人力资源规划讲义.ppt

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1、企业人力资源规划企业人力资源规划2024年7月29日1第一部分：人力资源规划概论第一部分：人力资源规划概论第二部分：人力资源规划的基础工作第二部分：人力资源规划的基础工作第三部分：企业如何制定人力资源规划第三部分：企业如何制定人力资源规划第四部分：编制人力资源规划时应注意的问题第四部分：编制人力资源规划时应注意的问题企业人力资源规划企业人力资源规划2024年7月29日2第一部分第一部分 人力资源规划概论人力资源规划概论q人力资源规划的概念人力资源规划的概念q人力资源规划的目标人力资源规划的目标q影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素q人力资源规划的层次人力资源规划的层次q人力资源业务规划

2、的内容人力资源业务规划的内容2024年7月29日3人力资源规划的概念人力资源规划的概念人力资源规划也可称为是人力资源计划人力资源规划也可称为是人力资源计划，是指根据企业的发展规划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对岗位岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内等内容进行的人力资源部门的职能性规划。容进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源规划实质上就是在预测未来的人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务组织任务和和环境对组

3、织的要环境对组织的要求求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划有人力资源规划有狭义狭义与与广义广义之分。之分。狭义的：指进行人力资源供需预测，使之平衡的过程。狭义的：指进行人力资源供需预测，使之平衡的过程。广义的：指企业所有各类各种人力资源计划的总称。广义的：指企业所有各类各种人力资源计划的总称。 2024年7月29日4人力资源规划的目标人力资源规划的目标得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；人员；实现人力资源的最佳配置；实现人力资源的最佳配置；最大

4、限度地开发和利用人力资源潜力；最大限度地开发和利用人力资源潜力；有效地激励员工；有效地激励员工；保持智力资本竞争的优势保持智力资本竞争的优势。2024年7月29日5人力资源规划的层次人力资源规划的层次狭义的企业人力资源规划包括两个层次：狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1、人力资源总体规划（战略规划）、人力资源总体规划（战略规划）2、人力资源业务规划（战术规划）、人力资源业务规划（战术规划）2024年7月29日6人力资源总体规划（战略规划）人力资源总体规划（战略规划）q人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总目标、总政策、实施步骤和总

5、预算总政策、实施步骤和总预算的安排。的安排。q人力资源总体规划主要是根据企业内部的人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营经营方向和经营目标目标，以及企业外部的，以及企业外部的社会和法律环境社会和法律环境对人力资源的影响，对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两年以上。来制定出一套几年规划，一般为两年以上。2024/7/297人力资源业务规划（战术规划）人力资源业务规划（战术规划）人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部部人力资源供给的预测人力资源供给的预测，以及企业的发展对，以及企业的发展对人力人力资源的需求量的预测资源的需求量

6、的预测结果而制定的结果而制定的具体应对方案。具体应对方案。2024/7/298人力资源业务规划的内容人力资源业务规划的内容q岗位职务规划岗位职务规划q招聘规划招聘规划q晋升规划晋升规划q人员补充规划人员补充规划q培训开发规划培训开发规划q调配规划调配规划q工资规划等工资规划等2024/7/299q岗位职务规划岗位职务规划q岗位职务规划主要解决公司岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员定岗定编定员问题。问题。q公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的要求等状况确立相应的组织机构、部门编制和岗位职务组织机构、部门编制和岗位职

7、务标准。标准。2024/7/2910q招聘规划招聘规划针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括：聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括：v可从内部晋升调配的人数；可从内部晋升调配的人数；v必须向外招聘的人数；必须向外招聘的人数；v确定招聘方式；确定招聘方式；v寻找招聘来源；寻找招聘来源；v如何安排所聘人员；如何安排所聘人员；2024/7/2911q晋升规划晋升规划对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位满足岗位对人的要求对人的要求，是组织的一种重要职能；，是组织

8、的一种重要职能；从员工个人角度上看，有规划的提升会从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员工自我实满足员工自我实现的需求。现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。平均年限和晋升比例。2024/7/2912q人员补充规划人员补充规划人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需

9、求上。同的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。题。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。等要求。2024/7/2913q培训开发规划培训开发规划培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。备人员。人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的

10、战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划：的培训能力，分别确定下列培训规划：v新进人才培训规划；新进人才培训规划；v专业人才培训规划；专业人才培训规划；v部门主管培训规划；部门主管培训规划；v一般人员培训规划；一般人员培训规划；v人才选送进修规划；人才选送进修规划；2024/7/2914q调配规划调配规划组织内的人员在未来职位上的分配，是通过组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有规划的有规划的人员内部流动（岗位轮换）人员内部流动（岗位轮换）来实现来实现的。这种内部的流动规划就是调配规划。的。这种内部的流动规划就是调配规划。2024/7/2915q工资规划工资规划v为了确保未来的人工

