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1、MTPMTP培训课程讲义培训课程讲义目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形成管理的展开管理的展开管理的六个方面管理的六个方面实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础信赖关系的形成信赖关系的形成业务的管理业务的管理部属的培养与启发部属的培养与启发业务的改善和改革业务的改善和改革第一讲第一讲 管理的基本概念管理的基本概念管理的定义管理的定义经营资源人人物品物品金钱金钱信息信息时间时间商机 1商机 2商机 3-产出/投入资源的分配资源的分配资源有资源有效利用效利用实实现现目目标标(1)(1)(1)(1)工
2、作工作工作工作( ( ( (业务业务业务业务) ) ) )管理管理管理管理(2)(2)(2)(2)人及群体的管理人及群体的管理人及群体的管理人及群体的管理 管理定义管理定义：什么叫什么叫管理管理? ?管理就是有效运用组织管理就是有效运用组织内的各种内的各种资源资源, ,以达成组以达成组织织目标目标. . 目标包括：目标包括： 资源包括：资源包括：管理者在企业内的立场管理者在企业内的立场承承上上启启下下管理者的功能管理者的功能承上：执行上级指令承上：执行上级指令 承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标启下：做好组织管理启下：做好组织管理 运用各种资源运用各种资源 培养团队能力培养团队
3、能力平行：协调工作关系平行：协调工作关系 完善流程衔接完善流程衔接 创造和谐环境创造和谐环境管理的目标管理的目标-为实现组织目标服务为实现组织目标服务管理的行为要素管理的行为要素-计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制管理目标实现方式管理目标实现方式-合理配置资源合理配置资源管理的模式管理的模式-视具体情况而定，没有恒定模式视具体情况而定，没有恒定模式认识管理认识管理案例分析案例分析P14P14 同样的部分同样的部分: : 不同的部分不同的部分: : 为什么回这样?健全的判断健全的判断任何一项任何一项均不可以均不可以忽视忽视理念理念-使命感使命感.伦理伦理原理原则原理原则经经验验感感觉觉
4、原理的力量原理的力量100科学的方法科学的方法明确目的明确目的掌握事实掌握事实根据事实思考根据事实思考决定实施方法决定实施方法实施实施确认确认实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础管理的四个层面及其整合管理的四个层面及其整合为达到企业之目的或目标，为达到企业之目的或目标，必须适当发挥管理的功能，必须适当发挥管理的功能，并有效活用所有经营并有效活用所有经营做好个人与集体的能做好个人与集体的能力开发及塑造人格，力开发及塑造人格，以达到企业之目的、以达到企业之目的、目标。目标。 发挥每个部属的特长，分配任发挥每个部属的特长，分配任务，使其参与达到企业之目的、务，使其参与达到企业之目的、目标。亦
5、即实现个人目标与组目标。亦即实现个人目标与组织的统一。织的统一。发挥有效的领导能力，发挥有效的领导能力，达到组织、工作岗位达到组织、工作岗位之目的、目标。之目的、目标。为了企业的发展为了企业的发展与繁荣，必须不与繁荣，必须不断从事业务的改断从事业务的改善与改革。善与改革。业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发业务的管理业务的管理信赖关系的形成信赖关系的形成管理者的心态管理者的心态强烈的达成目标的使命感强烈的达成目标的使命感这不可这不可能能！我就我就做做给给你看你看突破现状的忧患意识突破现状的忧患意识 我们在我们在XXXX方面已经方面已经是东市第是东市第一了一了! !知
6、足者知足者常乐嘛常乐嘛不是否定现在，不是否定现在， 注重追求未来注重追求未来 不是做得不好，不是做得不好， 可以做得更好可以做得更好现状（不一定是不好的）如何突破（做得更好）各小组归纳1.1.2.2.3.3.结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状效率与效能效率与效能效率效率效能效能把事情做对把事情做对方法方法避免避免被动被动微观微观过程过程苦劳苦劳做对的事情做对的事情方向方向创造创造主动主动宏观宏观结果结果功劳功劳快了快了,快了快了,别催别催!管理者的基本心态管理者的基本心态 1 1实现的意愿实现的意愿 2 2打破现状打破现状 3 3理念理念使命感使命感
7、4 4效率意识效率意识 5. 5. 原理及原则原理及原则 6 6科学的方法科学的方法 7 7健全的判断健全的判断 8 8企业伦理道德企业伦理道德第二讲第二讲 组织运作的原则组织运作的原则组组组组 织织织织群群群群 众众众众1.1.1.1.偶然在相同时间聚集在偶然在相同时间聚集在偶然在相同时间聚集在偶然在相同时间聚集在 相同地点；相同地点；相同地点；相同地点；2.2.2.2.作为个人的聚合，没有作为个人的聚合，没有作为个人的聚合，没有作为个人的聚合，没有 一个统一的整体目的；一个统一的整体目的；一个统一的整体目的；一个统一的整体目的；3.3.3.3.人们的行为完全凭自由人们的行为完全凭自由人们的
8、行为完全凭自由人们的行为完全凭自由 意愿；意愿；意愿；意愿；4.4.4.4.不存在限制与合作关系。不存在限制与合作关系。不存在限制与合作关系。不存在限制与合作关系。1.1.1.1.即便时间、地点不相同即便时间、地点不相同即便时间、地点不相同即便时间、地点不相同 也是组织起来的；也是组织起来的；也是组织起来的；也是组织起来的；2.2.2.2.为了实现目的有意识地为了实现目的有意识地为了实现目的有意识地为了实现目的有意识地 聚合在一起；聚合在一起；聚合在一起；聚合在一起；3.3.3.3.有领导者，有限制约束；有领导者，有限制约束；有领导者，有限制约束；有领导者，有限制约束；4.4.4.4.进行合作
