高效执行力3天公开课版21小时版第4课件

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1、7/29/20247/29/20241 1第二部分铸造高级经理人执行能力1高效执行力3天公开课版21小时版第4课件道可道道可道顾问顾问D员工顾客我我我我们们们们民民民民族族族族的的的的脊脊脊脊梁梁梁梁正正正正在在在在三三三三座座座座大大大大山山山山的的的的压压压压迫迫迫迫下下下下战战战战兢兢兢兢如如 履履 薄薄 冰冰 CEO执执行行力力 股东2道可道道可道顾问顾问D高薪聘请教授指导士气低落理念敌对高薪聘请职业经理你你恨恨他他！你你就就让让他他做做总总经经理理机制无力激励无效绩效考核无用问题积赘如山风风险险 问问题题越越来来越越难难解解决决 主管抱怨难以执行决策员 工 疲 沓客 户 抱 怨员 工

2、 抱 怨 难以 发 挥 能 力内 耗 纷 争管管理理者者用用力力越越大大反反弹弹越越大大计 划 失 控为什么教授们说起来都对做起来不对？为什么职业经理人换个环境干不了？为什么洋咨询兵败中国？为什么国外成功模式无法借鉴？做总裁的烦恼做总裁的烦恼3道可道道可道顾问顾问D中国企业发展中中国企业发展中急需解决的核心问题急需解决的核心问题 没有一个具有高没有一个具有高没有一个具有高没有一个具有高效执行的体系，一个效执行的体系，一个效执行的体系，一个效执行的体系，一个公司的所谓使命、战公司的所谓使命、战公司的所谓使命、战公司的所谓使命、战略都不可能实现。略都不可能实现。略都不可能实现。略都不可能实现。企业

3、提速的驱动动力战略运行的执行能力战略运行的执行能力战略运行的执行能力战略运行的执行能力持续发展的核心能力4道可道道可道顾问顾问D执行的悖论执行是一种纪律执行就是做事认真第一,聪明第二.执行是一种控制执行是一种流程执行是一种完成任务的手段从业者道德5道可道道可道顾问顾问D合适的，才是最爽的！平衡计分卡Kpi考核6西格玛沙滩上建高楼最先进的最好的最好的企业正在6道可道道可道顾问顾问D假如人是正确的，假如人是正确的，这个世界就是正确的；这个世界就是正确的；你想改变这个世界，你想改变这个世界，首先要改变你自己。首先要改变你自己。7道可道道可道顾问顾问D在自己的本子上回答两句话你为什么要工作？你如何工作

4、？8道可道道可道顾问顾问D差差距距张瑞敏张瑞敏某些执行理论型博士某些执行理论型博士实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距这说明了这说明了这说明了这说明了管理不在于知管理不在于知管理不在于知管理不在于知而在于行而在于行而在于行而在于行差差差差距距距距是是是是明明明明显显显显的的的的9道可道道可道顾问顾问D差差距距基于实践的基于实践的基于实践的基于实践的执行功力执行功力执行功力执行功力张瑞敏张瑞敏某些执行理论型博士某些执行理论型博士实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距差差差差距距距距的的的的本本本本质质质质是是是

5、是这这这这样样样样的的的的 10道可道道可道顾问顾问D执执 行行 是是 关关 键键确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。德鲁克在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。哈佛商学院前院长波特决定企业成败的决定企业成败的决定企业成败的决定企业成败的90%90%是执行是执行是执行是执行11道可道道可道顾问顾问DGE筛选总裁的四个标准都是基于执行能力的要求要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决

6、不让人失望。12道可道道可道顾问顾问D本课程的5大基本效能1.产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的企业。2.超速发展的企业，控制与执行的缺失是极大的危险，将消灭超速发展的危险。3.对于企业管理来说：本课程相当于4至7年的自然积累。4.对于经理人（主管）来说：执行能力提升4至8倍，而不仅仅是提升30%。5.对于每一个员工来说：都可以改变命运。培训师的承诺是：培训师的承诺是：培训师的承诺是：培训师的承诺是： 在现场就形成能力！在现场就形成能力！在现场就形成能力！在现场就形成能力！13道可道道可道顾问顾问D不同的心态，听课的成效截然不同不同的心态，听课的成效截然不同建议你以老师的角度来听这一堂

7、课。在听课的过程中，应有心理准备在48小时内向别人讲解本课程中的内容。听完这一堂课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。美国著名作家佛格森学会学习14道可道道可道顾问顾问D 天行键，君子以自强不息 地势坤，君子以厚德载物 当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。 我们将是财富和经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在树立坚定信念、倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。 我们一定会成为中国人民的骄傲。

8、“中国职业经理人宣言中国职业经理人宣言”15道可道道可道顾问顾问D第一部分：发现执行力执行力在哪里?这是必答问题听完课后，你必须对照自己回答下列问题：1.决定执行力的主要因素？2.我的执行力如何？自己能打几分？3.执行力与命运的关系？4.自己的问题出在哪里?你的提升的策略？16道可道道可道顾问顾问D严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大老板不敢动。绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹越用力越反弹17道可道道可道顾问

9、顾问D企业的一般现象针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：F5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。F10的人正在等待着什么 = 不想干。F20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。F10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。F40的人正在按照低效的标准或方法工作 =低效劳动F只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。18道可道道可道顾问顾问D不不健健康康的的心心态态的的自自我我对对照照自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限

10、思考被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动19道可道道可道顾问顾问D自我解放自我塑造20道可道道可道顾问顾问D在自己的本子上回答三句话如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？21道可道道可道顾问顾问D管理者自己对工作的态度对下目的明确，身先

11、士卒；对左右矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上同心同德，大局为重。对压力直面相对，以压力为修炼基础。对矛盾是了解问题的好办法，所以决不回避。22道可道道可道顾问顾问D科学管理是一场全面的心理革命不是计算成本的新制度不是支配工人的计划不是对工人动作的分析不是一大批管理表格不是谈到科学管理时人们所想到的任何方法。这些方法只是科学管理的有益辅助手段。工人进行一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一场心理革命。管理者进行一场心理革命对工人的问题和责任上进行一场心理革命。没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在23道可道道可道顾问顾问D人的主观能动性发挥与效率发

12、挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务悬殊的对比悬殊的对比美国学者调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己2030%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥6070%。24道可道道可道顾问顾问D4.业绩提升1.技能评价3.改进培训2.行为评价4.业绩提升1.技能评价3.改进培训2.行为评价职业化水平提高工作业绩提升更大责任更职业化更高业绩 员工在职业化管理的动态过程中，自然提升着企业执行力和业绩。25道可道道可道顾问顾问D作为一名主管应该清楚的认知自己的情商管理能力熟知自己的心智模式控制自己的情绪推动自我、超越自我尊重他人的情感善于处理人际关系如何应付扑面而来的

13、变革？如何面对繁杂的矛盾？如何变悲为喜？如何变消极为积极？如何变被动为主动？26道可道道可道顾问顾问D27道可道道可道顾问顾问D观念创新的内涵观念的特征观念的特征1.凡是人们对事物的看法，凡是思维的结果，都是观念之列。观念即认识或思想。观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动、导向和制约作用。它是任何一种管理文化中最基本、最核心的内容，是不同行为赖以存在和相互区别的依据，是人们以衡量和比较某一事物或行为的标准和尺度。因此，不论整个组织的观念还是具体到每个人的观念，都不是一蹴而就的。其形成和发展要有一个较长的培养、积聚和塑造的过程。才能形成比较稳定的观念体系。2.观念具有主观性观念属于意识范畴。3.

