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1、員工第一員工第一, ,顧客第二顧客第二【顧客至上】 Out【員工第一】才是王道【HCLHCL的簡介的簡介】 HCLHCL還重視技術創新，還重視技術創新，2020世紀世紀8080年代完成了自身的能力建設。年代完成了自身的能力建設。19851985年，開年，開發出印度第一代桌面電腦發出印度第一代桌面電腦BusyBeeBusyBee；19951995年，推出印度第一台品牌家庭電年，推出印度第一台品牌家庭電腦腦BeanstalkBeanstalk。HCLHCL公司現有公司現有36003600員工，在印度各大城市設有分支機搆，在員工，在印度各大城市設有分支機搆，在新加坡、馬來西亞、印尼、泰國、南亞各國、
2、香港和新加坡、馬來西亞、印尼、泰國、南亞各國、香港和大陸大陸銷售和服務網路。銷售和服務網路。HCLHCL資訊系統公司認為總體品質管制是一種持續發展，員工參與資訊系統公司認為總體品質管制是一種持續發展，員工參與改善和客戶滿意度實現的方式，其品質概念體現了員工，程式和產品方改善和客戶滿意度實現的方式，其品質概念體現了員工，程式和產品方面的優勢。在過去的三十二年，面的優勢。在過去的三十二年，HCLHCL資訊系統公司已經採用了最新和更好資訊系統公司已經採用了最新和更好的品質標準，協助公司有效地通過提高產品品質來實現商業目標，讓客的品質標準，協助公司有效地通過提高產品品質來實現商業目標，讓客戶和員工滿意
3、。戶和員工滿意。HCLHCL資訊系統公司對於持續品質提升的信念是永無止境的。資訊系統公司對於持續品質提升的信念是永無止境的。印度印度HCLHCL資訊系統公司成立於資訊系統公司成立於19761976年，是印度最早到家庭多媒體的幾乎所年，是印度最早到家庭多媒體的幾乎所有的資訊技術領域，主要的服務專案有系統集發展資訊技術和服務的企業有的資訊技術領域，主要的服務專案有系統集發展資訊技術和服務的企業之一。公司業務範圍涉及了從企業使用者高端產品、網路諮詢以及相關服之一。公司業務範圍涉及了從企業使用者高端產品、網路諮詢以及相關服務，產品涉及務，產品涉及PCPC機、伺服器、成像及通訊產品。機、伺服器、成像及通
4、訊產品。 【推薦推薦序序】三百六十度的阿姆斯特丹之窗價值創造的關鍵因素人員工第一,顧客第二培養員工快樂競爭力培養員工快樂競爭力, ,員工由被決策到參與員工由被決策到參與決策的轉變決策的轉變變革的成功要素在於用真變革的成功要素在於用真心心, ,成就組織內人與人之成就組織內人與人之間的適當關係間的適當關係, ,把員工擺把員工擺在最優先在最優先. .結果客人當然結果客人當然喜歡到你這個明窗凈機喜歡到你這個明窗凈機, ,熱忱待客來享受熱忱待客來享受. .使員工價值最大化使員工價值最大化, ,提升企業品牌形象提升企業品牌形象, ,從而提高顧客滿意度從而提高顧客滿意度. .【前言前言】這是一本實這是一本實
5、用用的書的書一、從心生疑惑、發現問題、闡明想法，直到建立一、從心生疑惑、發現問題、闡明想法，直到建立共識等之種種心路歷程。共識等之種種心路歷程。二、二、看看原本的傳統層級結構，如何歷經權力、責任、原本的傳統層級結構，如何歷經權力、責任、當責分化，以創造更多價值。當責分化，以創造更多價值。三、從文化先決條件，探索文尼納雅的管理方法，三、從文化先決條件，探索文尼納雅的管理方法，這些條件包含了誠實以對、透明度、信任、對話等，這些條件包含了誠實以對、透明度、信任、對話等，且組織上下必須切實奉行。且組織上下必須切實奉行。員工究竟有多重要員工究竟有多重要? ? 當今一間組織的資產基礎當今一間組織的資產基礎
6、, ,取決於員工的才能與創造力取決於員工的才能與創造力, ,並且此現象在全球性組織尤為明顯並且此現象在全球性組織尤為明顯. .所以一間公司要大幅所以一間公司要大幅成長成長, ,大筆獲利大筆獲利, ,就應就應重視價值製造者重視價值製造者前前線員工線員工. .【自序自序】人腦接受刺激人腦接受刺激, ,才能感受到改變才能感受到改變. .所以刹車失靈時帶來瞬所以刹車失靈時帶來瞬間間, ,才會絞盡腦汁才會絞盡腦汁, ,採取行動變化採取行動變化變化若是逐步到來變化若是逐步到來, ,人們會難以察覺人們會難以察覺應該思考以下問題應該思考以下問題1.1.我們為何決定採行變革我們為何決定採行變革? ?2.2.組織