9、与协调。进行合作与协调。进行合作与协调。进行合作与协调。何谓组织何谓组织人人的的聚聚集集J组组 织织： 为为 实实 现现 某某 一一 目目 的的 ， 复复 数数 人人 协协 同同 工工 作作 的的 机机 构构 。为实现为实现为实现为实现组织目标组织目标组织目标组织目标共同的目的共同的目的共同的目的共同的目的分担责任分担责任分担责任分担责任传达信息传达信息传达信息传达信息沟通交流沟通交流沟通交流沟通交流协同工作协同工作协同工作协同工作的意愿的意愿的意愿的意愿组织的目的组织的目的案例分析案例分析 P16 P16l 出题出在什么地方出题出在什么地方? ?白小姐工作意愿降低的原因白小姐工作意愿降低的原
10、因? ?尊重职责确定职务职务认知的整合职务认知的整合目标目标职务的期待职务的期待对职务认知的对职务认知的相互确认相互确认职务的接纳职务的接纳特定的个人特定的个人公平适当的工作量公平适当的工作量不疏漏不重复不疏漏不重复具体明确具体明确自主与创造的发挥自主与创造的发挥 授权（权限的获得授权（权限的获得) )权限的意义权限的意义 职务与责任，权限，职务之关系职务与责任，权限，职务之关系 工作的分配与授权工作的分配与授权 授授权时的重要权时的重要 自我支配原则自我支配原则授授 权权 l授以工作上所需要的权限；授以工作上所需要的权限；l授权不等于放权授权不等于放权；l管理者负有管理责任管理者负有管理责任
11、，要对授权后的最终结果负责要对授权后的最终结果负责。授权与责任授权与责任第三讲第三讲 管理与基准管理与基准基准工作的目的质量时间方法成本其他=具体性妥当性相互了解对部属行为的指导方针及目标部属的行为，判断之依据（上司）（部属）基准的定义基准的定义l新任上司新任上司为什么股长内心不快为什么股长内心不快? ? 股长应该怎样做股长应该怎样做? ?案例分析案例分析对组织对组织对管理者对管理者对部下对部下管理与基准管理与基准 基准的制定程序基准的制定程序1 1、选择要制定基准的工作、选择要制定基准的工作、选择要制定基准的工作、选择要制定基准的工作2 2、工作内容的分析与检讨、工作内容的分析与检讨、工作内
12、容的分析与检讨、工作内容的分析与检讨4 4、试行基准草案、试行基准草案、试行基准草案、试行基准草案3 3、拟定基准草案、拟定基准草案、拟定基准草案、拟定基准草案5 5、修正后，成为基准、修正后，成为基准、修正后，成为基准、修正后，成为基准目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形成管理的展开管理的展开实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础信赖关系的形成信赖关系的形成业务的管理业务的管理部属的培养与启发部属的培养与启发业务的改善和改革业务的改善和改革第四讲第四讲 问题意识与创造力问题意识与创造力问题问题
13、: :目标与现状的差距，目标与现状的差距，是需要加以解决的对象事项是需要加以解决的对象事项问题问题问题的产生问题的产生 何谓问题何谓问题 问题理想状态（目标）现实状态 描述问题时应具备描述问题时应具备 期待值 现状 差距所带来的影响 ABC现状现状目标目标问题的内涵：问题的内涵：C=A-B没有目标没有目标值就没有值就没有问题问题 如何培养问题意识如何培养问题意识 对部属对部属 状况共有 容错的雅量 设计鼓励措施 让部属有思考机会 制定规则 加强培育，提升部属能力 对自己对自己 提高敏感度 强化自我能力 常问Why?How?If 关心周围事物 多用不同角度思考 星星之火，星星之火，可以燎原可以燎
14、原1.1.水缸有洞裂开水缸有洞裂开水缸有洞裂开水缸有洞裂开, ,水流出来水流出来水流出来水流出来2.2.水缸有裂缝水缸有裂缝水缸有裂缝水缸有裂缝, ,水水水水渗出来渗出来渗出来渗出来3.3.水缸有裂痕水缸有裂痕水缸有裂痕水缸有裂痕, ,水水水水没渗出来没渗出来没渗出来没渗出来4.4.水缸无任何缺水缸无任何缺水缸无任何缺水缸无任何缺陷陷陷陷, ,表面很好表面很好表面很好表面很好. .救火类救火类预测类预测类发现类发现类问题的种类1) 1) 没有问题意识没有问题意识2)2)未认识到问题本质未认识到问题本质“ “没问题没问题” ”是最大的问题是最大的问题“ “潜在的问题潜在的问题” ”是最有价值是最
15、有价值的问题的问题3) 3) 潜在问题意识潜在问题意识第一步：以友善的态度提出问题第一步：以友善的态度提出问题要清楚明确对事不对人第二步：请员工协助提供解决办法第二步：请员工协助提供解决办法态度要诚恳第三步：讨论问题产生的原因第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见采用开放式的提问总结问题的原因 第四步：找出合适的解决办法，并记第四步：找出合适的解决办法，并记录录首先请员工提出解决方法必要时提出你的解决方法 第五步：双方决定采取的具体行动第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任 第六步：确定再次讨论的日期第六步：确定再次讨论的
16、日期安排日期和时间问题的改善问题的改善第一步：工作分解第一步：工作分解 将工作现行方法的全部细目记录下来 第二步：就每一细目作自问检讨第二步：就每一细目作自问检讨 为什么需要这样？ 它的目的是什么？ 在什么地方进行最好？ 应该在什么时候做？ 什么人最合适去做？ 用什么方法做最好？问题的解决问题的解决第三步：展开新方法第三步：展开新方法 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 简化所有需要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来 第四步：实施新方法第四步：实施新方法 使上司了解新方法 使部属了解新方法 征得相关部门同意可防止纠纷 实施新方法，一直用到下一次改善 别人的贡献应予承认 如何促进创