11、成本不超过合理的支付限度，为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。工资规划也是必要的。v未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，的，不同的分布状况的成本是不同的。不同的分布状况的成本是不同的。2024/7/2916第二部分第二部分 人力资源规划的基础工作人力资源规划的基础工作q组织设计组织设计q定员定额定员定额q工作分析工作分析2024/7/2917组织的三种定义组织的三种定义第一种，第一种，结构论，结构论，古典管理学派的定义，更适合用于组织创期。古典管理学派的定义，更适合用于组织创期。组织组织的一个较为直观的含义如下：的

12、一个较为直观的含义如下：组织是为了达到某些特定目标分工与合作组织是为了达到某些特定目标分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。三层意思：组织必及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。三层意思：组织必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权利与责任制度。权利与责任制度。第二种，第二种，行为论，行为论，是社会系统学派巴纳德提出的，是社会系统学派巴纳德提出的，“组织是两人获两组织是两人获两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。适用于组织的运行分析。人以上有意识加以协调的活动或效力系统。适用于组

13、织的运行分析。第三种，第三种，系统论，系统论，有系统学派提出，有系统学派提出，“组织是开放的社会系统，具有组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。其他子系统和整个系统的工作。组织环境组织环境中最主要的资源是人力资源，其次有物质、资金、气候、市场、中最主要的资源是人力资源，其次有物质、资金、气候、市场、文化传统、社会风俗和政治背景、政府的政策与法律文化传统、社会风俗和政治背景、政府的政策与法律。2024/7/2918组织设计的基本矛盾组织设计的基本矛盾基本矛盾

14、：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。目的：发挥整体大于部分纸盒的优势，是有限的人力资源形目的：发挥整体大于部分纸盒的优势，是有限的人力资源形成最佳的综合效果。成最佳的综合效果。步骤：工作划分、建立部门、决定管理跨度、确定职权关系步骤：工作划分、建立部门、决定管理跨度、确定职权关系（上下级建的职权关系、直线部门与参谋部门之间的职权关（上下级建的职权关系、直线部门与参谋部门之间的职权关系）、通过组织运行不断修改和完善组织结构。系）、通过组织运行不断修改和完善组织结构。2024/7/2919影响组织结构的因素影响组织结构的因素信息沟通；信息沟通；技术特

15、点；技术特点；经营战略；经营战略；管理体制；管理体制；企业规模；企业规模；环境变化。环境变化。2024/7/2920怎样设计一个富有弹性的组织结构怎样设计一个富有弹性的组织结构组织必须适应于工作任务组织必须适应于工作任务组织必须适应工艺特性组织必须适应工艺特性组是要适应与周围环境组是要适应与周围环境2024/7/2921常见的组织结构常见的组织结构直线制结构直线制结构直线职能制结构直线职能制结构事业部制结构事业部制结构矩阵式制结构矩阵式制结构子公司和分公司子公司和分公司2024/7/2922直线制结构直线制结构最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构；最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结

16、构；其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能结构，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能结构，自上而下形同直线。自上而下形同直线。2024/7/2923直线职能式结构直线职能式结构研发财务制造职能式结构 职能式结构 是一种集权和分权相结合的组织结构形式；是一种集权和分权相结合的组织结构形式；它在保留直线制同一指挥优点的基础上，引它在保留直线制同一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法；入管理工作专业化的做法；2024/7/2924职能式结构职能式结构的特点的特点优势优势1.鼓励部门内规模经济鼓励部门内规模经济2.能保证统一指挥能保证统一指挥3.弥补领导人员在专业知识上的不足，并促进其

17、技能提高弥补领导人员在专业知识上的不足，并促进其技能提高4.效率高，促进组织实现职能目标效率高，促进组织实现职能目标5.在小到中型规模下最优在小到中型规模下最优6.一种或少数几种产品时最优一种或少数几种产品时最优劣势劣势1.对外界环境变化反应较慢对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限对组织目标的认识有限2024/7/2925事业部结构事业部结构也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成现代企业组织

18、结构形式；变而成现代企业组织结构形式；“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造2024/7/2926事业部结构的特点事业部结构的特点优势优势1.适应不稳定环境下的高度变化适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.有利于提高事业部主管的积极性有利于提高事业部主管的积极性4.高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权决策分权劣势劣势1.失去了职能部门内部的