14、具有动态性观念是文化传统潜移默化的积淀。4.观念具有层次性经验常识、理论知识、思维方式5.观念具有能动性以潜意识的形式支配着人们不自觉的行动。观念是行为的先导。观念创新的内涵观念创新的内涵观念是人们对客观事物的理性认识，观念创新是人们适应客观世界的变化和发展，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建的思维、新的理念、思想、以形成对变化了的客观世界新的正确的认识。28道可道道可道顾问顾问D我们必须培养一些新的成功习惯，克服掉那些会成为明天负担的习惯。哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？改变命运从改变坏习惯开始29道可道道可道顾问顾问D战无不胜的三法则三假设有欲望的理性的追求价

15、值最大化的三法则自然法则人性法则社会法则30道可道道可道顾问顾问D认知差距认知差距确立解决方案确立解决方案如何让培训策略变成能力提升的现实？在现场就形成能力，必须以现状为基础现状现状现状现状问题问题问题问题课程课程课程课程目标目标目标目标针对现状，发现问题，解决方案,建立能力我们共同进行一个案例互动我们共同进行一个案例互动我们共同进行一个案例互动我们共同进行一个案例互动 31道可道道可道顾问顾问D在培训现场就形成能力案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了一点点手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到

16、这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。32道可道道可道顾问顾问D解决问题的思路有事就找人有事就找人 没有不对的事没有不对的事 只有不对的人只有不对的人1.1.1.1.找不到具体责任找不到具体责任找不到具体责任找不到具体责任人不放过人不放过人不放过人不放过2.2.2.2.找不到问题的真找不到问题的真找不到问题的真找不到问题的真正原因不放过正原因不放过正原因不放过正原因不放过3.

17、3.3.3.找不到最佳解决找不到最佳解决找不到最佳解决找不到最佳解决方案不放过方案不放过方案不放过方案不放过33道可道道可道顾问顾问D 解决问题的思路紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。34道可道道可道顾问顾问D闭环原则第一个要责任落实第一个要责任落实第二个要原因落实第二个要原因落实第三要方法落实第三要方法落实35道可道道可道顾问顾问D主管5大问题

18、意识和五个注意1、发现不了问题，就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。5、重复发生的问题就是作风的问题。3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。4、掩盖问题，就是制造危机。 解决问题和作出决策解决问题和作出决策1 分析和处理情景起因反应结果分析方法2改变态度和行为个人的和团体的3建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我”4减少和解决冲突奏效和不奏效的方法5分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用36道可道道可道顾问顾问D请写出你部门关于执行的3个主要问题37道可道道可道顾问顾问D本土化执行策略必须解决本土化执行策略必须解决中国企业中国企业6大常见问题大常见问题1

19、.光说不做（行动起来、每天控制）2.不善始善终3.惰性拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯）4.无事生非5.工作不细，做不到位6.“三胡”现象 38道可道道可道顾问顾问D问题问题1光说不做光说不做（行动起来，控制过程）（行动起来，控制过程）39道可道道可道顾问顾问D问题问题2不善始善终不善始善终行百里者半九十（行百里者半九十（100-1=0）慎终如始，则无败事慎终如始，则无败事最能体现执行精神的两句话：最能体现执行精神的两句话：*把别人视为绝对办不到的事办成；*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去40道可道道可道顾问顾问D问题问题3惰性惰性人人都有惰性人人都有惰性缺乏责任心和创新缺

20、乏责任心和创新意识意识敷衍敷衍/搪塞搪塞/马虎马虎/得过且过；做事不认得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。长日久就成为落后的顽症。明日复明日，拖沓；明日复明日，拖沓；41道可道道可道顾问顾问D85%的员工在干什么？的员工在干什么？85的工人没有在做工作（无事）5的人看不出来是在工作。25的人正在等待着什么。3O的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。25的人正在按照低效的标准或方法工作。问题问题4无事生非无事生非42道可道道可道顾问顾问D说了做了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做

21、对了（电话服务规范案例）问题问题5工作不细，做不到位工作不细，做不到位天下难事，必做于易；天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。天下大事，必做于细。老子老子43道可道道可道顾问顾问D1 1、胡弄：、胡弄：1.有标准，不按标准去干；有标准，不按标准去干；2.有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；3.3.以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2 2、胡干：、胡干：1.没有没有标准的干；准的干；2.明知道明知道标准有准有问题仍按照仍按照执行而不提出；行而不提出；3 3、胡说：、胡说：1.未未经调查研究，

22、想当然研究，想当然认为应当当这样；2.没有通没有通过试点，想当然地点，想当然地认为一定能一定能够可行。可行。问题问题6“三胡三胡”现象现象44道可道道可道顾问顾问D45道可道道可道顾问顾问D46道可道道可道顾问顾问D培育高效执行力的8大基本意识1、管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风。7、带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。6、迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。2、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。3、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。4、立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。5、在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。8、以终为始，把以

23、上简单的事情千遍万遍的都做到位。47道可道道可道顾问顾问D48道可道道可道顾问顾问D小小 结结1、本章内容的重点是什么？2、你觉得你从本章学习到的最重要的内容是什么？3、你怎样把你所学的运用到你的工作中去？4、你将给自己设立什么的目标？到什么时间？5、谁最能帮助你应用这一章所学到的内容？49道可道道可道顾问顾问D提升中国企业执行力的提升中国企业执行力的“8.4”策略策略1. 1.塑造追求效能的公司文化塑造追求效能的公司文化塑造追求效能的公司文化塑造追求效能的公司文化2. 2.重组全员主动超前的心智模式重组全员主动超前的心智模式重组全员主动超前的心智模式重组全员主动超前的心智模式3. 3.铸造变

24、革型领导团队铸造变革型领导团队铸造变革型领导团队铸造变革型领导团队4. 4.推动管理哲学的推动管理哲学的推动管理哲学的推动管理哲学的5 5个变革个变革个变革个变革改变用人哲学变“用人”、“管人”为“经营人”改变管理模式以执行为前提的战略管理体系改变激励机制遵循“三大法则”的诱因机制改变运作流程坚守“先人后事”的基本逻辑改变驱动程序执行“由内到外”的驱动原则5. 5.“ “领导领导领导领导” ”的五大基本执行策略和十项原则的五大基本执行策略和十项原则的五大基本执行策略和十项原则的五大基本执行策略和十项原则6. 6.干部：高效执行的十大基本技能的修炼干部：高效执行的十大基本技能的修炼干部：高效执行

25、的十大基本技能的修炼干部：高效执行的十大基本技能的修炼7. 7.创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境8. 8.发展推进型的组织机制，持续提升执行力发展推进型的组织机制，持续提升执行力发展推进型的组织机制，持续提升执行力发展推进型的组织机制，持续提升执行力1 1 1 1变革管理哲学变革管理哲学变革管理哲学变革管理哲学 2 2 2 2塑造执行文化塑造执行文化塑造执行文化塑造执行文化 3 3 3 3重塑心智模式重塑心智模式重塑心智模式重塑心智模式 4 4 4 4再造业务流程再造业务流程

