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1、大脑与学习大脑皮层：语言、思维、运动、创造；中脑：情感、记忆、交流；爬行脑：生存、重复、循环；智力身体视觉听觉SAVI学习法全脑学习法战略管理工具平衡记分卡（BSC）学习学习成长成长顾客顾客财务财务内部内部流程流程战略财务学习与成长内部流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者 ?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标,员工该如何学习与进步 ?因果行动结果学习成长与战略企业愿景与战略尴尬的现状：多种渠道的有力证据证明，培训本身无法带来任何显著的业务结果；我们必须“转变”培训新观念过去过去现在现在强调课中课前课后通过课
2、程完成培训目标课程结束培训才真正开始老师为中心学员为中心复制模仿创新超越执行培训任务达成绩效目标培训管理者绩效推动者培培训训特特征征全员全员培训培训全价值链全价值链培训培训全职业生全职业生涯培训涯培训分层分类分层分类的培训的培训开放自主开放自主的培训的培训培训内容基础素养专业素养管理素养管理质量技术市场与营销流程管理技能价值观人格培养专业知识经营管理专业技术管理培训销售培训常用技能培训方式在岗培训海外见习双教练制工作项目70经验:20反馈:10教育行动学习在岗培训海外见习工作训练计划管教一体先培训再上岗脱产培训分对象分层次e-learning网络就是教室自主学习其他培训特点针对性内部培训师为主
3、学员意见、收获、应用、效益评估公司发展与个人发展相结合培训师50%来自外部反应、知识、行为、绩效评估正确的时间提供正确的训练合适的培训主动学习从不重点培养员工自己管理培训一年内数次调整计划黄埔军校1924年6月16日，孙中山在苏联顾问帮助下，创办了培养军事干部的学校，为名“中国国民党陆军军官学校” 。军校群英荟萃，名将辈出，在中国近代史和军事史上具有重要意义。开国将帅（1955-1965）元帅5人（林彪、陈毅、徐向前、聂荣臻、叶剑英）；大将3人（陈赓、罗瑞卿、许光达）；上将10人（周士第、陈明仁、陈奇涵、张宗逊、杨至诚、宋时轮、陈伯钧、郭天民、肖克、陈士榘）；中将12人，少将23人，共计53人
4、；黄埔军校为什么一个学制不长只有40天到8个月；人员素质不高主要来源于破产农民、城市无产者的一所学校，培养了那么多领军打仗的将军、元帅？第一，学第一，学习为了打仗。了打仗。学校把学习与打仗直接联系起来，“不学最高深的，只学最有用的”。“仗怎么打，课就怎么设，兵就怎么练”，一切为了把仗打赢。第二，学第二，学习与作与作战结合。合。黄埔学生的编成是按照战斗编组的，小到班、大到队，每个组合都是战斗单位。在学习中，他们把战场当成课堂，通过执行军事任务、参加作战，使学习与实际结合起来。第三，第三，军事与政治教育并重事与政治教育并重。黄埔在中国军队教育史上，首先引入了“思想教育”课程，把思想教育与军事教育摆
5、到同样重要的位置。可以说，黄埔军校从根本上解决了“为谁扛抢，为谁打仗”的问题。第四，心中始第四，心中始终有有敌人。人。黄埔军校在培训中始终瞄着敌人，瞄着目标，这样，不仅提高了训练针对性，也提高了训练的效率。思考：向他们学什么？哪些是我们能做到的？培训体系管理系统需求系统课程系统评估系统呈现系统目标内容绩效价值资源（硬）、机制（软）转化系统应用新培训体系架构一、需求系统基于岗位（战略）需求分析基于绩效（瓶颈）基于员工（差距）1、需求系统三种需求模型1、需求系统1.1承诺合作需求部门的承诺现实情景：销售部王总监：“李总监，你好，最近销售业绩有所下滑，销售经理状态不太好，我们希望人力资源部能提供一些