19、规模经济失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益3.机构重叠，管理人员膨胀机构重叠，管理人员膨胀4.产品线间的整合与标准化变得困难产品线间的整合与标准化变得困难2024/7/2927矩阵式结构矩阵式结构研发财务制造事业部1事业部2事业部3由职能部门系列和为完成某一临时任务而由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成；组建的项目小组系列组成；双道命令系统双道命令系统2024/7/2928矩阵式结构的特点矩阵式结构的特点优势优势1.加强了协作、沟通加强了协作、沟通2.产品间实现人力资源的弹性共享产品间实现人力资源的弹性

20、共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势劣势1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.来自于环境的双重压力以维持权力平衡来自于环境的双重压力以维持权力平衡2024/7

21、/2929一个矩阵型工商学院的关键职位一个矩阵型工商学院的关键职位工商学院教务长（高层领导者）管理系主任(矩阵主管)市场系主任(矩阵主管)会计系主任(矩阵主管)本科生项目经理（矩阵主管）MBA项目经理（矩阵主管）博士生项目经理（矩阵主管）财务系主任(矩阵主管)财务学教授（双重主管的雇员）2024/7/2930子公司和分公司子公司和分公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业；立的法人企业；分公司母公司的分支机构或附属机构，在法律分公司母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。上和经济上均无独立性，不是独立的

22、法人企业。2024/7/2931定员定额管理定员定额管理意义：为企业编制劳动计划和劳动条派提供依据；为企业充分发掘劳意义：为企业编制劳动计划和劳动条派提供依据；为企业充分发掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据；为企业不断地改善劳动组织提高动潜力，节约使用劳动力提供依据；为企业不断地改善劳动组织提高身产率提供条件。身产率提供条件。原则：原则：（1）必须以实现企业的生产经营目标为中心；）必须以实现企业的生产经营目标为中心；（2）定员必须精简、高效、节约为目标，这就要求）定员必须精简、高效、节约为目标，这就要求A、预测产品方案预测产品方案要科学，要科学，B、应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据；应以

23、先进合理的定员标准和劳动定额为依据；C、提倡提倡兼职，兼职，D、简化业务手续，减少管理层次，精简机构；简化业务手续，减少管理层次，精简机构；（3）定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应；）定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应；（4）应合理安排各类人员的比例；）应合理安排各类人员的比例；A、直接生产人员与非直接生产人直接生产人员与非直接生产人员的比例，尽量减少非直接生产人员的比重；员的比例，尽量减少非直接生产人员的比重；B、基本生产工人与辅基本生产工人与辅助工人的比例；助工人的比例；C、工种之间的比例。工种之间的比例。2024/7/2932定员标准定员标准含义：旨在一定的生产技术组织条件下，为

24、企业生产或工作岗位、设含义：旨在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。作用：企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，使用人合理化；作用：企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，使用人合理化；考察企业用人是否先进合理的尺度；是涉及部门确定新建或扩建企业考察企业用人是否先进合理的尺度；是涉及部门确定新建或扩建企业定员的依据。定员的依据。分类：按适用范围分：全国通用标准、寒夜通用标准、企业标准；按分类：按适用范围分：全国通用标准、寒夜通用标准、企业标准；按综合程度分：单项定员标准和综合定员标准。综

25、合程度分：单项定员标准和综合定员标准。形式：单位用工标准（包括单位产量用工标准、单班岗位用工标准）、形式：单位用工标准（包括单位产量用工标准、单班岗位用工标准）、服务比例标准（服务者与被服务者的人数配备比例）服务比例标准（服务者与被服务者的人数配备比例）内容：标准的适用范围和使用说明；各类人员划分范围；岗位（工种）内容：标准的适用范围和使用说明；各类人员划分范围；岗位（工种）的设置级工作量；生产（工作）的方法与程序；设备的名称于规格；的设置级工作量；生产（工作）的方法与程序；设备的名称于规格；各个岗位、设备的定员人数；主要生产工作岗位对人员素质的要求各个岗位、设备的定员人数；主要生产工作岗位对

26、人员素质的要求。2024/7/2933定员方法定员方法效率定员计算法效率定员计算法设备定员计算法设备定员计算法岗位定员计算法岗位定员计算法比例定员计算法比例定员计算法职责定员法职责定员法2024/7/2934工作分析工作分析工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作

27、分析的意义：通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各工作分析的意义：通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，作到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事要求以及任职者的资格，作到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做。做。工作分析的时机工作分析的时机一个新组织建立时，由于目标的分解，组织设计与人员招聘需要进行一个新组织建立时，由于目标的分解，组织设计与人员招聘需要进行工作分析；工作分析；由于战略的需要，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化