26、再造业务流程再造业务流程50道可道道可道顾问顾问D绩绩效效冰冰山山知 识 技 能态态 度度绩绩 效效 智 能上下理念对抗知其理不善行学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据执行要解决冰层下的问题冰冰 层层组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力 执 行 力效果效率效能战略目标组织的绩效先人后事原则，由内到外的驱动先人后事原则，由内到外的驱动先人后事原则，由内到外的驱动先人后事原则，由内到外的驱动51道可道道可道顾问顾问D效能效能效率效率效果效果飞轮积蓄力量实现跨越效能效能效率效率效果效果飞轮积蓄力量实现跨越离子加速的效能如飞轮离子加速的效能如飞轮52道可道道可道顾问顾问D53道可道道可道

27、顾问顾问D主动塑造追求效能的公司文化主动塑造追求效能的公司文化第二部分企业文化企业文化企业文化企业文化不是锦上添花不是锦上添花不是锦上添花不是锦上添花而是必须而是必须而是必须而是必须改变观念改变观念改变观念改变观念改变心智模式改变心智模式改变心智模式改变心智模式驱动变革驱动变革驱动变革驱动变革54道可道道可道顾问顾问D执行三原则效效果果效率效率效能效能效能效能A CB55道可道道可道顾问顾问D执行三原则：效果、效率、效能原则定义应用效率单位时间完成的工作量。所消耗的劳动量寓所获得的劳动效果的比率。效率原则要求以最可行、最精简的方法运作，能以最短的时间、最少的精力把事情办完。效果由某种力量、行为

28、或因素产生的结果。不尽要把事情做完，还要做好。效能事务发生所蕴含的有利于持续发展的能量。效能原则要求保持持续的成长，以利于长远发展。56道可道道可道顾问顾问D中国人的心理结构与行为机制的特点超超我我自自自自 我我我我本本 我我畸形的人格特征畸形的人格特征鲁鲁鲁鲁迅迅迅迅- - - - - - -吃吃吃吃人人人人文文文文化化化化 柏柏柏柏阳阳阳阳- - - - - - - 酱酱酱酱缸缸缸缸文文文文化化化化解放解放 文化文化 变革变革 脱壳脱壳57道可道道可道顾问顾问D心理结构与行为机制的关系人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。观念创新观念创新观念创新观念创

29、新与与与与认知自我认知自我认知自我认知自我思维转换，建立全新的观点思维转换，建立全新的观点思维转换，建立全新的观点思维转换，建立全新的观点58道可道道可道顾问顾问D认识个人的心灵地图认识个人的心灵地图最高法官超我外在力量的内化文化；惩罚；激励；道德感；社会理想等，不跟社会冲撞奴隶自我现实原则；采取行动；满足需求最高司令本我本能需要；制造需要；快乐原则，愿望式满足本我的变化，决定自我自我的变化本我所决定超我的变化，决定本我。59道可道道可道顾问顾问D人的行为机制有两个发动机人的行为机制有两个发动机60道可道道可道顾问顾问D两种关系和角色：两种关系和角色：家庭关系家庭关系家庭角色家庭角色社会关系社

30、会关系社会角色社会角色 每个都生活在人际关系网中。每个都生活在人际关系网中。 每个人都是一个结点；每个人都是一个结点； 都有横向关系和纵向关系。都有横向关系和纵向关系。构建一个执行型的文化环境人们生活在人际关系网中人们生活在人际关系网中人，是环境造就出来的；人，是环境造就出来的；环境，是文化造就的；环境，是文化造就的；人，是文化造就出来的。人，是文化造就出来的。人人人人文化文化人人人人人人人人人人人人人人人人61道可道道可道顾问顾问D塑造追求效能的执行文化第一次就把事情做对迅速反应，马上行动做事就要做到位把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单增长不等于发展人人都是管理者从保守转向创新改造其中国

31、人传统的思维方式和观察问题的角度。从知识导向转化为能力导向；人材不是人才；人才不一定是人财从关系导向转向事实导向；从形式主义转向务实实用；62道可道道可道顾问顾问D执行型企业文化行动力行动力规范力规范力创新力创新力振兴功能振兴功能导向功能导向功能育育人功能人功能凝聚功能凝聚功能传播功能传播功能63道可道道可道顾问顾问D1.管理自我的执行策略管理自我的执行策略2.管理工作的执行策略管理工作的执行策略3.管理人员的执行策略管理人员的执行策略4.管理人际关系的执行策略管理人际关系的执行策略5.管理具体情景的执行策略管理具体情景的执行策略领导力的落实：领导力的落实：领导力的落实：领导力的落实：五大基本

32、管理领域的执行策略五大基本管理领域的执行策略五大基本管理领域的执行策略五大基本管理领域的执行策略64道可道道可道顾问顾问D管理自我管理自我的执行策略的执行策略(自我评价的主要内容自我评价的主要内容)在评判他人之前先进行自我评价在评判他人之前先进行自我评价个人行为模式分析个人行为模式分析1自我发现实现个人行为改进的关键2客观分析不是凭一时冲动而是经过理性分析以作出更好的决定3以角色模型进行评价模范领导模型4自我指导的有效性在实践中运用学过的东西5积极负责主动行动并确保实现目标65道可道道可道顾问顾问D没有影响力是“羊”一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻

33、狼”。狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我搞罢了”。摘自伊索寓言66道可道道可道顾问顾问D帕列托帕列托8020法则法则关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。67道可道道可道顾问顾问D你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起干的好！谢谢！请无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是（委过于人）绝不可能（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今

34、后（贻误商机）我（自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸68道可道道可道顾问顾问D改善心智模式在别人否定自己之前自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任，敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己69道可道道可道顾问顾问D自我超越“坚持每天提高1%”：自觉形成了自我超越意识，问题管理法： 每天都在寻找差距，发现问题，不断超越。70道可道道可道顾问顾问D日清日高认真经历自己每一天 经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。 一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。经历不等于财富绩效管理实质上是对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上

35、认真的去经历自己。人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变 实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。71道可道道可道顾问顾问D主管修炼执行力每天5个必须1.1.每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 2.每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。3.每天必须整合新的资源，关键是发展资源。每天必须整合新的资源，关键是发展资源。4.每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。5.每天管理日志必须做，并且要做到位。每天管理日志必须做，并且要做到位。职业经

36、理人建立自我超越的习惯72道可道道可道顾问顾问D在战争中学习战争毛泽东工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练练训训培培能本管理下培训即管理工作学习化，学习工作化73道可道道可道顾问顾问D经济社会中的分配机制与员工承担责任能力的开发经济社会中的分配机制与员工承担责任能力的开发自我实现自我实现社会认同社会认同生存条件生存条件阿阿尔尔德德弗弗*修修正

37、正简单简单劳动劳动技术劳动技术劳动思变思变胆略胆略责任责任经营与管理经营与管理经营与管理经营与管理74道可道道可道顾问顾问D责任修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配责任需要与能力匹配75道可道道可道顾问顾问D压力修炼强者挑战自我的能力压力竞争需要管理需要规律赋予环境变化市场机制动力机制“变化”成了一个最令人烦恼的词。 目标低于竞争对手，注定要失败