17、造活动如何促进创造活动 提升想象力的要诀提升想象力的要诀 创造性开发技巧创造性开发技巧 阻碍创造力发挥的因素阻碍创造力发挥的因素 障碍的解除障碍的解除 部属创造力的发挥部属创造力的发挥头脑风暴头脑风暴l教室能改善的部分有哪些教室能改善的部分有哪些? ?第五讲第五讲 改善改善. .改革的实践改革的实践组织结构的改善组织结构的改善 改善过程2 2、现状调查、现状调查、现状调查、现状调查3 3、使命和环境分析、使命和环境分析、使命和环境分析、使命和环境分析4 4、方案的制定、方案的制定、方案的制定、方案的制定5 5、方案的决策与实施、方案的决策与实施、方案的决策与实施、方案的决策与实施组织职能图组织
18、手册组织现状检查表等组织内外环境使命、价值观、文化组织结构组织结构组织结构组织结构设计个人职责个人职责个人职责个人职责设计部门划分确定职能授权个人职责职责考评原则6 6、方案的评估与确认、方案的评估与确认、方案的评估与确认、方案的评估与确认1 1、明确目标、明确目标、明确目标、明确目标个人的业务设计个人的业务设计个人的业务设计个人的业务设计部门的业务设计部门的业务设计部门的业务设计部门的业务设计( (鱼刺图鱼刺图) )顺藤摸瓜顺藤摸瓜因果图因果图中刺大刺问题小刺（特特 性性 要要 因因 图图）解决问题的主要技法解决问题的主要技法目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善
19、和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形成管理的展开管理的展开业务管理业务管理业务管理业务管理: “: “业务的管理业务的管理”，是指为达到组织目，是指为达到组织目标，从事最适当的问题解决，及合理化的追求。标，从事最适当的问题解决，及合理化的追求。实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础信赖关系的形成信赖关系的形成业务的管理业务的管理部属的培养与启发部属的培养与启发业务的改善和改革业务的改善和改革管理的周期管理的周期协调协调命令命令控制控制计划计划提问提问l诸位在工作岗位上制订的计划诸位在工作岗位上制订的计划, ,都有哪些都有哪些? ?第六讲第六讲 计划计划计划的定
20、义计划的定义l指面临执行工作时指面临执行工作时, ,为达成所担负的为达成所担负的使命和任务使命和任务, ,凝聚相关凝聚相关人员的智慧人员的智慧, ,预估预估未来环境的未来环境的变化变化, ,预先制订预先制订必要的必要的解决方解决方案及程序案及程序. .计划是指有关未来的事，现在就做决定，也就计划是指有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的未来均是设定组织的各项条件。因此，组织的未来均衬托在计划上。同时，也是你发挥创造力之场衬托在计划上。同时，也是你发挥创造力之场所。所。在在计计划划上上所所花花费费的的力力量量在实施时所花费的劳力在实施时所花费的劳力计划周密计划周密实施
21、容易实施容易计划毛糙计划毛糙实施费力实施费力如同工作完成了如同工作完成了70%70%一份好计划制定出来一份好计划制定出来计划的计划的种类和目的种类和目的种类种类: :长期、中期、短期计划长期、中期、短期计划综合计划、部门计划综合计划、部门计划数量计划、价值计划数量计划、价值计划结构计划、业务计划结构计划、业务计划目的：为什么要制订计划目的：为什么要制订计划_游戏名称：传递数字游戏名称：传递数字游戏规则：游戏规则：我传递的是我传递的是什么信息？什么信息？通过游戏，分析不成功通过游戏，分析不成功/成功的原因成功的原因计划的步骤不成功/成功的原因目标目标是否明确信息信息是否足够有无分析分析思考方案方
22、案是否可行判断判断是否健全案例分析案例分析l新营业所的设立新营业所的设立 分析分析: :营业所要达到的目的是什么营业所要达到的目的是什么? ? 掌握事实掌握事实/ /拟定哪些计划拟定哪些计划? ?计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序拟定部门计划时部属的参与拟定部门计划时部属的参与制制订订计计划划不不是是管管理理者者独独自自的的工工作作。要要让让部部属属参参与与，听听取取其其意意见见，使使计计划划更更完完善善。须须努努力力提提高高部部属属的的主主动动意意识识，开开阔
23、阔其其视视野野，激激发发其其积积极极工工作作的的意意愿愿。让让部部属属站站在在和和管管理理者者相相同同的的立立场场和和角角度度进进行行“自自我我计计划划”，并并引引导导其其能能向向管管理理者者提提出出建建议议的的水水平平。即即培培育育好好部部属属的的“计计划划制制定定能能力力”。“自自我我计计划划”是是“自自我我支支配配原原则则”在在“计计划划”过过程程的的反反映映，是是依依据据于于“对对人人性性的尊重的尊重”而来的。而来的。拟定部门计划时部属的参与拟定部门计划时部属的参与可取得下表中所列的效果：可取得下表中所列的效果：对计划内容对计划内容对管理者对管理者对部署本人对部署本人 可从不同角度检查
24、而拟定周密计划 负责人亦可启发、汇集全体人员智慧 计划本身的具体性 计划合理且可消除浪费、不平衡、欠缺 可拟订有创意的计划 可拟订高质量的计划 达到计划的目的，方针及方法，程序明确 管理者与部署互相沟通产生信赖关系 目标、状况共识 不必等待上级强迫拟定计划 实施时可得到协助 可提高部署对计划的了解关心 可培养管理能力 管理者可有效利用时间 可持与管理者相同观点来考虑 达到计划的预期水准明确 管理者未做指示部署也能自发投入业务 因个人意见及创意被采纳而带来喜悦 能提高对业务的自发性及自主性 达到目标的意识 可成为执行业务的基准、判断的依据 了解自己的职责，可自主担负责任，并对结果作自我评估 顺利
25、推动计划、命令、控制的循环制定计划的难处制定计划的难处计划偏差的原因：计划偏差的原因：上司的目标方针不明确上司的目标方针不明确协调不足协调不足, ,没有得到相关人员配合没有得到相关人员配合过于乐观的看法与悲观的认识过于乐观的看法与悲观的认识人为错误（看错、听看、说错、想错、记错、做错）人为错误（看错、听看、说错、想错、记错、做错）背景资料不足背景资料不足信息系统不完善信息系统不完善预估技术不足、不完备预估技术不足、不完备科学的方法科学的方法明确目的明确目的掌握事实掌握事实根据事实思考根据事实思考决定实施方法决定实施方法实施实施确认确认第七讲第七讲 命令命令命令的定义命令的定义命令：命令：指管理