28、，需由于战略的需要，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析；要进行工作分析；企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。在进行绩效考核、晋升、培训时需要进行工作分析。在进行绩效考核、晋升、培训时需要进行工作分析。2024/7/2935工作分析的主要内容工作分析的主要内容岗位名称的分析岗位名称的分析岗位职责的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析必备

29、条件的分析2024/7/2936工作分析采用的方法工作分析采用的方法问卷调查法问卷调查法观察法观察法访谈法访谈法写实分析法写实分析法关键事件法关键事件法2024/7/2937问卷调查法问卷调查法包括两种形式：包括两种形式：一种是提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答；一种是提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答；另一种是在问卷中详尽列出工作可能出现的各种情况，然后让另一种是在问卷中详尽列出工作可能出现的各种情况，然后让员工从中选择出他们实际所从事的工作，再注明每项工作所需员工从中选择出他们实际所从事的工作，再注明每项工作所需花费的时间，以及重要程度。花费的时间，以及重要程度。优点：快速高效

30、优点：快速高效缺点：设计花时间、员工缺乏表达能力缺点：设计花时间、员工缺乏表达能力2024/7/2938观察法观察法历史上最先使用的方法；历史上最先使用的方法；优点：能够对工作有一个感性的认识，在观察过程中，优点：能够对工作有一个感性的认识，在观察过程中，分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊有问分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊有问题和内在的规律；题和内在的规律；缺点：员工的工作周期长短不一。缺点：员工的工作周期长短不一。2024/7/2939访谈法访谈法有三种方式：有三种方式：与该工作的主管人员进行访谈；与该工作的主管人员进行访谈；与从事该工作的每个员工交谈；与从事该工作的每个

31、员工交谈；与从事相同工作的员工群体交谈。与从事相同工作的员工群体交谈。优点：方便和准确性，提供一个良好的机会与员工进行直接沟优点：方便和准确性，提供一个良好的机会与员工进行直接沟通；通；缺点：花费大量的时间和精力；访谈所得到的信息的质量很大缺点：花费大量的时间和精力；访谈所得到的信息的质量很大程度上依赖于访谈对象对工作分析目的了解的程度以及访谈双程度上依赖于访谈对象对工作分析目的了解的程度以及访谈双方所建立关系的融洽程度。方所建立关系的融洽程度。2024/7/2940写实分析法写实分析法又称工作日志法，指任职者按照时间顺序详细又称工作日志法，指任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程

32、，然后经过归记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。2024/7/2941关键事件法关键事件法指确定关键的工作任务以获得工作上的成功；指确定关键的工作任务以获得工作上的成功；关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。事件。2024/7/2942工作分析的结果工作分析的结果1、工作描述、工作描述又称职务描述、工作说明，它说明任职者应该作什么，如何去做和又称职务描述、工作说明，它说明任职者应该作什么，如何去做和在什么样的条件下履行其职责。在工作说明书中的作用是区别于其在什么样的条

33、件下履行其职责。在工作说明书中的作用是区别于其他工作的信息。包括：他工作的信息。包括：工作识别（名称、组织中的地位）；工作编号（岗位编号、代码）工作识别（名称、组织中的地位）；工作编号（岗位编号、代码）工作概要；工作关系（组织内、外、晋升、轮换等）工作概要；工作关系（组织内、外、晋升、轮换等）工作职责（内容、权限、结果）；工作环境工作职责（内容、权限、结果）；工作环境2、工作规范、工作规范又称岗位规范和任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与又称岗位规范和任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与件。是对其在学历、经验、知识技能、体能、个性方面的最低要求。件。是对其在学历、经

34、验、知识技能、体能、个性方面的最低要求。一般情况下，是依据管理者的经验判断来编写。一般情况下，是依据管理者的经验判断来编写。3、职位说明书、职位说明书职务说明书的编制是对工作分析的结果（工作描述、工作规范）等加以整合职务说明书的编制是对工作分析的结果（工作描述、工作规范）等加以整合以形成具有企业法规效果的正式文本过程。以形成具有企业法规效果的正式文本过程。2024/7/2943工作丰富化工作丰富化工作扩大化；工作扩大化；工作多样化；工作多样化；工作满负荷；工作满负荷；工作环境优化等。工作环境优化等。2024/7/2944第三部分第三部分 企业如何制定人力资源规划企业如何制定人力资源规划 人力资

