打造高绩效的团队培训

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1、 打造高绩效的团队培训打造高绩效的团队培训打打造造高高效效率率的的团团队队培培训训本文未经的书面许可，其它任何机构不得复制。12GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材目录大纲目录大纲1 11团队的意义和作用团队的意义和作用2团队的生命周期团队的生命周期3团队建立的过程团队建立的过程4团队成员角色团队成员角色5团队的动力来源团队的动力来源6团队的管理团队的管理3GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队建设不到位所表现出的问题n不能有效理解公司战略安排和各种计划，不能执行各种决策；n不会进行工作分解，将各种决策落实到行动上；n不能将工作形成

2、闭环系统，检查与目标结合性差；n不善于营造强有力的执行氛围，团队执行力差；n不善于运用个人魅力，调动团队成员的工作积极性。4GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材若干人组成的团体。期望实现共同的目标。 定期聚会发现并解决问题。 坦诚地合作共同且高效地工作。为目标生产所需的物质和精神成果。目标目标什么是团队什么是团队5GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队的定义团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（统的工作组（groupgroup）区分开来）区分开来“一个团

3、队由少量的人组织，这些人一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”6GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材对团队定义中的几个方面理解少量成员少量成员n2-252-25人人n8-128-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能n技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长n解决问题和决策技能解决问题和决策技能n人际技能人际技能对一个共同的和对一个共同的和绩效目标做出承绩效目标做出承诺诺n绩效的分离单元绩效的分离单元n管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界

4、限和范围来指明方向。管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和和n团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标n具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法共同的方法n成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作n参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整彼此负责彼此负责n在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成

5、员逐步形成默在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合契的配合n彼此承诺和信任彼此承诺和信任7GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队为什么重要n激烈的竞争将使组织面临超乎寻常的压力，个人力挽狂澜的英雄时代日趋结束。n当环境变得越来越复杂时，靠任何一个人来解决所有的问题，都变得太困难。n组织扁平行政地位谈化，集体解决问题产生协同作用，其创造的成绩比个人的大。1+1=3？8GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材优秀团队的表现共同的目的共同的目的稳定的工作系统稳定的工作系统解决复杂问题的能力解决复杂问题的能力因集体协

6、作而提高工作效率因集体协作而提高工作效率与时俱进持续改善创造优良绩效与时俱进持续改善创造优良绩效9GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材西游记的团队分析10GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材西游记的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣大闹天空美名扬只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突自由、自尊、出口恶气大不了变回山石头英勇无敌高收益、无风险天兵天将除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山天庭升职而已打回人间群体守势，无功亦无过低收益、高风险11GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训

7、 教 材西游记的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣大闹天空美名扬只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突自由、自尊大不了变回山石头英勇无敌高收益、无风险天兵天将除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山既得利益者天庭升职而已挨批评而已，顶多打回人间群体守势，无功亦无过低收益、低风险12GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材西游记的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营n畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性n被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救n阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘n众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后

8、盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙n无后台者被消灭掉n太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险13GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材西游记的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营n畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性n被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救n阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘n众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营

9、妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙n无后台者被消灭掉n太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险14GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材西游记的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营n畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性n被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救n阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘n众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙n无后台者被消灭掉n太子党妖怪不用担心被惩处勇往无

10、前高收益、高风险或低风险15GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材西游记的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营n畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性n被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救n阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘n众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险，个人英雄主义信念妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙n无后台者被消灭掉n太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险16GMS-TRAINING- 200509-V1.0

11、 培 训 教 材西游记的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营n畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性n被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救n阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘n众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险，跟领导和同事有矛盾妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙n无后台者被消灭掉n太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险17GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队动力团队驱动力（收益风险）价值观18GMS-TRAINI

12、NG- 200509-V1.0 培 训 教 材目录大纲目录大纲2 21团队的意义和作用团队的意义和作用2团队的生命周期团队的生命周期3团队建立的过程团队建立的过程4团队成员角色团队成员角色5团队的动力来源团队的动力来源6团队的管理团队的管理19GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材诞生冲突磨合高效解散团队的生命周期团队的生命周期20GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材n孕育：一个人的想法 结果行动n诞生：一群人掌握一个机会 按步骤推动变革诞生高绩效的团队n少年：探索期/成员了解他们的角色及个性/ 规章制度的建立n成年：目标集中/效率高/