26、者将计划中所要完成的工作，通过各种沟通的指管理者将计划中所要完成的工作，通过各种沟通的方式，交由部属去执行，以达成组织目标的管理方式方式，交由部属去执行，以达成组织目标的管理方式命令的两个要素命令的两个要素命令的两种思路命令的两种思路任务交给谁：任务交给谁：工作分配如何传达：如何传达：命令传达方式自主支配原则：自主支配原则：启发-执行命令支配原则：命令支配原则：命令-服从工作的限度工作的限度案例分享案例分享同事的责备站在站在 科长的立场进行探讨：科长的立场进行探讨：此项传闻若非事实，而属于嫉妒时则如何处理？（部门此项传闻若非事实，而属于嫉妒时则如何处理？（部门出现妒忌如何办？）出现妒忌如何办？
27、）清水的态度若为事实时，则应如何处理？清水的态度若为事实时，则应如何处理？如何杜绝下属的误解如何杜绝下属的误解? ?使工作使工作获得成功获得成功使本人使本人取得成长取得成长工作分配人选的两个目的工作分配人选的两个目的工作分配的三要素工作分配的三要素1、部属所具备的、部属所具备的条件条件2、工作所需要的、工作所需要的条件条件知识知识技能技能态度态度能能力力资资格格条条件件知识条件知识条件技能条件技能条件态度条件态度条件 （所熟悉的事项为何？）（能担任的工作为何） （抱持何种态度）确切安排确切安排量才适用量才适用（需熟悉的事项为何）（需担任的工作为何）（需抱持何种态度）潜在的才能，未来的可塑性潜在
28、的才能，未来的可塑性紧急性、重要性、扩大性紧急性、重要性、扩大性3、其他环境、其他环境条件条件年龄、性别、年资、性格、气质、家庭环境、年龄、性别、年资、性格、气质、家庭环境、兴趣、开心程度、意愿、自信、期盼、希望、兴趣、开心程度、意愿、自信、期盼、希望、不安、生涯设计不安、生涯设计工作的种类、品质、数量、内容、期限、工作的种类、品质、数量、内容、期限、基准化的程度基准化的程度组织所处的状况、职务之间的相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷、教育机会的差异组织所处的状况、职务之间的相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷、教育机会的差异.案例分析案例分析l 命令失败的原由是命令失败的原由是? ?案
29、例案例1:1:案例案例2:2:案例案例3:3:工作的限度工作的限度不浪费不勉强不浪费不勉强, ,以最高效率产出最大生产力以最高效率产出最大生产力身体上身体上精神上精神上时间上时间上几种常见的命令方式几种常见的命令方式指令指令 委托委托 征询征询暗示暗示 征求征求管理者决策空间部属的决策空间强制性自发性具体采取何种方式取决于：管理者、部属、场合环境条件举例举例:P50:P50理想的命令方式理想的命令方式一、要用自己的话一、要用自己的话一、要用自己的话一、要用自己的话二、脉络一贯，完整周祥二、脉络一贯，完整周祥二、脉络一贯，完整周祥二、脉络一贯，完整周祥四、激发部属的兴趣与意愿四、激发部属的兴趣与
30、意愿四、激发部属的兴趣与意愿四、激发部属的兴趣与意愿 三、避免部属误解三、避免部属误解三、避免部属误解三、避免部属误解 何种命令下达方式最为拙劣？何种命令下达方式最为拙劣？管理人员为了回避责任，特别声明管理人员为了回避责任，特别声明“这是上级命令这是上级命令”的方式下达的方式下达朝发夕改的命令朝发夕改的命令欠缺信心与意愿、令人缺乏依赖感的命令欠缺信心与意愿、令人缺乏依赖感的命令不仅计划内容、而且执行细节均草率的命令不仅计划内容、而且执行细节均草率的命令对部下缺乏信任，一味自大的命令对部下缺乏信任，一味自大的命令抽象性、形容词过多，言词不清晰且语意含糊的命令抽象性、形容词过多，言词不清晰且语意含
31、糊的命令-状况的命令效果状况的命令效果第八讲第八讲 控制控制控制控制: : 准准确确、客客观观地地评评价价活活动动成成果果，分分析析与与目目标标的的差差距距，采取补救措施采取补救措施。 将活动内容将活动内容、方法引导到理想的预定方向。、方法引导到理想的预定方向。 填补理想状态与现实状况之间的差距填补理想状态与现实状况之间的差距。控制控制控制控制开始开始PDCA事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制目标目标控制的型态与问题种类控制的型态与问题种类 控制的型态控制的型态问题的种类问题的种类事前控制事前控制预测型问题预测型问题事中控制事中控制改善型问题改善型问题事后控制事后控制解决型问题解
32、决型问题案例分析案例分析:l控制二则控制二则感想/看法?那些(类)要进行控制?控制过度、不足的后果控制过度、不足的后果+ 过度 不足紧张、被动状态看上司的脸色不愿多干工作自由发展不守规则困难点：只有到产生了结果才知道选择控制工具标准选择控制工具标准须与目的的一致（符合目的性）须与目的的一致（符合目的性）不致妨碍工作（有效性）不致妨碍工作（有效性）操作须简单（简便性。实用性、容易性）操作须简单（简便性。实用性、容易性）须价格不高（经济性）须价格不高（经济性）须可以执行（可行性、实用性、安全性）须可以执行（可行性、实用性、安全性）精密度可靠（正确性）精密度可靠（正确性）练习练习 资格要件表资格要件
33、表目标说明书目标说明书人事考核表人事考核表签到簿签到簿沟通会议沟通会议报告报告 柏拉图柏拉图分层数据分层数据流程图流程图直方图直方图管制图管制图查核表查核表应收货款明细帐应收货款明细帐销售额绩效表销售额绩效表保养维修检查表保养维修检查表库存帐册库存帐册盘点表盘点表日计表日计表在各位学员的组织里，作为控制用的工具有哪些？在各位学员的组织里，作为控制用的工具有哪些？正确的报告正确的报告在您的单位里需要部属报告的内容有哪些？在您的单位里需要部属报告的内容有哪些？为实施控制，如何运用这些报告？为实施控制，如何运用这些报告？报告报告不仅是了解部属的不仅是了解部属的手段手段，同时可与部属之间建立，同时可与