35、源规划的方法与技术人力资源规划的方法与技术q制定人力资源规划的步骤制定人力资源规划的步骤q人力资源需求预测人力资源需求预测q人力资源供给预测人力资源供给预测2024/7/2945人力资源规划流程图人力资源规划流程图企业发展战略规划企业发展战略规划人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定人力资源目标确定人力资源目标制定具体人力资源规划制定具体人力资源规划对人力资源规划的审核与评估对人力资源规划的审核与评估2024/7/2946制定人力资源规划的步骤制定人力资源规划的步骤1 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种、调查、收集和整

36、理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；信息；2 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；3 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，定量为主的各种科学预测方法对企业定性和定量相结合，定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；未来人力资源供求进行预测；4 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于

37、供的政策措施；施；5 5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，必须对其过程结果进行监督、评估，并重视信息的系统，必须对其过程结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。目标的实现。2024/7/2947q根据根据企业发展规划企业发展规划，综合，综合工作分析工作分析（岗位分析（岗位分析或职务分析）的结果，来制定岗位编制规划。或职务分析）的结果，来制定岗位编制规划。q岗位编制规划陈述企业的组织结构、岗位设置、岗位编制规划陈述企业的组

38、织结构、岗位设置、职位描述和岗位任职资格要求等内容。职位描述和岗位任职资格要求等内容。q制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、规模和模式。规模和模式。1制定岗位编制规划制定岗位编制规划2024/7/2948q根据根据企业发展规划企业发展规划，结合企业，结合企业人力资源盘点报告人力资源盘点报告制定人员制定人员配置规划。配置规划。q人员配置规划陈述了企业每个岗位的人员数量、素质要求，人员配置规划陈述了企业每个岗位的人员数量、素质要求，人员的岗位变动，岗位人员空缺数量等。人员的岗位变动，岗位人员空缺数量等。q制定人员配置规划的目的是描述制定人员配置规划的

39、目的是描述企业未来的人员数量和素企业未来的人员数量和素质构成。质构成。2制定人员配置规划制定人员配置规划2024/7/2949q根据岗位编制规划和人员配置规划，使用预测根据岗位编制规划和人员配置规划，使用预测方法来预测人员需求。方法来预测人员需求。q人员需求中应陈述需求的岗位名称、人员数量、人员需求中应陈述需求的岗位名称、人员数量、希望到岗时间等。希望到岗时间等。q最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的理人员数量和层次的人员需求分布表人员需求分布表。3预测

40、人员需求预测人员需求2024/7/2950q人员供给规划是人员需求的对策性规划。人员供给规划是人员需求的对策性规划。q人员供给规划主要陈述：人员供给规划主要陈述：人员供给的方式人员供给的方式人员内外部流动政策人员内外部流动政策人员获取途径人员获取途径获取实施规划等获取实施规划等4确定员工供给规划确定员工供给规划2024/7/2951q为了提升企业现有员工的素质，适应企业为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常必要发展的需要，对员工进行培训是非常必要的。的。q培训规划中包括培训规划中包括培训政策、培训需求、培培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等训内容、培

41、训形式、培训考核等内容。内容。5制定培训规划制定培训规划2024/7/2952q规划中应明确人力资源政策的调整原因、调整规划中应明确人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。步骤和调整范围等。q其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。等。6制定人力资源管理政策调整规划制定人力资源管理政策调整规划2024/7/2953其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。用等费用的预算。7编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算

42、2024/7/2954q每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。q风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。险控制等一系列活动来防范风险的发生。8关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策2024/7/2955人力资源预测人力资源预测q人力资源预测是指在企业的评估

43、和预言的基础上，人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来对未来一定时期内人力资源状况的假设。一定时期内人力资源状况的假设。q人力资源预测可分为：人力资源预测可分为：q人力资源需求预测人力资源需求预测q人力资源供给预测人力资源供给预测2024/7/2956人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工未来所需员工数量、素质和结构数量、素质和结构（种类）（种类）的估算。的估算。人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提条件。心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公预测的基础是公司发展规划

44、和公司年度预算。司年度预算。人力资源需求预测人力资源需求预测2024/7/2957 顾客需求的变化顾客需求的变化 劳动力成本趋势劳动力成本趋势 每一工种所需要的雇员人数每一工种所需要的雇员人数 每个工种员工的流失情况每个工种员工的流失情况 政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响 工作小时的变化工作小时的变化人力资源需求预测的变量人力资源需求预测的变量与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括：与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括： 生产需求生产需求 社会安全福利保障社会安全福利保障 追加培训的需求追加培训的需求 劳动力费用劳动力费用 退休年龄的变化退休年龄的变化 2024/7/2958