7、內部需要多大程度的變革組織內部需要多大程度的變革? ?3.3.該以哪些公司作為基准點該以哪些公司作為基准點? ?4.4.變革該如何實施變革該如何實施? ?5.5.變革隨之帶來的危機變革隨之帶來的危機, ,我們又能承擔多少我們又能承擔多少? ?HCLHCL的做法的做法1.1.逼自己照鏡子逼自己照鏡子, ,認清每況愈下的事實認清每況愈下的事實2.2.踩油門踩油門, ,向強沖向強沖, ,掙脫遠遠落後的現狀掙脫遠遠落後的現狀3.3.原本員工流失率高原本員工流失率高, ,吸引力低吸引力低, ,後來搖身變為頭號雇主後來搖身變為頭號雇主. .4.4.揚棄過時的運營模式揚棄過時的運營模式, ,引領思潮與創新引
8、領思潮與創新. .5.5.被報導被報導創新創新9【目錄頁目錄頁】序論序論1魔鏡魔鏡：創造變革的需求魔鏡魔鏡：創造變革的需求2以透明度建立信任：創造變革的文化以透明度建立信任：創造變革的文化3倒轉組織金字塔倒轉組織金字塔: :建立變革的結構建立變革的結構4重塑執行長角色重塑執行長角色: :變革責任轉移變革責任轉移5從誤解中瞭解從誤解中瞭解: :嶄新變革嶄新變革循環循環6第一章第一章第一章 魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡：創造變革的需求創造變革的需求11Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】起源起源l20052005年初，年初，HCLHC
9、L的員工雀躍不已，因為公司的收的員工雀躍不已，因為公司的收入超過了七億美元，成長績效亮眼。入超過了七億美元，成長績效亮眼。lHCLHCL再成長，但是趕不上資訊科技服務業龍頭的再成長，但是趕不上資訊科技服務業龍頭的速度。市場佔有率下滑。人才投向競爭者。速度。市場佔有率下滑。人才投向競爭者。轉型？轉型？ 將就度過？將就度過？12Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】起源起源轉型轉型Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】 消失的起點消失的起點A A 點點
10、B B點點現在的位置未來的目標14Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】轉型轉型15Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】亞馬遜亞馬遜eBayeBay戴爾戴爾波音波音googlegoogle利豐利豐16Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】科技不但成為既有營運模式的核心策略，也創造了有別以往的模式17Copyright 2012 Andy Guo. All rights re
11、served。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】17高層企業領袖中層作業人員底層資訊科技主管制定策略化策略為一系列行動落實行動，提高效率18Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】稱職的照顧者稱職的照顧者積極主動、推動變革、管理關鍵積極主動、推動變革、管理關鍵任務活動。任務活動。 讓員工看清現讓員工看清現今的今的A A點，和我們產點，和我們產業中的業中的A A點點19Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】意指所有那些触目意指所有那些触目惊心地存在却被明惊心地存在
12、却被明目张胆地忽略甚至目张胆地忽略甚至否定的事实或者感否定的事实或者感受，就是那些受，就是那些”我我们知道，但是我们们知道，但是我们清楚地知道自己不清楚地知道自己不该知道该知道”的事。的事。房裡的大象房裡的大象20Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】清奈市清奈市HCLHCL工程中心工程中心和組織人員談話，讓他們了解并說出公司現狀和組織人員談話，讓他們了解并說出公司現狀失去競爭優勢，趕不上產業的改變，自身滿足現狀公司遲早會崩潰，提防時間有限要避免災難，唯有改革公司和營運方式統一點，統一點，到達點到達點21Copyrigh
13、t 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】序号序号类别类别做法做法心態心態1 1改革派改革派希望立即推動改革希望立即推動改革懷疑懷疑先上車先上車失魂落失魂落魄派魄派散佈負面的影響散佈負面的影響阻撓阻撓最後上最後上騎牆派騎牆派少言論，少提問少言論，少提問靜觀其變靜觀其變Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】目睹公司現狀，驕傲自滿，出目睹公司現狀，驕傲自滿，出差池，找藉口。差池，找藉口。唯有徹底認清現實，才能不拿唯有徹底認清現實，才能不拿藉口搪塞，得到真正的改變。藉口搪塞