6、培训解决这些问题。”人力资源部李总监：“好的，我们会在下个月安排一次销售技能提升的培训。”王总：“太好了，你确定了时间通知我，我们销售部全体参加。”李总：“不客气，这是我们应该做的，再见！”“如果你不计较功劳归谁的话，将会取得傲人的成绩。”杜鲁门1.1承诺合作需求部门的承诺未来情景：人力资源部李总监：“王总监，您好，通过参加您主持的本月绩效分析会，我们感觉最近销售业绩有所下滑，销售经理状态不太好，您是否需要我们提供一些支援或帮助？”销售部王总监：“哦，太好了，我也正想打电话给您，我们希望能安排一些培训来解决问题。”李总监：“可以，为了能让培训产生最佳的效果，我需要和您讨论组建一个“业绩提升学习
7、推动小组”，由您来担任组长，以便整体推动这个培训项目的实施，并确保业绩提升。”王总监：“好的，我全力配合，毕竟这是我们自己的事嘛，能得到您的支持我们很高兴，就今天下午3点，我们讨论这件事！”3天后，“业绩提升学习推动小组”成功组建，成员包括：陈总、李总监、王总监、三位销售经理、一位培训经理、一位内部培训师。1.2分析期望“利益攸关者”的期望现实情景：李总监：“刘经理（培训经理），下个月我们要为销售部门做培训，这次培训很重要，你要好好准备，提前下发通知，原则上不能请假，确保都要参加，不来的，按缺勤处理，处罚100元。”刘经理：“好的，李总监，我一定好好组织，让他们都来。”李总监：“等等，还有叫谢
8、老师好好备课，一定要露一手，让他们看看我们内部培训师的水平。”刘经理：“没问题，谢老师是我们的金牌内训师，讲不好，学员不满意，我扣他的课酬。”接下来他们开始进入培训实施，而另一种版本的故事还在继续上演未来情景：刘经理：“李总监，根据第一次“业绩提升学习推动小组“会议的情况，我做了一些准备，需要向您汇报。”李总监：“很好，请说！”刘经理：“我分析了一下，关注我们这个培训项目的几位领导和员工的特点与对培训的期望，这将指导我继续后面的工作。您看，可行吗？”李总监：“做得很好，抓住了他们的需求，我们的项目就成功了一半。”1.2分析期望“利益攸关者”的期望1.3确定目标提炼期望,形成业务目标未来情景：李
9、总监：“刘经理，你分析得很好，下一步，你打算怎么做呢？”刘经理：“我将和他们一一沟通，进一步明晰他们的期望和要求。”李总监：“好的，请你注意，一定要通过沟通，确定“业务目标”，引导他们从“以培训为中心”转变到“以业务为中心”的思维模式，同时一定要仔细分析“成功业绩的关键因素”，以此来确定“目标性的业务结果”将是我们这一阶段的成果。” 刘经理按照李总监的指示，仔细研究了“成功业绩的关键因素”并结合自己的掌握的知识，通过不断的探究、询问，完成了下表。示例：从期望到目标利益攸关者核心期望业绩目标陈总经理公司经营管理状况不断提升1、销售额提升30%；2、采购订单及时率90%；3、滞销商品总额下降40%
10、；4、制定执行促销政策；5、销售人员主动流失率低于10%；6、销售团队技能提升；7、销售人员收入提升10%；采购总监销售部门能及时准确下达订单，积极销售积压、滞销产品销售总监完成销售目标、团队士气高昂销售经理快速提升业绩、稳定销售团队销售员提高收入、获得支持与鼓励21成功的绩效外部环境内部环境个人能力知识技能态度1、需求系统成功绩效模型示例：影响业绩目标的关键因素分析业绩目标外部环境内部环境(驱动力)个人能力（执行力）1、销售额提升30%；2、采购订单及时率90%；3、滞销商品总额下降40%；4、制定执行促销政策；5、销售人员主动流失率低于10%；6、销售团队技能提升；7、销售人员收入提升；练
