成学习地图通过课程整体设计将员工职业生涯历程形成学习地图内部经验研讨E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等

39、拓展培训课程形式课程形式主题试驾35.一汽一汽-大众大学的本部，应致力于课程设计及研发引进、讲师的组织及培大众大学的本部，应致力于课程设计及研发引进、讲师的组织及培养、运营最佳实践传播、咨询服务输出工作养、运营最佳实践传播、咨询服务输出工作咨询服务咨询服务提供咨询式服务的主体部门摸索经销商最佳经营模式跟踪各经销商运营情况，对异常企业进行现场咨询式培训服务讲师发展讲师发展选拔及培养内部讲师组织所有课程项目的内外部讲师认证工作一汽一汽-大众大学大众大学本部核心职能本部核心职能（现培训部）（现培训部）课程研发课程研发根据岗位职责要求和岗位胜岗位胜任力模型设计任力模型设计针对性的课程项目对课程项目的核

40、心课程进行研发或引进资讯传播资讯传播收集本企业及国内外竞争对手的竞争策略和管理案例，作为课程研发素材以及经销商学习材料制定培训内刊“一体一体”一汽一汽-大众大学本部核心职能大众大学本部核心职能36.模块二：课程体系构建规划模块二：课程体系构建规划主要目的是根据一汽-大众业务发展需要，规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系项目内容项目内容规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系通过规划经销商课程体系，打造一个一汽与经销商的公共平台，最终实现双方的合作认同规划以岗位能力模型为基础的内部员工课程体系方法方法经销商访谈

41、内部员工访谈现场调研内部案头研究问卷调研深入访谈标杆研究规划构建规划构建基于岗位基于岗位能力模型能力模型的课程体的课程体系系2预期成果预期成果37.课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则式多元化是课程体系设计的原则培训层级培训课程组合：按专业程度分类企业通用类培训管理能力培训专业知识技能培训销售总监“成为公司人”系列课程管理战略专业理论知识销售经理“成为岗位人”系列课程管理团队专业操作技能销售顾问公司通用核心课程管理自我产品知识培训形式内部经验研讨MBA课程E-Learning

42、外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训示例示例38.凯洛格将根据上述课程体系设计原则帮助一汽凯洛格将根据上述课程体系设计原则帮助一汽-大众规划岗位大众规划岗位-能力能力-课程课程对应的课程体系对应的课程体系示例示例大众39.根据一汽根据一汽-大众销售业务拓展要求，经销商及内部员工培训课程体系可分大众销售业务拓展要求，经销商及内部员工培训课程体系可分为三个层次为三个层次GM/investorMid mgmtCore Competency领导力国际管理管理提升事件管理专业销售技能训练公共关系客户管理产品售后服务与管理创新营销与品牌推广沟通技能销售/营销知识汽车（新）产品知识引

43、进一汽-大众管理项目引用海外或本土知名MBA与商学院，例如哈佛、中欧、欧洲工商管理学院“ OTJ ”（On-the-job）培训成为专业技能培训与发展的主要途径部分课程可通过一汽-大众的品牌课程来传授可以个性化为未来新员工的启发项目或者常规项目引用成型的外部培训管管理理能能力力业业务务能能力力核核心心技技能能40.凯洛格将根据一汽凯洛格将根据一汽-大众销售业务拓展要求和培训大众销售业务拓展要求和培训“三层次三层次”模型，帮助一模型，帮助一汽汽-大众大学编制经销商及内部员工学习地图大众大学编制经销商及内部员工学习地图根据各职级相对应的课程体系制订员工学习和发展计划根据一汽-大众的职位岗位体系构建

44、与岗位与职级体系相对应的培训课程体系销售销售/售后总监售后总监管理发展课程管理发展课程A2专业能力课程专业能力课程B2核心技能课程核心技能课程C2总经理总经理管理发展课程管理发展课程A1专业能力课程专业能力课程B1核心技能课程核心技能课程C1销售销售/售后顾问售后顾问管理发展课程管理发展课程A5专业能力课程专业能力课程B5核心技能课程核心技能课程C5销售销售/售后售后/备件备件/技术经理技术经理管理发展课程管理发展课程A4专业能力课程专业能力课程B4核心技能课程核心技能课程C4示例示例41.在领导力和管理学院，通过领导力课程体系的架构为一汽在领导力和管理学院，通过领导力课程体系的架构为一汽-大

45、众培养真正大众培养真正具有一汽具有一汽-大众大众“血统血统”和国际化视野的领导人团队和国际化视野的领导人团队示例示例领导力培训课程的五个阶段领导力培训课程的五个阶段各阶段的主要课程各阶段的主要课程开发主体开发主体未来领导人执行领导人高级领导人发展中的领导人新领导人战略研讨、业务集团论坛、商务经理课程、执行官发展课程、执行官论坛经理发展课程、以客户为中心的领导力、个人领导力、领导力实践成就业务、领导力推进等新经理发展课程、基础领导技能等FAW-VW领导力基础、领导力入门等课程级别课程级别领导力课程模块研究开发在一汽-大众大学进行，每人负责2-3个项目，包括项目的内容、老师的配置及试讲。一个项目研

46、发时间需要六个月左右。领导力课程模块内容大体不变，讲课教师无权更改职级职级将课程与一汽-大众的管理岗位相对应，把领导力课程按职级划分为五个级别，从而实现领导力提升和职业发展路径的有机结合42.模块三：讲师体系构建规划模块三：讲师体系构建规划主要目的是通过规划讲师发展体系，帮助一汽-大众大学有步骤地开展专业讲师队伍的建设项目内容项目内容规划完善高效的讲师体系规划完善高效的讲师体系根据一汽-大众大学课程体系的设置，以及未来学员的数量，制定内外部讲师发展规划进行讲师管理体系的规划讲师选拔与培养讲师认证与考评讲师激励与管控方法方法内部案头研究问卷调研深入访谈标杆研究讲师体系讲师体系构建规划构建规划3预

47、期成果预期成果43.一汽一汽-大众大学本部是精简高效的机构，因此，人数众多的讲师队伍建设大众大学本部是精简高效的机构，因此，人数众多的讲师队伍建设应采取外部培训机构讲师认证结合内部培养的方式应采取外部培训机构讲师认证结合内部培养的方式内部培养内部培养后备干部完成进阶管理提升项目后，通过选拔和专题学习，成为区域运营学院培训专员，考核合格取得认证证书认证后与一汽-大众大学签订为期两年的服务协议，成为一汽-大众大学正式签约讲师内部讲师经历是员工晋升的重要参考外部培训机构讲师认证外部培训机构讲师认证根据课程项目的要求，对领导力学院的核心通用课程设定认证标准与外部培训机构合作，并要求合作机构必须提供讲师