14、，得到真正的改變。籍口文化籍口文化Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】魔鏡體驗：魔鏡體驗：了解公司所有的產品，看清現了解公司所有的產品，看清現實，改變自己。認清自己，誠實，改變自己。認清自己，誠實面對這間我所經營的公司，實面對這間我所經營的公司，不再看以往的成就，讓不再看以往的成就，讓大家認清現實，有心變革。大家認清現實，有心變革。【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】。從顧客的談話中，了解到團隊成員他們看重的從顧客的談話中，了解到團隊成員他們看重的 價值是出於每一位提供服務的員工。價值是出於每一位提供服務的員工。Y Y時代：指在某一段
15、时期内出生的一批人群，他時代：指在某一段时期内出生的一批人群，他们具有代表性的特色，与探讨的根基和影响力。们具有代表性的特色，与探讨的根基和影响力。位於價值領域的絕非管理階層。位於價值領域的絕非管理階層員工第一員工第一【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】。從顧客的談話中，了解到團隊成員他們看重的。從顧客的談話中，了解到團隊成員他們看重的價值是出於每一位提供服務的員工。價值是出於每一位提供服務的員工。Y Y時代：指在某一段时期内出生的一批人群，時代：指在某一段时期内出生的一批人群，他们具有代表性的特色，与探讨的根基和影响力。他们具有代表性的特色，与探讨的根基和影响力。位於價值領域的絕非管理階層。位於價值領域的絕
16、非管理階層員工第一技術本身不再是價值領域，而是技術如何提技術本身不再是價值領域，而是技術如何提供實踐供實踐【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】。從顧客的談話中，了解到團隊成員他們看重的。從顧客的談話中，了解到團隊成員他們看重的價值是出於每一位提供服務的員工。價值是出於每一位提供服務的員工。Y Y時代：指在某一段时期内出生的一批人群，時代：指在某一段时期内出生的一批人群，他们具有代表性的特色，与探讨的根基和影响力。他们具有代表性的特色，与探讨的根基和影响力。位於價值領域的絕非管理階層。位於價值領域的絕非管理階層員工第一員工第一員工第一顧客第二顧客第二管理階層第三管理階層第三【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】邁向邁向B B點點
17、顛覆現狀，由管理階層支援價值區域顛覆現狀，由管理階層支援價值區域的員工，將時代特質帶入職場。的員工，將時代特質帶入職場。越來越多的員工對倒金字塔躍躍欲試，越來越多的員工對倒金字塔躍躍欲試，他們了解到，公司越變越好，高層主他們了解到，公司越變越好，高層主管有賴諸位員工的締造。管有賴諸位員工的締造。攬鏡自照，瞭望當前處境，攬鏡自照，瞭望當前處境，釐清如何改變釐清如何改變28Copyright 2012 Andy Guo. All rights reserved。 【魔鏡魔鏡魔鏡魔鏡】改革是生生不息循環，魔鏡只是其中一小環節。改革是生生不息循環，魔鏡只是其中一小環節。界定界定A A點和點和B B點，
18、發展點，發展“員工第一，顧客第二員工第一，顧客第二”的概念的概念, ,促进改革的进步。促进改革的进步。以透明度創造信任以透明度創造信任: :創造變革的文化創造變革的文化就是讓員工擁有安全感。藍圖會議藍圖會議目的：目的：決定公司接下來決定公司接下來的的未來行動方針未來行動方針時間：年月，三天時間：年月，三天地點：印度德里地點：印度德里參與會議人數：名高階主管。參與會議人數：名高階主管。是為了公司的是為了公司的未來發展。未來發展。信任商數信任商數偏好變革、具有感染力認為公司的確要改變、但對全球科技策略懷疑改革派無論什麼意見和提議都會反駁回去騎牆派是沒錯，但是派在開會的過程中，底下的在開會的過程中，
19、底下的100100名主管分成了派名主管分成了派會產生是沒錯，但是會產生是沒錯，但是一派人物的主要原因是在缺乏一派人物的主要原因是在缺乏信任。信任。沒有全權的信任，是無法領導沒有全權的信任，是無法領導和完成重大變革的。和完成重大變革的。信任的本質信任的本質大衛梅斯特認為 顧問與客戶之間的信任，十分重要且攸關個人。可信度可信度(Credibility)(Credibility)：奠基：奠基於專業能力。於專業能力。可靠度可靠度(Reliabillity)(Reliabillity)：取決於：取決於長期以來的行為表現。長期以來的行為表現。親密度親密度(Intimacy)(Intimacy)：來自於情：
