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1、11用以致学、学以致用用以致学、学以致用 降本降本 增效增效 发展发展 采购价格分析与成本控制采购价格分析与成本控制从从“讲课程讲课程”向向“做课程做课程”转化转化 1骄阳书苑22课程目录第一部分先进公司采购管理现状第二部分价格分析与采购成本控制第三部分供应商管理与成本降低的关系第四部分真正招投标管理下的成本控制第五部分采购谈判的谈与判2骄阳书苑33第一部分先进公司采购管理现状1.1.组织组织3骄阳书苑44购购采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数, 授权付款意义意义意义意义2.2.采购组织采购组织第一部分先进公司采购管
2、理现状4骄阳书苑55设施、采购、合作设施、采购、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程供应链业务流程决策支持信息流动信息技术信息技术供应链组织供应链组织企业主体流程企业主体流程需求预测需求预测店铺控制系统店铺控制系统仓储管理系统仓储管理系统营销管营销管理理系统系统制定供应链策略制定供应链策略 整合供应链计划整合供应链计划供应供应生产生产分销分销零售零售消费者消费者供应链策略供应链策略物料采物料采购购物流分销物流分销管理管理客户定单客户定单管理管理提供产品、提供产品、服务服务逐步完善，直至建立一个具有高效市场反应的供应链，特别是后勤支撑系统3.3.供应链的稳定性供应链的稳定性 第一
3、部分先进公司采购管理现状5骄阳书苑66销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神应部门是人，不是神 4 4 采购计划的形成采购计划的形成 第一部分先进公司采购管理现状6骄阳书苑771 1 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系2 2 连续不间断的预测连续不间断的预测- -找规律找规律- -沉淀数据沉淀数据- -沉淀规律沉淀规律3 3 客户的属性或定位客户的属性或定位, ,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户为每一个不同类别的客户量身定
4、做出适合这个客户的方案的方案 三无客户三无客户 有数据有数据, ,但不执行但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）4 4 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程根据不同的客户制定出不同预测数据的流程5 5 监督执行这些数据监督执行这些数据6 6 考核考核, ,他的目的是为了保证执行的有效性他的目的是为了保证执行的有效性7 7 反馈反馈8 8 根据反馈来修正根据反馈来修正3 3（预测数据的流程）（预测数据的流程）9 9 再次执行，并固化再次执行，并固化第一部分先进公司采购管理现状7骄阳书苑88预测执行的数据
5、分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出） （此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1） 缓冲数据 执行数据（最后执行数据） 计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来第一部分先进公司采购管理现状8骄阳书苑99客观预测客观预测第一部分先进公司采购管理现状9骄阳书苑1010让公司让公司高管高管参与预测参与预测解释对各部门工作的解释对各部门工作的好处好处，激励各岗位员工积极参与，激励各岗位员工积极参与针对改进预测可能带来的实际效果，制订针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标看得见的目标应
6、用最佳的技术手段，确保各项经营数据应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准标准可查可查聚焦聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测高利润领域，以集中公司资源做好预测根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励奖励坚持坚持持续持续改进改进第一部分先进公司采购管理现状10骄阳书苑1111第一部分先进公司采购管理现状11骄阳书苑1212第一部分先进公司采购管理现状12骄阳书苑1313第一部分先进公司采购管理现状13骄阳书苑1414(1)(1)前提前提成本不等于单价成本不等于单价成本的若干个组成部分成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，
7、并且不应该把降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行采购的最高境界是执行第二部分价格分析与采购成本控制14骄阳书苑1515(2)(2)如何对供应商供货成本构成分析如何对供应商供货成本构成分析 第二部分价格分析与采购成本控制15骄阳书苑1616第二部分价格分析与采购成本控制(2)(2)如何对供应商供货成本构成分析如何对供应商供货成本构成分析 16骄阳书苑1717(3