13、拥有一个共同明确的方向/定期碰头/不断进步n老年：团队成员筋 疲力尽/一致认为彼此无法协助/再也产生不了新观念/此时团队应换掉部分成员n死亡：高绩效的团队庆祝成功、圆满完成工作后解散/绩效不佳的团队成员热情渐逝，团队会议也随之不再南方略营销管理咨询有限公司团队的生命周期团队的生命周期21GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材发展发展轨迹轨迹阶段阶段OM1M2M3M4M5M6企业发展轨迹图企业发展轨迹图企业发展轨迹图企业发展轨迹图22GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材企业每一个发展企业每一个发展阶段又都有产生阶段又都有产生危机的可能。危

14、机的可能。企业发展轨迹企业发展轨迹 2.股权收益陷阱：获益危机3.组织运行陷阱：领导权危机 4.企业扩张陷阱:控制危机5.管理控制陷阱:人性危机6.官僚体制陷阱:组织活力危机7.理念创新陷阱:重新定义企业危机1.定位陷阱:草率进入危机23GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材企业不同阶段经营重点和团队风格企业不同阶段经营重点和团队风格G G型：全面再造与创新模式型：全面再造与创新模式F F型：文化型柔性管理模式型：文化型柔性管理模式E E型：团队型自主管理模式型：团队型自主管理模式D D型：技术型专业管理模式型：技术型专业管理模式C C型型：市场型权变管理模式：市场

15、型权变管理模式B B型：职能型行政管理模式型：职能型行政管理模式A A型型：老板型权威管理模式：老板型权威管理模式企业全面再造模式企业全面再造模式企业文化扩张模式企业文化扩张模式全程核心能力营销模式全程核心能力营销模式人力资源动力模式人力资源动力模式超常规作业模式超常规作业模式信息情报快速反应模式信息情报快速反应模式资源导向型理性决策模式资源导向型理性决策模式企业柔性战略模式企业柔性战略模式互为客户式网络组织模式互为客户式网络组织模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式股权资源优化模式股权资源优化模式企业创新驱动模式企业创新驱动模式企业家企业家平台平台环境环境设计设计载体载体设计设计思想思想设计设

16、计系统技系统技能设计能设计文化理文化理念设计念设计企业再企业再造设计造设计企业每当进入生企业每当进入生命周期的一个新命周期的一个新阶段，就要求有阶段，就要求有与之相适应的经与之相适应的经营重点和管理体营重点和管理体系。系。24GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队的形式团队的形式工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceDependenceInterdepenenceInterdepenenceAutonomyAutono

17、myindependenceindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理25GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队的发展现状团队的发展现状工作组指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天今天明天明天将来将来基本环境基本环境目前大部分公司的员工是一个在指导下工作的目前大部分公司的员工是一个在指导下工作的团队团队26GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培

18、 训 教 材团队的类型建议或参与团队建议或参与团队计划或发展团队计划或发展团队行动或磋商团队行动或磋商团队生产或服务团队生产或服务团队27GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队特征工作群体工作群体团队工作团队工作管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员28GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队类型和它们的差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、

19、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务29GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队特征清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持有效的团队有效的团队30GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培

20、训 教 材成功因素成功因素采用一项改进计划采用科学的方法明确工作职责坦率清楚的交流有益于团队的行为既定的规章制度队 伍 的 稳 定明白团队的目标南方略营销管理咨询有限公司31GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材清楚的团队目标清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？什么是我们的使命？目标？一个改进计划一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？我们彼此希望怎样行

21、动？定义的很好的决策程序定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？我们怎样做决策？什么标准？均衡参与均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程知道团队演变的过程我们关注在什么阶段团队的变动？我们关注在什么阶段团队的变动？使用科学的方法使用科学的方法我们怎样做正式的决定？我们怎样做正式的决定？团队成功的因素团队成功的因素32GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材目录大纲目录大纲3 31团队的意义和作用团队的意义和作用2团队的生命周期团队的生命

22、周期3团队建立的过程团队建立的过程4团队成员角色团队成员角色5团队的动力来源团队的动力来源6团队的管理团队的管理33GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队的形成途径团队的形成途径任务为导向的途径任务为导向的途径角色界定途径角色界定途径人际关系途径人际关系途径价值观途径价值观途径社会统一性社会统一性途径途径明确团队的任务以明确团队的任务以及每个团队成员能及每个团队成员能够对任务的完成所够对任务的完成所做的贡献做的贡献确保团队清楚地了解自确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程他们已经取得了多大程度的进展度的进展角色界定是团队