38、。调动积极心态、调整能量状态。 以变求生适者生存强者生存压力管理任何变革的成功，说到底是如何处理人们对压力的反应。压力管理优秀的经理成功的策略之一，是成功的造就人才的策略。能够承受较高压力的人，是只能承受较低压力的人的领导者、是强者压力 提高整体适应能力 提高竞争能力 提高挑战能力76道可道道可道顾问顾问D做不到就是不尽职77道可道道可道顾问顾问D受控竞争轮岗授权与监督相结合78道可道道可道顾问顾问D受控与严肃的爱所谓“用人不疑、疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要一列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的大量事例，中层干部

39、必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免违法违纪。所谓“授权”与“用权”的问题，要处理得当关键是把握好“度”。他说，黑格尔在存在论中认为，“度”是质与量的统一，如果能

40、明白“授权与用权是有限的”，能做到“放而有度”，工作就不会出大问题了。79道可道道可道顾问顾问D升迁靠竞争“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。个人在海尔发展的三个条件：1.严厉适中：主观上要有新目标，但要能达到。2.利弊参半：客观环境对你有批评有表扬。3.面对现实：逐个解决遇到的问题。80道可道道可道顾问顾问D“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻

41、的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源。81道可道道可道顾问顾问D管理工作管理工作的执行策略的执行策略(工作管理的主要内容工作管理的主要内容)战略计划、优先项目、目标战略计划、优先项目、目标(包括具体子目标包括具体子目标) 通过目标和结果来管理通过目标和结果来管理(MOR)1角色和使命实现结果的主要范围优先项目，分类，审核，责任义务2目标和结果要在优先范围内完成的何事、何地、何时3行动计划要完成它们时间计划、任务安排、交流4进展检验改善工作和培养员工的主要检验手段5把目标管理与预算和财务目标相联系82道可道道可道顾问顾问D 执行工作任务的一二三、三六九一个核心：根据

42、永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理 。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管 理、全员激励管理九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失

43、Safety安全有无安全注意事项 83道可道道可道顾问顾问D四步九程序问题清理操作规范第一步第二步第三步第四步计划与布置员工自检互检上级巡检与抽检自清班长考核车间主任审核分厂领导审核公司审核分厂整改84道可道道可道顾问顾问D比较分析的原则比较分析的原则 立体三维的比较分析：立体三维的比较分析：1.横向与国际先进水平比较2.纵向与历史最好水平比较3.径向与计划目标比较闭环原则闭环原则慎终如始，则无败事慎终如始，则无败事1.PDCA2.三不放过三不放过3.三不代替三不代替不断优化原则不断优化原则 每天进步每天进步1%。85道可道道可道顾问顾问D管理人员管理人员的执行策略的执行策略(人员管理的主要内

44、容人员管理的主要内容)招募人员壮大组织招募人员壮大组织培训、表现和培养提高培训、表现和培养提高1招募和挑选人员从组织内部和外部2诱导和在职培训以满足工作要求3没有惩罚的培训使用工作目标和自然结果4表现和潜力他们的评价、提高和发展5管理人员的储备和替换哪些人已经准备好了、合格了、可用了86道可道道可道顾问顾问D敷衍敷衍/搪塞搪塞/马虎马虎/得过且过；得过且过；散漫散漫/不守纪律；不守纪律；不善始善终不善始善终/不了了之；不了了之；明日复明日，拖沓；明日复明日，拖沓；说话随意说话随意/不守信用不守信用/说了不算；说了不算；情绪用事，感情用事情绪用事，感情用事身边常见工作伦理与工作性格的问题身边常见

45、工作伦理与工作性格的问题身边常见工作伦理与工作性格的问题身边常见工作伦理与工作性格的问题87道可道道可道顾问顾问D兵随将转，无不可用之才1、人人是人才2、赛马不相马3、员工是领导的镜子88道可道道可道顾问顾问D人才人财管人经营人人，一定可以分类人材89道可道道可道顾问顾问D人，一定可以分类5种：1.“人财”2.“人才”3.“人材”4.“人在”5.“人灾”人材三大特质：能做事、肯做事、又可靠；人财三大特质：能创利、能成长、能发展；人才三大特质：能出思想、能创新、有影响力。90道可道道可道顾问顾问D小不忍则乱大谋91道可道道可道顾问顾问D建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织管理人员评价四

46、象限图管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图依依据据平平日日业业绩绩考考核核结结果果依依据据平平日日业业绩绩考考核核结结果果确确 定定 其其 培培 训训 需需 求求确确 定定 其其 培培 训训 需需 求求建建立立动动态态培培训训激激励励机机制制建建立立动动态态培培训训激激励励机机制制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训,提高其“才”b2:进行技能培训,同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训,同时给予激励c2:以合同方式,进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰德德德德_ _ 企业

47、文化及制度企业文化及制度企业文化及制度企业文化及制度 才才才才_ _业绩及技能业绩及技能业绩及技能业绩及技能A AB BC CD D才德a1a2b1b2c1c2d1d292道可道道可道顾问顾问D干部管理4大作风1、干部怎样对待问题？、干部怎样对待问题？ 要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、干部怎样对员工？、干部怎样对员工？ 创造一个充满活力的氛围。3、干部怎样对市场？、干部怎样对市场？ 创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、干部怎样对待管理？、干部怎样对待管理？ 悟性和韧性。93道可道道可道顾问顾问D领导是教师教

48、师这一领导职能，教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启起始于使人们对重大问题的启蒙开智。蒙开智。在大多组织、大多数人中，在大多组织、大多数人中，“现实现实”是意味着必然是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导作为教师的领导是是帮助人们重建对现实的观察帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质让他们看到情况或事情运动的本质然后，再让然后，再让他们发现冲刺未来的可能。他们发现冲刺未来的可能。94道可道道可道顾问顾问D员工的素质就是领导的素质只有落后的干部，没有落后的群众。部下的素质低不是你的责任，但不能够

49、提高部下的素质，就是你的责任。干部是决定性的因素。高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的干部的领导带出来的。95道可道道可道顾问顾问D高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长96道可道道可道顾问顾问D职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模块员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程初级工程师初级工程师中级工程师中级工程师监督者监督者高级工程师高级工程师专家专家高级专家高级专家管理者管理者领导者领导者多技能发展 选择更高一级的职业标准，提升自己。97道可道道可道顾问顾问D双赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念员工职业

50、生涯设计与管理平台员工职业生涯设计与管理平台98道可道道可道顾问顾问D职业生涯管理中的角色个人领导组织承担个人职业发展责任评价自己的兴趣、技能和价值观搜索职业信息和资料建立职业目标和职业计划把握发展机遇与你的上司讨论你的职业实行限时的职业计划提供及时的绩效反馈提供发展性任务和支持参与职业发展探讨支持雇员发展计划交流组织、使命、政策和发展进程提供培训和发展机会提供职业信息提供一些可供选择的岗位99道可道道可道顾问顾问D海尔OEC管理法总帐不漏项事事有人管管事凭效果管人凭考核标准不走样目标可实现工作有激情100道可道道可道顾问顾问D变革管理哲学变革运作模式总帐不漏项事事有人管管管管人人都管事管事管

51、事管事管事凭效果效果效果效果管人凭考核考核考核考核问题要纠偏结果要利用利用利用利用事事都创新都创新人人都经营都经营通过抓事来抓人通过管人来管事沟通要广泛责任责任责任责任分解要到位激励要及时101道可道道可道顾问顾问D“做”与“管”的哲学“做”受制于人“管”操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成102道可道道可道顾问顾问D马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系自我实现自我实现自尊自尊社交社交安全安全生理生理

