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1、生产计划六步法-生产计划的制定与优化1 1培训的三个特点来源于我个人对生产的体会来源于我个人对生产的体会一切从实际操作出发一切从实际操作出发讲的就是生产计划适应变化的问题讲的就是生产计划适应变化的问题2 2生产计划v计划：预先进行的行动计划：预先进行的行动安排，包括安排，包括q对事项的叙述对事项的叙述q目标和指标的排列目标和指标的排列q所采用手段的选择所采用手段的选择q进度的规定进度的规定v生产计划：生产的统筹生产计划：生产的统筹安排安排q根据销售计划根据销售计划q充分利用生产能力和综充分利用生产能力和综合平衡合平衡q安排产品品种、数量、安排产品品种、数量、质量和生产进度质量和生产进度q资源预
2、算资源预算3 3第一阶段：供不应求第一阶段：供不应求企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润利润主要来源：生产利润第二阶段：供需平衡第二阶段：供需平衡企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润利润主要来源：营销利润第三阶段：供大于求第三阶段：供大于求企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润利润主要来源：管理利润技术研发技术研发品牌营造品牌营造组织与系统精进组织与系统精进企业的发展过程及对生产计划的要求4 4生产计划与其他
3、循环的关系企业经企业经营活动营活动订单订单处理处理生产生产计划计划企业企业5 5课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤6 6一个目标：按时交货，顾客满意企业的企业的本质本质生产的生产的本质本质计划的计划的本质本质7 7经营与管理利润责任销售额与利润率企业的本质8 8生产的本质运用运用“四大因素四大因素”达成达成“五大指五大指标”的的过程程q交期交期(Delivery)v人员人员(Man)q品质品质(Quality)v机器机器(Machine)v物料物料(Material)v方法方法(Method)q安
4、全安全(Safety)q成本成本(Cost)q士气士气(Morale)9 9生产计划的本质v生产计划的本质生产计划的本质q就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终达到达到“按时交货，顾客满意按时交货，顾客满意”的核心目标的核心目标1010课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤1111销售人员心中的生产计划超市v需要需要时召之即来召之即来q时间越快越好，最好放在越快越好，最好放在仓库等
5、着等着q品种多多益善，最好品种多多益善，最好别定最小数量定最小数量v不需不需时挥之即去之即去q仓库批号要新，最好昨天的批号要新，最好昨天的货一点没有一点没有q生生产数量要准，最好是既数量要准，最好是既别多也多也别少少1212生产人员心中的计划v产品越品越稳越好越好v批量越大越好批量越大越好v计划越准越好划越准越好v插插单没有最好没有最好1313v在指定地点完成交货在指定地点完成交货v在要求的期限内完成生产在要求的期限内完成生产v以最经济的安排进行生产以最经济的安排进行生产v制造出合格质量的产品制造出合格质量的产品理想中的生产计划的要求有效运送准时交货最低成本质量保证1414现实生产情况v紧急插
6、单比比皆是，出现计划两难境界：紧急插单比比皆是，出现计划两难境界：q有计划难以执行有计划难以执行q没有计划难以安排没有计划难以安排v生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：q品质与交期品质与交期q产量与成本产量与成本q库存与资金库存与资金q计划与变化计划与变化q生产与营销生产与营销q产量与利润产量与利润1515该怎么办团结起来向外看v市场环境急剧变化市场环境急剧变化q价格压力价格压力, 越来越多竞争者越来越多竞争者q越来越多短交期的出货要求越来越多短交期的出货要求q产品更换越来越频繁产品更换越来越频繁,订单越来越小批量订单越来越小批量q供应商的不得力供应商的不得
7、力(交货交货/品质品质)v我们面临的挑战我们面临的挑战q低效率的运行低效率的运行q信息未被传递或被错误传递信息未被传递或被错误传递 q高库存高库存q不可靠的供应商不可靠的供应商q成本控制成本控制1616制订生产计划必须抓住三大要领分类订单分类订单区别计划区别计划准确预测准确预测高效计划高效计划确保交期确保交期统筹计划统筹计划1717分类订单，区别计划v现货现货q规范的物流规范的物流管理管理v常规常规q高效的生产高效的生产管理管理v研发研发q适合的开发适合的开发程序程序v特殊特殊q互利的供需互利的供需关系关系1818现货订单：规范的物流管理 v财务监控财务监控q信用信用额度，信用天数度，信用天数
8、q价格价格审批、批、审核核v物流管理物流管理q入库流程入库流程q出库流程出库流程q库存运作库存运作q库存库存ABCABC管理法管理法1919常规订单：高效的生产控制 v机械机械v原料原料v作业人员作业人员v作业方法作业方法 v生产改善生产改善2020特殊订单：互利的供需关系 v客户要求的确定与评审客户要求的确定与评审q确定客户要求确定客户要求q评审客户要求评审客户要求v供应商（含外协厂）的选择与管理供应商（含外协厂）的选择与管理q选择和评价流程选择和评价流程q评价指标评价指标q绩效管理流程绩效管理流程q绩效管理指标绩效管理指标2121研发订单：适合的产品开发 v客户要求转化为具体产品客户要求转
9、化为具体产品v研发的准备研发的准备v研发的过程控制研发的过程控制v研发的结果控制研发的结果控制2222准确预测，高效计划v一切的管理始于一切的管理始于计划划v高效生高效生产计划的要求划的要求v高效生高效生产计划的考量划的考量2323一切的管理都始于计划v计划是管理的首要划是管理的首要职能能v孙子兵法：子兵法：“用兵之道，以用兵之道，以计为首首”v计划能力是各划能力是各级主管，尤其是中主管，尤其是中层以上主管以上主管最重要的能力最重要的能力q从从逻辑顺序上看，管理必序上看，管理必须从从计划开始划开始例如，开例如，开办企企业，做，做实业还是做流通；是做流通；然后，确定具体的然后，确定具体的经营目目
10、标q从因果关系上看，从因果关系上看，计划的划的质量决定企量决定企业其他活其他活动的成效。的成效。换言之，言之，计划正确使划正确使组织成功的前成功的前提，提，计划失划失误将将导致全局被致全局被动2424高效生产计划的要求v计划的特征划的特征q目的性目的性目目标、任、任务、政策和、政策和资源源预算算q预见性性未来性未来性q指指导性性行行动的依据的依据q可行性可行性合法，合法，实施施资源（包括源（包括时间），），执行者的理解和支持，行者的理解和支持，备用方用方案和案和应变措施措施2525六大要素，通盘考量要素规定内容规定内容考虑因素考虑因素举例（生产计划）举例（生产计划）目标行动结果（数质行动结果（