34、部属之间建立“相互了解相互了解”“相互信赖相互信赖”的的媒介媒介，但有时报告会发生，但有时报告会发生错误或被扭曲错误或被扭曲。执行控制。执行控制时，请求时，请求“正确的接纳报告正确的接纳报告”最为重要最为重要隐瞒、欺骗增加、夸大案例案例办公用品的收藏办公用品的收藏分析科长的做法可借鉴的方面有哪些？分析科长的做法可借鉴的方面有哪些？ 状况共有与部属的自我控制状况共有与部属的自我控制状况状况管理者管理者部属部属部属自我控制的留意点部属自我控制的留意点为使计划的目的、主旨、使命、任务能充分理解，要与部属沟通并产生共识让部属参与计划拟定，接纳其意见与想法对解决问题程序的谈话沟通，要明确对予测情况变化及
35、其相关策略，要做充分的谈话沟通下达命令时，充分考虑必要事项，让部属能正确了解讲究下达命令的方法，依旧情况不同灵活运用扩大授权，给部属较大的空间和自主权中间评估、最终评估的基准能一致让部属能发挥创造力培育有能力、责任心强的部属平时就要注意培养问题意识强的部属第九讲第九讲 协调协调协调的定义协调的定义协调：协调：指管理人员为顺利开展自己管辖范围内的工作，指管理人员为顺利开展自己管辖范围内的工作，针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的此交换意见，借以保持双方的和谐与平衡和谐与平衡。组织发挥效率最大化的原则组织发挥效率最大化的
36、原则- 就是分工与合作就是分工与合作 协调即是促成合作的重要步骤协调即是促成合作的重要步骤协调协调为达成共同的目的、目标为达成共同的目的、目标1课课协调协调协调协调案例分享案例分享应急维修作业应急维修作业纠纷的案例纠纷的案例协调中会有哪些障碍协调中会有哪些障碍? ? 协调的目的协调的目的为何要进行协调？为何要进行协调？ 确保确保“拧成一股绳，劲往一处使拧成一股绳，劲往一处使”确保管理对象的行为确保管理对象的行为一致性一致性确保相关人员彼此确保相关人员彼此心情上的融洽心情上的融洽确保与相关人员的目标、状况的确保与相关人员的目标、状况的认知，责任，认知，责任，任务及问题意识任务及问题意识等的一致，
37、等的一致，实现组织化及网络实现组织化及网络化化 上司对部属上司对部属 提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） 提供支持（授权、冒险、尝试、观念） 资源协调（跨部门、跨级别） 培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力 部属对工作部属对工作 围绕目标自我调整计划和行动 主动争取上司的支持和资源 自主解决横向单位的资源共享 横向协调横向协调 全面顾客的观念 互为服务的意识 上游考虑下游是否能接上 下游不要只等上游的递交协调协调协调的方法协调的方法协调的方法和部属个别交谈和部属个别交谈召开办公会议召开办公会议以文书通知以文书通知利用利用FAXFAX或电话或电话利用利用E Emailmail利用利用I
38、nternetInternet利用个人电脑利用个人电脑协协 调调 的的 步步 骤骤 掌握事实掌握事实 陈述事实陈述事实 明确目标明确目标 选定正确选定正确 的协调的协调 对象对象 发表及听发表及听 取彼此的取彼此的 意见意见, 以求状以求状 况共有况共有 整合目标整合目标 达成目达成目 标共存标共存 秉持共同秉持共同 负责主次负责主次 商讨办法商讨办法STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6使用实际使用实际数据、资料数据、资料说明状况说明状况意见统一意见统一确立相互协调确立相互协调达成的目标达成的目标找有决定找有决定权的人权的人获得组织获得组织的承认的承认发表自己看法发表自
39、己看法注意对方意见注意对方意见获取共同观点获取共同观点及认同及认同互相了解彼互相了解彼此状况此状况摒除本位、摒除本位、创造有价值的创造有价值的目标目标目标共有目标共有共同负责共同负责相互合作相互合作 建立良好的协调环境建立良好的协调环境 注意用词、用语注意用词、用语 注意倾听注意倾听 状况及目标共有状况及目标共有 不要强制妥协不要强制妥协协调过程应注意事项协调过程应注意事项练习练习群体沟通群体沟通一对一沟通一对一沟通协调会议运营的四阶段协调会议运营的四阶段1.1.导入导入2.2.引出引出课题课题3.导向结论导向结论4.4.总结总结案例分析案例分析总务科长的对应总务科长的对应总务科长应采取的措施
40、？总务科长应采取的措施？此案例中，所要考虑的目的是？此案例中，所要考虑的目的是？此案例中，可列为协调的对象是谁？此案例中，可列为协调的对象是谁？协调的要素协调的要素l协调的目的协调的目的: :l对象对象: :l内容内容: :l渠道渠道: :l手段手段( (沟通的方法沟通的方法) )目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形成管理的展开管理的展开实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础信赖关系的形成信赖关系的形成业务的管理业务的管理部属的培养与启发部属的培养与启发业务的改善和改革业务的改善和改革第十讲第十
41、讲 部属培养的概念部属培养的概念培养部属的概念培养部属的概念管理者是透过部属的努力来完成工作管理者是透过部属的努力来完成工作, ,故管理者任务故管理者任务的达成深受部属能力的高低所左右的达成深受部属能力的高低所左右. .因此因此, ,管理者须管理者须不断促使部属的才能充实、强化及成长，培育部属不断促使部属的才能充实、强化及成长，培育部属使之成为使之成为“人才人才”。企业，兴在于人，衰也在于人，企业，兴在于人，衰也在于人，唯有人才，才能能够创造企业的未来唯有人才，才能能够创造企业的未来培育的要点培育的要点 冰山理论冰山理论 知识我知道做 技能我能做 态度我愿意做 知识知识技能技能态度态度工作工作