8、)(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整 第二部分价格分析与采购成本控制17骄阳书苑1818(4) (4) 对报价进行专业的渗透性分析对报价进行专业的渗透性分析 第二部分价格分析与采购成本控制18骄阳书苑1919第二部分价格分析与采购成本控制19骄阳书苑2020第二部分价格分析与采购成本控制20骄阳书苑2121第二部分价格分析与采购成本控制21骄阳书苑2222第二部分价格分析与采购成本控制22骄阳书苑2323第二部分价格分析与采购成本控制23骄阳书苑2424上述分析的结果上述分析的结果第二部分价格分析与采购成本控制24骄阳书苑2525(5) (5
9、) 产品价值分析与价值工程产品价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）分析）分析降低采购成本必须从设计开始降低采购成本必须从设计开始 第二部分价格分析与采购成本控制25骄阳书苑2626(6)(6)其他因素的介入对价格的影响其他因素的介入对价格的影响进口的关税进口的关税进口备件与设备进口备件与设备( (单件与整机单件与整机) )的区别的区别技术障碍与贸易壁垒技术障碍与贸易壁垒科技行业的补贴科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商生产规模的扩大与产能的萎缩供应商生产规模的扩大与产能的萎缩第二部分价格分析与采购成本控制26骄阳书苑2727人工的熟练程
10、度人工的熟练程度技术步入成熟期技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快更新换代的频率更加突出或步伐加快注意供应商固定成本与可变成本的变化注意供应商固定成本与可变成本的变化溢折价采购溢折价采购（以上分析条件在面对强势供方时无效）（以上分析条件在面对强势供方时无效）第二部分价格分析与采购成本控制27骄阳书苑2828我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法, ,那是对降低采购成本最大的帮助那是对降低采购成本最大的帮助第三部分供应商管理与成本降低的关系28骄阳书苑2929用目标来衡量与供方表现的不足用目标来衡量与供方表现的不足第三部分供应商管理与成
11、本降低的关系29骄阳书苑3030(1)(1)供应商管理的利器供应商管理的利器分类分类 第三部分供应商管理与成本降低的关系30骄阳书苑3131 对付垄断或单一供应源供应商对付垄断或单一供应源供应商 第三部分供应商管理与成本降低的关系31骄阳书苑3232(2)(2)开发与供应商信息的索取开发与供应商信息的索取注重开发方式及信息来源渠道注重开发方式及信息来源渠道注意我们的需求注意我们的需求 - -质量、价格、交期、服务等质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息注意维护这些供应商的信息 - -防止信息垃圾的充斥防止信息垃圾的充斥注意更新我们的需求注意更新我们的需求第三部分供应商管理与成本降低的
12、关系32骄阳书苑3333寻找合适供应商的前提条件寻找合适供应商的前提条件 首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的-高产品质量的供应商高产品质量的供应商-低价格或低价值的供应商低价格或低价值的供应商-资本雄厚，可以为我们垫资的供应商资本雄厚，可以为我们垫资的供应商-技术研发的合作伙伴技术研发的合作伙伴-贸易代理商或采购业务的承包合作伙伴贸易代理商或采购业务的承包合作伙伴-物流供应商（或承担库存的供应商）物流供应商（或承担库存的供应商）-柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）柔性生产能力
13、很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）-或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商第三部分供应商管理与成本降低的关系33骄阳书苑3434第三部分供应商管理与成本降低的关系34骄阳书苑3535第三部分供应商管理与成本降低的关系35骄阳书苑3636其次其次, ,制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告反馈报告第三部分供应商管理与成本降低的关系36骄阳书苑3737第三部分供应商管理与成本降低的关系37骄阳书苑3838第三部分供应商管理与成本降低的关系38骄阳书苑3939第三部分供应商管理与成本降低的关系39骄阳书苑404
14、0第三部分供应商管理与成本降低的关系40骄阳书苑4141第三部分供应商管理与成本降低的关系41骄阳书苑4242第三部分供应商管理与成本降低的关系42骄阳书苑4343第三部分供应商管理与成本降低的关系43骄阳书苑4444第三部分供应商管理与成本降低的关系44骄阳书苑4545根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路-驻厂（驻厂（in housein house）-弥补计划失误的不足弥补计划失误的不足-解决物流的失误解决物流的失误-供应商产能的问题供应商产能的问题-质量瑕疵质量瑕疵-备库存或备库存或VMI (vendor managem