11、数质量、时限）量、时限）生存发展需求，市场生存发展需求，市场绩资源制约绩资源制约实现年按期交货率实现年按期交货率99.5%；质量合格率；质量合格率100%，成本项目达标率成本项目达标率100%，重大安全事故率为，重大安全事故率为零。零。任务行动内容实现目行动内容实现目标的措施标的措施目标手段的因果关目标手段的因果关系系计划管理；建立品管体系；实行成本否决；计划管理；建立品管体系；实行成本否决；建立安全生产管理体系建立安全生产管理体系政策行动方针基本态行动方针基本态度度实现目标的主要矛盾实现目标的主要矛盾和办法和办法订单评审；一次合格率控制；消耗定额确定；订单评审；一次合格率控制；消耗定额确定；
12、安全整改安全整改实施者执行任务的部门执行任务的部门或人或人职能分工，资源分布、职能分工，资源分布、权限权限生产部负责计划的制定与协调；品管部负责生产部负责计划的制定与协调；品管部负责步骤各项活动合适开各项活动合适开始和结束始和结束任务时间的衔接关系任务时间的衔接关系及所需要实施时间及所需要实施时间每月每月25日前下达计划，计划更改在每天下班日前下达计划，计划更改在每天下班前前3点通知；点通知；预算需要多少人力、需要多少人力、物力和财力物力和财力目标任务需要及可能目标任务需要及可能提供的资源（现有的提供的资源（现有的及可开发的资源）及可开发的资源）计划人员计划人员2人；品管人员人；品管人员6人人
13、；生产设备人人；生产设备2台；台；检测设备检测设备1台；安全教育费台；安全教育费5万元。万元。2626确保交期，统筹计划v一条一条红线串起来：串起来：让客客户满意植根于每个人的心中意植根于每个人的心中q客客户满意是共同目意是共同目标q客客户是企是企业生存之本生存之本v生生产计划必划必须完成五大任完成五大任务q保保证交期交期q采采购依据依据q维持开工率持开工率q维持持库存存q增加机械人工增加机械人工v合理定位，分工合理定位，分工协作作q生生产/ /营销/ /财务/ /人事人事/ /企企业家家2727课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要
14、领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤2828生产计划六步法v第一步：预测第一步：预测生产预测生产预测q对不同产品，做好总体生产预测和对不同产品，做好总体生产预测和日常订单预测，作为计划的起点日常订单预测，作为计划的起点v第二步：协调第二步：协调统筹平衡统筹平衡q根据预测，统筹安排，协调生产、根据预测，统筹安排，协调生产、采购、研发等生产准备采购、研发等生产准备v第三步：制定第三步：制定下达指令下达指令q按照流程编排计划，确定日程，可按照流程编排计划，确定日程，可通过联席会形式协调、决策通过联席会形式协调、决策v第四步：落实第四步：落实执行调整执行调整q协调解决计划执行中的异常，处理协调解决计划执
15、行中的异常，处理插单等特殊情况插单等特殊情况v第五步：监测第五步：监测统计分析统计分析q统计分析生产计划的完成情况统计分析生产计划的完成情况v第六步：优化第六步：优化持续改进持续改进q针对计划执行中的问题，采取纠正针对计划执行中的问题，采取纠正和预防措施和预防措施6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测2929生产计划六步法v预测预测生产预测生产预测q产品市场预测产品市场预测q成本项目预测成本项目预测q生产能力预测生产能力预测6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实
16、1 1预测预测3030产品市场预测v预测什么什么q品种、品种、规格、数量、区域等格、数量、区域等v预测要考要考虑什么什么q“大大订单要抓，小要抓，小订单不不丢”对吗？q啤酒游啤酒游戏q准确把握市准确把握市场走走势3131产品市场预测：销售收入和利润分析法v处于图中左下角的产品处于图中左下角的产品q销售收入高，利润大，应当生产销售收入高，利润大，应当生产v处于右上角的产品处于右上角的产品q销售收入低，利润小，要加以考虑销售收入低，利润小，要加以考虑老产品老产品应该考虑下马，尤其是该产品处应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施果断停产措
17、施对入新产品对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润力图扩大销售获取利润v处于对角线上方的产品处于对角线上方的产品q销售收入在先，利润排序在后的产销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益虑社会效益v处在对角线下方的产品处在对角线下方的产品q销售收入在后而
18、利润排序在前的产销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量品，应想方设法提高销售量产品ABCDEFG销售销售收入收入万元万元801003050756545排序排序2175346利润利润万元万元181052.5127.56排序排序1367245利润排序7D6C5G4F3B2E1A1234567销售收入排序3232成本项目预测v预测什么什么q原材料消耗原材料消耗预测q原材料价格原材料价格预测q劳动成本成本预测v为什么要什么要预测成本？成本？v为什么成本什么成本总是是预测不准？不准？3333高效计划源于准确预测v降低降低风险q物料需求、供物料需求、供给的的预测和和评估估q详细的的计算算产
19、品成本中各品成本中各项组成内容成内容v控制所有控制所有q实时而准确了解成本信息而准确了解成本信息v异常异常处理理q替代料替代料q针对紧急急业务插插单，灵活有效的，灵活有效的调整公司整公司现行制造行制造计划，并划，并对客客户快速做出出快速做出出货期承期承诺3434生产能力预测：生产可能性v生生产能力的概念能力的概念q指企指企业的生的生产性固定性固定资产，在一定，在一定时期内（年、期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技季、月，通常是一年），在一定的技术组织条条件下，所能生件下，所能生产的一定种的一定种类和一定和一定质量水平的量水平的产品的最大数量品的最大数量它是反映生它是反映生产可能性的指可能