23、建设的主要角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了任务，它为建立团队确立了基本框架基本框架团队建设的核心是团团队建设的核心是团队成员间就其应用于队成员间就其应用于工作中的共同价值观工作中的共同价值观和原则达成一致。和原则达成一致。34GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材人际关系途径人际关系途径假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作气氛

24、，并因此建立起有效的团队工作目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往35GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材社会统一性途径创造一种统一感创造一种统一感-建立明确的团队界限建立明确的团队界限培养充分的交流培养充分的交流-形成凝聚力形成凝聚力培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）-形成一种强烈的团队同一性意识形成一种强烈的团队同一性意识团队目标团队目标36GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队建设三步曲团队设计团队设计团队管

25、理团队管理团队改进团队改进团队团队目标目标结构结构规模规模薪资薪资报酬报酬筛选筛选调整调整培训培训指导指导日常日常管理管理考核考核激励激励团队团队文化文化满意度满意度忠诚度忠诚度关系关系管理管理37GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队建设三步曲与成员关系团队设计团队设计团队管理团队管理团队改进团队改进用发展吸引人用发展吸引人用机制激励人用机制激励人用文化留住人用文化留住人38GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队建设三部曲结构团队建设三部曲结构吸引人才吸引人才留住人才留住人才用好人才用好人才薪酬福利股份企业远景/品牌地理位置薪酬

26、福利股份地理位置个人发展个人发展弱中强弱中强弱中强企业文化高级管理者高级管理者中层管理者中层管理者基层管理人员基层管理人员技术人员技术人员外部招聘为主内培外招结合内部培养为主外部招聘为主薪酬福利股份地理位置安全感企业文化安全感企业文化安全感个人发展企业远景/品牌企业远景/品牌39GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材建立和维护一个高效的团队的过程确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学

27、习回顾和学习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况40GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材目录大纲目录大纲4 41团队的意义和作用团队的意义和作用2团队的生命周期团队的生命周期3团队建立的过程团队建立的过程4团队成员角色团队成员角色5团队的动力来源团队的动力来源6团队

28、的管理团队的管理41GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队的目标n以营销团队为例的目标：销售金额及增长率应收款金额及周转率费用总额和结构客户发展状况及趋势品牌知名度及趋势市场占有状况及竞争力趋势42GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队的结构n区域型：片区制、n功能型：市场部、广告部、销售部、批发部、n产品型：管道部、工商业气部、零售部n顾客型：大客户、超大客户n复合型：n用工作量化法来决定团队规模43GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队内的角色分工角色角色行动行动特征特征协调者阐明目标和目的，帮

29、助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且

30、完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳44GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材美国的精细分工（专家路线）美国的精细分工（专家路线）日本的看版管理（群众路线）日本的看版管理（群众路线）德国的严谨作风（组织纪律）德国的严谨作风（组织纪律）中国的传统文化（特有文化）中国的传统文化（特有文化）45GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队成员素质与定位贤者启上贤者启上能者启中能者启中工者启下工者启下智者启侧智者启侧高层讲究事业心高层讲究事业心中层讲究上进心中层讲究上进心基层讲

31、究责任心基层讲究责任心46GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队如何选员是达成目标的一个重要环团队如何选员是达成目标的一个重要环节节个人个人素质素质组织组织气氛气氛职位职位要求要求管理管理风格风格组织绩效组织绩效组织绩效模型组织绩效模型职位要求职位要求个人素质个人素质管理风格管理风格组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效n内部筛选和外部招聘n正确地处理人员流失和淘汰47GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队成员的培训n公司的战略、目标、计划n公司管理制度和管理程序n产品知识n行业和竞争对手状况n公司的市场运作方法n角色转变和意识提升n相

32、关技巧和技能48GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队人员素质冰山模型团队人员素质冰山模型49GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材智能与技能智能与技能技能技能动作技能动作技能心智技能心智技能心智技能：心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统动作技能：动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。50GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材建立团队的愿景而且和公司总策略相一致建立团队的愿景而且和