20、來自於情緒緒。自我定位自我定位(Self-orientation)(Self-orientation)：自：自我定位的層面，也是第四種信任因我定位的層面，也是第四種信任因素。素。運用家庭間健全的信任運用家庭間健全的信任環境，用於公司上。環境，用於公司上。並說有許多管理想法，並說有許多管理想法，是從家庭觀察而來。是從家庭觀察而來。公司就像家庭一樣，如果公司就像家庭一樣，如果缺乏信任環境就會劍拔弩缺乏信任環境就會劍拔弩張，引發許多問題。張，引發許多問題。家庭模型家庭模型透明度要素透明度要素以透明度建立信任方法的五種要素。以透明度建立信任方法的五種要素。一、透明度能確保股東了解公司未來願景和清楚知道
21、每筆支出，一、透明度能確保股東了解公司未來願景和清楚知道每筆支出，如何協助組織達成目標。如何協助組織達成目標。二、藉由透明度，能幫助股東培養深刻的個人承諾感，繼而貢獻二、藉由透明度，能幫助股東培養深刻的個人承諾感，繼而貢獻於組織目標。於組織目標。三、對於公司的三、對於公司的Y Y世代員工來說，透明度是不可或缺的。世代員工來說，透明度是不可或缺的。四、與員工建立良好的信任關係，才能跟顧客一起分享意見、了四、與員工建立良好的信任關係，才能跟顧客一起分享意見、了解到未來願景，解決核心問題的策略，達到創造新技術解決方案、解到未來願景，解決核心問題的策略，達到創造新技術解決方案、促進成長，鞏固業務。促進
22、成長，鞏固業務。五、針對該任務，分享資訊，說明優缺點、問題，及利害關係，五、針對該任務，分享資訊，說明優缺點、問題，及利害關係，而全不隱瞞。而全不隱瞞。透明度越高，外界者透明度越高，外界者對公司的信任度也越對公司的信任度也越高。高。學習時間減少學習時間減少& &增加增加競爭優勢競爭優勢阿姆斯特丹之窗阿姆斯特丹之窗組織上下應該都要有一個組織上下應該都要有一個360360度全方位的阿姆斯特丹度全方位的阿姆斯特丹之窗，讓外面的陽光照進來，讓自己和每個員工、顧之窗，讓外面的陽光照進來，讓自己和每個員工、顧客看進來。客看進來。這個意思是在說這個意思是在說 不管是企業還是房子。不管是企業還是房子。一但透明
23、化，對內部文化會帶來極大影響。一但透明化，對內部文化會帶來極大影響。開啟資訊之窗開啟資訊之窗開放執行長辦公室：你和我論壇開放執行長辦公室：你和我論壇建立透明度的新方法建立透明度的新方法 資資訊開啟資訊之窗開啟資訊之窗讓每位員工都看的到相同財務資料讓每位員工都看的到相同財務資料各部門工作績效提高各部門工作績效提高建立新系統讓透明度提升建立新系統讓透明度提升資訊分析整理越來越快速資訊分析整理越來越快速投注更多心力在執行面投注更多心力在執行面讓員工在上讓員工在上面發問面發問知道問題在知道問題在哪裡哪裡答案是什麼答案是什麼培養出公開談培養出公開談話的空間文化話的空間文化以減少不實謠以減少不實謠言、錯誤
24、訊息言、錯誤訊息增進信任增進信任開放執行長辦公室：你和我論壇開放執行長辦公室：你和我論壇架設了你和我（）線上論壇，讓有任何問題的員工留言這上面。開設這個論壇的目的，並不是鼓勵員工和領導團隊公開談話開設這個論壇的目的，並不是鼓勵員工和領導團隊公開談話。而是而是問題提出來後，有更多的人加入討論，就有更多不同的問題提出來後，有更多的人加入討論，就有更多不同的看法，可以使提問者有更多角度能看這個問題，以及拋磚引看法，可以使提問者有更多角度能看這個問題，以及拋磚引玉使人們發問更多問題，並傳播出去讓組織員工注意到問題。玉使人們發問更多問題，並傳播出去讓組織員工注意到問題。要推行方案，為顧客創造出商業利益的
25、其實是員工。要推行方案，為顧客創造出商業利益的其實是員工。公司才把員工放在第一，發揮他們的長才和最大效益。公司才把員工放在第一，發揮他們的長才和最大效益。公司想與顧客建立起透明度互信的夥伴關係，因此需要取得他們的認同。公司想與顧客建立起透明度互信的夥伴關係，因此需要取得他們的認同。對顧客解釋為何他們淪為次要對顧客解釋為何他們淪為次要讓顧客能了解到實行讓顧客能了解到實行員工第一後，為他們員工第一後，為他們的價值只會有增無減，的價值只會有增無減，雖然表面上是員工第雖然表面上是員工第一，但其實最大的受一，但其實最大的受惠者還是他們。惠者還是他們。泰瑞達資訊長查克斯亞里強調說：選擇不僅是因為公泰瑞達資