45、1、经验预测法、经验预测法2、工作负荷分析法、工作负荷分析法3、现状规划法、现状规划法4、转换比率法、转换比率法5、人力结构分析法、人力结构分析法人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法6、德尔菲法、德尔菲法7、工作研究预测法、工作研究预测法8、定员法、定员法9、统计预测法、统计预测法10、多方案法、多方案法2024/7/2959q经验预测法，顾名思义就是经验预测法，顾名思义就是利用现有的情报和资料利用现有的情报和资料，根据，根据有关人员的有关人员的经验经验，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求加以预测。，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求加以预测。q经验估计法可以采用经验估

46、计法可以采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”两种方式。两种方式。q“自下而上自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要要求和建议，征得上级主管的同意；求和建议，征得上级主管的同意；q“自上而下自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。q最好是将最好是将“自下而上自下而上”与与“自上而下自上而下”两种方式结合起来运用。两种方式结合起来运用。q经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，经验

47、预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型它适合于较稳定的小型企业。企业。q需要注意的是，需要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况发生方向性变化的情况，对于新的岗位，或者工作的方式发生了大的，对于新的岗位，或者工作的方式发生了大的变化的岗位，不适合使用经验预测法。变化的岗位，不适合使用经验预测法。1 1、经验预测法、经验预测法2024/7/2960用该方法进行用该方法进行短期人力资源需求预测短期人力资源需求预测的基本步骤是：的基本步骤是：q由销售预测决定工作量；由销售预测决定工作量；q按工作量制

48、定生产进程，然后决定所需人力的数量；按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量；q再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。补充的人力。2 2、工作负荷分析法、工作负荷分析法销售预测销售预测生产进程分析生产进程分析工作力分析工作力分析2024/7/2961销售预测的一般方法为：销售预测的一般方法为：A.将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。B.由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结

49、果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。数字。C.对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。D.对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。的重要因素。企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。（1 1）销售预测销售预测2024/7/2962q所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。q根据产品设计与过去生

50、产的实际记录，以及时间研究的结果，可以根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的员工数，各单位的人力之和，就是企业总进程计算出各单位所需的员工数，各单位的人力之和，就是企业总进程所需的人工时或劳动力。所需的人工时或劳动力。q企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（Working

51、Force）。）。（2 2）生产进程分析）生产进程分析2024/7/2963q企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。这就是工作力分析的内容。q企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假明确事病假或缺勤的趋势；或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。明确企业近期内离职的人数。在此基在此基础上，确定企业实际的工作力。础上，确定企业实际的工作力。（3 3）工作力分析）工作力

52、分析2024/7/2964q现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是恰当现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是恰当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员总数的扩的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员总数的扩充。充。q人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。离职等情况的预测。q现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。3 3、现状规划法、现状规划法2024/7/29654 4、转换比率法、转换比率法根据企业未

53、来经营活动，估计所需具有关键技能的根据企业未来经营活动，估计所需具有关键技能的员工员工数量，然后再根据这一数量来辅助人员数量。数量，然后再根据这一数量来辅助人员数量。计划期末需要的员工数量（目前的业务量计划计划期末需要的员工数量（目前的业务量计划期业期业务增长量）务增长量）/目前人均业务量目前人均业务量（1生产率的增长生产率的增长率）率）1、需要对业务增长量、生产率的增长率等进行精确估计；、需要对业务增长量、生产率的增长率等进行精确估计；2、只考虑需求的总量，没有说明不同类别员工需求的差距；、只考虑需求的总量，没有说明不同类别员工需求的差距；2024/7/2966q人力结构分析法就是通过对现有

54、的人力数量与素质的了解，人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质的了解，决定目前及未来的人力需求。决定目前及未来的人力需求。q未来所需人力未来所需人力=现有人力未来拓展业务所需人力因设备现有人力未来拓展业务所需人力因设备技术改良所省人力离休离职所需补充的人力。技术改良所省人力离休离职所需补充的人力。5 5、人力结构分析法、人力结构分析法2024/7/2967q现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的预计未来的技术人员的需求技术人员的需求。相关领域的技术专家能更加容易对该。相关领域的技术专家能更加容易对该领

55、域的技术人员状况作出预测。领域的技术人员状况作出预测。q为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。术发展方案来进行人力资源预测。q专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。6 6、德尔菲法、德尔菲法2024/7/2