15、ent inventory)VMI (vendor management inventory)第三部分供应商管理与成本降低的关系45骄阳书苑4646（4 4）改善供货商质量手段）改善供货商质量手段 档案档案第三部分供应商管理与成本降低的关系各项指标均以各项指标均以100100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级定供应商的等级计算方法计算方法结果结果供应商供应商总得分总得分(R总体情况R15+R生产制造R15+R研发开发R15+R质量管理R20+R物流交货R15+R原材料采购+R5+R生态R5+R合作R10)100每一项得分均需要
16、有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、 质量工程师、 成本工程师、 研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项（ 如：数据不足等），由小组研讨后确定,并作补充说明，ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商供应商等级划分供应商等级划分85-100：A级供应商70-84： B级供应商55-69： C级供应商42-54： D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排供应商的供货安排每种的供应商一般选择2-3家（根据评分的结果确定）根据（供应商的等级确定供应比例）如果选择的供应商分别属于 ABC级供应商，则供货比例可按照70-80%；
17、20-30%；0的差异化比例确定如果没有A级的供应商， 则应调整比例结构（如：50；30；20），并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理=46骄阳书苑4747第三部分供应商管理与成本降低的关系因素因素“总体情况总体情况”反映供应商的整体能力反映供应商的整体能力因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人总总体体情情况况1.1.企业知名度企业知名度（3030）A 相关领域的国际知名企业 30B 相关领域国际知名企业在 中国的合资企业 20C 相关领域的国内知名企业 20D 以上都不是 0战略采购经理4.4.市场地市场地位（位（
18、1515）A 占相关市场的市场份额 15 在10%或更高B 占相关市场的市场份额 5 5-10%C 占相关市场的市场份额 0 在5%以下战略采购经理2.2.供货能力供货能力（2020）A 具备全系列供货能力 20B 具备部分产品的供货能力 10C 仅具备少量产品的供货能力 0战略采购经理5.5.管理层管理层的稳定性的稳定性（1010）A 非常稳定 (2年内无大 10 的变动或权有1次变动)B 稳定(1年内无大的变动) 5C 不稳定(1年内变更2次或 0 更多)战略采购经理3.3.地理位置地理位置（1515）A 200公里以内 15B 1000公里以内 10C 1000公里以外 5战略采购经理6
19、.6.市场接市场接受程度受程度（1010）A 相关产品有向国内外知 10 名企业供货B 相关产品没有向国内外 0 知名企业供货战略采购经理1.总体情况：100分(15)47骄阳书苑4848第三部分供应商管理与成本降低的关系因素因素“生产制造生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础反映供应商生产的软、硬件基础因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人生生产产制制造造1.1.生产能力生产能力（2525）现有的生产能力是否满足目前的的订单？A 完全满足（100%） 15B 不满足 0未来生产能力的扩张有无潜力A 有 10B 否（请附详细说明） 0战
20、略采购经理3.3.可靠性可靠性（2525）产品生产线的一次合格率（行业通常水平 ）A 高于行业通常水平(+5%y 25 以上)B 接近行业通常水平(5) 15 C 低于行业通常水平（(5% 0 以下)战略采购经理2.2.生产技术和设生产技术和设备（备（3030）关键工序使用工艺的新旧程度得分=10A 80-100% 5B 60-70% 3C 50% 0关键工序采用设备的先进程度得分=15战略采购经理4.4.生产员生产员工的素质工的素质（1010）A 专科以上员工占生产员 10 工的比例在70%以上B 专科以上员工占总生产员 5 工的比例在30-69%C 专科以上员工占总生产员 0 工的比例在3
21、0%以下战略采购经理战略采购经理5.5.生产制生产制造过程文造过程文件的完备件的完备性（性（1010）关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A 完备具严格实施 10B 完备但没有严格实施 5C 不完备 0战略采购经理2.生产制造：100分(15)已使用年限小于10年的工艺数总工艺数关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数48骄阳书苑4949第三部分供应商管理与成本降低的关系因素因素“研发开发研发开发”主要反映供应商的技术能力以及和？的合作意主要反映供应商的技术能力以及和？的合作意愿和初步合作情况愿和初步合作情况3.研究开发：100分(15)因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准