26、訊長查克斯亞里強調說：選擇不僅是因為公司有與全球高科技產業顧客有豐富的合作，也因為差異化的夥伴司有與全球高科技產業顧客有豐富的合作，也因為差異化的夥伴模式和參與式的透明度。模式和參與式的透明度。戰勝全球龍頭贏得大型契約戰勝全球龍頭贏得大型契約因為透明化，使員工信任，也因為員工第一這項理念，所以他們更因為透明化，使員工信任，也因為員工第一這項理念，所以他們更努力工作為顧客創造價努力工作為顧客創造價值值，顧客也隨之越來越多，因而讓贏得勝，顧客也隨之越來越多，因而讓贏得勝利。利。獲得了五份大型委外獲得了五份大型委外交易，總值億美元。交易，總值億美元。第一章的魔鏡魔鏡：一開始只是一項熱身運第一章的魔鏡
27、魔鏡：一開始只是一項熱身運動，卻成為屢試不爽的方法、約定俗成的思動，卻成為屢試不爽的方法、約定俗成的思維方式。維方式。執行關鍵在於信任：而要建立信任，唯有追執行關鍵在於信任：而要建立信任，唯有追求超過傳統概念、前所未有的透明度。求超過傳統概念、前所未有的透明度。阿姆斯特丹之窗：等許多催化理念，雖然數阿姆斯特丹之窗：等許多催化理念，雖然數目不多，但是卻能激勵起巨大變革目不多，但是卻能激勵起巨大變革創造變革文化的催化力量創造變革文化的催化力量以下三項信念影響作者很深：以下三項信念影響作者很深：創造變革文化的催化力量創造變革文化的催化力量創造變革文化的催化劑，創造變革文化的催化劑，每家公司都不同。每
28、家公司都不同。找找到到適合自家公司的催化劑，適合自家公司的催化劑，努力實踐，然後再找新的催化努力實踐，然後再找新的催化劑，鍥而不捨地促使其繼續推劑，鍥而不捨地促使其繼續推行。行。第三章第三章 倒轉組織金字塔倒轉組織金字塔【倒转组织金字塔倒转组织金字塔】家禽養殖場的教訓家禽養殖場的教訓試圖改變結構，試圖改變結構，培養變革的心態，培養變革的心態，進行流程變革，必進行流程變革，必須仔細觀察公司結須仔細觀察公司結構，設法將構，設法將“員工員工第一第一”融入組織結融入組織結構構1 1、嶄新大環境下的古老金字塔、嶄新大環境下的古老金字塔高階主管高階主管中階主管、各中階主管、各部門行政人員部門行政人員員工員
29、工滿足顧滿足顧客需求客需求整合技術整合技術締造差異締造差異改變提供改變提供服務的方服務的方式式資訊科技四大趨勢資訊科技四大趨勢一、資訊科技界的業務益趨複雜，經營策略越形重要。一、資訊科技界的業務益趨複雜，經營策略越形重要。二、資訊科技產業要創造最高價值，就必須開發新技術。二、資訊科技產業要創造最高價值，就必須開發新技術。 使業務流程效率加快、成本降低，利於執行；提供分使業務流程效率加快、成本降低，利於執行；提供分 析析資料，便於高層決策。資料，便於高層決策。三、顧客業務及解決方案日益複雜、側重於執行力和執行三、顧客業務及解決方案日益複雜、側重於執行力和執行面。隨客制化、執行的重要性與日俱增，此
30、價值區域是未面。隨客制化、執行的重要性與日俱增，此價值區域是未來制勝關鍵。來制勝關鍵。四、系統整合商、顧客公司因組織層級不同而合作困難。四、系統整合商、顧客公司因組織層級不同而合作困難。制定策略制定策略 把握機會把握機會- - 機會掌握於趨勢機會掌握於趨勢 上帝之手上帝之手從家庭模式學到的另一教訓從家庭模式學到的另一教訓信任與當責信任與當責父母孩子2 2、逆轉當責、逆轉當責（reverse accountabilityreverse accountability）組織層級的某些要素，應對價值區域盡更多的當責。促成職能管理指揮鏈執行長未涵蓋層級內，攸關價值區域的影響者促成職能的權利促成職能的權利
31、價值區域的員工，當責對象除了主管外，還有財務、價值區域的員工，當責對象除了主管外，還有財務、人資、培訓及發展、品質、行政等促成職能。人資、培訓及發展、品質、行政等促成職能。員工對促成職能並無影響力，員工通常要看金字塔上員工對促成職能並無影響力，員工通常要看金字塔上層，然後發出求援，等待上帝之手的決策。層，然後發出求援，等待上帝之手的決策。權力所在並非價值所在。權力所在並非價值所在。1 1、促成職能在那些方面，能為價值區域創造更、促成職能在那些方面，能為價值區域創造更多的價值？多的價值？2 2、促成職能與價值區域的員工之間的的當責，、促成職能與價值區域的員工之間的的當責，是否有辦法翻轉？是否有辦
32、法翻轉？智慧型服務臺智慧型服務臺（smart service desksmart service desk）概念）概念終止通知單終止通知單問題解決時問題解決時記載細節問題，追蹤解決進度記載細節問題，追蹤解決進度發電子通知單發電子通知單顧客提出問題顧客提出問題類似于類似于HCLHCL的的CRMCRM系統系統智慧型服務台的目智慧型服務台的目的：創造一種類似的：創造一種類似系統，以解決促成系統，以解決促成職能與員工間的內職能與員工間的內部問題。部問題。好處：透明、便好處：透明、便於檢查進度、民主於檢查進度、民主通知單如何運作通知單如何運作內部電子通知單系統的運作方式，類似于顧客服務平臺。內部電子通知