56、968这种方法就是通过这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时工作研究（包括动作研究和时间研究）间研究），来计算完成某项工作或某件产品的，来计算完成某项工作或某件产品的工工时定额和劳动定额时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。素，确定公司的职工需求。7 7、工作研究预测法、工作研究预测法2024/7/2969q定员法定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。适用于大型企业和历史久远的传统企业。q由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个岗位和人员编制也相对确定。这类企业的人

57、力所以每个岗位和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。力资源状况。q在实际应用中，有在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等法和效率定员法等几种方式。几种方式。8 8、定员法、定员法2024/7/2970例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为为l：20，亦即亦即1名管理人员管理名管理人员管理20名生产人员，那么，名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加如果预测企业生产扩大在

58、未来需要增加300名生产人名生产人员，就需相应地增加员，就需相应地增加15名管理人员。名管理人员。（1 1）比例定员法）比例定员法2024/7/2971譬如，如果每个生产工人每日可生产譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，单位的产品，其比例是其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加企业每日要增加50,000单位产品，就要增加单位产品，就要增加100个工人。个工人。（2 2）效率定员法）效率定员法2024/7/2972q统计预测法（统计预测法（StatisticalForecastMethod）是是根据过去的情况和资料根据过去的

59、情况和资料建立数学模型建立数学模型并由此对未并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。来趋势作出预测的一种非主观方法。q常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、线性回归预测法（一元线性回归预测、模型法、线性回归预测法（一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等）。多元线性回归预测、非线性回归预测等）。9 9、统计预测法、统计预测法2024/7/2973q这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估理人员与工人之间的比例关系，考虑

60、未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。q这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。来情况变动的估计。（1 1）比例趋势分析法）比例趋势分析法2024/7/2974q经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。种方法。q经济计量模型法首先要根据经济计量模型法首先要根据自身和同行业其它企业自身和同行业其它企业的相关的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定历史数据

61、，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以，这样就可以通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。q经济计量模型法经济计量模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。预测。这种方法比较复杂，这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。公司里才采用。（2 2）经济计量模型法）经济计量模型法2024/7/2975q人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的人力资源

62、需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性一元线性回归预测法回归预测法；q如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线多元线性回归预测法性回归预测法；q如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用关的关系，那么得用非线性回归法预测法非线性回归法预测法。q一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。一元线性回

63、归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。（3 3）回归预测法）回归预测法2024/7/2976q多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。q利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应有利于企

64、业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。的政策和措施。1010、多方案法、多方案法2024/7/29771根据根据岗位分析岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；的结果来确定岗位编制和人员配置；2进行进行人力资源盘点人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求；格的要求；3将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4该统计结论为该统计结论为现实人力资源保有量；现实人力资源保有量；5根据企业发展规划，根据企业发展规划，确定各部门的工作量；确定各部门的工作量；6.根据工作量

65、的增长情况，确定根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计；并进行汇总统计；7.该统计结论为该统计结论为未来人力资源需求未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将将8、9统计和预测结果进行汇总，得出统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资未来可能要流失的人力资源数量；源数量；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失

66、人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。总，即得企业整体人力资源需求预测。人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤2024/7/2978人力资源供给预测就是为满足公司对职工的需求，人力资源供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其而对将来某个时期内，公司从其内部和外部内部和外部所能所能得到的职工的得到的职工的数量和质量数量和质量进行预测。进行预测。人力资源供给预测人力资源供给预测2024/7/29791.分析公司目前的职工状况；如公司职工的部门分布、技术知识水分析公司目前的职工状况；如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。平、工种

67、、年龄构成等，了解公司职工的现状。2.分析目前公司职工流动的情况及其原因；预测将来职工流动的态分析目前公司职工流动的情况及其原因；预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。3.掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和岗位的连续性；掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和岗位的连续性；4.分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响；动对职工供给的影响；5.掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如掌

68、握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。人力资源供给预测的内容人力资源供给预测的内容2024/7/2980影响人力资源供给的因素影响人力资源供给的因素1 1、地区性因素，其中具体包括：、地区性因素，其中具体包括：（1 1）公司所在地和附近地区的人口密度；）公司所在地和附近地区的人口密度；（2 2）其他公司对劳动力的需求状况；）其他公司对劳动力的需求状况；（3 3）公司当地的就业水平、就业观念；）公司当地的就业水平、就业观念；（4 4）公司当地的科技文化教育水平；）公司当