20、性的指标v企企业生生产能力确定能力确定q基本生基本生产部部门之之间的能力平衡的能力平衡q基本生基本生产部部门和和辅助生助生产部部门的能力平衡的能力平衡3535生产能力预测需考虑的因素v机械机械q计划划检修修/设备能力能力发挥/影响管理人影响管理人员精力精力v原料原料q原料及外原料及外协件供件供应不及不及时/不堪用不堪用v人人员q高薪熟高薪熟练工和低薪非熟工和低薪非熟练工工/流流动代价代价/班次班次v方法方法q制度不完善制度不完善/执行不力行不力/缺少意缺少意识v管理管理q综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对措施措施3636能力预测应考虑不同
21、类型生产的特点v连续（流程性）生（流程性）生产类型的生型的生产管理特征管理特征q保保证原料、原料、动力不力不间断地断地连续供供应q加加强设备维修保养工作修保养工作q对生生产过程程实行行监控控q生生产计划由企划由企业集中集中编制，根据市制，根据市场需求的波需求的波动和和变化及化及时调整生整生产的品种的品种规格格q尽量尽量维持均衡生持均衡生产，规定合理的生定合理的生产批量，控批量，控制必要制必要库存存q避免生避免生产频繁繁调整，充分整，充分发挥企企业的生的生产能力能力3737能力预测应考虑不同类型生产的特点离散生产类型生产管理特征离散生产类型生产管理特征大量生产成批生产单件小批生产组织形式流水生产
22、线流水生产线自动生产线自动生产线按对象专业化原则建立生产单位按对象专业化原则建立生产单位多对象和可变流水线多对象和可变流水线建立成组生产单元建立成组生产单元采用柔性制造系统采用柔性制造系统v按工艺专业化原则建立按工艺专业化原则建立生产单位生产单位v建立成组生产单元建立成组生产单元v采用柔性制造系统采用柔性制造系统提高竞争力的关键优质、优价、备优质、优价、备件充分、维修方便件充分、维修方便产品不断更新换代产品不断更新换代提高质量满足市场需求提高质量满足市场需求v强大的设计能力、良好强大的设计能力、良好的售后服务的售后服务生产管理重点保证供应保证供应设备不出故障设备不出故障应用标准计划应用标准计划
23、保障均衡生产保障均衡生产降低消耗和产品降低消耗和产品成本成本优化产品组合优化产品组合制定科学的生产批量和生产间隔期制定科学的生产批量和生产间隔期简化零件进度计划、改善零件加工简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接过程和工序之间的衔接安排好零部件生产进度、组织好物安排好零部件生产进度、组织好物流平衡流平衡v掌握能力、正确决策掌握能力、正确决策v提高瓶颈环节生产能力提高瓶颈环节生产能力v抓住关键零部件的生产抓住关键零部件的生产进度和物流平衡进度和物流平衡v监控生产成套性保证交监控生产成套性保证交货期货期追求目标连续性连续性均衡性均衡性柔性柔性3838预测的要求：保持生产过程先进合理v比
24、例性比例性v平行性平行性v均衡性均衡性v柔性柔性v连续性连续性生产过程先进性、合理性的主要标志生产过程先进性、合理性的主要标志3939生产计划六步法v协调协调统筹平衡统筹平衡q目标和要求目标和要求q订单处理的协调订单处理的协调q生产技术准备生产技术准备q采购及物料计划采购及物料计划q计划间的协调平衡计划间的协调平衡6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测4040生产计划：目标v生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽力的枢纽v生产计划的主要目标是在考虑材料
25、供应、财务资源和生产生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值q资产利用率资产利用率q对于市场波动和客对于市场波动和客户需求的应变速度户需求的应变速度q机会的获得机会的获得(订单订单)q目标库存水平目标库存水平q客户服务水准客户服务水准4141家庭主妇做菜的的启示v订单确确认v物料物料计划划v工工艺路路线v紧急插急插单v紧急采急采购家庭主家庭主妇，生，生产厂厂长的有力的有力竞争者！争者！4242外外部部因
26、因素素内内部部环环境境生产计划：影响因素员工数量员工数量原材料取得原材料取得库存水平库存水平生产活动生产活动经济环境经济环境市场市场需求需求竞争者行为竞争者行为外协产能外协产能内部产能内部产能生产计划生产计划生生产产计计划划的的影影响响因因素素4343生产计划：总体要求1、产品的质量目标和、产品的质量目标和要求要求2、研发、采购、生产过、研发、采购、生产过程、文件和资源的需求程、文件和资源的需求3、验证、确认、监视、检、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接验和试验活动，以及产品接收准则收准则4、证明过程及其、证明过程及其产品满足要求的记产品满足要求的记录录确定内容确定内容4444订单处
27、理的协调v订单是生是生产计划的直接依据划的直接依据v订单处理（交期和理（交期和质量）的量）的协调办法法订单评审v订单评审问题q不加不加选择q领导独断独断v怎么解决怎么解决q互利互利观念念q基基层人人员参与决策参与决策4545生产技术准备v生产技术准备生产技术准备q是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作法时所进行的一系列生产技术上的准备工作q生产技术准备的任生产技术准备的任务务以最短时间和最少以最短时间和最少消耗完成准备任务消耗完成准备任务设计出具有先进技设计出具有先进技术经济指标
28、的新产品术经济指标的新产品推行先进的工艺和推行先进的工艺和先进的生产组织方法，先进的生产组织方法，提高企业的生产技术提高企业的生产技术水平水平q生产技术准备工作计划生产技术准备工作计划确定研发工作阶段确定研发工作阶段确定每个阶段的过程控制确定每个阶段的过程控制活动（评审、验证、确认）活动（评审、验证、确认）确定研发人员的职责和权确定研发人员的职责和权限限进行研发接口管理，确保进行研发接口管理，确保有效沟通有效沟通4646采购及物料计划v哪些采哪些采购问题影响生影响生产？v？4747采购及物料计划v采采购操作操作q步步骤一：确定物料（原材料、一：确定物料（原材料、备件）清件）清单及及质量要求量要
29、求q步步骤二：确定采二：确定采购点点q步步骤三：制三：制订采采购计划划q步步骤四：四：询价和比价价和比价q步步骤五：五：确定供确定供应商商q步步骤六：确定供六：确定供应商配商配额，下达送，下达送货计划划q步步骤六：六：检验、入、入库和和领用用4848综合平衡确定计划综合平衡、确定生产计划q生产任务与生产生产任务与生产技术准备之间的平技术准备之间的平衡衡q生产任务与资金生产任务与资金占用之间的平衡占用之间的平衡 q生产任务与生产生产任务与生产能力之间的平衡能力之间的平衡q生产任务与生产生产任务与生产力之间的平衡力之间的平衡q生产任务与物资生产任务与物资供应能力之间的平供应能力之间的平衡衡4949