48、对课程进行认证，认证合格者方可授课采取此方法，一汽-大众大学可以在不承担讲师人工成本的同时，保障授课质量44.其中，内部讲师管理体系是内部讲师开发和培养的制度保障，主要包括其中，内部讲师管理体系是内部讲师开发和培养的制度保障，主要包括讲师选拔与培养、讲师资质认证与考评以及讲师激励与管控三方面讲师选拔与培养、讲师资质认证与考评以及讲师激励与管控三方面完善的讲师管理体系通常包括三个部分完善的讲师管理体系通常包括三个部分在未来，一汽在未来，一汽-大众可适当加强内部讲师的队伍建设大众可适当加强内部讲师的队伍建设讲师管理讲师管理体系体系资质认证与资质认证与考评考评讲师激励与讲师激励与管控管控讲师选拔与讲

49、师选拔与培养培养外部师资外部师资A.外部的专家教授B.外部的讲师内部师资内部师资C.一汽-大众管理讲师 D. 一汽-大众业务专家E.一汽-大众营销专家F.一汽-大众高管层45.一汽一汽-大众大学可从四个方面搭建内部讲师培养平台大众大学可从四个方面搭建内部讲师培养平台内部讲师培养内部讲师培养平台的构建平台的构建明确讲师所应具备条件和能力素质分析初中高级讲师的差距和不同界定初中高讲师的选拔标准研究著名跨国公司内部讲师选拔培养流程和机制，并结合一汽-大众实际情况制 定 根据培训内容和培训所要达到 的效果，在公司内部和外部选择适当的培训师基于讲师能力素质模型，并结合内部讲师的主要职责，确定各级别讲师所

50、应具备的素质和能力，从而针对性的设置培训内容确定选拔标准确定选拔标准设计内部讲师选拔培养流程设计内部讲师选拔培养流程组建组建TTT培训师队伍培训师队伍制定内部讲师培训课程制定内部讲师培训课程46.并通过制定认证流程和制度、申报资格和资质认证标准、组建评审团等并通过制定认证流程和制度、申报资格和资质认证标准、组建评审团等工作构建一汽工作构建一汽-大众内部讲师认证体系大众内部讲师认证体系各级别讲师选拔和资质要求和标准评审内容、认证方式和工具内部讲师认证流程和制度内部讲师认证体系讲师资质评审团的组建47.同时，从五个方面建立一汽同时，从五个方面建立一汽-大众内部讲师激励机制大众内部讲师激励机制评选优

51、秀讲师给予适当报酬制定讲师晋级制度提供培训学习机会提供职位升迁机会内部讲师内部讲师激励措施激励措施48.在有效激励的同时，也要注重讲师队伍的管理和控制，从而使其更好的在有效激励的同时，也要注重讲师队伍的管理和控制，从而使其更好的为公司培训工作服务为公司培训工作服务内部讲师管理和控制办法内部讲师管理和控制办法每次培训后学员满意度不低于80分年度平均满意度不低于85分如低于以上标准，会进行扣分，并给予教育或停用每年开发或与别人和开发一门课程否则，给予扣分 每年举办两次内部讲师交流工作会议，收集或听取意见和建议 根据主讲课程的维护周期，及时对其进行更新和优化，并通过专家组评审通过从培训质量方面着手从

52、培训质量方面着手从课程开发方面着手从课程开发方面着手从交流沟通方面着手从交流沟通方面着手从课程优化方面着手从课程优化方面着手49.本模块成果示例：一汽本模块成果示例：一汽-大众内外部讲师大众内外部讲师5年发展规划年发展规划一汽一汽-大众内外部讲师大众内外部讲师5年发展规划年发展规划一汽一汽-大众内外部讲师大众内外部讲师5年发展规划年发展规划50.模块四：培训运营系统规划模块四：培训运营系统规划主要目的是规划构建基于企业发展战略的一汽-大众大学的运营系统项目内容项目内容方法方法规划完善的一汽规划完善的一汽-大众大学运营系统大众大学运营系统规划科学的培训需求分析系统，培训规划与预算系统，培训与项目

53、管理系统，培训评估系统，以及信息与知识管理系统通过以上五大系统的规划，打造一汽-大众卓越的企业大学外部案头研究内部案头研究专题研讨深入访谈标杆研究规划完善规划完善的一汽的一汽-大众大学大众大学培训运营培训运营系统系统4预期成果预期成果51.卓越的培训运营系统是培训体系得以有效实施的根本保证，培训运营系卓越的培训运营系统是培训体系得以有效实施的根本保证，培训运营系统主要包括五大部分统主要包括五大部分培训运营系统培训运营系统2.培训规划与预算培训规划与预算系统系统1.基于战略的培训需求基于战略的培训需求分析系统分析系统3.培训与项目管理培训与项目管理系统系统4.培训评估系统培训评估系统5.信息与知

54、识信息与知识管理系统管理系统52.首先，一汽首先，一汽-大众大学需基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分大众大学需基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统析系统基于战略的培训需求分析系统基于战略的培训需求分析系统基于战略目标分解确定培训课题变被动接受为主动引导与组织战略目标和员工个人发展系统的、有机的相结合，实现公司战略与员工个人发展的双赢组织战略层面组织战略层面改变组织优先权人事的短期、中期及长期预测组织态度 部门岗位层面部门岗位层面关键工作工作标准岗位胜任能力要求员工个人层面员工个人层面个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距三层次培训需求分析三层次培训需求分析基于战略

55、的培训需求分析系统基于战略的培训需求分析系统53.并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目必要性分析方法必要性分析方法 全面分析方法全面分析方法通过培训需求分析，确定培训项目通过培训需求分析，确定培训项目绩效差距分析方法绩效差距分析方法通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析主要包括发现问题、 预先分析、资料收集、需求分析、结果确认等五个阶段通过收集并分析信息或资料