52、工作的挑战性工作的挑战性 成就成就成长成长 责任责任激励激励因素因素晋升晋升 褒奖褒奖地位地位保保健健因因素素人际关系人际关系 公司政策公司政策管理管理 公司素质公司素质上司素质上司素质 工作环境工作环境工作安全工作安全薪酬薪酬 个人生活个人生活马氏理论马氏理论赫兹伯格赫兹伯格控制因素103道可道道可道顾问顾问D能本管理能本管理将引导员工建将引导员工建立高尚的需求驱动机制立高尚的需求驱动机制物质需求物质需求是基础是基础价值实现是根本价值实现是根本精神需求精神需求求人品求人品升迁需求升迁需求求发展求发展知识需求知识需求求价求价值值104道可道道可道顾问顾问D激励机制激励机制原则：原则：公开、公平

53、、公正公开、公平、公正合理的计算依据合理的计算依据及时及时方法：方法：每日激励每日激励月度考评月度考评红黄券激励红黄券激励“三工并存、动态转换三工并存、动态转换”“6S”大脚印大脚印绿色工位认证绿色工位认证班组升级制度班组升级制度合理化建议合理化建议105道可道道可道顾问顾问D海尔的精神激励综合工作奖励合理化奖励发明奖励分类奖励106道可道道可道顾问顾问D激励的时效性激励的时效性激激励励效效果果激励时间激励时间107道可道道可道顾问顾问D108道可道道可道顾问顾问D危机激励法优秀员工优秀员工合合格格员员工工试用员工试用员工109道可道道可道顾问顾问D110道可道道可道顾问顾问D111道可道道可

54、道顾问顾问D112道可道道可道顾问顾问D中国企业存在的问题没有建立起一套完整的目标分析系统缺乏系统规范的检查系统激励不完善113道可道道可道顾问顾问D工作学习化学习工作化工作学习化岗位必修求进岗位自修求进每一名员工都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新团队学习学习型组织114道可道道可道顾问顾问D管理人际关系管理人际关系的执行策略的执行策略（人际关系管理的主要内容）（人际关系管理的主要内容） 与个人和与团体的交流与个人和与团体的交流增加动力、合作和团队精神增加动力、合作和团队精神1建立氛围的过程为培养相互信任和团队关系打下基础2建立支持性关系同志式的帮助者与吹毛求疵的批评者

55、3有效沟通的技巧提出问题、听取答案、做出反映4基本动力其中的修饰和运用的方法5训练和征询在与工作有关的问题上115道可道道可道顾问顾问D建立管理执行力的八大规则1.一颗公心2.“领头羊”3.言必行，行必果4.预见能力5.鼓动性6.坚毅7.亲和力8.关心下属116道可道道可道顾问顾问D公平竞争机制公平竞争机制外部市场效应内部化外部市场效应内部化公平、公正、公开公平、公正、公开给每个人发展空间给每个人发展空间动态管理机制动态管理机制每天进步每天进步1%原则原则三工并存动态转换末位淘汰按效取酬机制按效取酬机制效果；效率；效益效果；效率；效益三层考核机制三层考核机制创新原则创新原则态度；技能；知识态度

56、；技能；知识五层激励机制五层激励机制物质；知识；精神；升迁；物质；知识；精神；升迁；价值实现价值实现117道可道道可道顾问顾问D激励机激励机制创新制创新三工并存、动态转换三工并存、动态转换优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制人才库机制海豚式升迁机制在位要受控在位要受控l日清考核激励机制l业绩排序机制l表彰警示导向激励机制，扣满分降职或撤职l动态考核计分机制届满要轮换届满要轮换l轮岗要轮出业绩l培养多技能人才末位要淘汰末位要淘汰l能者上、劣者下118道可道道可道顾问顾问D管理具体情景管理具体情景的执行策略的执行策略(相互作用的主要内容相互作用的主要内容)处理相

57、关的情景和行为处理相关的情景和行为解决问题和作出决策解决问题和作出决策1分析和处理情景起因反应结果分析方法2改变态度和行为个人的和团体的3建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我”4减少和解决冲突奏效和不奏效的方法5分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用119道可道道可道顾问顾问D想说行果效120道可道道可道顾问顾问D会议管理与执行原则有事不议议而不决决而不行行而无果果而不认事：速议议：速决决：立行行：必果果：必用执执执执执执行行行行行行败败败败败败成成成成成成必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺121道可道道可道顾问顾

58、问D122道可道道可道顾问顾问D改善执行力的十条基本原则改善执行力的十条基本原则1在作出任何决策的过程中，那些会因为这个决策而受到影响的人应该被告知，并且在适当的时候应该征询他们的意见。2将要开展这项工作的人应该清楚地理解组织的目标。3个人的目标应该根据与组织目标保持一致的原则进行协调。4在把责任分配给其他人(在任何公司中这都是应该和必要的)的时候，相应的权利也应该在合理的范围内被分配下去。5作为一般惯例，应该由与有关事项最近的负责人作出决策。123道可道道可道顾问顾问D改善执行力的十条基本原则改善执行力的十条基本原则6应该持续不断地进行努力，让组织中的每个人都明白这一原则，即责任与能力相关。

59、7在建立本组织的商誉方面，基本的礼貌是必不可少的。8在做出决策中征询有关人员意见时，应该让被征询者明白他们的意见会以怎样的方式被运用。9偏爱，或者看起来像是偏爱的一些行为，对于组织的士气是尤其有害的。10在解决问题的时候，要寻找解决方案而不是责任人。124道可道道可道顾问顾问D回答领导提问的四个回答领导提问的四个标准答案只能选择标准答案只能选择一个一个：是；不是；没有任何借口；不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口以下都是借口当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）我们以前从没那么做过或这不是我们

60、这里做事方式（场景：缺乏创新精神）、我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）125道可道道可道顾问顾问D高 效 执 行 力 的“ 十 字 法 则”126道可道道可道顾问顾问D变革型领导团队如果你想让你的列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，就必须更换铁轨了。杰克韦尔奇在人们能够感知并及时做出响应的时间及空间测度范围内，所有变革都具有连续性简便的特点，而在人们难以感知并无法及时调适的时间及空间测度范围内，所有变革都具有跳跃突变

61、的特点。127道可道道可道顾问顾问D转型期，中国人的热点问题1 不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战1您的公司战略在调整吗？1您的“组织结构还合理吗”？1您的公司在调整“核心竞争力”吗？1您是“以速度为基础”的竞争者吗？1您是否在重建业务流程？1你是否在一个“学习型组织”里工作？128道可道道可道顾问顾问D新型企业与核心能力U 三叶苜蓿型企业脱颖而出三叶苜蓿型企业脱颖而出 知知识识产产品品 V V S S 实实体体产产品品 U 利润不是衡量效益的主要指标U 整合力就是竞争力U “竞争”趋向“竞合”U “融资”被“融智”所取代129道可道道可道顾问顾问D消费者的价值选择变迁理性消费时代选择标准