69、地的科技文化教育水平；（5 5）公司所在地对人们的吸引力；）公司所在地对人们的吸引力；（6 6）公司本身对人们的吸引力；）公司本身对人们的吸引力；（7 7）公司当地临时工人的供给状况；）公司当地临时工人的供给状况；（8 8）公司当地的住房、交通、生活条件）公司当地的住房、交通、生活条件。2 2、全国性因素，其中具体包、全国性因素，其中具体包括：括：（1 1）全国劳动人口的增长趋势；）全国劳动人口的增长趋势；（2 2）全国对各类人员的需求程度；）全国对各类人员的需求程度；（3 3）各类学校的毕业生规模与结构；）各类学校的毕业生规模与结构；（4 4）教育制度变革而产生的影响，）教育制度变革而产生的

70、影响，如延长学制、改革教学内容等对如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；职工供给的影响；（5 5）国家就业法规、政策的影响。）国家就业法规、政策的影响。2024/7/2981人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法w人员替代法和人员继承法人员替代法和人员继承法w马尔可夫概率矩阵马尔可夫概率矩阵2024/7/2982人员替代法和人员继承法人员替代法和人员继承法这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。预测。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下由待补充职位

71、空缺所要求的晋升量和人员补充量即条件下由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。可知人力资源供给量。（如下图所示）（如下图所示）2024/7/2983马尔可夫概率矩阵马尔可夫概率矩阵这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力资源变内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为：动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为：马尔柯夫性假定，马尔柯夫性假定，

72、即即t+1时刻的员工状态只依赖于时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态时刻的状态,而与而与t-1,t-2时刻状态无关。时刻状态无关。转转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的基本表达移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的基本表达式为：式为：Ni(t)=Ni(t-1)Pji+Vi(t)(i,j=1,2,3,k；t=1,2,3,n)式中，式中，K:职位类数；职位类数；Ni(t):时刻时刻t时时I类人员数；类人员数；Pji:人员从人员从j类向类向I类转移类转移的转移率；的转移率；Vi(t):在时间（在时间（t-1,t）内内I类所补充的人员数。类所补充的人员数。某类

73、人员的转移率（某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量转移出本类人员的数量/本类人员原有总量本类人员原有总量这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。2024/7/2984人力资源供给预测的流程人力资源供给预测的流程2024/7/29852024/7/2986人力资源供需综合平衡人力资源供需综合平衡q在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行

74、人力资源的综合平衡，这是企业合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的人力资源规划工作的核心和目的所在。所在。q企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：人力供给与人力需求的平衡；人力供给与人力需求的平衡；人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；组织需要与个人需要之间的平衡。组织需要与个人需要之间的平衡。供需平衡供需平衡供给供给需求需求2024/7/2987人力供给与人力需求的平衡人力供给与人力需求的平衡企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型：企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型：人力资源不足；人力资源不

75、足；人力资源过剩；人力资源过剩；两者兼而有之的结构性失衡。两者兼而有之的结构性失衡。2024/7/2988专项人力资源规划间的平衡专项人力资源规划间的平衡q企业的企业的专项人力资源规划之间有着密切的内在联专项人力资源规划之间有着密切的内在联系系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。之间的平衡与协调。q如通过人员的如通过人员的培训规划培训规划，受训人员的素质与技能，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员得到提高后，必须与人员使用规划使用规划衔接，将他们衔接，将他们安置到适当的岗位；安置到适当的岗位；q人员的人员的晋升与调整晋升与调整

76、使用后，因其承担的责任和所使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资薪资调整调整。q唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。2024/7/2989组织需要与个人需要的平衡组织需要与个人需要的平衡组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源规

77、划就是解决这业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一矛盾的手段和措施。一矛盾的手段和措施。2024/7/2990第四部分第四部分 编制人力资源规划时应注意的问题编制人力资源规划时应注意的问题q有关人员在制定人力资源规划中的作用有关人员在制定人力资源规划中的作用q编制人力资源规划时应注意的问题编制人力资源规划时应注意的问题2024/7/2991有关人员在制定人力资源规划中的作用有关人员在制定人力资源规划中的作用2024/7/2992编制人力资源规划时应注意的问题编制人力资源规划时应注意的问题q企业的人力资源规划要与企业的总体发展规划相匹配；企业的人力资源规划要与企业的总体发展规划相匹配；q企业的人力资源规划要与企业文化相结合；企业的人力资源规划要与企业文化相结合；q制定人力资源规划前必须对人力数量标准及人力素质制定人力资源规划前必须对人力数量标准及人力素质标准加以设定；标准加以设定；q人力资源规划成功的关键人力资源规划成功的关键岗位分析；岗位分析；q企业的人力资源规划要与员工职业生涯规划相协调。企业的人力资源规划要与员工职业生涯规划相协调。2024/7/2993