22、评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人研研究究开开发发1.1.研发业绩研发业绩（2020）一年内是否获得国家级/部科技成果奖A 是（5） B 否（0）前一年新产品的个数占总产品个数的比重A 大于50%（5） B 30-50%（3）C 10-30%（1） B 小于30%（0）前一年新产品的销售额占总销售额的比重A 大于70%（10）B 50-70%（7）C 30-50%（4） D 10-30%（1）E小于10%（1）研发开发工程师3.3.样品样品（1010）样品提供的准时性A推迟提供(10) B推迟1周(6)C推迟2周(2) D推迟2周以上(0)4.4.技术参技术参数（数（20
23、20）关键技术参数是否完全满足？的要求得分=205.5.技术资技术资料的完备料的完备性（性（1010）所提供的技术资料是否完备A 第1次提供样品的时候 10 技术资料就已经完备B 第1次提供样品的时候 0 技术资料不完备2.2.技术开发手段技术开发手段先进性（先进性（3030）A 采用了行业先进的辅助设计30B 未采用行业先进的设计 0研发开发工程师6.6.客户服客户服务（务（1010）是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品A 是（3） B 否（0）是否能模拟用户的使用状况对产品进行验证A 是（3） B 否（0）是否愿意为了？的技术开发提供技术支持A 是（4） B 否（0）满足要求的参数个数总
24、参数个数49骄阳书苑5050第三部分供应商管理与成本降低的关系4.质量管理：100分(20)因素因素“质量管理质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（情况（1 1）因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人质质量量管管理理1.1.质量体系认证质量体系认证情况（情况（2020）是否获得行业本产品的系列认证A 是（15） B 否（0）能否提供有效的质量体系审核记录及质量手册A 是（5） B 否（0）质量工程师2.2.质量过质量过程控制程控制（续）（续）关键的工序是否设立质控点并能提供控
25、制记录A 设立的质控点且记录非 10 常完备B 设立的质控点单记录不 5 完备C 没有全部设立质控点 0 检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内得分=5能否按照技术协议规定常规项目的程度A 能（3） B 否（0）出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度A 完全覆盖(100%) 5 B 部分覆盖(80-90%) 3C 覆盖率较低（80%） 0出厂检验常规参数的AQL值与技术协议要求的差异A 高(5) B 等于(3) C 低(0)质量工程师2.2.质量过程控制质量过程控制（5050）原材料的主要技术参数是否具备检查手段A 完全具备 5B 部分具备（80-99%） 3C 不完备（小于80%
26、） 0不具备检测手段的原材料是否规定验证办法并执行，或能提供分供方的质保书（上述选项为B时）A 是（2） B 否（0）对于外协的产品，有无验证办法交实施（提供记录）A 是（3） B 否（0）质量工程师检定合格期内仪器、仪表数量 仪器、仪表总数量50骄阳书苑5151第三部分供应商管理与成本降低的关系4.质量管理：100分(20)因素因素“质量管理质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（情况（2 2）因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人质质量量管管理理2.2.质量过程控制质量过程
27、控制（续）（续）所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验A 是（5） B 否（0）检验人员和关键/特殊工序的人员是否经过操作、质量培训、能提供培训记录A 是，且能提供培训记录 3B 是，但不能提供培训记录 1C 否 0检验人员和关键/特殊工序人员在现场检查中的操作是否符合规范A 全部符合规范 3B 大部分符合规范 1C 大部分不符合或全部不符合 0三年内有无质量培训计划（提供培训内容）A 是 3B 否 0质量工程师3.3.质量改质量改进计划进计划（1010）未来有没有质量改进计划（提供计划书）A 是（5） B 否（0）愿不愿意同？一起制订质量改进计划并负责实施A 是（10） B 否（0）
28、质量工程师4.4.产品质产品质量认证量认证（1010）产品是否有国际权威认证机构的认证或检测（提供证书）A 是（10） B 否（0）质量工程师5.5.客户服客户服务（务（1010）是否愿意与？签订质量维持协议和质量赔偿协议A 是（5） B 否（0）发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改A 是（提供整改记录） 5B 否 0质量工程师51骄阳书苑5252第三部分供应商管理与成本降低的关系因因素素主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人物物流流和和交交货货1.1.交交货货（2525）交货期能否满足？的要求A 是（15） B 否（0）交