30、生产计划六步法v制定制定下达指令下达指令q为什么要编制生产计划为什么要编制生产计划q计划编制流程计划编制流程q生产计划编制生产计划编制q日程计划日程计划q生产计划联席会生产计划联席会6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测5050为什么要制定生产计划v不合适的生不合适的生产计划会划会产生那些生那些问题q谁也不清楚也不清楚订单处理到什么程度了理到什么程度了q各自各自为政，局部最政，局部最优，总体最差体最差q五大指五大指标全面失控全面失控v制定生制定生产计划必划必须考考虑的因素的因素q全局全局观念：念：围绕订单走走q重加工重加
31、工观念：要把念：要把订单要求要求转化化为对生生产工序的要求工序的要求q能力平衡能力平衡观念：念：设备、人、人员，不可，不可过于拔高于拔高q人本人本观念：考念：考虑人的感受，人的感受，让人自人自觉工作而不是被工作而不是被动工工作作5151统筹安排，考虑变化（1）产量较大、经）产量较大、经常生产的常生产的主导产品主导产品可可在全年内均衡安排或在全年内均衡安排或根据订货合同安排根据订货合同安排 （2）进行产品品种的）进行产品品种的合合理搭配理搭配，使各车间、季、，使各车间、季、月、各工种、各种设备月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）利用（人力、设备）（3）产
32、量少的产品产量少的产品尽尽可能集中安排，减少可能集中安排，减少各周期生产的产品品各周期生产的产品品种数种数（6）考虑）考虑原材原材料料、燃料、配、燃料、配套设备、外购套设备、外购外协件对进度外协件对进度的影响的影响（5）尽可能使）尽可能使各季、月产量各季、月产量为为批量倍数批量倍数（4）新产品新产品要分要分摊到各季度各月摊到各季度各月出产，要与生产出产，要与生产技术准备工作的技术准备工作的进度衔接和协调进度衔接和协调大批量大批量生产类生产类型生产型生产计划计划5252滚动计划，区分远近1234按合同规定的时按合同规定的时间要求进行生产间要求进行生产照顾人力和照顾人力和设备的均衡设备的均衡负荷负
33、荷先安排明确的生产任务，对先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计着合同的落实逐步使进度计划具体化划具体化小批生产的小批生产的产品尽可能产品尽可能采取相对集采取相对集中轮番生产中轮番生产的方式，以的方式，以简化管理工简化管理工作作单件小批单件小批生产类型生产类型生产计划生产计划5353月度生产计划制定流程合并、合并、制定销制定销售计划售计划A.1 进行进行生产计生产计划联席划联席会议会议制定制定生产计划生产计划修改下达修改下达生产计划生产计划A.3A5-2天天-3天天-4天天-5天天审核、审
34、核、修改销修改销售计划售计划A.2-6天天审核销售审核销售计划计划A.4制定月度制定月度资金计划资金计划A.6A.7已签订单生产计划地区销售预测采购计划库存水平资金计划5454月度生产计划编制步骤v步步骤一：根据一：根据销售售计划或划或订单v步步骤二：确定月初二：确定月初库存量存量v步步骤三：确定生三：确定生产数量数量v步步骤四：根据生四：根据生产能力安排生能力安排生产计划（包括划（包括品种、数量、品种、数量、质量、消耗、量、消耗、设备、安全等）、安全等）5555生产计划编制必须制定安全库存v安全安全库存的制存的制订取决于以下因素的把握取决于以下因素的把握安安全全库库存存量量库存检查周期库存检
35、查周期安安全全库库存存量量服务水准服务水准安安全全库库存存量量库存补足周期库存补足周期100%100%安安全全库库存存量量销售预测误差销售预测误差安安全全库库存存量量库存补足周期稳定性库存补足周期稳定性5656生产计划联席会议v由生由生产部制作完成的生部制作完成的生产计划将在划将在联席会席会议上上进行行讨论生产计划生产计划生产计划生产计划采购计划采购计划库存水平库存水平总经理总经理q会议协调会议协调q上期段重要指标上期段重要指标回顾回顾销售预测准确性销售预测准确性产出品库存情况产出品库存情况原材料库存情况原材料库存情况销售部销售部q客户和市场客户和市场信息信息财务部财务部q资金安排情资金安排情
36、况况生产部生产部q设备和生产能力设备和生产能力情况情况q解释计划制订解释计划制订q根据反馈进行修根据反馈进行修正正q对其他部门的计对其他部门的计划执行要求划执行要求5757生产计划联席会议v明确的明确的产销组织与部与部门间的沟通、的沟通、协调q产销链接管理的目的是兼接管理的目的是兼顾销售与生售与生产的平衡。的平衡。企企业产销组织的的规划划应具具弹性，着眼点是交期性，着眼点是交期准准时及品及品质稳定，以提升市定，以提升市场竞争能力争能力q订单的的协调过程即各相关部程即各相关部门分担各自分担各自责任的任的过程，通程，通过对订单进行行评审，即全面的，即全面的产销管管理，以确保交期、品理，以确保交期、
37、品质q生生产计划要通知到相关人划要通知到相关人员，确保相关人，确保相关人员都都清楚清楚计划的安排划的安排5858生产计划联席会议生产计划生产计划说明种类计划内容订立计划依据注意事项36个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量1、36个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力
38、、材料、机械等各项生产资源的配合5959生产计划联席会议月份生产计划表月份生产计划表拟定部门拟定部门:生产部日期生产部日期:2005年年3月月25日期间日期间:2005年年4月至月至2005年年6月月项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)10(H)作业日28天2800(H)24天2400(H)
39、27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)批准日期批准日期:审核审核:编制编制:6060日程计划概念v日程计划是生产日程计划是生产管理工作中最重要管理工作中最重要的环节之一，如何的环节之一，如何对计划进行的生产对计划进行的生产预先设定时间、顺预先设定时间、顺序、不同产品、批序、不同产品、批量的衔接等，都是量的衔接等，都是日程计划要明确的日程计划要明确的事项或中心内容事项或中心内容v企业的生产活动企业的生产活动是一个涉及面广而是一个涉及面广而复杂的体系，要使复杂的体系，要使这个体系能顺畅运这个体系能顺畅运作，就得有系统的作，就得有系统的生产日程计划和安生产日程计划和安排，以为各
40、部门生排，以为各部门生产提供依据，各部产提供依据，各部门乃至全面运作才门乃至全面运作才可能有序、高效可能有序、高效6161日程计划架构生产日程计划架构生产日程计划架构目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)6262日程计划拟定v决定基准日程决定基准日程q按作业的制程别按作业的制程别/材料别表示开工及材料别表示开工及完工时期的基准完工时期的基准/先先后顺序后顺序v决定生产预定