56、，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术主要包括：观察法 、问卷法、关键人物访谈、文献调查、采访法、小组讨论、测验法、记录/报告法、工作样本法等54.通过价值成本（预算）分析矩阵对培训项目进行可行性研究，明确培通过价值成本（预算）分析矩阵对培训项目进行可行性研究，明确培训重点和培训目标，进而制定培训规划，编制培训预算训重点和培训目标，进而制定培训规划，编制培训预算放弃放弃培训次重点培训次重点建议外包建议外包培训重点培训重点可自行完成或酌情可自行完成或酌情外包外包第次重点第次重点可自行完成可自行完成通过成本能力矩阵分析通过成本能力矩阵分析明确一汽明确一汽-大众培训

57、规划的培训重点和培训目标大众培训规划的培训重点和培训目标价值价值高高低低高高成成本本/预预算算模型示例模型示例55.培训与项目管理系统是使培训规划得以顺利实施的有力保证培训与项目管理系统是使培训规划得以顺利实施的有力保证项目管理系统项目管理系统 项目管理系统是指根据培训规划制定的为保证培训规划得以顺利实施的专题项目管理项目管理系统主要包括课程开发系/课题研究统、讲师发展与管理系统两大部分课程开发系统主要包括课程体系建设、课程开发流程、课程质量评估等讲师管理发展与管理系统主要包括讲师选聘、晋级、激励、解聘等培训管理系统培训管理系统培训管理系统是指根据培训规划和年度培训计划制定一系列，保证培训各序

58、列培训课程得以有效实施的管理系统与培训流程通常培训管理系统主要包括训前、训中、训后三个部分训前主要指培训课程实施之前的培训计划管理、培训通知管理、培训教材与教学设施设备管理等训中主要包括学员考勤签到制度、培训纪律、培训辅导等训后主要包括学员训后推动计划、培训服务管理、培训监督监控等、训后跟踪反馈等56.凯洛格将对一汽凯洛格将对一汽-大众培训和项目管理系统的建设进行规划，以实现对培大众培训和项目管理系统的建设进行规划，以实现对培训（或项目）的有效管控训（或项目）的有效管控l按照培训计划书确定培训实施项目l下发通知l举办开学典礼l集体照像l讲师管理l学员管理l课外活动安排l班务管理l制定项目实施计

59、划l预定布置培训场地和设施l准备相关领导接待l安排讲师接待l安排学员接待l印刷培训教材、手册、培训指南l预定集体照像l做好开学典礼准备l策划培训评估方案l制定行动计划表l进行信息统计分析l撰写培训评估报告l对学员进行行动计划的调查l对学员进行绩效考评和回访l将学员信息、成绩、成果整理归档l将培训结果分类归档l培训通知l学员考勤表l培训班新闻稿l项目实施计划书l培训教材、手册、指南l培训评估方案l培训评估报告l学员管理档案l讲师管理档案l培训效果评估报告1后续工作后续工作确定实施项目确定实施项目培训评估培训评估实施前准备实施前准备项目实施项目实施资料来源：凯洛格分析234557.同时，凯洛格还将

60、结合培训评价中心技术，帮助一汽同时，凯洛格还将结合培训评价中心技术，帮助一汽-大众大学进行培训大众大学进行培训评估体系建设的规划评估体系建设的规划评价中心评价中心技术技术直接上级直接上级讲师讲师一汽一汽-大众大众大学大学基于评估中心技术的评估实施系统基于评估中心技术的评估实施系统说明说明评价中心技术由心理测评、情境练习和面谈三个环节组成，是培训评估的核心技术一汽-大众大学的主要职能是根据评价中心技术，建立四级评估体系，制定相应的培训评估与考核制度，并根据训后行动反馈意见进行培训考核，以保证培训评估体系的有效实施直接上级和讲师作为培训评估系统的执行主体，根据不同的培训类型对受训人员进行培训评估，

61、帮助受训人员制定训后行动计划，并定期向一汽-大众大学进行沟通反馈58.对于专业知识及管理知识类课程，使用调查问卷及闭卷考试来进行评估对于专业知识及管理知识类课程，使用调查问卷及闭卷考试来进行评估调查问卷调查问卷闭卷考试从题库中抽题闭卷考试从题库中抽题专业知识题库专业知识题库财务知识题库人力资源知识题库市场营销知识题库 管理知识题库管理知识题库战略管理类知识题库个人管理类知识题库团队管理类知识题库 示例示例59.甲甲乙乙示例示例评价中心成果示例：担任部门经理的甲和乙的评价结果评价中心成果示例：担任部门经理的甲和乙的评价结果对于综合管理能力类或转变态度类课程，使用评价中心技术来进行评估对于综合管理

62、能力类或转变态度类课程，使用评价中心技术来进行评估60.蓝线代表培训后年度评估结果，红蓝线代表培训后年度评估结果，红线代表培训前评估结果线代表培训前评估结果 评估标准：评估标准：1010分：角色典范分：角色典范8 8分：出色完成分：出色完成6 6分：能够胜任分：能够胜任4 4分：工作知识分：工作知识2 2分：基本理解分：基本理解9 99 96 66 60 02 24 46 68 81010内驱力内驱力判断力判断力推动力推动力凝聚力凝聚力示例示例综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还可以对该项目做出整体评估综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还可以对该项目做出整体评估一个培训

63、项目结束一个培训项目结束3个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前评估结果做对比评估结果做对比61.对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估，对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估，促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去根据培训课程的不同，训后推动计划的时间从1个月到半年不等学员每月上报自我工作报告自我工作报告 逐步实现课后改进目标训后学员在讲师和直接上级的指导下设立训训后后改改进进目目标标，一式三份，一份自己留存、一份给直接上级、一份放在一汽-大众大学，

64、内容包括： 改进目标 实施步骤 实现时间学员的部门经理或直接上级经理在训后推动计划结束时对学员进行绩效评估绩效评估 通过销售额、成本、利润、质 量、数量等指标综合两类评估结果，合格者颁发课程结业证书课程结业证书训后推动计划训后推动计划评估实施评估实施设立评估目标设立评估目标评估结束评估结束示例示例62.最后，一汽最后，一汽-大众大学需要建立完善的知识和信息管理系统，有效地促进大众大学需要建立完善的知识和信息管理系统，有效地促进培训信息和知识财富的保存、共享和利用，使其价值最大化培训信息和知识财富的保存、共享和利用，使其价值最大化示例示例输入输入学员信息库学员信息库讲师信息库讲师信息库培训课程库