33、單系統的運作方式，類似于顧客服務平臺。員工能發通知單的種類：問題、詢問、工作需求員工能發通知單的種類：問題、詢問、工作需求員工發通知單的對象：多數高階層管理人員。員工發通知單的對象：多數高階層管理人員。需要重視的是：需要重視的是：1 1、面對通知單，主管必須當責、面對通知單，主管必須當責2 2、根據問題的複雜度、急迫性解決問題、根據問題的複雜度、急迫性解決問題3 3、支援主管未能如期解決，通知單自動發給主管的主管。、支援主管未能如期解決，通知單自動發給主管的主管。4 4、問題解決，主管終止，員工不滿，可以拒絕終止。、問題解決，主管終止，員工不滿，可以拒絕終止。5 5、支援主管提供的服務品質員工
34、可以評價。、支援主管提供的服務品質員工可以評價。智慧型服務臺通知單，就如智慧型服務臺通知單，就如許多員工第一的行動計劃書，許多員工第一的行動計劃書，同樣為催化劑，帶來的變革同樣為催化劑，帶來的變革超乎預期超乎預期反應反應追求零通知單追求零通知單1 1、顧客關心的問題：多久對問題作出回應？問、顧客關心的問題：多久對問題作出回應？問題開始造成的原因題開始造成的原因2 2、促成職能評價的好與壞，取決於回覆問題通、促成職能評價的好與壞，取決於回覆問題通知單速度的快慢、解決情況。知單速度的快慢、解決情況。3 3、系統的的最大好處：找出長久以來的問題徹、系統的的最大好處：找出長久以來的問題徹底解決，杜絕後
35、患底解決，杜絕後患4 4、解決方案：改變政策、改善溝通、改變流程、解決方案：改變政策、改善溝通、改變流程智慧型服務平臺的實施提智慧型服務平臺的實施提高了員工的滿意度高了員工的滿意度3 3、瓦解控制區域、瓦解控制區域 三百六十度調查三百六十度調查（360-degree survey360-degree survey）控制力控制力績效指標績效指標核心核心公開公開擴增評估人，納擴增評估人，納入控制幅度以外入控制幅度以外人員人員作為發展作為發展型工具，型工具，而非評估而非評估工具工具標準標準流程流程修正修正是否有效是否有效？公開三百六十度調查公開三百六十度調查參與參與程度程度低低被賦權被賦權第三方第三
36、方監視監視主管帶頭主管帶頭公開公開回饋回饋快樂腳（快樂腳（happy feethappy feet）：）：擴增評估人擴增評估人以影響幅度取代控制區域以影響幅度取代控制區域1 1、影響幅度不能與控制區域相稱、影響幅度不能與控制區域相稱2 2、回應率低，就代表一件事：相對於控制區域，、回應率低，就代表一件事：相對於控制區域，你的影響幅度有待加強。你的影響幅度有待加強。3 3、調查結果有助於惕勵全組織，最重要不再是、調查結果有助於惕勵全組織，最重要不再是控制區域、而是影響幅度。控制區域、而是影響幅度。金字塔搖搖欲墜了，人們開始接觸傳統區域金字塔搖搖欲墜了，人們開始接觸傳統區域外的人，藉以擴張影響力、
37、創造績效變貢獻、外的人，藉以擴張影響力、創造績效變貢獻、進一步推動變革。進一步推動變革。以評估作為發展性工具以評估作為發展性工具就績效方向，獲得良益多的回饋。將回饋視為就績效方向，獲得良益多的回饋。將回饋視為發展工具，而非判斷或評估工具，有助於讓既發展工具，而非判斷或評估工具，有助於讓既有的指揮控制環境，轉型為重視信任、調准的有的指揮控制環境，轉型為重視信任、調准的環境，并側重於品質與行動，以支援價值區域環境，并側重於品質與行動，以支援價值區域人員。人員。1 1、優點、優點2 2、發展區域、發展區域3 3、提出改善步驟、提出改善步驟4 4、致力溝通、致力溝通一則先入為主的故事一則先入為主的故事
38、考慮公司架構時：考慮公司架構時：1 1、追求員工第一策略、追求員工第一策略2 2、轉型員工計劃、轉型員工計劃3 3、符合員工所需、符合員工所需方向會議方向會議1 1、眼見不一定為憑，必須看穿事件背後，才能瞭解真相、眼見不一定為憑，必須看穿事件背後，才能瞭解真相2 2、對方向會議的影響：溝通方式除非能極端、敢於實驗，、對方向會議的影響：溝通方式除非能極端、敢於實驗，否則是無法給人留下印象、長久影響的。否則是無法給人留下印象、長久影響的。3 3、方向會議進一步探討了逆轉當責及信任議題。、方向會議進一步探討了逆轉當責及信任議題。金字塔逐漸翻轉金字塔逐漸翻轉逆轉當逆轉當責責零通知零通知單單方向會方向會