42、行为行为工作表现知识工作表现知识技能技能态度态度 制订培育计划制订培育计划 制订计划的程序制订计划的程序 -确认培育要点，即要训练些什么？ 培育的要点=工作资格条件-已具备能力 -建立资格条件表 掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应 对部属施予哪些培育项目 资格条件表要点资格条件表要点 学历、专业、职称 职务内容 相关之规章、准则、表格等职 知识条件 技巧条件 态度条件教导方法的比较教导方法的比较教导方法的比较1）讲给别人听的方法（教授式）2）四阶段的教导法（案例：折五角星）四阶段的教导法四阶段的教导法准备工作准备工作1 1、制作训练计划表、制作训练计划表教导谁？教导哪些内容？教导到何
43、时？2 2、对工作进行分解、对工作进行分解明确列出主要步骤 (做什么)明确指出关键部分（怎么做）（最重要是安全第一）；3 3、准备好一切所需材料、准备好一切所需材料准备必要的设备、工具、材料等；4 4、整顿工作场所、整顿工作场所为作业人员准备好便于掌握、并且遵守的作业环境。四阶段的教导法四阶段的教导法实施阶段实施阶段第第1 1阶阶段段：学学习准备习准备使他平心静气。使他平心静气。告诉他将作何种工作。告诉他将作何种工作。了解他对这项工作的认识程度。了解他对这项工作的认识程度。造成让他乐于学习的气氛。造成让他乐于学习的气氛。使他进入正确的位置。使他进入正确的位置。第第2 2阶段：传阶段：传授工作授
44、工作将将主要步骤主要步骤，一步一步地讲给他听，做给他看，写给他看。，一步一步地讲给他听，做给他看，写给他看。强调强调关键要点关键要点。清楚、完整、耐心地指导。清楚、完整、耐心地指导。不要超出他的理解能力不要超出他的理解能力 四阶段的教导法四阶段的教导法试做试做. .检验阶段检验阶段第第3 3阶阶段段：试试做做让他试做。让他试做。改正错误。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，同时说出要点。让他再做一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。教到确实理解为止。第第4 4阶段：检阶段：检验成效验成效让他做。让他做。教到确实理解为止。教到确实理解为止。第十
45、一讲第十一讲 个人能力的培养个人能力的培养新员工引导新员工引导 新员工的期待新员工的期待第一天上班，第一天上班，我真想我真想新员工引导新员工引导 新员工的期待新员工的期待 希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的 一分子 希望知道哪些我应该懂的规则、规定及政策 希望明确知道公司要我做什么，以及做到什 么地步才会令人满意？ 希望知道学习在把工作做好的过程中，我能 得到哪些帮助？ 希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励 希望被接纳，与伙伴们建立良好的人际关系 迎接新进员工的方法迎接新进员工的方法8勿忘辅导7协助接受训练6 6介绍相关人员5 5介绍相关单位4 4说明工说明工作内容作内容3 3表达真表达真诚
46、关心诚关心2 2亲切亲切欢迎欢迎1准备准备迎接迎接接待和指导新员工的注意事项接待和指导新员工的注意事项见练习表见练习表P83提问提问如何创造部下成长的环境如何创造部下成长的环境? ?培育的机会和方法培育的机会和方法演讲会参观职务职务权限权限任务任务责任责任自自己己启启发发OFF.JTOFF.JT人事管理制度人事管理制度 实施实施OJTOJT唤起启发意愿自我启发支援内部培训外部培训学习会实施制度考核管理者日常指导强化日常接触、管理报告职场会议示范通信教育生涯设计资格取得推荐图书指名派遣希望参加必须参加任意选择公司内开业内部发表会自己申报轮调目标管理业绩评价能力评价直直接接训训练练指导责责任任强强
47、化化职务充实授授权案例分析案例分析l 可以借鉴的方法是可以借鉴的方法是? ?案例分析案例分析l你是管理者你会提拔他吗你是管理者你会提拔他吗? ?原由原由? ?科长对郭大源的培育应该做些什么科长对郭大源的培育应该做些什么? ?培养部属的管理培养部属的管理明确培养目标明确培养目标辅助指导辅助指导成果的评估成果的评估实施的评估实施的评估训练的实施训练的实施制订计划制订计划掌握培育要点掌握培育要点培育部属培育部属工作上必要的工作上必要的知识知识 1 1工作上必要的工作上必要的技能技能 2 2工作上必要的工作上必要的态度态度 3 3工作上必要的工作上必要的行为习惯行为习惯 4 4为达成组织的为达成组织的
48、目的目的. .目标目标1) 1) 通过日常接触通过日常接触2)2)管理者通过示范管理者通过示范培养部属培养部属3) 3) 以通过现场会议、小集以通过现场会议、小集团活动团活动培养部属培养部属管理能力培养的方法管理能力培养的方法让部属负起责任让部属负起责任培养责任感培养责任感问部属的想法问部属的想法培养判断力培养判断力让部属掌握事实让部属掌握事实提升分析能力提升分析能力培养自信心培养自信心派部属向上级汇报派部属向上级汇报学习了解人学习了解人让部属督导别人让部属督导别人案例案例: :人员的培育人员的培育1 1、确切地说，是什么原因造成了以上情况？确切地说，是什么原因造成了以上情况？ 2 2、如果你
49、是经理，你会采取什么行动使这样的错误如果你是经理，你会采取什么行动使这样的错误不再发生？不再发生？第十二讲第十二讲 团队能力的培养团队能力的培养团队能力团队能力有没有个人的力量受到团队的影响，发挥比原来更大能力的事例？有没有个人的力量受到团队的影响，发挥比原来更大能力的事例？团队的定义团队的定义-由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。信任信任技能技能责任感责任感相互的相互的少数人少数人解决问解决问题技术题技术具体目标具体目标共同方法共同方法有意义的目的有意义的目的团