65、培训课程库案例库案例库论文库论文库E-learning库库培训计划档案培训计划档案电子资料库电子资料库输出输出外部用户外部用户一汽一汽-大众大学大众大学技术运维部技术运维部财务部财务部培训服务部培训服务部权权限限胜胜定定审审核核校校对对搜搜索索使使用用文文档档目目录录内内容容共共享享信信息息与与知知识识文文档档管管理理集团总部其他部门集团总部其他部门集团人资部集团人资部集团各分集团各分/子公司子公司内部用户内部用户一汽一汽-大众知识和信息管理系统大众知识和信息管理系统wordtextpptpictureexcel形式形式信息来源信息来源视频视频音频音频流媒体流媒体培训评估结果培训评估结果开发的

66、课程开发的课程学员论文学员论文培训计划培训计划内部讲师信息内部讲师信息外部讲师信息外部讲师信息客户客户/经销商经销商学员基本信息学员基本信息学员考核成绩学员考核成绩一汽一汽-大众大学信息和知识信息化管理平台大众大学信息和知识信息化管理平台综合部综合部63.模块五：制定培训实施的阶段行动方案模块五：制定培训实施的阶段行动方案主要目的是制定构建一汽-大众大学，实施培训的分阶段详细行动方案、目标及预算项目内容项目内容方法方法制定分阶段行动方案、目标及预算制定分阶段行动方案、目标及预算一汽-大众大学建立的详细规划培训实施的分阶段详细行动方案及目标规划各阶段的的预算外部案头研究内部案头研究专题研讨深入访

67、谈标杆研究制定分阶制定分阶段行动方段行动方案、目标案、目标及预算及预算5预期成果预期成果64.根据一汽-大众的战 略目标明确培训的战略定位筹建一汽-大众大学基地根据培训规划着手内部课程体系与讲师管理体系建设2009年底年底2011年底年底建立完善的基于企业建立完善的基于企业发展战略的培训体系发展战略的培训体系达成培训达成培训5年战略目标年战略目标战略规划战略规划2007年年目标达成目标达成2011年年快速提升快速提升2010年年阶段实施阶段实施2009年年体系建立体系建立2008年年构建培训需求分析、培训规划预算、培训管理与项目管理、培训评估、信息与知识管理等五大系统开展初级课程的培训开展培训

68、相关的主题活动完善课程体系，讲师体系，以及培训运营的五大体系开展进阶课程的培训开展培训相关的主题活动开展高阶课程的培训对经销商及内部员工能力进行评估根据评估结果对原有课程体系进行调整开展培训相关的主题活动进一步实施培训，开展主题活动对比培训战略规划的目标值来衡量从2007年 到 2011年的培训工作成果根据评估结果及一汽-大众新的战略目标制定下一个培训5年战略规划为了构建一个完善的企业大学，实现培训有效支撑公司战略的目标，凯洛为了构建一个完善的企业大学，实现培训有效支撑公司战略的目标，凯洛格建议一汽格建议一汽-大众分步实施未来大众分步实施未来5年的培训战略规划年的培训战略规划2007年底年底成

69、立一汽成立一汽-大众大学大众大学建立两大学院建立两大学院2008年底年底建立完善的培训运营建立完善的培训运营体系体系2010年底年底通过培训的全面开展通过培训的全面开展大幅提升经销商及内大幅提升经销商及内部员工的岗位能力部员工的岗位能力65.在一汽在一汽-大众大学的基地建设方面，凯洛格建议以大众大学的基地建设方面，凯洛格建议以“两把伞两把伞”的标准筹建领的标准筹建领导力与管理学院、以及全国四大区域的运营学院分院导力与管理学院、以及全国四大区域的运营学院分院序号序号名称名称规格规格 数量数量1非技术培训教室50m252技术培训教室50m253展厅可布置6辆以上展车14维修车间配备举升机的工位10

70、5培训中心经理办公室20m216培训营运管理办公室50m217讲师办公室50m228课程开发办公室100m219餐厅500m2110学员宿舍（每室8人）25m250示例示例66.在培训实施的过程中，采取分项预算、总量控制的方式进行预算的规划在培训实施的过程中，采取分项预算、总量控制的方式进行预算的规划示例示例培训基础设施投入（培训基础设施投入（6060万）万）运营系统，如信息与知识管理系统的更新维护等费用50万设备设施的更新维护费10万课程外部采购投入（课程外部采购投入（2020万）万）采购4门外部课程，每门费用 5万课程开发投入（课程开发投入（6060万）万）定制开发2门课程，每门费用为30

71、万讲师培养投入（讲师培养投入（250250万）万）预计培养50名内部讲师，每名讲师的培养费用为5万（包括工资，差旅，TTT培训等）20092009年培年培训预算训预算仅以针对高级领导人的领导力课程为例仅以针对高级领导人的领导力课程为例，预期在2009年要上高级经理发展课程、以客户为中心的领导力、一汽-大众领导力实践、战略性人力资源管理、汽车行业竞争环境分析、领导力与执行力等6门课程其中一汽-大众领导力实践及汽车行业竞争环境分析这2门课程需定制开发需考虑预算偏差（一般为58）67.在培训实施的全程开展主题活动在培训实施的全程开展主题活动海外培训海外培训通过组织一汽大众高管领导与经销商赴海外培训，

72、拓展经销商视野，密切一汽大众与经销商、经销商与经销商之间的合作关系户外拓展户外拓展野营训练野营训练通过户外拓展和野营训练，增强团队凝聚力和员工合作精神967810 11 1241235活动目的与内容活动目的与内容主题活动主题活动2007时间安排（未来一年内）时间安排（未来一年内）2008主题越野试驾主题越野试驾通过主题越野试驾活动，让经销商在活动中体验一汽大众产品，从而更好地推动一汽销售知识技能竞赛知识技能竞赛通过定期组织产品知识销售技能自我管理技能等竞赛和销售技能情境大比拼等活动，提升员工能力示例示例预算预算（单位：RMB）300万/期20万/期80万/期10万/期68.C. 项目组织与凯洛