41、决定生产预定q依基准日程、生产依基准日程、生产能力及出货计划的要能力及出货计划的要求订立详细的月份生求订立详细的月份生产计划产计划v安排日程安排日程q按照交期先后安排按照交期先后安排q按照客户优劣安排按照客户优劣安排q按照制程瓶颈程按照制程瓶颈程 度大小安排度大小安排v前期作业准前期作业准备备q充分的作业充分的作业准备及生产准备及生产日程计划的日程计划的检讨，确保检讨，确保计划的可行计划的可行及达成及达成日程计划拟定6363日程计划实施步骤日程计划日程计划实施步骤实施步骤6.以作业日程表明确作以作业日程表明确作业业/机台别开工及完工日机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期确认日程计划的前期生
42、产准备生产准备5.以生产日程表明确产以生产日程表明确产品开工及完工日品开工及完工日8.必要时，调整必要时，调整/修订日修订日程计划程计划3.确定个别制程的标准确定个别制程的标准加工时间加工时间2.依基准日程决定产品依基准日程决定产品开工及完工日开工及完工日4.依制程资料及机器依制程资料及机器/人人工负荷决定各制程开工工负荷决定各制程开工及完工时间及完工时间1.依生产计划决定月别依生产计划决定月别生产计划生产计划6464日程计划影响因素v紧急订单紧急订单的处理的处理v客户订客户订单及需求单及需求的稳定性的稳定性v长、短期长、短期订单的搭配订单的搭配v季节性季节性的变化的变化v制造过程制造过程的安
43、排的安排v生产状况生产状况的掌握的掌握v设备、设备、材料、材料、人员的人员的稳定性稳定性v存货调整存货调整的必要性的必要性影响日程计划的因素6565计划制定的意义生产计划，虽不只限于一个月的期间计生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须定期拟定，以应对可能出现的：的，都必须定期拟定，以应对可能出现的：产品的产品的变更变更库存的库存的调整调整销售计销售计划的修划的修订订生产能生产能力的变力的变化化6666生产计划六步法v落实落实执行调整执行调整q生产计划的协调生产计划的协调q定期产销协调会议定期产销协调会议q插单处理插单
44、处理q生产异常对策生产异常对策6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测6767生产计划协调必须有全局观v没有没有协调机制，就象打仗没有指机制，就象打仗没有指挥官一官一样，打打赢是是侥幸，打不幸，打不赢是必然是必然v要建立要建立协调部部门、协调人和工作程序人和工作程序q如如调度中心、度中心、产销协调会会议等等q进行生行生产计划的划的 监测、掌控和、掌控和调整整q工作程序是：工作程序是：计划、划、组织、协调、控制、控制6868定期产销协调会议订单订单销售部销售部生产部生产部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部
45、门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作6969定期产销协调会议v资料准料准备v会会议内容内容销售部门销售部门1 1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2 2、出货状况、出货状况及客户要求及客户要求生产管理部门生产管理部门1 1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2 2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3 3、物料需求及进料状况、物料需求及进料状况其他部门其他部门有关人员、设有关人员
46、、设备、材料备、材料等产销事项等产销事项1 1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2 2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3 3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4 4、业务动态情况及协调事宜、业务动态情况及协调事宜7070插单处理：日计划修订v根据市根据市场的的变动情况，第一情况，第一时间确确认订单，并相，并相应的的调整整生生产计划（划（虚框内的流程将根据每日虚框内的流程将根据每日销售售变动情况情况变化化）审查变审查变动对计动对计划的影划的影响响新订单建议确认确认新交新交货期货期确认确认订单订单订单取消日生产计划单收到收到销售销售变动变动信息信
47、息修订修订生产生产计划计划制定制定日计日计划单划单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订订单取消信息新签订单信息流水线状况超出预测范围的新订单建议在预测范围内的新订单建议7171及时掌握生产异常v生生产异常的掌握异常的掌握q建立异常情况及建立异常情况及时呈呈报机制机制q生生产实绩与与计划划预定定对比比q设定异常定异常水准水准，判断是否异常，判断是否异常q运用运用目目视管理，迅速管理，迅速获得异常信息得异常信息q设定异常定异常表表单，异常，异常报告机制运作告机制运作q会会议检讨，使异常，使异常问题凸凸显q定期定期对生生产信息信息进行行统计、分析，以期、分析，以期发现潜潜在
48、的异常在的异常7272生产异常的对策v生生产异常的反异常的反应q订单内容不明确或内容不明确或订单内容内容变更更及及时反映或修正反映或修正q交期安排或排期异常交期安排或排期异常以以联络单等及等及时反反馈至至销售或生售或生产管理部管理部门q生生产指令指令变更更以生以生产变更通知及更通知及时提出修正提出修正q生生产中的异常已影响品中的异常已影响品质、品、品质或达成率或达成率时应立即立即发出异常出异常报告告q其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时应立即立即发出生出生产异常异常报告告7373生产异常的对策生产异常对策表生产异常对策表异常项目异常项目异常现象
49、异常现象对策对策计划不当计划不当( (应排未排应排未排) )影响生产影响生产及交货及交货1.1.报告报告/ /通知相关部门通知相关部门2.2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产 影响生产影响生产进度进度1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.3.应至少于排程日前应至少于排程日前3 3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货 1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产( (尾数尾数) )影响出货影响出货 1.1.核查在制品状况核查在制品状