39、議議智慧型智慧型服務台服務台360360度度開放式開放式調查調查高階主管高階主管中階主管、各部中階主管、各部門行政人員門行政人員員工員工小結小結重塑執行長角色重塑執行長角色為了能讓公司更好，為了能讓公司更好，HCLHCL也必須像也必須像個海星一樣，所以執行長要實行改個海星一樣，所以執行長要實行改革的話，必須將大部分的責任轉移革的話，必須將大部分的責任轉移給其他員工，這麼做才能在拓展範給其他員工，這麼做才能在拓展範圍同時注重其價值，讓公司能夠永圍同時注重其價值，讓公司能夠永續發展。續發展。變革責任轉移變革責任轉移八爪蜘蛛八爪蜘蛛海星海星砍斷了一隻腳還是蜘蛛，砍斷了一隻腳還是蜘蛛，砍斷頭才是成功殺
40、死一隻砍斷頭才是成功殺死一隻蜘蛛。蜘蛛。砍斷了一隻手臂，那隻手砍斷了一隻手臂，那隻手臂卻能生成另一個海星。臂卻能生成另一個海星。我知道BAIT想告訴你一個正在開發的方案，這方針叫做與企業連結的資訊科技(BAIT)是你們的人告訴我的，我從HCL團隊聽來的。什麼?目前只有少數顧客跟員工知道。開始運作開始運作他們不只知道BAIT，還運用這套方針，為我們找出三項關鍵業務流程。員工們沒有上司的督導下員工們沒有上司的督導下， 自己去主動學習自己去主動學習， 能主動改變工作方式能主動改變工作方式， 為顧客創造附加價值為顧客創造附加價值， 這不就是員工第一這不就是員工第一 的概念嗎的概念嗎?責任反向轉移：責任
41、反向轉移：你和我你和我 平台的新層面平台的新層面但員工常常還是會向上發問但員工常常還是會向上發問每任執行長都有自己的計畫舊的計畫付諸流水無法帶來恆久的變革一、典型指揮控制組織中的習慣二、不想為錯誤的答案背負責任必須改變你和我平台的新功能：我的問題我的問題我的問題我的問題別忘了，執行長也是員工的一份子阿！別忘了，執行長也是員工的一份子阿！把無法解決的問題放在平把無法解決的問題放在平台上台上，讓大家來一起想辦讓大家來一起想辦法解決。法解決。問題採一問一答的方式，可以互相提問，例如：問題採一問一答的方式，可以互相提問，例如：我的問題我的問題我們真有必要有解決這個問題？這項的問題癥結是什麼？對我們有甚
42、麼影響？這樣問題應交由誰或哪個團隊負責？時程上如何安排比較妥當？流程與解決方案如何評估？執執行行長長責責任任卸卸下下只有少數人的參與，無法帶來效用。只有少數人的參與，無法帶來效用。全人參與全人參與員工熱情指標計數員工熱情指標計數員工第一俱樂部員工第一俱樂部如果很滿意了，又怎麼會改變工作方式呢？如果很滿意了，又怎麼會改變工作方式呢？因此要調查：因此要調查：人們最看的核心價值為何？人們最看的核心價值為何？無論是個人還是工作上哪些核心價值能激發熱無論是個人還是工作上哪些核心價值能激發熱情？情？員工熱情指標計數員工熱情指標計數熱情熱情滿意度滿意度員工越來越不受限於執行長，逐漸能獨當一面，就員工越來越不
43、受限於執行長，逐漸能獨當一面，就像海星的手臂。像海星的手臂。代表人代表人員工推員工推選選員工第一俱樂部員工第一俱樂部制定策略責任轉移制定策略責任轉移改變了員工的工作方式改變了員工的工作方式改變與顧客的關係，並促其在夥伴關係、新改變與顧客的關係，並促其在夥伴關係、新目標方向上，負起更多責任目標方向上，負起更多責任價值門戶價值門戶我的藍圖我的藍圖員工設立價值門戶創意交流平台設立價值門戶創意交流平台顧客提供價值創造新點子根據各項標準予以評估結果結果創造數千創造數千萬項創意萬項創意省下數省下數億美元億美元20052005年的首場藍圖會議制定的目標年的首場藍圖會議制定的目標已快達成，必須規劃下一步。已快
44、達成，必須規劃下一步。我的藍圖我的藍圖300名主管，各自準備計畫並錄音下來。放到我的藍圖我的藍圖平台上開放8千名主管評估，評估者不限於傳統層級的位置結果結果: :不在是由上而下的評判不在是由上而下的評判拉近計畫流程與價值區域的距離拉近計畫流程與價值區域的距離進一步轉移執行長的責任進一步轉移執行長的責任AXONAXON公司的簡介公司的簡介: :AXONAXON總部設於英國，是為總部設於英國，是為SAPSAP顧問公司顧問公司。SAPSAP業務管理軟體成長迅速，而業務管理軟體成長迅速，而HCLHCL尚未能尚未能自行開發高端諮詢能力。自行開發高端諮詢能力。責任轉移至責任轉移至HCLHCL所收購的公司所
45、收購的公司:AXON:AXON的反向併購的反向併購一般公司在一般公司在併購犯的錯誤併購犯的錯誤逼迫AXON與HCL組織整合收購AXON的目的是要彌補HCL的不的不足足運用了員工第一的概念，運用了員工第一的概念，HCLAXONHCLAXON與與HLCHLC其他部門創其他部門創造大幅成長造大幅成長責任轉移至責任轉移至HCLHCL所收購的公司所收購的公司:AXON:AXON的反向併購的反向併購執行長卸下了許多執行長卸下了許多責任，可以來完成責任，可以來完成其餘更多的事務，其餘更多的事務，負擔也減輕許多。負擔也減輕許多。創造更豐碩的成果若採中央集權，只會榨乾價值區域的權力。對於重塑執行長角色的事，許多