73、格项目团队介绍项目组织与凯洛格项目团队介绍69.一汽一汽- -大众大众：凯洛格凯洛格：陈澄波陈澄波全职项目经理全职项目经理项目组职责与分工项目组职责与分工一汽一汽- -大众大众：凯洛格凯洛格：王玥（项目总监）王玥（项目总监）项目领导小组项目领导小组项目行动的协调项目质量保证日常项目管理和汇报调研/访谈资料搜集/整理/分析设计课程课程撰写参与研讨/沟通审议项目成果审批建议方案支持实施主持关键研讨和沟通审议项目成果提供专家支持参与方案讨论高级项目专家高级项目专家 凯洛格咨询专家凯洛格咨询专家和汽车行业专家和汽车行业专家联合项目小组联合项目小组凯洛格凯洛格一汽大众一汽大众赵智勇赵智勇汪千里汪千里职责

74、职责项目组成员构成项目组成员构成黄子芮黄子芮陈惟斌陈惟斌李兰香李兰香欧筠欧筠70.方法和能力方法和能力主要项目主要项目行业经验行业经验专业经验专业经验语言语言教育情况教育情况目前公司职位：副总裁副总裁中文英文金融业电信业制造业汽车业房地产业企业培训中心与学习型组织创建公司战略和管控组织机构管理企业文化清华大学工科硕士人民大学金融硕士哈佛大学专业管理课程凯洛格管理咨询公司 副总裁远卓管理顾问公司 高级项目经理长天集团 副总经理美国德勤公司 咨询顾问主持中行总行与中行内蒙分行企业文化咨询项目主持中国移动管理学院战略规划咨询项目和中脉企业大学等多个企业大学的构建曾为中移动通信管理学院负责开发并给各省

75、市移动公司讲授移动流程优化客户管理等多门课程曾针对内蒙、浙江等省市公司流程穿越项目进行深入跟踪调研分析主持广东移动培训体系优化，课程体系建设，讲师管理体系建设项目项目总监：王玥项目总监：王玥企业培训体系规划专家企业培训体系规划专家71.项目经理：陈澄波项目经理：陈澄波人力资源及企业大学规划专家人力资源及企业大学规划专家方法和能力方法和能力主要项目主要项目工作经历工作经历语言语言教育情况教育情况目前公司职位: 高级项目经理、副总裁高级项目经理、副总裁中文英文组织设计人力资源管理（HR规划/胜任力模型/绩效/薪酬/培训体系等）行业经验行业经验能源（煤炭/石化/电力等）房地产电信医药凯洛格管理咨询公

76、司 高级项目经理、合伙人博思智联管理顾问公司 顾问、项目经理曾为中国移动提供领导力素质模型、人力资源规划等咨询服务曾为中石化提供标杆研究、领导力素质模型、培训体系规划等咨询服务曾为南京中脉体系提供企业大学构建咨询服务曾为一致药业提供组织及人力资源咨询服务曾为中国神华能源股份有限公司提供人力资源规划咨询服务武汉理工大学 工科学士武汉理工大学 企业管理硕士 72.方法和能力方法和能力主要项目主要项目行业经验行业经验专业经验专业经验语言语言教育情况教育情况中文英文房地产业电信业制造业企业培训中心与学习型组织创建课程开发流程优化和优化公司战略和管控北师大心理学硕士河北大学经济学士国家二级人力资源管理师

77、CHRP注册人力资源管理师凯洛格咨询公司 咨询顾问 参加中国移动管理学院战略规划咨询项目参加东风汽车学习型组织创建项目参加宁波五环房地产公司成本管控与流程优化咨询项目山东某乳品企业企业文化与培训体系咨询项目参加广东某大型房地产集团公司战略咨询项目与组织优化参加广东移动讲师管理体系建设项目咨询顾问：赵智勇咨询顾问：赵智勇培训体系及讲师管理体系专家培训体系及讲师管理体系专家目前公司职位：咨询顾问咨询顾问73.咨询顾问：汪千里咨询顾问：汪千里课程体系构建及培训评估专家课程体系构建及培训评估专家中文英语课程体系构建企业培训中心构建流程管控培训评估BI挪威管理学院, 战略管理学硕士 德国WHU管理学院交

78、换生华东师范大学, 信息学学士电信业金融业快速消费品行业凯洛格管理咨询公司 咨询顾问上海桂星科技有限公司 信息主管方法和能力方法和能力主要项目主要项目行业经验行业经验专业经验专业经验语言语言教育情况教育情况目前公司职位：咨询顾问咨询顾问曾为中国移动流程再造课程开发服务曾为中国移动提供企业大学战略规划、课程开发、及培训评估服务曾为东风汽车提供学习型组织建设、课程开发服务曾为广东移动提供培训体系优化，课程体系建设，讲师管理体系建设服务74.咨询顾问：黄子芮咨询顾问：黄子芮课程体系及讲师管理体系专家课程体系及讲师管理体系专家中文英语课程体系讲师管理体系吉林北华大学学士电信业汽车行业凯洛格管理咨询公司

79、 咨询顾问方法和能力方法和能力主要项目主要项目行业经验行业经验专业经验专业经验语言语言教育情况教育情况目前公司职位：咨询顾问咨询顾问曾为东风汽车提供学习型组织建设服务曾为广东移动提供培训体系优化，课程体系建设，讲师管理体系建设服务75.咨询顾问：陈惟斌咨询顾问：陈惟斌企业培训体系信息化专家企业培训体系信息化专家中文英语企业培训体系信息化战略管理组织变革中央财经大学， MBA清华大学，工科学士电信业铁道部烟草行业能源行业凯洛格管理咨询公司 咨询顾问埃森哲管理咨询公司 咨询顾问毕博管理咨询公司 战略团队咨询顾问美国蓬天信息系统（北京）公司 咨询顾问中国教育电子公司 软件部项目经理方法和能力方法和能

80、力主要项目主要项目行业经验行业经验专业经验专业经验语言语言教育情况教育情况目前公司职位：咨询顾问咨询顾问曾为中国移动提供企业大学战略规划及信息化服务曾为广东移动提供培训体系优化，信息与知识管理系统建设服务曾为铁道部提供信息化发展整体规划服务曾为广东烟草提供业务发展及信息化改造服务曾为中国航空技术进出口总公司提供战略、组织及流程服务76.咨询顾问：李兰香咨询顾问：李兰香课程体系构建及培训评估专家课程体系构建及培训评估专家中文英语课程开发企业培训中心构建品牌战略管理战略管理中国人民大学,工商管理硕士（MBA） 河北师范大学，广告传播专业IT通信行业汽车行业工业品行业耐用消费品行业凯洛格管理咨询公司