33、公司总策略相一致团队共同目标团队共同目标+ +行为准则行为准则执行目标执行目标成功尺度成功尺度团队愿景团队愿景团队成员团队成员51GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队的角色提供了运作和支持性的基础团队的角色提供了运作和支持性的基础团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同的目标团队的赞助人团队指导者执行教练执行委员会（Executive Steering CommitteeExecutive Steering Committee）团队指导教师运作性基础支持性基础52GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材支持支持

34、指导指导授权授权指令指令面向任务面向关系情景领导模型情景领导模型我说你做我教你做你做我帮你做我看53GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材2 2陪陪+2+2培培 演变模型演变模型n陪同（全我）：陪同（全我）：要在实际工作中长期陪陪同同下属，手把手带出最优秀的徒弟。n培训（退我）：培训（退我）：要培训培训下属自己去做正确的事和正确地做事。n培养（超我）：培养（超我）：支持下属的工作，培培养养出员工解决问题的能力和方法，提高工作成熟度。n陪衬（无我）：陪衬（无我）：适当授权，提供舞台，让其承担起适当的责任，提高其心理成熟度，作好陪衬陪衬的角色。54GMS-TRAININ

35、G- 200509-V1.0 培 训 教 材目录大纲目录大纲5 51团队的意义和作用团队的意义和作用2团队的生命周期团队的生命周期3团队建立的过程团队建立的过程4团队成员角色团队成员角色5团队的动力来源团队的动力来源6团队的管理团队的管理55GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材薪酬激励的核心是建立人力资源动力，而人力资源动力则来源于两个方面人力资源动力人力资源动力人性动力人性动力贡献利益分享动力贡献利益分享动力56GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材人性动力人性动力人性假设发展历程人性假设发展历程T（时间）（时间）人人性性假假设设经济

36、人经济人社会人社会人自我实现自我实现人人复杂人复杂人博弈人博弈人文化人文化人n n管理理念：以人为本管理理念：以人为本管理理念：以人为本管理理念：以人为本n n管理表现：人性化管理管理表现：人性化管理管理表现：人性化管理管理表现：人性化管理57GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材贡献利益分享动力薪酬激励薪酬激励股权激励股权激励非薪酬激励非薪酬激励经济性激励经济性激励经济性激励经济性激励非经济性激励非经济性激励非经济性激励非经济性激励激励激励方式方式分享分享方式方式贡献利益分享模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式岗位价值分享业绩价值分享剩余价值分享工

37、作价值分享环境价值分享分享分享体现体现基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验分享分享工具工具岗位工资加班工资岗位津贴社保福利绩效工资奖金股权期权分红权职位工作条件工作兴趣与挑战工作责任工作自主权培训与晋升机会社交企业品牌企业文化荣誉尊重与人际企业环境58GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材有效薪酬激励操作思路1、贡献利益分享模式设计的方法与程序岗岗位位价价值值分分享享

38、组织设计职位设计职位说明书设计职位价值评估确定薪酬结构确定薪酬模型职位薪资设计选定绩效管理体系设定绩效目标绩效沟通与过程辅导绩效评估能力素质模型与任职资格设计工作工作工作工作分析分析分析分析设计设计设计设计Position贡献利益分享-薪酬激励绩效运用-奖金确定固定薪资确定变动薪资绩效运用培训/晋升等薪酬薪酬薪酬薪酬系统系统系统系统设计设计设计设计Payment绩绩绩绩效效效效系系系系统统统统设设设设计计计计Performance业业 绩绩价价值值分分享享人力资源核心模块3P3P3P3P系统系统系统系统59GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材职位薪资设计的具体步骤

39、1、明晰薪酬策略，掌握企业薪酬理念2、市场数据对比3、确定各职等的中位值、级差4、确定各职等的薪资带宽5、确定各员工薪资在带宽中的位置控制薪资总额控制薪资总额的增长的增长60GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材有效薪酬激励操作思路2、选择适当的薪酬结构n岗位工资、绩效工资、福利津贴、保险分别满足员工的不同类型的需要。n在企业薪酬总额一定的情况下，不同的薪酬结构所对应的对员工激励水平是不一样的。1薪酬总额薪酬总额福利津贴福利津贴保险保险岗位工资岗位工资2年年资资工工伤伤保保险险生生育育保保险险失失业业保保险险医医疗疗保保险险其其他他福福利利总总经经理理津津贴贴夜夜班