50、队的基本要素团队的基本要素团队的价值团队的价值在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了蚂蚁军团！组织的综合力量：是由组织的成员，朝着组织目标，相互分担职责，意愿高涨，相互推动，才能产生。如何才能发挥组织综合力量如何才能发挥组织综合力量对组织成员明示组织目标，使之共有化对组织成员明示组织目标，使之共有化明确划分职务，使组织成员相互了解明确划分职务，使组织成员相互了解提升每位成员的职务执行能力提升每位成员的职务执行能力密切保持沟通密切保持沟通团队特征团队特征特征一：明确的团队目标特征一：
51、明确的团队目标特征二：信息共享特征二：信息共享特征三：不同的团队角色特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权好团队呈现的好团队呈现的7 7个特征个特征团队管理练习团队管理练习l选择选择l考虑前提考虑前提,分析利弊分析利弊组织活力组织活力士气：指集体目标、状况为全体成员共识，齐心协士气：指集体目标、状况为全体成员共识，齐心协力通力合作，共同努力，为实现目标而尽力的意愿力通力合作，共同努力，为实现目标而尽力的意愿和态度和态度增强组织活力的着眼点增强组织活力的着眼
52、点信息传递路径的变化目标社顶层面的变化组织、程序及规则层面的变化职务几职务分配层面的变化评估及反馈层面的变化教育及人性层面的强化与变化目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形成管理的展开管理的展开实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础信赖关系的形成信赖关系的形成业务的管理业务的管理部属的培养与启发部属的培养与启发业务的改善和改革业务的改善和改革第十三讲第十三讲 人类行为的理解人类行为的理解部属也是人部属也是人抱有抱有希望希望被扰乱精神被扰乱精神为憧憬为憧憬而心跳而心跳被伤害被伤害自尊心自尊心如何理解
53、部属的行为如何理解部属的行为 激励的本质激励的本质 激励的目的：激发员工的动机，使其具备发 挥能力完成工作的意愿。 激励与操纵： 激励激励操纵操纵让某人依照他的意让某人依照他的意 愿去做事情愿去做事情结果结果= =完成双方期完成双方期 待的目标待的目标让某人依照你的意让某人依照你的意 思去做事情思去做事情结果结果= =完成你期待完成你期待 的目标的目标 行为的产生行为的产生 刺激刺激 行为行为 刺激刺激 需求需求 行为行为 态度 改善员工行为，必须从三方面着手：改善员工行为，必须从三方面着手： 了解并掌握员工的需求了解并掌握员工的需求 根据需求，找到适当的刺激方法与手段根据需求，找到适当的刺激
54、方法与手段 启发员工良好的态度启发员工良好的态度行为的图解行为的图解行动行动刺激刺激目标目标需求需求( (肚子饿肚子饿) )( (填肚子填肚子) )( (吃饱吃饱) )( (吃吃) ) 人的需求人的需求 部属的需求部属的需求 对部属的刺激对部属的刺激 需求的五个阶段需求的五个阶段 需求的掌握需求的掌握 引发需求引发需求需要层次理论需要层次理论工资、伙食、住所、工资、伙食、住所、娶妻生子等娶妻生子等工作环境、工会劳保、医疗工作环境、工会劳保、医疗卫生、劳动时间、退休保险等卫生、劳动时间、退休保险等友情、被同事或上司所友情、被同事或上司所认可、班组活动、归属感等认可、班组活动、归属感等受尊重、受期
55、待、名位、受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等自信、自豪感等发挥和表现个人的发挥和表现个人的全部全部显能和显能和潜能潜能需要层次理论与企业员工的需要状况需要层次理论与企业员工的需要状况自我实现自我实现自尊需要自尊需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要劳动条件劳动条件.职场环境职场环境公司方针公司方针人事考核人事考核. .晋升晋升上司的关系上司的关系价值价值.成就感成就感赞扬赞扬保健因素保健因素激励因素激励因素需求不满需求不满 需求不满的产生需求不满的产生 需求不满的行为需求不满的行为 需求不满的忍耐性需求不满的忍耐性 耐性的强化耐性的强化生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需
56、要需要是不断提高和并存的需要是不断提高和并存的需求刺激障碍行动需求不满目标行动需求不满需求不满1 1 1 1）找籍口辩解）找籍口辩解）找籍口辩解）找籍口辩解 加以合理化；加以合理化；加以合理化；加以合理化；2 2 2 2）逃避；）逃避；）逃避；）逃避；3 3 3 3）攻击；）攻击；）攻击；）攻击；4 4 4 4）替代行为；）替代行为；）替代行为；）替代行为；5 5 5 5）升华；）升华；）升华；）升华；6 6 6 6）同化；）同化；）同化；）同化；7 7 7 7）形式化；）形式化；）形式化；）形式化；8 8 8 8）放弃；）放弃；）放弃；）放弃；9 9 9 9）退化；）退化；）退化；）退化；1
57、0101010）固执；）固执；）固执；）固执；需求不满所引起的行为需求不满所引起的行为需求刺激障碍行动需求不满目标行动逃避突破其他替代目标迂回需求不满需求不满案例分析案例分析l 分析为什么会产生这样的结果分析为什么会产生这样的结果? ?各自有怎么样的需求各自有怎么样的需求? ?第十四讲第十四讲 态度与启发态度与启发部属的态度部属的态度态度是对人或对物在思维上、态度是对人或对物在思维上、行动上、感情上表现出的积极行动上、感情上表现出的积极的或者是消极的反映的或者是消极的反映。态度决定一切态度态度身体态度身体态度精神态度精神态度自然自然形成形成意识性的形成意识性的形成长期工作经验长期工作经验长期工
58、作经验长期工作经验信赖的爱公司的态度态度的形成态度的形成态度的形成态度的形成强烈感情强烈感情强烈感情强烈感情被当众辱骂极度困难时的帮助态度的形成态度的形成 态度的特点态度的特点特点特点对应行为对应行为态度不是与生俱来的，而是后天态度不是与生俱来的，而是后天环境中习得的环境中习得的要了解形成态度的原因要了解形成态度的原因态度是针对某一对象或状况而产态度是针对某一对象或状况而产生的生的要知道是态度问题还是性格问题，要知道是态度问题还是性格问题，以不同方式应对以不同方式应对态度形成后将持续一段时间而不态度形成后将持续一段时间而不易改变易改变不要奢望短时间内或通过一两件不要奢望短时间内或通过一两件事就