62、“好”与“坏”感性消费时代选择标准“喜欢”与“不喜欢“感情消费时代选择标准“满意”与“不满意“130道可道道可道顾问顾问D战略转型：社会进步的必然利润利润成本成本价格价格工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代产品产品理念理念方案方案品牌品牌131道可道道可道顾问顾问D组织的进步与执行力提升工作型组织(行政管理、指令导向)学习型组织(个人学习、组织学习)教学型组织(工作的教练，培训的导师，培养制造干部的能力)132道可道道可道顾问顾问D主要矛盾都在变化1：人才的矛盾2：工作的矛盾3：学习的矛盾4：时间的矛盾5：财富的矛盾6：组织的矛盾7：公平的矛盾1：市场结构调整的矛盾2：文化环境变迁

63、的矛盾3：体制全面变革的矛盾4：国际化市场冲突矛盾5：人力资源结构的矛盾 133道可道道可道顾问顾问D我是：我是：1信息灵通。能很快让我知道可能对我有用，或能激励我，或对我的职业有长期利益的信息。2客观的。商讨目标，确定优先发展的领域，管理进度。能区分表面看来重要的东西和真正重要的东西。3有效的。教导我像他一样从错误中学习。4果断的。决心减少工作的拖延。5在我有不能解决的难题时，我可以向他寻求帮助。但是他会坚决要求我尽全力找到解决问题的方法而不是发现问题。6公平。关注我和我怎样做事。在该给予奖励时会给予奖励，但是同时更要求雇员承担责任。7强硬。不会浪费时间，对下属的时间总比对他自己的时间看得更

64、重、更珍惜。8耐心。知道要在我解决了问题之后才“开火”。9谦逊。公开承认自己的错误从错误中学习并希望下属也会跟他一样做，10幽默。总是会欣赏事情积极轻松的一面。当别人开他的玩笑时，他会笑得比其他人更厉害。总分：总分：认知自己执行特质，给自己打分认知自己执行特质，给自己打分134道可道道可道顾问顾问D高效执行的10大要诀1培养一种执行氛围，鼓励人们相互信任、坦白，公开交流和共享与工作有关的信息。2坚信最好的动力来源于自我驱动，并且如果提供了适合的氛围和领导关系，大多数雇员都愿意尽力工作以达到高产和高效。3如果雇员现在正处于可以为组织做出贡献的位置上，那么一定要让他们参加解决问题和制定将来改善提高

65、的计划。4听取雇员的意见并且尽力发现其中的闪光点。5建立明晰的目标并帮助雇员理解组织目标。6重新安排工作，让员工在更大程度上承担责任和进行自我引导。7重新认识到个人需求与组织需要之间的冲突是不可避免的，但是应该采取解决问题的策略来公开面对冲突。8把问题当作学习的机会，而不是仅仅集中于责备员工。9对员工保持高度的期望，并在他们实现目标的过程中为他们提供支持和鼓励。10对超常的表现进行认可。135道可道道可道顾问顾问D基于执行的用人机制变革导向与受控导向与受控导向与受控导向与受控ll日清考核激励机制日清考核激励机制ll业绩排序机制业绩排序机制ll表彰警示导向激励表彰警示导向激励机制，扣满机制，扣满

66、x x分降职分降职或撤职或撤职ll动态考核计分机制动态考核计分机制届满要轮换届满要轮换l轮岗要轮出业绩业l培养多技能人才市场机制内化市场机制内化l能者上、劣者下企业成为一个平台企业成为一个平台l变“用人”为“经营人”136道可道道可道顾问顾问D“羊、狼效应羊、狼效应”自然界的现象：自然界的现象：狼多羊少，狼无羊弱；大自然的规律：大自然的规律：存强汰弱，适者生存；企业发展的规律企业发展的规律吐故纳新，危机管理。137道可道道可道顾问顾问D 爱爱心心与与低低能能138道可道道可道顾问顾问D谁是成功的管理者谁是成功的管理者?1.主要是靠成就驱动的。2.支持上司为实现公司的目标而工作。3.他们在管理中

67、具有充分的自信。4.他是一个渴望做得更好的人。成成成成功功功功的的的的四四四四条条条条基基基基本本本本特特特特征征征征139道可道道可道顾问顾问D执行力管理箴言11.管理无定势2.管理无小事3.管理要反复抓，抓反复4.管事先管人，管人带作风5.思方行圆6.管理者要是坐下，部下就躺下了。7.没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。8.如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。9.渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。10.特殊论就是给问题放行。140道可道道可道顾问顾问D执行力管理箴言21.“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。2

68、.开发的是市场而不是产品。3.市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。4.客户的要求不等于客户的需求。5.经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。6.止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。7.工作要简化，不要简单化。8. “想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。141道可道道可道顾问顾问D执行力管理箴言31.没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场

69、定单的工作就是无效工作。2.决胜在终端。3.不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。4.我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。5.企业生命之树的土壤是用户。6.企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。142道可道道可道顾问顾问D执行力管理箴言41.在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。2.只有自己才能打倒自己。3.智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。4.观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达

70、到的目标，并用创新的办法实现它。5.不能用职能管理的手推职能管理的山。6.职能签字是事先没有市场目标的签字，事后无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。143道可道道可道顾问顾问D执行力管理箴言51.要效果，不要借口。2.没有思路就没有出路。3.什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。4.抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数只会越来越差，不能见数不见人。5. 市场是每个人的上级。144道可道道可道顾问顾问D训练有素的行为训练有素的文化

71、训练有素的思想刺猬理念训练有素的人先人后事飞轮积蓄力量实现跨越飞轮效能飞轮效能145道可道道可道顾问顾问D如果你曾经收到或者给予别人一份满是争议的评价，你会理解它带来的问题。你将要准备的清单是设计来帮助你完成一次积极和发展性的评估。在下一次评估之前，管理者应该花费两到三个小时来完成以下问题。花点时间按顺序仔细想想每个问题。我们鼓励你在拿出将与你的上司讨论的最后版本前先准备初步的草稿。在过去的一年中你的主要成就(结果)是什么，它们与你的责任(目标)有怎样的联系?当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时候，我们就会变得更强壮。西德尼 菲利普斯自我评估清单自我评估清单自我评估清单自我评估清单14

72、6道可道道可道顾问顾问D下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份个人发展计划的。一共有五个部分，每个部分包含有关你或者你的团队在特定方面的有效性如何的十个问题。在所给空格中对每个问题打分。在页末对你的每部分得分加总。如果你在每个部分的得分是60或者更少，那么准备一份个人发展计划。评估的最后，把你的每个部分的得分都画上圈。给管理者的自学问题给管理者的自学问题给管理者的自学问题给管理者的自学问题147道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109比较有效比较有效87表现一般表现一般65很少有效很少有效42绝对弱项绝对弱项10A、风格、风格1、我的行为给我的团队可能带来的影响我是否有足够的敏感？评价

73、：2、我是否理解我的团队对我的行为作出的反应？评价：3、我是否在鼓励和压力之间找到了一个适当的平衡？评价：4、我是否允许团队成员表达他们的思想和观点？评价：5、我能否有效地激励团队成员？评价：6、我能否以建设性的方式来解决冲突？评价：7、我是否培养起了团队精神？评价：8、对于自己的组织中的角色我是否清楚的认识？评价：9、在纠正行为方面我是否足够机智灵活？评价：10、我是否拥有个人改善计划？评价：总分：总分：148道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109比较有效比较有效87表现一般表现一般65很少有效很少有效42绝对弱项绝对弱项10B、计划、计划1、我的组织的运营是否平衡，运营节奏既不是太呆