46、人都感到疑惑。對於重塑執行長角色的事，許多人都感到疑惑。執行長不是該掌握大權嗎？公司策略怎麼能透執行長不是該掌握大權嗎？公司策略怎麼能透過合作流程來制訂？過合作流程來制訂？轉移變革責任的優點轉移變革責任的優點知識要素。執行長並非最強，也有能力不及的地方，必須交給其他更專精的人。速度更快。組織層級越複雜，執行速度越緩慢。未來未來，執行長不再是執行長不再是個思慮周詳的角色個思慮周詳的角色，而是讓員工盡情發揮而是讓員工盡情發揮自己的力量自己的力量，充分參充分參與工作的責任。與工作的責任。自我導向自我導向經過文尼一一觀察研究，發現人們在對任務經過文尼一一觀察研究，發現人們在對任務具有具有熱情熱情與與責
47、任感責任感時，不僅能時，不僅能改變公司改變公司，也，也能能改變自己改變自己。員工能以有別以往的角度，去改變、處理工作及個人的生活方式員工員工員工員工員工員工企業企業企業彷彿是一個分子，員工企業彷彿是一個分子，員工猶如粒子，結合起來才能釋猶如粒子，結合起來才能釋放大量的能量。放大量的能量。本章談及的行動計畫，終極目標絕不是在重本章談及的行動計畫，終極目標絕不是在重塑執行長角色，而在創造一間能塑執行長角色，而在創造一間能自治、自自治、自我組織的公司我組織的公司。小結小結沒有員工就沒有變革的雨滴我們早已滑下山坡，抬頭一望，發現山太高根本爬不上去。從誤解中了解從誤解中了解員工第一員工第一能夠為公司帶能
48、夠為公司帶來什麼來什麼? ?在時局艱難時不適用？在時局艱難時不適用？員工第一顧客第二刪減成本、員工裁員？所以，聰明應變適足以大幅所以，聰明應變適足以大幅改變員工行為，使營運績效提升！改變員工行為，使營運績效提升！產生矛盾？景氣欣欣向榮，我們才不需要？景氣欣欣向榮，我們才不需要？特別努力過後特別努力過後成了步伐飛快的螞蟻，成了步伐飛快的螞蟻，但他仍是螞蟻但他仍是螞蟻抱持著強烈想望，抱持著強烈想望，放棄螞蟻的所有好處放棄螞蟻的所有好處欠缺迥然不同欠缺迥然不同的知識！的知識！非暴力革命非暴力革命是有他想出是有他想出來的，沒人想來的，沒人想過沒人提過過沒人提過也沒有領袖踩也沒有領袖踩過過. .而甘地他
49、選擇而甘地他選擇自己開闢一條自己開闢一條新路新路由營收成長亦可得知由營收成長亦可得知員工第一是否成立員工第一是否成立? ?營收成長比營收成長比同行多百分同行多百分之五之五逆轉當責逆轉當責! !員工第一，重員工第一，重心放人力資本心放人力資本上績效不斷上績效不斷提提升升營收成長營收成長比同行多比同行多百分之五百分之五十十飯店的繼飯店的繼承領導人承領導人目前的營目前的營收成長收成長作者認為對作者認為對員工逆轉當員工逆轉當責而對營收責而對營收成長不同之成長不同之處處! !因此有這三個例子可得知，因此有這三個例子可得知，就算是在景氣欣欣向榮的同時就算是在景氣欣欣向榮的同時員工第一對員工當責員工第一對員
50、工當責這個對企業的營收成長有所影響這個對企業的營收成長有所影響這樣員工們才會願意對公司付出這樣員工們才會願意對公司付出好讓營業額逐逐向上爬升。好讓營業額逐逐向上爬升。顧客看不到價值？顧客看不到價值？員工高階主管顧客價值？價值？顧客可以從員工身顧客可以從員工身上看到價值，而顧上看到價值，而顧客滿意度評分也一客滿意度評分也一直持續上升。直持續上升。不需制定大規模行動計畫不需制定大規模行動計畫！資訊資訊整合整合自身自身能力能力執行前，需有大規模行動計畫？執行前，需有大規模行動計畫？無助於提升業績？無助於提升業績？但仍然許多人懷疑但仍然許多人懷疑員工第一員工第一這個行動計畫這個行動計畫是否真能大幅提升
51、成長和是否真能大幅提升成長和獲利？獲利？事實是最佳例證事實是最佳例證!事實證明事實證明!HCLHCL轉型四年後轉型四年後項目項目數據數據打敗全球四大資訊科技巨頭打敗全球四大資訊科技巨頭70%70%顧客數目成長數，顧客數目成長數，以年收入區分（美元）以年收入區分（美元）一百萬一百萬雙倍成長雙倍成長五百萬至一千萬五百萬至一千萬五倍五倍員工流失率員工流失率下降下降50%50%員工滿意度員工滿意度提高提高70%70%收入、營業利益收入、營業利益皆成長了三倍皆成長了三倍未完的旅程未完的旅程- -讓變革成為生活習慣讓變革成為生活習慣員工第員工第一一照鏡子照鏡子以透明以透明度建立度建立信任信任反轉反轉金字金字塔塔變革責變革責任轉由任轉由全員承全員承擔擔創新很重要創新很重要!商業界瞬息萬變，商業界瞬息萬變，顧客需求日新月顧客需求日新月異，管制益趨嚴異，管制益趨嚴格，競爭環境日格，競爭環境日益公平。益公平。小結小結員工第一，顧客第二員工第一，顧客第二不管在什麼樣的情況下不管在什麼樣的情況下都可適用都可適用但也要隨著經濟有所但也要隨著經濟有所創新改變！創新改變！Thanks