81、 咨询顾问新华信市场研究咨询有限公司 TMT事业部总监 项目经理TCL河北分公司 市场部经理方法和能力方法和能力主要项目主要项目行业经验行业经验专业经验专业经验语言语言教育情况教育情况目前公司职位：咨询顾问咨询顾问曾为广东移动提供培训体系优化，课程体系建设，讲师管理体系建设服务曾为某大型汽车集团提供品牌战略规划服务曾为北京移动提供客户满意度测评及体系搭建服务曾为某国内一流电器集团提供品牌研究及战略规划服务77.助理咨询顾问：欧筠助理咨询顾问：欧筠项目团队成员项目团队成员中文英语财务管理课程构建战略管理金融&会计专业学士（英国曼彻斯特商学院） 商务贸易（主修银行和金融学）（爱尔兰都柏林大学）金融

82、会计市场营销人力资源 凯洛格管理咨询公司 咨询顾问助理方法和能力方法和能力主要项目主要项目行业经验行业经验专业经验专业经验语言语言 教育情况教育情况目前公司职位：助理咨询顾问助理咨询顾问曾为广东移动提供培训课程体系建设的服务曾为杭州顶呱呱彩棉有限公司提供战略策划，营销体系培训和构建评估体系的咨询服务78.D. 项目周期及项目报价项目周期及项目报价79.在项目过程中，一汽在项目过程中，一汽-大众相关人员大众相关人员的全力支持将对项目成功起着关键的全力支持将对项目成功起着关键的作用的作用需要支持的方面需要支持的方面确定有力的项目经理和团队成员，并给与他们足够的权力和时间分配观察/监督项目的整个进程

83、直接关心项目建议的实施工作具体细节具体细节保证划拨足够的时间/资源使得项目经理/团队成员能够参与项目工作，并有权威完成必要的工作-前期：具有威信和沟通能力，能在很短时间内具体协调、安排相当数量管理层及业务层访谈的人员，并获得项目分析所需的内部数据-中后期：关键部门具体负责相关事务的人员参与到开发中，使他们在工作的过程中为接手将来的工作奠定基础-帮助获取项目进展所需其它一汽-大众资源，例如：使用必要的办公设施、设备等抽出时间帮助设立项目小组的方向对于项目成果进行评估，给出意见确保主要项目汇报会议能够到场就建议的方案做出明确的决定，并在实施过程中产生影响鼓励一汽-大众的参与人员把项目成果积极的吸收

84、和消化80.周周项 目 进 度12345678项目项目第一阶段：项目启动第一阶段：项目启动1、初步资料收集，明确项目计划及目标第二阶段：培训战略定位第二阶段：培训战略定位2、对一汽-大众的培训工作进行调研和深度访谈3、进行培训战略定位4、一汽-大众大学筹建规划第三阶段：培训体系规划第三阶段：培训体系规划5、课程体系规划6、讲师管理体系规划7、培训运营体系规划第四阶段：行动方案及预算规划第四阶段：行动方案及预算规划8、规划各阶段行动方案及目标9、进行行动的预算规划预计项目工作时间为预计项目工作时间为12周周910111281.项目报价及费用说明序号序号项目细目项目细目项目费用项目费用费用说明费用

85、说明3行动方案及预算规划40万包括项目咨询费以及牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用1培训战略定位及一汽-大众大学筹建规划65万包括项目咨询费以及牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用2培训体系规划75万包括项目咨询费以及牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用82.补充说明补充说明关于项目费用。项目费用指项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用，一般为专业服务费的1525%，根据本项目的地点，因此费用为专业服务费的15%。在此额度内，由项目经理根据项目需要按照凯洛格的标准进行控制；如超过这一额度

86、，超过部分的开支须事先经一汽-大众书面认可方能予以报销，否则由凯洛格自行承担项目报价的50%在项目签订后的5个工作日内支付，30%在阶段二汇报通过后5个工作日内支付，剩余的20%在阶段三汇报通过后结束后支付。阶段四的支付方式另议我们愿意就价格和一汽-大众进行进一步的磋商，但如果价格下降超过我们的承受程度，我们将需要对项目内容或者项目人员进行调整在该项目结束后，就该项目，我们可以提供为期一年的跟踪辅导，在一汽-大众承担差旅费的情况下不再收费83.附件附件1:凯洛格企业大学咨询中心简介凯洛格企业大学咨询中心简介84.KeyLogic是中国领先的管理咨询公司，其使命是是中国领先的管理咨询公司，其使命

87、是“引领最佳实践，推动引领最佳实践，推动卓越经营卓越经营” 4,200 People 96 Offices WorldwideLos AngelesNew YorkShanghaiSingaporeq2000年北京致远管理研究中年北京致远管理研究中心成立，心成立，2003年上海威智管年上海威智管理咨询公司成立理咨询公司成立q2004年，合并成立北京年，合并成立北京凯洛凯洛格格(KeyLogic)管理咨询有限公管理咨询有限公司司q2005年，凯洛格在北京成立年，凯洛格在北京成立企业大学发展中心企业大学发展中心q2006年，凯洛格参与发起成年，凯洛格参与发起成立企业家扶贫开发基金会立企业家扶贫开发

88、基金会q2006年，在香港成立凯洛格年，在香港成立凯洛格资本公司资本公司Beijing博学致用博学致用Insight for Execution 厚德至善厚德至善Integrity for Excellence85.在中国，我们拥有众多客户，为它们提供多方位的咨询服务；其中不乏在中国，我们拥有众多客户，为它们提供多方位的咨询服务；其中不乏大型国有企业、国有企业集团及优秀的民营企业大型国有企业、国有企业集团及优秀的民营企业86.KeyLogic按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系，该按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系，该矩阵式的架构使得我们能够针对客户的行业特点，迅速把

89、特定领域所需矩阵式的架构使得我们能够针对客户的行业特点，迅速把特定领域所需的专业知识、市场知识和智力资本整合起来的专业知识、市场知识和智力资本整合起来咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队企业大学中心企业大学中心战略发展中心战略发展中心企业文化中心企业文化中心人力资本中心人力资本中心卓越运营中心卓越运营中心功能中心功能中心行业中心行业中心制造业制造业（汽车汽车/ /机机械械/ /电器）电器）TNTTNT（通信（通信/ /传媒传媒/ /高高科技