11、习1：我需要实现（销售额提升）的经营策略，具体的业绩目标及关键因素分析？业绩目标业绩目标外部环境外部环境内部环境内部环境（驱动力）（驱动力）个人能力个人能力（执行力）（执行力）1.4确定关键行为未来情景：刘经理：“李总监，对于本次培训的目标性业务结果我已经确认，接下来我该怎么做呢？”李总监：“下一步，请你和谢老师一起与相关业务负责人沟通，确定完成上述业务结果所需的关键行为和关键驱动力，。”刘经理：“好的，可是，为什么要和谢老师一起呢，我可以把结论转告他啊。”李总监：“让谢老师抽时间参与，能更好的帮助他理解关键行为，对课程设计会有很好的帮助。”刘经理：“谢谢，李总的指导，我这就安排时间和谢老师一
12、起做调研。”驱动个人关键行为，达成业务目标业务目标个人关键行为监督激励约束研讨辅导检查(1)问卷调研法(2)访谈法(3)观测法(4)讨论法(5)资料分析法(6)关键事件法关键行为分析的方法示例：关键行为分析业绩目标外部环境内部环境(驱动力)个人能力（执行力）关键行为1、销售额提升30%；扩大潜在客户库；建立客户需求档案；对客户进行分类管理；建立客户追踪档案；2、采购订单及时率90%；严格执行采购流程；3、滞销商品总额下降40%；分析销售日报表；分析库存商品表；积极向客户推荐滞销商品；4、制定执行促销政策；进行市场调研；提出促销策略建议；5、销售人员主动流失率低于10%；有效管理与激励团队；制定
13、个人职业规划、团队一帮一；6、销售团队技能提升；建立内部培训师团队；推行导师制；倡导学以致用；主动学习，不断练习；7、销售人员收入提升；调整销售人员薪酬考核标准；严格执行公司销售流程；练习2：影响业绩目标的关键行为分析业绩目标业绩目标外部环境外部环境内部环境内部环境（驱动力）（驱动力）个人能力个人能力（执行力）（执行力）关键行为关键行为1.5必要条件未来情景：刘经理：“李总监，我和谢老师通过与业务部门的深入沟通，确定了关键的行为和驱动力，我们对这次培训更有信心了！”谢老师：“李总监，通过沟通，我重新调整了课程重点，并增加了市场调研与分析的相关内容和练习，我觉得，我调整后的课程内容更能满足他们的
14、需求。”李总监：“你们辛苦了，但接下来，我们还有一件事情也要考虑，你们知道吗？培训失败有30%的原因来自于培训前的准备阶段，我们需要回过头去，看看，在培训前还有哪些需要解决的问题，在培训前就帮助管理者和学员做好准备，是几乎所有培训所需要的必要条件。”必要条件培训前管理者准备；培训前学员准备；培训前内部环境准备；培训前管理层准备内容内容说明说明目的目的理念宣导强调培训目的及意义，强调培训的重要性和必要性引起管理层对培训的重视和关注，以得到管理层的充分支持任务分解明确管理层的工作内容：动员、授课、考评、监督调动管理层积极参与，带动、鼓舞、鞭策员工沟通反馈培训期望效果、所受限制、可能的问题让管理层给
15、予更多的物质支持和组织配合，以确保培训顺利有效的实施内容内容说明说明自身能力差距即通过沟通让学员意识到自身存在不足，提高参训的主动性自身期望的提升即自身存在的不足和问题，希望通过本次培训得到提升和解决与工作有关的问题将工作中遇到的与本次培训内容有关的问题列一个清单，在培训期间进行对照，寻找解决的办法其它问题比如其他不能参加培训的同事希望受训同事帮他们解决的问题培训期间的任务包括记录培训的内容，做好笔记、作业，与培训讲师及其他学员的沟通等培训后的工作即培训后要做的事情，包括培训总结、汇报，向其他同事分享收获或进行转培训等培训前学员准备培训前学员准备341关键关键行为行为2工作工作成果成果3组织组