50、况2.2.发出新的生产命令发出新的生产命令7474生产异常的对策v生生产能力不足能力不足时的的对策策q加班以增加能力加班以增加能力q外外协支援支援q调整日程整日程计划，部分工作后推划，部分工作后推q增加增加临时用工用工q长期期连续状状态下，下，计划增加人划增加人员/设备7575生产计划六步法v监测监测统计分析统计分析q统计分析的内容统计分析的内容q统计分析的方法统计分析的方法q统计结果的使用统计结果的使用6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测7676有效决策是建立在数据分析的基础上获得获得数据数据产品或产品或过程变过程变
51、异异原因原因分析分析持续持续改进改进7777统计分析内容：数据v什么是数据什么是数据q就是根据就是根据测量所得到的数量所得到的数值和和资料等事料等事实q形成数据最重要的基本形成数据最重要的基本观念就是：数据念就是：数据=事事实v数据的种数据的种类q定量数据：定量数据：计数数值数据数据/计量量值数据数据q定性数据定性数据v运用数据运用数据应注意的重点注意的重点q清楚使用目的清楚使用目的q收集正确的数据收集正确的数据q避免主避免主观判断判断q收集之后收集之后马上使用上使用7878你看见了什么?7979统计分析内容：生产计划数据v重点是重点是q计划交期完成情况划交期完成情况q生生产异常情况异常情况q
52、顾客客满意情况意情况q库存增减情况存增减情况q品品质完成情况完成情况q成本完成情况成本完成情况v以及以及q设备状况状况q原料供原料供应状况状况q生生产技技术准准备情况情况q计划安排失划安排失误情况情况8080统计分析方法v调查表表v排列排列图v因果因果图8181调查表：用来检查有关项目的表格v为了便于收集数据，使用了便于收集数据，使用简单记号填号填记并予并予统计整理，以作整理，以作进一步分析或一步分析或为核核对、检查之用而之用而设计的一种表格或的一种表格或图表表v分分类q记录用（改善用）用（改善用）调查表：根据收集数据表：根据收集数据调查不良不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等目、不良原因
53、、工程分布、缺点位置等q检查用用调查表：表：为确确认作作业实施、机械装施、机械装备的的实施情形，或施情形，或为预防防发生不良事故、确保安全生不良事故、确保安全时使用（如使用（如设备保养保养检查表）表）8282调查表的作法v明确目的明确目的q将来要能提出改善将来要能提出改善对策数据，因此必策数据，因此必须把握把握现状解析与状解析与使用目的的配合使用目的的配合v解决解决检查项目目q从特性要因从特性要因图选择4-6项v决定抽决定抽检方式方式q全全检、抽、抽检v决定抽决定抽检方式方式q检查基准、数量、基准、数量、时间与期与期间、对象、收集者、象、收集者、记录符符号号v设计表格表格实施施检查8383调查
54、表示例操作者不良类型 月 日月 日A尺寸缺点材料其他B尺寸缺点材料其他8484调查表的使用v数据收集完成数据收集完成应马上使用上使用q首先首先观察整体数据是否代表某些事察整体数据是否代表某些事实q数据是否集中在某些数据是否集中在某些项目或各目或各项目之目之间是否有是否有差异差异q是否因是否因为时间的的经过而而产生生变化化q注意周期性注意周期性变化的特殊情况化的特殊情况v统计完成后可利用排列完成后可利用排列图整理整理8585排列图: 相对重要性问题排序问题排序 ( (发生件数发生件数) )问题排序问题排序 ( (成本成本) )频率 （故障数/周)返工成本/周, 美元 51015201002003
55、00400EC A B故障E DAB故障C8686因果图：原因分析时间时间材料材料人人方法方法锅锅为为什什么么饭饭不不好好吃吃？不不熟练熟练8787交货延迟分析制造制造制造制造制造制造人人人人人人金額金額金額金額金額金額物品物品物品物品物品物品交交交交交交货货货货货货没有生产没有生产没有生产没有生产没有生产没有生产计划配合计划配合计划配合计划配合计划配合计划配合没有式样生没有式样生没有式样生没有式样生没有式样生没有式样生产条件不好产条件不好产条件不好产条件不好产条件不好产条件不好订货信息掌订货信息掌订货信息掌订货信息掌订货信息掌订货信息掌握不准确握不准确握不准确握不准确握不准确握不准确没有交货
56、意识没有交货意识没有交货意识没有交货意识没有交货意识没有交货意识利润低利润低利润低利润低利润低利润低运送成本高运送成本高运送成本高运送成本高运送成本高运送成本高方法方法方法方法方法方法不明确不明确不明确不明确不明确不明确存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足单单单单单单方面的決定方面的決定方面的決定方面的決定方面的決定方面的決定交交交交交交货货货货货货期短期短期短期短期短期短數量少數量少數量少數量少數量少數量少, ,沒有交沒有交沒有交沒有交沒有交沒有交货计划货计划货计划货计划货计划货计划找找找找 原原原原 因因因因为为为为何何何何交交交交货货货货延延延延迟迟迟
57、迟8888生产计划六步法v优化优化持续改进持续改进q持续改进持续改进q防止问题再发生的措施防止问题再发生的措施q防止发生问题的措施防止发生问题的措施q6步系统解决问题流程步系统解决问题流程交期延误的改善交期延误的改善6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测8989为什么要进行持续改进？v同同样的的问题重复出重复出现q老板暴跳如雷老板暴跳如雷q员工敢怒而不敢言工敢怒而不敢言q隐藏着重重危机藏着重重危机v汽汽车性能好，不是体性能好，不是体现在速度上，而是体在速度上，而是体现在刹在刹车上上q企企业也是如此，苦也是如此，苦练内功，
58、提升管理内功，提升管理q问题不在不在员工，而在系工，而在系统9090处理车间工作问题中的常见误区v太多的太多的“救火救火”工作，而不注重工作，而不注重寻找找长远对策策v不能不能持之以恒持之以恒，急于，急于寻找解决找解决办法而没有花法而没有花时间进行全面的分析行全面的分析v试图自己解决自己解决问题，未能，未能让相相应的的专家参与家参与问题的解决的解决v没有制定没有制定清晰的目清晰的目标，对整个整个过程也没有存档程也没有存档记录v由于又由于又发生了（更生了（更为严重的）重的）问题，没有，没有对上一上一个个问题的解决的解决进行跟踪和行跟踪和评估。也就是估。也就是说，有些，有些问题已已经习以以为常常，
59、或成了，或成了难于根治的于根治的经常常发作作的的“慢性病慢性病”9191系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法传统的方法和系统方法问题问题问题问题解决方法解决方法 （一劳永逸）解决方法解决方法（“快速解决快速解决”）9292纠正和预防措施v纠正措施纠正措施q采取措施，消除计划问题产生的原因，防止再发生类似采取措施，消除计划问题产生的原因，防止再发生类似v预防措施预防措施q采取措施，消除计划可能产生问题的原因，防止发生问题采取措施，消除计划可能产生问题的原因，防止发生问题v工作程序工作程序q评审（可能）发生的问题评审（可能）发生的问题q确定问题