59、能改变员工的态度事就能改变员工的态度态度是一种内在的心理历程，无态度是一种内在的心理历程，无法直接观察，只能从当事人的言法直接观察，只能从当事人的言行中去推测行中去推测不要先入为主，枉下结论，要客不要先入为主，枉下结论，要客观观察观观察自己很难加以客观的观察自己很难加以客观的观察不妨主动沟通，增进彼此了解，不妨主动沟通，增进彼此了解，消除不必要的误解消除不必要的误解良好态度的启发良好态度的启发“原因原因”：注意其原因所在。注意其原因所在。从经验中的得出。从经验中的得出。应掌握部属需求。应掌握部属需求。“经验经验”：“需求需求”：启发良好态度的沟通方法启发良好态度的沟通方法 说服说服说服说服 倾
60、听倾听倾听倾听 积极倾听的要领积极倾听的要领积极倾听的要领积极倾听的要领搞好人际关系搞好人际关系 消除需要不满消除需要不满积极倾听积极倾听第十五讲第十五讲 与人有关问题的处理与人有关问题的处理与人有关问题的处理程序与人有关问题的处理程序确认效果确认效果进行处理进行处理提出问题提出问题决定处理方法决定处理方法使目的明确使目的明确掌握主要原因掌握主要原因寻找原因寻找原因列举证据列举证据目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形成管理的展开管理的展开第十六讲第十六讲 领导力领导力领导力领导力l所谓领导力，及是在实
61、现组织及工作场所的目的及目标当所谓领导力，及是在实现组织及工作场所的目的及目标当中，寻求身为管理者的中，寻求身为管理者的“自我实现自我实现”。 领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别项目项目管理管理领导领导工作准则把事情做对做对的事工作的关注点 效率（过程）效果（结果）工作的重点系统、流程、规范、标准的建立远景、战略、价值观、企业文化的确立工作方式命令、督促、控制鼓动、激励权力的基础职位个人魅力部属动力来源 福利待遇目标共享、追随的动力四种领导风格的类型四种领导风格的类型指挥性行为指挥性行为支支持持性性行行为为教练式教练式指令式指令式授权式授权式支持式支持式高支持，低指挥，多支持，少指导，就
62、是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。 指挥和支持并重,给予大量的指示,也倾听下属的想法决策的控制权在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈支持性的行为少,指挥行为多依据指挥性的行为做事情决策多半是有领导者来完成自上而下的交流,领导说下属听注重监督l测试测试:了解自己了解自己了解自己的领导风格了解自己的领导风格 S1 S1 指令指令高工作高工作低关系低关系 S4 S4 授权授权 低工作低工作 低关系低关系S2 S2 教练教练 高工作高工作 高关系高关系 S3 S3 支持支持 低
63、工作低工作 高关系高关系指示行为指示行为支支持持行行为为高高低低高高针针针针对对对对不不不不同同同同下下下下属属属属采采采采取取取取不不不不同同同同领领领领导导导导风风风风格格格格成熟成熟成熟成熟不成熟不成熟不成熟不成熟高高高高低低低低 高高高高高关系高关系高关系高关系低任务低任务低任务低任务低关系低关系低关系低关系低任务低任务低任务低任务高关系高关系高关系高关系高任务高任务高任务高任务低关系低关系低关系低关系高任务高任务高任务高任务S4 S4 授权授权授权授权S3 S3 参与参与参与参与 S2 S2 教练教练教练教练S1 S1 指令指令指令指令R4R4有能力有能力有能力有能力并愿意并愿意并愿
64、意并愿意R3R3有能力有能力有能力有能力不愿意不愿意不愿意不愿意R2R2无能力无能力无能力无能力并愿意并愿意并愿意并愿意R1R1无能力无能力无能力无能力不愿意不愿意不愿意不愿意关关关关系系系系行行行行为为为为工工工工 作作作作 行行行行 为为为为下属成熟度下属成熟度下属成熟度下属成熟度下下属属成成熟熟度度动机动机动机动机投入投入投入投入信心信心信心信心意愿意愿心理成熟度心理成熟度工作成熟度工作成熟度知识知识知识知识经验经验经验经验技能技能技能技能能力能力 领导力领导力要求性要求性要求性要求性同理心同理心同理心同理心状况共有状况共有状况共有状况共有信赖性信赖性信赖性信赖性高标准、高要求高标准、高
65、要求自我期许、努力达成自我期许、努力达成了解主从间的立场了解主从间的立场了解、支持、协助解决问题了解、支持、协助解决问题了解公司对个人的期望了解公司对个人的期望了解公司未来发展的方向了解公司未来发展的方向建立主从间的互信关系建立主从间的互信关系信赖、授权、考量双方有利的立场信赖、授权、考量双方有利的立场案例案例: :哪种领导类型最有效哪种领导类型最有效 P124P124l你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？生什么结果？ 请指
66、出以下四种说法所显示的部属特征与领导类型请指出以下四种说法所显示的部属特征与领导类型经理正在办公室内会客,外面有噪音,经理对秘书说: A：请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话，事 情办好后，回来告诉我B：办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么 办法来处理这个问题？ C：办公室外面的噪音太大，影响到我与客人的谈话， 我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话， 这样做你有没有问题或建议？D：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下第十七讲第十七讲 管理的展开管理的展开管理的展开管理的展开知而不行，犹如不知。知而不行，犹如不知。找不到合适的机会，就自创机会找不到合适的机会，就自创机会。问与答结束结束