16、织成果成果知识知识技能技能态度态度关键行为模型驱动力驱动力1、需求系统1.6确定学员需要掌握的关键知识、技能、态度未来情景：刘经理：“李总监，我们已经对培训前成功的必要条件进行了梳理，并做好了准备？下一步，我们是否该确定培训内容了呢？”李总监：“是的，确定培训内容主要有三种方式，前面我们一直在用的就是基于绩效的分析方法，主要还有基于岗位和基于员工这两种，你们做一些初步的了解就可以了，具体可以根据实际需要进行选择。”刘经理：“谢谢，李总，那我们先去学习，然后再向您请教！”示例：关键行为所需的知识、技能、态度关键行为知识技能态度扩大潜在客户库；建立客户需求档案；对客户进行分类管理；建立客户追踪档案
17、；分析销售日报表；分析库存商品表；及时填报采购订单；积极向客户推荐滞销商品；进行市场调研；提出促销策略建议；有效管理与激励团队；团队一帮一；制定个人职业规划；建立内部培训师团队；推行导师制；倡导学以致用；主动学习，不断练习；调整销售人员薪酬考核标准；严格执行公司销售流程；1、市场营销；2、客户管理；3、商品分析；4、库存管理；5、团队建设；6、职业规划；7、员工培训；8、绩效管理；9、薪酬管理；1、信息搜集能力；2、市场调查能力；3、培训教导能力；4、分析计算能力；5、沟通谈判能力；6、人际交往能力；1、细致；2、坚持；3、奉献；4、感恩；5、主动；6、敬业；练习3：确定培训内容-知识、技能、
18、态度关键行为知识技能态度小班负责人基层班组长基层主管基层主任本部主管基层正副经理不同的岗位具有不同的能力素质要求，这就构成了各岗位任职者的培训需求；(2) 基于岗位的需求分析岗位岗位知识知识技能技能态度态度销售销售员员产产品品法法律律开发开发维护维护执执着着自自律律培训培训需求需求法律知识、产品知识法律知识、产品知识开发技能、维护技能开发技能、维护技能自律态度、执着态度自律态度、执着态度 确定待分析岗位 列出岗位职责清单 评估岗位职责类别 履行职责所需知识、技能、态度 归纳汇总，形成岗位培训需求基于岗位的培训需求分析流程示例：导购员岗位培训需求部门部门 建材专卖店建材专卖店 岗位：导购员岗位：
19、导购员职责职责类别类别职责职责知识知识技能技能态度态度核心职责客户客户开发开发1、房地产市场；2、装修风格及趋势；3、商品房买卖常识；4、家庭装修流程；5、数字营销；1、市场调查能力；2、分析推理能力；3、归纳演绎能力；4、公关沟通能力；5、营销策划能力；5、书面及口头表达能力；1、严谨；2、细致3、创新；门店门店导购导购1、行业知识；2、竞争品；3、替代品；4、商品知识；5、施工工艺；6、质量技术标准；7、销售规定；8、商务礼仪；9、商品陈列；10、消费心理学；1、记忆能力；2、理解能力；3、沟通能力；4、分析能力；5、语言与肢体表达能力；1、敬业；2、热情；3、诚信售后售后服务服务1、服务
20、政策；2、商品安装；3、商品保养；1、记忆能力；2、理解能力；3、语言表达能力；1、勇于负责；2、热情；3、诚信；客户客户管理管理1、档案信息管理；2、客户关系管理；1、书面及口头表达能力；2、分析推理能力；1、热诚；2、严谨；小班负责人基层班组长基层主管基层主任本部主管基层正副经理不同的岗位具有不同的能力素质要求，将这些要求与岗位工作人员的现有技能对比，这就构成了各岗位任职者的培训需求；(3) 基于员工的培训需求分析姓姓名名知识知识技能技能态度态度培训需求培训需求产产品品法法律律开开发发维维护护执执着着自自律律张张三三YNNYYN法律知识法律知识开发技能开发技能自律态度自律态度示例：导购员张