60、的原因确定问题的原因q评价是否需要采取措施评价是否需要采取措施q要求：应与（可能遇到）问题的影响程度相适应要求：应与（可能遇到）问题的影响程度相适应q确定和实施所需的措施确定和实施所需的措施q记录所采取措施的结果记录所采取措施的结果q评审所采取的是否达到预期效果评审所采取的是否达到预期效果9393六步系统问题解决流程内容内容原因原因计划计划实施实施检查检查行动行动方法方法定义问题定义问题分析问题分析问题制定计划制定计划实施实施确认效果确认效果标准化标准化1456发现问发现问题，确题，确定目标定目标分析分析问题问题提出潜提出潜在的解在的解决方法决方法选择并选择并规划解规划解决方法决方法实施解决实
61、施解决方法方法评估解评估解决方法决方法PDCA1236549494步骤 1: 确定问题、设定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456v说明v优点q根据亲身经历，根据亲身经历，具体说明问题，具体说明问题，不应依赖他人不应依赖他人的描述的描述q确保对问题有确保对问题有准确、客观的准确、客观的认识认识q对问题进行量对问题进行量化说明化说明q澄清问题澄清问题q评估问题的严重性评估问题的严重性q使问题直观化使问题直观化q确定造成问题的主要原因确定造成问题的主要原因q界定各个原因之间的关系界定各个原因之间的关系q说明何时应达说明何时应达到怎样的水平
62、到怎样的水平或标准或标准q确定工作重点确定工作重点q允许选择解决允许选择解决方法方法v行动vA) 明确阐述问题q问题的量化问题的量化vB) 明确阐述目标q问题的定性问题的定性q设定目标设定目标举例举例问题陈述：问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58%目标陈述：目标陈述：周后将标签贴错率降为零P9595步骤 2: 分析问题v规划划调研方法研方法v审核初步分析核初步分析v确定确定问题并并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）v利用利用质量控制工具量控制工具对数据数据进行量化的、直行量化的、直观的和的和图表式的分析表式的分析v确定确定问题的根源所在，如使
63、用的根源所在，如使用“个个为什么什么”和和鱼刺刺图分析法分析法v数据收集方法v 观察 观察察现象象v 访谈 收集来自各方的信息收集来自各方的信息v 调查 使用使用书面面访谈形式形式v 实践 亲身身实践践v 研究 研究相关文件研究相关文件 流程中最重要的一步是：流程中最重要的一步是： 必必须投入投入时间和精力和精力! 为什么为什么为什么为什么为什么问题根源问题根源发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234569696步骤 3: 提出潜在的解决方法v针对每项原因提出潜在的解决方法原因原因确定的根源确定的根源初步的解决方法初步的解决方法123456发
64、现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234569797低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点控制：控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源：资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：回报： 预期的回报或成果（成本和回报）认同：认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：定义：v选择工作表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评
65、估解决方法PDCA123456步骤 4A: 选择解决方法9898步骤 4B: 实施解决方法1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图流程图甘特图甘特图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456v行动v负责人v时间9999步骤 5: 实施解决方法v1. 将解决方法化解将解决方法化解为便于管理、可便于管理、可监控的
66、具控的具体步体步骤v2. 使所有解决方案影响到的人使所有解决方案影响到的人员参与到参与到实施施过程中程中v3. 将相关信息通知所有人将相关信息通知所有人员，包括，包括计划、目划、目标和行之有效的和行之有效的实施施办法等法等v4. 确保所有人确保所有人员清楚各自的工作内容并与上清楚各自的工作内容并与上级管理人管理人员保持密切保持密切联系系v5. 对任何工作均不能持理所当然的任何工作均不能持理所当然的态度，度，应该审慎慎对待、反复待、反复检查注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234561
67、00100步骤 6：评估解决方法v1. 根据根据计划划检查实际实施施时间v2. 评估已估已实现目目标q提高生提高生产率率q降低成本降低成本q提高提高质量量q安全性安全性v3. 评估是否已估是否已产生生预期期结果，有无不良影响果，有无不良影响v4. 新方法新方法标准化准化v5. 建建立立控控制制机机制制，保保证持持续使使用用新新的的标准准化化的的方方法法，如如标准准工工作作程程序、序、审计v6. 对其他人就新的其他人就新的标准化的方法准化的方法进行培行培训v7. 准准备工作工作现场演示。向其他可能遇到演示。向其他可能遇到类似似问题的人沟通他的人沟通他们的心的心得，他得，他们可能在解决具体可能在解
68、决具体问题时会采用所介会采用所介绍的部分或全部的部分或全部经验v8. 解决下一解决下一问题发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456101101成功解决问题的各项条件v理解理解系系统化的按步化的按步骤进行的改善行的改善方法方法，认识将短将短期期对策和策和长远对策相策相结合的合的优点点v提供提供必要的必要的资源源，进行深入分析，并行深入分析，并认真真实施小施小组制定出来的制定出来的对策策v在整个在整个项目中，通目中，通过加加强沟通沟通和利用和利用目目视管理，管理，密切关注小密切关注小组的工作的工作进展展v确保确保问题解决小解决小组获得得高高层