40、班津津贴贴职职称称津津贴贴学学历历津津贴贴特特殊殊津津贴贴养养老老保保险险季季度度奖奖金金基基本本工工资资示例示例示例示例年年度度奖奖金金绩效工资绩效工资加加班班工工资资61GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材有效薪酬激励操作思路3、选择适当的薪酬模型三类薪酬模型的比较三类薪酬模型的比较高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型( (高激励低保健高激励低保健高激励低保健高激励低保健) )高稳定性薪酬模型高稳定性薪酬模型高稳定性薪酬模型高稳定性薪酬模型( (高保健低激励高保健低激励高保健低激励高保健低激励) )调和性薪酬模型调和性薪酬模型调和性薪酬模型

41、调和性薪酬模型绩效薪酬所占比例很高，基本工资等所占比例很低。基本工资所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低。绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例。特点特点特点特点激励性很强与员工业绩密切联系员工收入波动很小员工安全感很强对员工有激励性也有安全感优点优点优点优点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障缺乏激励功能容易导致员工懒惰须设计科学合理的薪酬系统缺点缺点缺点缺点62GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材不同层级、不同职系的薪酬模型应用应有所区别高级管理人员中层管理人员操作人员基层管理人员技术人员财务系统生产系统 销售系统 管理系统投资系统A1A1B1B1C1C1D1

42、D1E1E1F1F1A2A2B2B2C2C2D2D2E2E2F2F2A3A3B3B3C3C3D3D3E3E3F3F3A4A4B4B4C4C4D4D4E4E4F4F4A5A5B5B5C5C5D5D5E5E5F5F5辅助人员高 激励低保健低激励高保健B60%C无D部分项目绩效工资加班工资福利津贴40%有部分项目20%有部分项目20%20%无有全部项目部分项目A职位40%一线销售员岗位工资60%销售管理人员80%一般管理人员80%部门经理80%辅助人员销售系统薪酬模型应用矩阵图薪酬模型应用矩阵图某企业的薪酬模型应用示例某企业的薪酬模型应用示例切忌不要用一种切忌不要用一种模型套所有职位！模型套所有职位

43、！63GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队成员激励n激励就是调动积极性。n激发鼓励成员向所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。n激励分为：内容型激励（层次、双因素）过程型激励（期望值、公平、强化）64GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材马斯洛需求层次理论n实现理想n成就感认可n交往归属n保护n衣食住行性生生 理理 需需 求求安安 全全 需需 求求社会需求尊重需求自我实现65GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材保障因素保障因素激励因素激励因素双因素激励理论n企业政策、工资水平、工作环境、劳动

44、保护n表现机会、奖励、成就感、责任感、发展期望66GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材激励手段的综合使用个人能力任务难度目标引导行为高成就需求评估标准正负强化公平原则主导需求努力态度工作绩效组织奖罚组织奖罚个人目标67GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材激励团队成员的原则n认清不同激励对象之间的差异n把握好个性化激励n锁定的目标是跳起来够得着的n使激励对象与其职责相匹配n检查公平公正性n激励与绩效挂钩n物质与精神双激励68GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队成员的满意度与忠诚度n个人目标与团队目标统一

45、n在团队中寻找到归属感n个人的努力会得到认可n绩效的评估是实际的n组织的奖罚是公平的n激励内容有效满足对象的需要n不断循环，由目标来引导行动69GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队成员动力曲线团队成员动力曲线时间成就/发挥厌烦阶段动力享受阶段饥饿阶段动力曲线动力曲线70GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队成员潜能激发挥原则团队成员潜能激发挥原则n人的一生都在尽可能发挥全部的潜力1、完全投入到新的挑战中去。2、把这项任务看成是真正的挑战3、他乐于接受这项挑战4、他全力以赴并超越了自身的极限5、他感觉到自己能胜任这个任务6、他学到

46、了新的销售策略7、他感到自己进一步提高71GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材目录大纲目录大纲6 61团队的意义和作用团队的意义和作用2团队的生命周期团队的生命周期3团队建立的过程团队建立的过程4团队成员角色团队成员角色5团队的动力来源团队的动力来源6团队的管理团队的管理72GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材案例：营销团队成员的日常管理n信息交流类：市场调研、竞争分析等n策略决策类：营销策划、广告媒介等n销售执行类：业务开拓、促销组织等n客户关系类：售后服务、维持发展等n产品流转类：订单处理、发货退货等n资金费用类：对帐回款、审核报