21、三的培训需求示例：导购员张三的培训需求午餐愉快！午餐愉快！二、课程系统46确定培训项目确定培训目标设计评估工具课程大纲培训方式教学方法编写教学材料课程试讲与评估反馈调整形成课程2、课程系统2.1课程开发流程四、评估系统课程满意度评估课程理解度评估工作应用性评估工作成效性评估1.1 课程内容1.2 讲师水准1.3 培训时间1.4 培训方法1.5 后勤服务1.6 学员表现学员反应层次学员学习层次工作行为层次工作绩效层次12344、评估系统课程满意度评估课程理解度评估工作应用性评估学员反应层次学员学习层次工作行为层次1232.1 知识2.2 技能2.3 态度工作成效性评估工作绩效层次44、评估系统课
22、程满意度评估课程理解度评估工作应用性评估学员反应层次学员学习层次工作行为层次1233.1 技能的应用3.2 行为的改变3.3 态度的变化工作成效性评估工作绩效层次44、评估系统课程理解度评估工作应用性评估工作成效性评估学员学习层次工作行为层次工作绩效层次4.1 个人绩效4.2 团队绩效4.3 组织绩效234课程满意度评估学员反应层次14、评估系统5、评估方法方法说 明评估阶段问卷调查问卷要有针对性，考虑调查方式、问题设计、进行交叉分析；1、3考察测试使用各类测试方法：笔试、面试、机试、测试、考核、考察等；2、3现场观测综合运用人工、摄像、照相、录音等设备进行；公开、隐蔽；1、3、4360评价上
23、级、下级、平级、上游、下游、客户、第三方等进行评价；3、4数据分析对关键绩效数据、财务数据、运营管理数据等进行同比、环比、对比分析；3、4评价中心综合运用多种手段进行全面、综合评价；1、2、3、4练习：模拟填写培训评估表2、课程系统2.2设计评估方法2.3确定培训途径培训途径主要教学方法外聘培训聘请外部机构或老师培训；外派培训派出员工参与外部机构的培训；内部培训内部组织进行培训；示例：培训项目的评估方式与培训途径设计培训项目评估方式评估阶段培训途径市场营销问卷、笔试、数据分析1、2、4内部培训信息搜集问卷、现场观测、第三方评价、数据分析1、3、4外派培训坚持不懈问卷、360评价、数据分析1、3
24、、4外聘培训2、课程系统2.4确定培训形式、教学方法培训形式主要教学方法课堂面授案例研讨、角色扮演、敏感性训练、游戏、情景模拟资料学习个人分享、小组研讨、头脑风暴、团队辩论参观考察现场讲解、实地观摩、实操体验岗位见习示范教学、手把手教学、实际操作、传帮带网络教学自我测试、知识竞赛、远程互动培训形式培训项目课堂面授通用技能、管理知识与技能、职业知识与技能、企业内部专题培训资料学习知识理念、企业各项制度和文件、员工手册、操作手册、企业动态网络教学知识理念、通用技能、网络会议参观考察高新技术、管理经验、生产流程、操作技能、产品设备、实际案例岗位见习新员培训、晋级培训、储备人才培训、岗位技能2、课程系
25、统2.5不同培训项目的培训形式选择表单库知识系统流程库技术库其他历史资料库制度库案例库2、课程系统2.6内部课程研发的知识库基本素质课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理人培训初级经理人培训领导人课程管理课程通用课程专业课程根据选择性分为：选修课程、必修课程；根据教学目标分为：知识课程、技能课程、态度课程；2、课程系统2.7内部课程体系示例：不同层次管理者培训课程基层管理课程基层管理课程角色定位绩效管理计划管理团队激励协调控制员工培训安全管理中层管理课程中层管理课程战略承接人力资源管理管理沟通团队管理时间管