90、）科技）快速消费快速消费品品( (服装服装/ /食品等食品等) )房地产房地产业务发业务发展中心展中心金融业务金融业务发展中心发展中心能源（电能源（电力力/ /煤炭煤炭/ /石化）石化）公用事业公用事业（政府（政府/NGO/NGO等）等）87.企业大学咨询中心由四个业务团队组成企业大学咨询中心由四个业务团队组成企业大学企业大学咨询服务中心咨询服务中心课程课程内训内训服务服务团队团队课程课程开发开发顾问顾问团队团队培训培训体系体系专家专家团队团队海外海外培训培训服务服务团队团队88.客户的关注重点客户的关注重点凯洛格的支持凯洛格的支持定制化的方法分析模型定制化的方法分析模型行业标杆及最佳实践研究

91、行业标杆及最佳实践研究客户客户/咨询队伍之间的互动咨询队伍之间的互动向客户职员传授专业技能向客户职员传授专业技能创新和全面的解决方案创新和全面的解决方案KeyLogic的优势在于其的优势在于其“执于成果，传递能力执于成果，传递能力”的专业服务品质的专业服务品质89.凯洛格组织客户参加凯洛格组织客户参加“哈佛高层管理培训班哈佛高层管理培训班”凯洛格与哈佛商学院合作，凯洛格与哈佛商学院合作，为客户提供国际水平的研为客户提供国际水平的研究力量究力量凯洛格与哈佛大学合作，凯洛格与哈佛大学合作，在哈佛大学举办在哈佛大学举办“哈佛中哈佛中国问题研讨会国问题研讨会”从从2004年起，年起，KeyLogic通

92、过与海外顶级商学院和资本平台合作，全力通过与海外顶级商学院和资本平台合作，全力打造为中国企业服务的国际平台打造为中国企业服务的国际平台90.中石化集团员工逾20万人，在2003年组织变革之际，凯洛格协助中石化集团完成BP、壳牌的标杆研究，并在此基础上完成中石化集团的岗位胜任力模型及石化大学的搭建。得益乳业是山东著名的地区乳品企业。2006年，凯洛格协助得益乳业建立基于胜任力模型的人才选拔及培养体系。中脉集团是我国最大的保健品企业之一。2004年，凯洛格协助中脉集团建立基于素质模型的课程体系，并在此基础上完成中脉大学的构建。凯洛格企业大学咨询中心最佳案例：我们为企业构建的人才培养体系凯洛格企业大

93、学咨询中心最佳案例：我们为企业构建的人才培养体系（含素质模型、培训体系、课程开发等）在国内处于领先地位（含素质模型、培训体系、课程开发等）在国内处于领先地位以中国移动集团公司中高层胜任力模型为基础，为中移动进行中高层评价及选拔，并协助中移动筹建培训学院，并常年提供课程开发等咨询培训服务。典型案例典型案例91.典型案例典型案例以东风汽车学习型组织建设为基础，为东风汽车提供为期三年的企业培训体系建设、学习型组织建设、专题课程开发等咨询培训服务在原有国航培训中心平台上，组建设计培训评价中心，为国航定岗培训设计系列评估工具和评估手段，使培训效果与业绩挂钩凯洛格企业大学咨询中心最佳案例：我们为企业构建的

94、人才培养体系凯洛格企业大学咨询中心最佳案例：我们为企业构建的人才培养体系（含素质模型、培训体系、课程开发等）在国内处于领先地位（含素质模型、培训体系、课程开发等）在国内处于领先地位凯洛格协助出口信用保险公司设计亚太信保学院，引进海内外培训资源，打造出口信用保险人才培养基地邢台税务为相应中央3号文件号召，邀请凯洛格协助建立基于素质模型的课程体系，并在此基础上完成领导系统培训的构建和税务系统推广92.附件附件2：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示93.中国移动通信管理学院通过三个阶段的工作，逐步实现由“管理学院”向“中国移动大学”的战略转型，完成由“展翅”到

95、“翱翔”的新跨越凯洛格操作案例：中国移动通信管理学院战略规划及运营计划项目凯洛格操作案例：中国移动通信管理学院战略规划及运营计划项目(1/3)第二阶段第二阶段腾飞阶段腾飞阶段第二步改善措施第二步改善措施:加强学员和内部讲师培训绩效导向工作善用现代技术建构完整学习环境打造自有核心和品牌课程第三阶段第三阶段 翱翔阶段翱翔阶段第三阶段措施：第三阶段措施：使课程体系、讲师体系、培训评估体系紧密结合，互相促进， 形成自我完善的机制第一步改善措施第一步改善措施:得到集团高层领导和各业务部门负责人的全面支持与实际参与调整流程制度依据定位和需求规划核心学程与课程积极与外部机构建立合作关系第一阶段第一阶段 展翅

96、阶段展翅阶段管理学院管理学院中国移动大学中国移动大学94.就具体实施上来讲，管理学院在未来就具体实施上来讲，管理学院在未来3年内应着重完成年内应着重完成6件核心任务件核心任务(2/3)主要工作内容主要工作内容1组织建设组织建设当前当前20082010时间时间人力资源建设人力资源建设2调整原有各部门的职能，引入项目机制来加强部门之间的横向联系构建和理顺管理学院与各公司的组织关系，完成组织的战略转型2009培训体系建设培训体系建设3核心任务核心任务制定内部咨询师等核心岗位员工职业发展规划优化人力资源管理流程，完成人力资源各项管理制度优化和完善管理学院各项培训流程和制度，包括培训需求分析、培训规划、

97、培训评估、培训管理等构建和优化培训评估体系。即，根据四级评估法结合评估中心技术，针对不同的培训对像构建管理学院培训评估体系整合集团各省培训资源，推广培训产品和服务，创建内部教育培训协作平台95.就具体实施上来讲，管理学院在未来就具体实施上来讲，管理学院在未来3年内应着重完成年内应着重完成6件核心任务件核心任务(3/3)主要工作内容主要工作内容当前当前20082010时间时间构建管理学院的课程体系，打造管理学院精品课程实现管理学院与课程滚动教学与更新维护课程体系建设课程体系建设520094讲师体系建设讲师体系建设建立和完善管理学院的内外部讲师管理体系建立有效的内部讲师队伍动态管控与激励机制培养一