69、管理的管理的支持支持，能，能够协助小助小组解决困解决困难、排除工作中遇到的障碍、排除工作中遇到的障碍v安排安排足足够的的时间召开小召开小组会会议、检验对策的有效策的有效性、性、进行沟通和交流行沟通和交流102102交期延误的改善v交期延误的原因探讨交期延误的原因探讨q接单管理不良，紧急订接单管理不良，紧急订单多单多q产品技术性变更频繁产品技术性变更频繁q物料计划不良物料计划不良q制程品质控制不良制程品质控制不良q设备维护保养欠缺设备维护保养欠缺q排程不佳排程不佳q能力、负荷失调能力、负荷失调v交期延误的改善原则交期延误的改善原则q加强产销配合加强产销配合q完善设计完善设计/技术变更规技术变更规
70、范范q妥善的制程安排妥善的制程安排q完善物料控制完善物料控制q完善品管制度完善品管制度q建立及实施生产绩效管建立及实施生产绩效管理制度理制度103103交期延误的改善v销售部门的改善对策销售部门的改善对策q源自销售部门的原因源自销售部门的原因频频变更订单频频变更订单/计划计划答应客户的交期随意，答应客户的交期随意，期限极为紧迫期限极为紧迫无法把握市场需求，无无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定法订立明确的销售预定计划计划临时增加或急需即刻完临时增加或急需即刻完成的订单多成的订单多有时销售主管直接干涉有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场生管运作，直接在现场指示作业指示作业q改善对策改善对
71、策用全局性、综合性的观点指导用全局性、综合性的观点指导工作工作销售职能运作改善销售职能运作改善定期召开产销协调会议，促进产销一体化生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认104104交期延误的改善v研发研发/设计部门的改善设计部门的改善对策对策q源自研发源自研发/设计部门的设计部门的原因原因出图计划拖后，后序工出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟作的安排也
72、跟着延迟图纸不齐全，使材料图纸不齐全，使材料/零零件的准备存在缺失，影件的准备存在缺失，影响交期响交期突然更改修订设计，导突然更改修订设计，导致生产混乱致生产混乱小量试制尚未完成，即小量试制尚未完成，即开始批量投产开始批量投产q改善对策改善对策编制设计工作的进度管理表，编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进透过会议或日常督导进行进度控制度控制质或量的内部能力不足时，质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径应寻求其他途径当无法如期提供正式当无法如期提供正式/齐全齐全的设计图纸的设计图纸/资料时，可预资料时，可预先编制初期制程需要的图纸先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，资
73、料，以便先准备材料等，防止制程延迟防止制程延迟尽量避免中途对设计图纸尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订资料的更改、修订推进设计的标准化，共用零推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少件的标准化、规格化，减少设计的工作量设计的工作量设计工作的分工，职责清晰、设计工作的分工，职责清晰、明确明确105105交期延误的改善v采购部门的改善对策采购部门的改善对策q源自采购部门的原因源自采购部门的原因所采购的材料所采购的材料/零件，滞零件，滞后入库后入库材料品质不良材料品质不良/不均，加不均，加工麻烦工麻烦物料计划不完善，需要物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的的物料不够，不需要的物料库
74、存一大堆物料库存一大堆外协的产品品质不良率外协的产品品质不良率高，数量不足高，数量不足q改善对策改善对策进一步加强采购、外协进一步加强采购、外协管理，采用管理，采用ABC分析，分析，实行重点管理方式实行重点管理方式以统计方法调查供应商、以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家况，确定重点管制厂家对重点管理对象，采取对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改具体有效地措施加以改善善106106交期延误的改善v生产部门的改善对策生产部门的改善对策q源自生产部门的原因源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备工序、负荷计划的不完备工序作业者和现场督导者之间，工序
75、作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足场督导着管理能力不足工序间负荷与能力不平衡，中工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压间半成品积压报告制度、日报系统不完善，报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况因而无法掌握作业现场的实况人员管理不到位，纪律性差，人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高缺勤率高工艺不成熟，品质管理欠缺，工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后不良品多，致使进度落后设备设备/工具管理不良，致使效率工具管理不良，致使效率降低降低作业的组织、配置不当作业的组织、配置不当q改善对策改善对策合理作业配置，谋求提
76、合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能高现场督导者的管理能力力确定外协确定外协/外包政策外包政策谋求缩短生产周期谋求缩短生产周期加强岗位加强岗位/工序作业的规工序作业的规范化，制订作业指导书，范化，制订作业指导书，确保作业品质确保作业品质加强教育训练，提高沟加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿提高作业者的工作意愿107107课题回顾生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤108108寄语各位生产总监v计划本身并不重要，重要的是制定计划的过计划本身并不重要，重要的是制定计划的过程。程。v唐僧团队取到了什么？唐僧团队取到了什么？ 109109做好计划，适应变化！做好计划，适应变化！创造创造顾客满意，赢得合理利润！顾客满意，赢得合理利润！ 寄语各位生产总监110110