26、理高效激励部属培养高层管理课程高层管理课程战略规划企业文化管理品牌管理人力资源管理市场营销管理财务管理领导与激励示例：企业通用课程新员工课程新员工课程行业发展公司历程企业文化组织模式员工须知职业规划基本素质课程基本素质课程职业精神人际关系商务礼仪团队协作自我管理情绪控制公司中各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如从专职到部长的职业生涯将对应下图所示的阶梯状上升的培训内容。通用课程专业课程管理课程部长级别主管级别专职级别企业文化基本素质初、中级的管理能力培训中、高级的专业技能培训发展方向之一根据组织及及个人的发展需求选修课程课程类别岗位级别课程包根据组织及及个人的
27、发展需求根据组织及及个人的发展需求中、高级的管理能力培训初、中级的专业技能培训2、课程系统2.8岗位课程包三、转化系统3、转化系统转化方式转化方式说明说明专业测试培训结束后进行笔试、口试、面试、无领导小组讨论、文件筐测试、模拟；日常演练日常工作中进行反复模拟、练习、实战应用；专项竞赛举办各类比赛、比武、PK、活动；学习报告定期撰写学习心得、学习总结、学习回顾并提交；分享研讨组织召开专题研讨会、分享会、讨论会、头脑风暴会；行动计划制定学习后的行动计划，明确落地的内容、步骤、目标；效果考核对培训的预期目标进行考核，纳入绩效管理；成效述职对学习的成效进行述职，总结、归纳、形成经验；监督检查对学习后的
28、应用进行日常检查与督导；追踪辅导对学习后的应用中出现的困惑进行答疑，对遇到的阻力进行化解；练习：制定培训计划五、呈现系统5、呈现系统期望值回报率（ROE）评估阶段指标预期目标实际状况达成状态 备注1、反应1.1、内容满意度90%95%问卷调研1.2、老师满意度90%91%1.3、服务满意度90%85%1.4、课程时间满意度90%95%1.5、培训方式满意度90%93%5、呈现系统期望值回报率（ROE）评估评估阶段阶段指标指标预期预期目标目标实际实际状况状况达成达成状态状态 备注备注2、学习3.1、参训率90%92%培训记录3.2、合格率90%95%笔试成绩评估阶段指标预期目标实际状况达成状态
29、备注3、行为3.1、销售团队技能提升提升提升证言面试3.2、制定执行促销政策；制定完成见附件5、呈现系统期望值回报率（ROE）评估评估阶段阶段指标指标预期预期目标目标实际实际状况状况达成达成状态状态备注备注4、绩效4.1销售人员主动流失率低于10%；小于10%5%见人力资源报表4.2、销售人员收入提升提升提升10%见工资报表4.3、采购订单及时率90%85%财务数据4.4、滞销商品总额下降40%下降42%；财务数据4.5、销售额提升30%25%销售报表6、呈现系统期望值回报率（ROE）阶段阶段权重权重预期预期项目项目实际实际达成达成达成达成比例比例加权加权结果结果1 1、反应、反应10%54
30、480%8%2 2、学习、学习20%22 2100%20%3 3、行为、行为30%22 2100%30%4 4、绩效、绩效40%54 480%32%期望值回报率期望值回报率90%培训创造的绩效培训创造的绩效（培训后绩效（培训后绩效不培训的绩效）不培训的绩效）90%90%培训投资回报率培训投资回报率 培训绩效培训绩效/ /培训投入培训投入% %练习5：请呈现培训项目的价值评估阶段评估阶段指标指标预期预期目标目标实际实际状况状况达成达成状态状态备注备注六、管理系统6.1功能定位职能领域基础职能1、培训规划；2、培训管理；3、讲师管理；4、课程开发；5、技能鉴定；6、知识管理；扩展职能7、文化传播；
31、8、创新研究；9、对外交流；10、文化建设；6、管理系统专项预算支持，专款专用预算方法比较法与同类同行比较确定；比例法确定占某一数量的比例；需求法根据培训项目计算汇总；人均法按人均费用计算；推算法利用过去数据推算；6.2资源匹配人（设计培训岗位编制图）6.3资源匹配财6、管理系统资金分配原则： 优先重大事故或隐患的削减排除 优先关键绩效部门的能力提升 业务部门优先于服务、事物性部门 管理人员、专业人员重于一般员工培训6.3培训机构的资源匹配财6、管理系统培训基础设施及物料类别项 目备注场地多媒体教室、训练场、实验室、工作现场等设备计算机、投影仪、幻灯机、摄像机、照相机、录音机、DVD、白板、音