98、支管理学院内部讲师队伍核心任务核心任务6知识与信息管理知识与信息管理系统建设系统建设建立知识与信息管理机制、流程与制度，应用与考评机制建立学员库、讲师库、课程库建立E-Learning系统96.凯洛格操作案例：东风汽车学习型组织构建项目（凯洛格操作案例：东风汽车学习型组织构建项目（1/3）导入阶段（第一年）导入阶段（第一年）组织学习力评估 学习型组织理念宣导及培训建立基于胜任力模型的课程体系定制开发“五项修炼”课程对试点学习型班组全方位导入五项修炼 1推广阶段（第二年）推广阶段（第二年）通过培训、研讨等多种形式，进行试点学习型班组的全员经验推广回顾、分析、总结学习型班组构建经验，提出下一阶段深

99、化和持续改善目标2固化阶段（第三年）固化阶段（第三年）优化并固化学习型组织的行为模式建立学习实验室来解决生产经营中具有挑战性的问题3学习型学习型组织组织97. 调研诊断，树立新的调研诊断，树立新的学习型文化学习型文化定义岗位定义岗位- -能力能力- -课程课程体系，并开发系列培体系，并开发系列培训课程训课程 绩效现状是什么？ 员工如何看待学习/培训？不同的岗位应该具有什么核心能力？ 针对这些能力提升的学习内容应该是什么？ 如何组织这些培训内容并形成课程？ 职业生涯、激励制度、群力群策等如何组织学习相匹配？如何综合多种学习方式，建立团队学习机制和学习氛围关键点主要工作 进行了绩效现状评估和组织学

100、习力评估 研究了丰田、可口可乐等最佳实践 制订了学习型组织纲领，并宣贯 围绕销售线和生产线构建了胜任力模型，并进行了胜任力评估 建立了对应的培训课程体系 量身开发了CSS、KAM、系统性思考等课程 围绕“8+1”等方面设计了高效的培训运营体系 以卓越绩效为驱动，定义项目，群力群策解决问题，迈向卓越绩效建立组织学习架构及建立组织学习架构及运营体系运营体系统合综效：以项目驱统合综效：以项目驱动多种学习方式动多种学习方式凯洛格操作案例：东风汽车学习型组织构建项目（凯洛格操作案例：东风汽车学习型组织构建项目（2/3）98.凯洛格操作案例：东风汽车学习型组织构建项目（凯洛格操作案例：东风汽车学习型组织构

101、建项目（3/3）项目组与项目组与东风汽车领导合影东风汽车领导合影项目成果之一项目成果之一东风学习型组织报东风学习型组织报项目组访谈项目组访谈项目启动大会项目启动大会99.凯洛格操作案例：广东移动培训体系优化项目凯洛格操作案例：广东移动培训体系优化项目培训管理体系模块：培训业务流程的梳理讲师管理体系培训评估体系培训管理体系课程体系与课程开发系统培训需求分析培训需求分析课程开发课程开发培训实施培训实施培训效果评估培训效果评估一级流程二级关键流程培训需求调查培训项目自主开发的必要性和可行性分析培训计划培训师资拓展成果审核项目核心人员任免调研及研发集成开发成果TTT培训成果修订项目资金预算策划培训评估

102、方案培训评价中心训后推动计划考试调查评估结果统计及分析评估结果反馈讲师选聘培训准备培训签到授课学员通知该项目的四大模块100.凯洛格操作案例：光大银行培训工作规划项目凯洛格操作案例：光大银行培训工作规划项目(1/3)Step-1确定光大银行现阶段所处状况、人才结构和需求规模根据光大银行的战略目标和愿景、使命，确定光大银行培训战略定位与发展方向配合光大银行建立基于银行业务需要和员工职业发展需要的培训课程体系Step-2Step-5帮助光大银行培训中心制订光大银行培训战略实施规划明确培训战略定位明确培训战略定位1 1构建员工学习地图构建员工学习地图2 2制定制定3-5年战略实施年战略实施规划规划3

103、 3通过课程体系的三层次模型帮助光大银行构建光大银行员工学习地图Step-3根据课程的重要性和紧迫切确定关键培训项目的课程开发项目，打造光大精品课程Step-4101.我们通过三种培训需求分析方法，确定光大银行未来我们通过三种培训需求分析方法，确定光大银行未来3-5年培训目标年培训目标(2/3)必要性分析方法必要性分析方法 全面分析方法全面分析方法未来未来3-5年年培训目标年年培训目标绩效差距分析方法绩效差距分析方法通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而

104、不是系统分析主要包括发现问题、 预先分析、资料收集、需求分析、结果确认等五个阶段通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术主要包括：观察法 、问卷法、关键人物访谈、文献调查、采访法、小组讨论、测验法、记录/报告法、工作样本法等102.最终根据培训体系三层次模型及培训需求分析结果，配合光大银行培训最终根据培训体系三层次模型及培训需求分析结果，配合光大银行培训中心制定明确的光大银行培训战略实施规划中心制定明确的光大银行培训战略实施规划(3/3)示意2008年年2009年年2010年年2007年年课程结构课程结构普普通通员员工工管理发展课程管理发

105、展课程A3专业能力课程专业能力课程B3核心技能课程核心技能课程C3部部门门经经理理管理发展课程管理发展课程A2专业能力课程专业能力课程B2核心技能课程核心技能课程C2总总经经理理管理发展课程管理发展课程A1专业能力课程专业能力课程B1核心技能课程核心技能课程C1职位职位2007年A1系列培训2007年B1系列培训2007年C1系列培训2008年A1系列培训2008年B1系列培训2008年C1系列培训2009年A1系列培训2009年B1系列培训2009年C1系列培训2010年A1系列培训2010年B1系列培训2010年C1系列培训2007年A2系列培训2007年B2系列培训2007年C2系列培训

106、2008年A2系列培训2008年B2系列培训2008年C2系列培训2009年A2系列培训2009年B2系列培训2009年C2系列培训2010年A2系列培训2010年B2系列培训2010年C2系列培训2007年A3系列培训2007年B3系列培训2007年C3系列培训2008年A3系列培训2008年B3系列培训2008年C3系列培训2009年A3系列培训2009年B3系列培训2009年C3系列培训2010年A3系列培训2010年B3系列培训2010年C3系列培训103.引领中国企业实践引领中国企业实践让优秀企业更优秀让优秀企业更优秀与中国企业共成长与中国企业共成长凯洛格管理咨询有限公司凯洛格管理咨询有限公司地址：北京市朝阳区万达广场地址：北京市朝阳区万达广场1010号楼号楼2626层层电话：电话：010-010-5820868858208688传真：传真：010-010-104.