29、货是否可靠(准时、准确)（提供可靠交货的记录）客户的电话A 是（10） B 否（0）战略采购经理4.4.库存库存（2020）是否可以根据？的要求维持一定的库存A 是（10）B 否（0）库存管理是否执行VMI或者CI原则A 是（10）B 否（0）战略采购经理2.2.运运输输（2020）在发运数量上是否能够灵活处理A是（5） B 否（0）是否具有混装发运可能性A是（5） B否（0）在运输中是否有对包装/产品的保护措施A 是（10） B 否（0）战略采购经理5.JIT5.JIT的可能的可能（1010）是否具备实时供货（JIT）的能力A 是（10）B 否（0） 战略采购经理3.3.紧紧急订急订货货（1
30、515）是否愿意承接紧急订单A 是（15）B 否 （0） 战略采购经理6.6.预警系统预警系统（1010）是否具有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户（提供具体措施说明）A 是（10）B 否（0） 战略采购经理5.物流和交货：100分(15)因素因素“物流和交货物流和交货”主要评价供应商的交货能力主要评价供应商的交货能力52骄阳书苑5353第三部分供应商管理与成本降低的关系因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人原材原材料采料采购购1.1.供应商供应商管理管理（4040）是否有对供应商进行评估（请提供供应商评估的标准和主要记录）
31、A 是（25） B 否（0） 供应商的信息系统是否完备（供应商主要数据的存储）A 是（25） B 否（0） 战略采购经理3.3.原材料降低原材料降低成本的可能和成本的可能和相关改善计划相关改善计划（3030）原材料成本是否有降低的潜力A是（10）B否 （0）是否有改进原材料供应的计划/项目（优化供应商的数量、国产化、降低成本） A是（10）B 否（0） 这些计划/项目是否被定义或文件化A 是（5）B 否（0）这些目标的执行情况（请提供执行记录）（报价清单定期提交）A 良好(5) B 一般(3) C 差(0) 战略采购经理成本工程师2.2.原材料原材料使用使用（3030）是否有文件确保不使用过期
32、的原材料A 是（15） B 否（0） 现场考察是否存在过期的原材料A 是（15） B 否（0） 战略采购经理质量工程师6.原材料采购：100分(5)因素因素“原材料采购原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力主要评价供应商对原材料的控制和管理能力53骄阳书苑5454第三部分供应商管理与成本降低的关系因素因素“生态生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果评价供应商在维护生态上的措施和成果7.生态：100分(5)因素因素主要目标主要目标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人生生态态1.1.环境认证环境认证（3030）是否通过国际环境标准认证（提供有效证书
33、）A 是（30） B 否（0）质量工程师3.3.资源消资源消耗耗是否有制定资源消耗的标准并严格执行A 有标准并且严格执行 20B 有标准单执行不严格 10C 没有标准 0战略采购经理2.2.环境保护环境保护（3030）产品制造过程是否存在环境污染A 是（0） B 否（15）产品制造过程是否采取有效降低环境污染A 是（15） B 否（0）战略采购经理4.4.危险危险在产品制造过程中是否使用危险的A 是（0） B 否（20）战略采购经理54骄阳书苑5555第三部分供应商管理与成本降低的关系因素因素“合作合作”评价供应商与客户合作的意愿评价供应商与客户合作的意愿8.合作：100分(10)因素因素主要
34、目标主要目标评分标准评分标准评分评分人人主要指标主要指标评分标准评分标准评分评分人人合合作作1.1.合同期限合同期限（3030）供应商愿意签订比较长期的合同（3个月或更长）A 是（30） B 否（0）战略采购经理3.3.质量协质量协议（议（2020）是否愿意同？签订质量维持协议和质量赔偿协议A 是（20）B 否（0）质量工程师2.2.成本结构成本结构（3030）供应商能够且愿意提供完整的成本结构A 是（10） B 否（0）成本结构竞争力A 高（20）B 中（10）C 低（0）战略采购经理成本工程师4.4.客户服客户服务（务（2020）是否具备完备的顾客投诉和反应系统A 是（20）B 否（0）战
35、略采购经理55骄阳书苑5656(6) (6) 供应商质量管理供应商质量管理SQESQE供货商管理工程师供货商管理工程师（Supplier Quality EngineerSupplier Quality Engineer）必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线坚持的原则底线供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式稳定性的保证手段稳定性的保证手段第三部
36、分供应商管理与成本降低的关系56骄阳书苑5757SQESQE在公司的定位及职能表现在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，围绕保证来料品质这目的，SQE SQE 应负起以下四点职责应负起以下四点职责 1. 1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核对供应商例行品质绩效评估与稽核2. 2. 品质监督与异常辅导品质监督与异常辅导3 .New/EC3 .New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP) (CIP) 4. GP4. GP产品及其制程管制等产品及其制程管制等 第三部分供应商管理与成本降低的关系57骄阳书苑5858(1)(1)怎样制