32、响、信息系统等资料文件、档案、书籍、音频、视频、图片、样品、课件等6.4资源匹配物6、管理系统外派培训外聘培训选择培训供应商考察培训供应商培训调研及项目设计签定协议确定业务需求确定业务需求开发项目及评估工具开发项目及评估工具制订培训计划制订培训计划培训前准备培训前准备培训实施培训实施一、二级培训评估启动转化系统三、四级培训评估选择培训供应商考察培训供应商确定受训对象签定培训协议签定外派培训协议内部培训6.5培训流程6、管理系统晚餐愉快！晚餐愉快！6.6内部培训师团队6、管理系统培训师性质培训师性质培训师级别培训师级别培训师来源培训师来源专职兼职储备培训师见习培训师初级培训师中级培训师高级培训师
33、资深培训师首席培训师管理层专业技术人员资深员工优秀员工典型员工离职人员外部专家咨询顾问同行6.6内部培训师团队来源6、管理系统讲师级别及标准课酬设定职职 级级能能 力力课酬标准（元课酬标准（元/ /课时）课时）资深讲师（高管/专家）一级 / 二级 / 三级 100 / 70 / 50高级讲师（部门长/高级技师）一级 / 二级 / 三级40 / 30 / 20讲 师（一线主管/普通技师）一级 /二级 / 三级20 / 15 / 10见习讲师（新员工/潜力员工）见习级56.7内部培训师团队的级别设计6、管理系统课程系数课程系数课程的主要内容课程的主要内容1.0-1.1规章、制度、文件、流程、标准、
34、模型等。1.2-1.3专业知识、技能、技术、技法等。1.4-1.5理念、观念、思想、意识、潜能等讲师授课的课酬还应与授课内容、课程评价系数进行结合，由上述三方面决定讲师课酬。假设性示例对于内部讲师的评定，主要应从学员的反应层次和理解层次来评价，而对于行为和绩效的评价则主要用于考核学员和管理人员。讲师课酬=标准课酬课时课程系数效果系数6.8 内部讲师团队的组建课酬评定6、管理系统(1) 精神激励(2) 物质激励(3) 发展激励6.9内部培训师团队的激励机制6、管理系统练习5：请设计内部培训师来源及激励机制红军大学-抗日军政大学国防大学毛泽东在红军大学的开学典礼上讲：“我们这里要教员，没有；要房子
35、，没有；要教材，没有；要经费，没有；怎么办？就是要我们艰苦奋斗。”就是靠着艰苦奋斗、自力更生，红军走出了一条属于自己的办学之路。1931年11月，中共中央在江西瑞金创办了中央军事政治学校。1935年10月，成立中国工农红军学校。1936年6月1日，成立“中国人民抗日红军大学”。1937年1月19日，改名为“中国人民抗日军事政治大学”，这就是现在国防大学的前身。红军大学1期班红大1期的授课及报告为：毛泽东的中国革命战争的战略问题、周恩来的关于国际形势，张闻天的中国革命基本问题、博古的政治经济学、杨尚昆的各国论（主要是英美法德日意）、徐特立的新文学、李维汉的党的建设、李德的战争战术、林彪的战役学、斯诺的英美对中政策、朱德的中国近代革命运动史。从这些课程的设置上看，当时的课，既有理论，又有实战，涵盖涉及的范围非常广。红大1期共40人，这批学员均为师团职干部，平均年龄27岁，平均每人身上有3处伤疤，他们是一代抗日名将和开国元勋，为中国革命做出了卓越贡献，其中5人在革命战争中英勇献身，2人被授予元帅军衔，2人被授予大将军衔，8人被授予上将军衔，6人被授予中将军衔，5人被授予少将军衔，在地方工作的12人都是副部级以上干部。抗大创办9年多，共培训10多万军政干部。