47、销等n行政事务类：团队建设、冲突处理等73GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队成员之间冲突的原因n知识背景上的差异n价值观上的差异n性格上的差异n工作上的差异n沟通上的差异74GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材面对组织冲突的观点n传统的观点：冲突代表失调冲突是有害的尽可能应避免n相互作用的观点：保持最低水平的冲突是必要的有且保持组织的活力不断自我批评和创新n鲶鱼效应破坏性冲突破坏性冲突建设性冲突建设性冲突75GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材强制强制合作合作回避回避忍让忍让折中面向人际面向任务面对

48、组织冲突的解决方法76GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材目录大纲目录大纲6 61团队的意义和作用团队的意义和作用2团队的生命周期团队的生命周期3团队建立的过程团队建立的过程4团队成员角色团队成员角色5团队的动力来源团队的动力来源6团队的管理团队的管理77GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估磨合磨合规范规范确认确认变更变更执行执行阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三我们在哪里我们在哪里我们需要做什么我们需要做什么何时我们需要达到目的地何时我们需要达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地

49、什么将对于达到目的地有帮助什么将对于达到目的地有帮助?78GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估79GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估80GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估81GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估82GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估共同的愿景和目标共同的愿景和目标1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标9、我们以关键目标来衡量进步17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望25

50、、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果33、我们承诺高标准、高质量完成任务开放式沟通开放式沟通2、我们直抒几见10、我们全都参加团队的会议和讨论18、我们倾听其他成员的身音26、我们有足够的信息去独立或协同工作34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见83GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估相互信任和尊重相互信任和尊重3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重11、我们考虑每一个人的意见19、我们接受他人意见并坦言已见27、我们相互坦诚相待35、我们为整个团队而感到自豪共享领导权共享领导权4、我们进行重要的团队决策12、我们共享团队的领导

51、权20、我们相互鼓励28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题84GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估有效的工作程序有效的工作程序5、我们鼓励创造和创新13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应团队成长团队成长6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量14、我们快速研究不同的价值和方法22、我们要努力避免

52、“一言堂”团队30、我们选择新的团队成员38、我们从客户方寻求信息，观点和意见85GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估变革适应性变革适应性7、我们向得到公认的流程挑战15、对变化我们能作出及时的灵活的反应31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应39、我们把变革当作是成长和提高的机会持续改进持续改进8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训16、我们三思而后行24、我们有能力做工作32、我们关注自己与团队的相互关系40、我们听取个人和团队的意见并相互学习86GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材团队评估每一行从左至右开始工

53、作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会共同的愿景和目标开放式沟通相互信任和尊重共享的领导权有效的工作程序团队成长变革的适应性持续改进12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940同意不同意不知道87GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材评估结果开放的沟通开放的沟通对目标的关注对目标的关注有效的工作流程有效的工作流程相互信任和尊重相互信任和尊重尊重差异化尊重差异化持续的学习持续的学习共享的领导共享的领导灵活和适应灵活和适应高效团队的特征高效团队的特征8

54、8GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材评估结果有明确的目标有明确的目标同外界保持联系同外界保持联系鼓励差异鼓励差异看重投入而不是身份地位看重投入而不是身份地位有信心管好和克服内部分歧有信心管好和克服内部分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人鼓励竞争，但不许诋毁他人支持团队成员取得自己都不曾想到的成就支持团队成员取得自己都不曾想到的成就即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩89GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材评估结果人们聚到一起的原因是他们互相喜欢人们聚到一起的原因是他们互相喜欢专注于团队本身而不是团队的产出专注于团队本身而不是团队的产出鼓励相近思维方式和阿谀奉承鼓励相近思维方式和阿谀奉承只接收相同或较高身份地位者的意见和建议只接收相同或较高身份地位者的意见和建议压制分歧压制分歧竞争管理不当竞争管理不当缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心忽视成员对自我价值的需求忽视成员对自我价值的需求90GMS-TRAINING- 200509-V1.0 培 训 教 材结束语n导游的责任：无限风光在险峰无限风光在险峰n谢谢大家！