37、作和理解招标文件怎样制作和理解招标文件我们到底需要什么样的产品我们到底需要什么样的产品我们需要什么样的供应商我们需要什么样的供应商我们需要什么样条件我们需要什么样条件我们需要什么样的配合我们需要什么样的配合第四部分真正招投标管理下的成本控制58骄阳书苑5959招投标工作的流程和策略招投标工作的流程和策略第四部分真正招投标管理下的成本控制59骄阳书苑6060公开我们的需求公开我们的需求质量成本 (弹性的区间)交期服务其他最关键的是要量化其需求最关键的是要量化其需求, ,绝对不能太朦胧绝对不能太朦胧第四部分真正招投标管理下的成本控制60骄阳书苑6161报价操作（步骤一）报价操作（步骤一）第四部分真
38、正招投标管理下的成本控制61骄阳书苑6262报价操作（步骤二）报价操作（步骤二）第四部分真正招投标管理下的成本控制62骄阳书苑6363点击点击“投标报价投标报价”报价操作（步骤三）第四部分真正招投标管理下的成本控制63骄阳书苑6464阅读报价指南完毕，点击阅读报价指南完毕，点击“确定确定”报价操作（步骤四）报价操作（步骤四）第四部分真正招投标管理下的成本控制64骄阳书苑6565切实为供方服务关注实时报价关注行业，为供方提供准确需求供方需要我们的准确数据帮助供方省去商务成本 认真解决处理每个供方投诉搞好一切关系，不管利用什么（潜规则）跟踪( ( ( (2)2)真正的技巧真正的技巧第四部分真正招投
39、标管理下的成本控制65骄阳书苑6666(3) (3) 提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心1.1.提前设置前提条件提前设置前提条件2.2.提前设置障碍提前设置障碍, ,以作为未来谈判的筹码以作为未来谈判的筹码3.3.任何障碍都要有强有力的理由作为后盾任何障碍都要有强有力的理由作为后盾4.4.及时沟通及时沟通第四部分真正招投标管理下的成本控制66骄阳书苑6767谈和判第五部分采购谈判的谈与判67骄阳书苑6868报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础先易后难，先甜后
40、苦，给困难问题的讨论打下基础先难后易，先苦后甜先难后易，先苦后甜1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格 3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾” 5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一致，也只有这样，才能发挥它的效用第五部分采购谈判的谈与判68骄阳书苑6969技巧一：会说不如会听技巧一：会说不如会听谈判技巧的谈判技巧的“规则规则”及注意事项及注意事项倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因
41、为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么第五部分采购谈判的谈与判69骄阳书苑7070技巧二：以退为进技巧二：以退为进 案例： 一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司 谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛
42、出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走 电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格 第五部分采购谈判的谈与判70骄阳书苑7171技巧三：让谁先报价技巧三：让谁先报价 案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价 爱迪生想了想，回答道： “我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理
43、爽快地先报了价。谈判顺利结束了 事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益让对方先报盘可以给你带来许多好处。 第五部分采购谈判的谈与判71骄阳书苑7272 就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、 白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色 理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点技巧四：角色扮演技巧四：角色扮演第五部分采购谈判的谈与判72骄阳书苑7373100米跑的5个20米流程分解签字切莫回头谁占优没有关系，关键是谁找到切入点MBO管理帮助你同样执行,准备,准备,再准备买方或卖方占优的时候买方或卖方占优的时候第五部分采购谈判的谈与判73骄阳书苑7474课程总结74骄阳书苑7575课程总结75骄阳书苑7676The End ! 降本降本降本降本 增效增效增效增效 突破突破突破突破 发展发展发展发展 76骄阳书苑