74、板又不是太混乱？评价：2、我是否充分分析了特定变化对组织未来的影响？评价：3、我对组织是否足够熟悉，能够对我收到的建议立刻作出评判？评价：4、我是否对自己的会议时间作出了适当的安排？评价：5、我的会议是不是都很好地计划过？评价：6、对我的组织未来的发展方向我是否有清楚的意识？评价：7、这些计划是否都以书面的形式保留下来，从而既能知道我自己又能指导其他人？评价：8、我制订的计划是否都足够明晰，能够很好引导组织中其他人的决定？评价：9、它们是否有足够的灵活性，在必要时可以为了满足组织需求的改变而改变？评价：10、我所在单位的日常工作是否进展得很顺利？评价：总分：总分：149道可道道可道顾问顾问D绝

75、对强项绝对强项109比较有效比较有效87表现一般表现一般65很少有效很少有效42绝对弱项绝对弱项10C、信息沟通、信息沟通1、我是否拥有良好的信息来源和获得信息的方法？评价：2、我的信息是否都非常有组织有条理很容易找到和使用？评价：3、我是否有其他人来替我完成一些信息研究工作？评价：4、我是否很好利用了我获得信息的渠道？评价：5、我是否对收集信息和采取行动进行了权衡比较？（在我需要的时候我是否拥有我所需要的信息？）评价：6、在我的员工需要的时候他们是否拥有他们所需要的信息？评价：7、我是否“把它们以书面型式记录下来“，让我的员工不会处于信息短缺的状况？评价：8、我是否适当使用了不同的媒介？（电

76、话，备忘录，会议，等等）评价：9、我是否从我所负责的会议中获得尽可能多的信息？评价：10、我是否花时间考察我的组织以获得第一手的工作资料？评价：总分：总分：150道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109比较有效比较有效87表现一般表现一般65很少有效很少有效42绝对弱项绝对弱项10D、时间管理、时间管理1、我是否有时间计划系统？评价：2、我是否避免对当前的压力作出反应？评价：3、我是否只关注于某一个特定函数或者某一种类型的问题，仅仅因为我觉得它很有趣？评价：4、我是否把同类工作集中安排在一天或者一周的某个特别时间，这样可以最好地利用我的精力和提高效率？评价：5、我是否能控制住我工作中的中断

77、次数？评价：6、我是否把目前实际的工作与作出反映和进行筹划的时间相比较？评价：7、主要问题或者优先项目是否得到了应有的重视？评价：8、我是否利用了技术，包括计算机和因特网？评价：9、在大多数时间我是否记得自己的优先事项？评价：10、为了在规定时间内完成工作，在适当时间我能否获得必要的信息？评价：总分：总分：151道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109比较有效比较有效87表现一般表现一般65很少有效很少有效42绝对弱项绝对弱项10E、授权、授权1、我的员工是否理解我们的目标并且知道应该什么时间、由谁、怎样完成什么工作？评价：2、我是否知道哪些责任我要亲自完成而哪些责任我可以授权？评价：3、

78、我是否鼓励所有员工的主动性？评价：4、我是否留给了员工足够的最终决定权？评价：5、我是否避免了替员工完成工作？评价：6、对于员工正在从事的工作我是否表现出了真正的兴趣？评价：7、我是否有充分的信心相信员工可以完成我交给的工作？评价：8、我是否给予了员工进行独立决策所需的指导、培训和权利？评价：9、我是否定期从我的团队那里获取有关我的工作的反馈信息？评价：10、我是否运用授权来帮助我的员工获得新的技能并在组织中得以成长？评价：总分：总分：152道可道道可道顾问顾问D在下面的表内填上你每部分的得分，然后画一条线把所有的得分连接起来（见下面的例子）。在每栏的下面加总你的得分并将你的总分除以5，这样可

79、以得到你的综合得分。（例子）得分（例子）得分部分部分部分部分102030405060708090100风格风格风格风格50计划计划计划计划60信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通70时间管理时间管理时间管理时间管理60授权授权授权授权90总分总分总分总分501207090663305得分所属范围意味着：得分所属范围意味着：80100管理的强有效区域继续保持6079管理水平可以接受但是还有改进余地4059管理的弱有效区域需要面对问题！低于40如果不尽快改善就会出现问题管理者自学分析综合得分管理者自学分析综合得分管理者自学分析综合得分管理者自学分析综合得分153道可道道可道顾问顾问D下一步，按照10分

80、制在下面的空格处对每个员工进行评分。算出每部分的总分，并在评估的最后把每部分的得分圈出来。管理者管理者评估者评估者日日 期期个人技巧个人技巧个人技巧个人技巧154道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109一般水平一般水平75绝对弱项绝对弱项41A、计划、计划1、对工作责任和权利有清楚的认识。评价：2、能制订出现实可行的计划和时间安排。评价：3、对要完成的工作进行分类，把它们分做几个部分，并作出有序高效的安排。评价：4、能够有效地利用资源（人力资源和其他资源）。评价：5、亲自或者由别人来建立工作中的优先项目。评价：6、确保每个人都理解他的责任和权利。评价：7、按照要求筹划并召开有效的会议，避免

81、不必要的会议。评价：8、通过会议来培养员工。评价：9、告诉人们每项工作在全局的的作用。评价：10、确保人们拥有完成工作所必须的设备和原材料。评价：总分：总分：155道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109一般水平一般水平75绝对弱项绝对弱项41B、创新、创新1、发现需要改进的情况并进行改善。评价：2、能够找出解决问题的新方法。评价：3、能最有效地利用有希望的新计划或者相法。评价：4、把有价值的建议投入运行。评价：5、鼓励他人运用新方法和新主意。评价：6、敢于面对困难。评价：7、直接着手新项目而是不坐等别人告诉要开始了。评价：8、寻找解决方而不是借口。评价：9、毫不犹豫地提出问题以获取必要的

82、信息。评价：10、愿意冒合理的风险。评价：总分：总分：156道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109一般水平一般水平75绝对弱项绝对弱项41C、授权、授权1、能够进行有效授权。评价：2、一旦已经授权就尽量避免再侵犯下属的权利。评价：3、定期对被授权者的工作表现进行检查。评价：4、尽量减少对细节的关注。评价：5、尽量对委托给别人的工作进行准确有定义和描绘，从而给他们以最大的挑战和机遇。评价：6、鼓舞人们愿意为达到目标而努力。评价：7、充分利用他人的技巧和能力。评价：8、在他人要求时告诉他应该怎样做。评价：9、参与设立工作目标和计划。评价：10、在前进之前尽力得到团队的反应意见。评价：总分：总

83、分：157道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109一般水平一般水平75绝对弱项绝对弱项41D、进行决策、进行决策1、决策与组织的政策、程序和目标保持一致。评价：2、决策与目前的优先事项保持一致。评价：3、在相应权限范围内做出决策。评价：4、在解决问题中考虑到一些关键因素并做出正确的解释。评价：5、在得出结论的过程中运用自己和别人的经验。评价：6、承担做出决策的责任，即使在向别人进行过咨询之后。评价：7、迅速而不是匆忙做出决定。评价：8、做出切实可行而简短的决策。评价：9、以正确的决策为基础承担合理的风险。评价：10、把决策转变为有效而坚定的行动。评价：总分：总分：158道可道道可道顾问顾问

84、D绝对强项绝对强项109一般水平一般水平75绝对弱项绝对弱项41E、沟通交流、沟通交流1、知道团队成员的想法。评价：2、鼓励他人发表自己的观点。评价：3、带着理解和目的去倾听。评价：4、听而对自身行为的批评时，作出明智的反应。评价：5、迅速解决问题。评价：6、让团队成员知道一些对他们的工作有重大影响的变革、政策和程序。评价：7、对他人的较好工作表现加以认可并表示欣赏。评价：8、解释策中的“为什么“。评价：9、在会议中起重要的作用，无论是在听的方面还是在说的方面。评价：10、无论是书面还是口头都能清晰而有效地表达自己的意思。评价：总分：总分：159道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109一般

85、水平一般水平75绝对弱项绝对弱项41F、发展培养、发展培养1、为工作挑选适当的合格人员。评价：2、帮助新雇员适应新的工作和组织。评价：3、激发人们产生把工作做得更好的愿望。评价：4、对每个员工的工作进行系统的评估。评价：5、让人们知晓他们的工作做得如何。评价：6、运用建设性的批评（反了一种帮助的态度）。评价：7、与员工讨论职业机会。评价：8、帮助员工指定个人发展计划。评价：9、把员工取得的成绩和进步情况报告给上级。评价：10、把自己的个人发展计划并积极实施。评价：总分：总分：160道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109一般水平一般水平75绝对弱项绝对弱项41G、人际关系、人际关系1、公平

86、公正处理与团队成员和同事的关系。评价：2、当事情进展艰难时勇于承担责任。评价：3、在工作中能够表示出由于工作取得进展而感到欣喜。评价：4、让大家都很容易发言。评价：5、想法和观点能够为所别人体察。评价：6、关注他人的身体健康。评价：7、知道工作外的问题与工作中的问题密切相关。评价：8、能够灵活地调节自身以适应不同的人和环境。评价：9、适当地参加社区活动。评价：10、把自己的观点推销给别人，但是并不压迫别人接受。评价：总分：总分：161道可道道可道顾问顾问D绝对强项绝对强项109一般水平一般水平75绝对弱项绝对弱项41H、标准、标准1、运用系统的方法来衡量工作表现、工作结果和工作进展情况。评价：

87、2、与和工作有密切关系的人共同制订目标和衡量工作表现的标准。评价：3、进行持续评估从而保持工作标准。评价：4、设立新的工作标准和程序，如果它们被证明是更好的话。评价：5、对工作责任决不含混不清。评价：6、在努力达到工作标准中敢于面对失败。评价：7、不会追求一些不合理的高目标。评价：8、不会设立一些太容易达到的目标。评价：9、在不需要精确标准地时候愿意与员工一起协商工作表现的大致要求范围。评价：总分：总分：162道可道道可道顾问顾问D个人技能框架综合得分个人技能框架综合得分个人技能得分不同分数段的含义：个人技能得分不同分数段的含义：80100强有效区域员工应该继续保持现有的水准！6079可以接受

88、但是还有改进余地4059弱有效区域员工应该面对问题！不到不到40如果不尽快改善不久就会出现问题综合得分综合得分下面表格中每部分技能评估的下面填上每个员工的得分，并画一条线把所有的得分连接起来（见下页的例子）。观察离差以确定那些方面需要改进。在最后一栏加出总分，并除以8得到综合得分。 得得 分分技技技技 巧巧巧巧102030405060708090100计划计划计划计划创新创新创新创新授权授权授权授权进行决策进行决策进行决策进行决策沟通交流沟通交流沟通交流沟通交流发展培养发展培养发展培养发展培养人际关系人际关系人际关系人际关系标准标准标准标准总分总分总分总分综合得分：综合得分：8163道可道道可

89、道顾问顾问D如果综合得分：如果综合得分：80100如果员工能够很好地运用他的强项，他的工作会做得很不错。5079各项技能之间的不平衡会妨碍该员工的进步。低于低于50做一名管理者对该员工来说是个错误的安排。 得得 分分技技技技 巧巧巧巧102030405060708090100计划计划计划计划52创新创新创新创新61授权授权授权授权79进行决策进行决策进行决策进行决策65沟通交流沟通交流沟通交流沟通交流63发展培养发展培养发展培养发展培养86人际关系人际关系人际关系人际关系93标准标准标准标准43总分总分总分总分4352189798693综合得分：综合得分：8例例 子子164道可道道可道顾问顾问

90、D在你对每个员工进行了评分，并在前面一页的表内填写了每个部分的最后得分之后，让大家自己给自己评评分，然后对照一下你的综合得分表与他们自己的综合得分表。检查一下哪些地方你们一样或者不一样。讨论一下你们将如何保持哪些你们共同赞同的强项(得分高于80)。并讨论一下你们将采取哪些特定措施来纠正你们共同认为的弱项(得分低于50)。现在我们已经学习了自我评估的基础知识和两种详细的评估方法，下面我们来看看如何确保我们在评估过程中关注的是工作结果而非其他次要因素。这是非常必要的，除非我们愿意让其他诸如级别、经验、文凭、社会关系或者个人因素主导我们的工作。 运用你自己的天赋；如果除了最好的鸟儿其他的鸟儿都不唱歌

91、的话，树林将是一片寂静。” 罗杰弗瑞兹165道可道道可道顾问顾问D业业 务务 流流 程程 化化17-7(Streamlined business procedure)CIS海尔文化海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球全球供应供应链资链资源源全全球球用用户户资资源源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D海尔市场链同步流海尔市场链同步流程模型程模型全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络166道可道道可道顾问顾问D将泰勒思想、戴明思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典

92、管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。哈默思想流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴明思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。圣吉思想五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。中国古典管理思想易经”易者一也”。就是变易、不易、简易变易、不易、简易。道学“道法自然，无为而治”自主管理儒学“反求诸己，以人为本”人本管理人人类类管管理理学学史史上上一一次次杰杰出出的的贡贡献献化繁为简、以简驭繁化繁为简、以简驭繁167道可道道可道顾问顾问D道可道

93、执行管理的目标通过这样一套系统，做到三个方面，第一个是标准不走样，任何一个工作，任何一个效果标准都是总体不走样。第二个目标可实现，公司确定的各种各样的目标，包括成本目标、效益目标、市场目标都能够得到实现，第三个方面，工作有激情，每一个工作员工因为在岗位上得到心理方面的物质方面两方面的激励，得到三个方面的推动，报酬的推动、晋升的推动和精神的推动，从而使相当一部分员工在工作岗位上表现出很大的创造性的激情，168道可道道可道顾问顾问D道可道执行管理的效果提高管理精细化程度搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程序上却有很大差别。道可道方法以追求工作的零缺陷、高灵敏离为目标，把管理问题控

94、制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。169道可道道可道顾问顾问D道可道执行管理法的效果l提高流程控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都在追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量次生价值券，各道工序之间的质量互检工

95、作得到了加强，三是专控能力得到加强，在各生产环节上，各职能部门巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中，通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。170道可道道可道顾问顾问D道可道执行的效果l完善企业激励机制实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不周侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全客计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存、动态转换”，对人员的使用，在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂构，171道可道道可道顾问顾问D道可道执行的效果l培育高素质员工队伍这是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。“日日清工作法”通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。172