工厂成本控制与物料管理专题讲座PPT

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1、工厂成本控制与物料管理工厂成本控制与物料管理工厂成本控制与物料管理工厂成本控制与物料管理倍思特咨询倍思特咨询 主讲：鲁鹏主讲：鲁鹏 7/28/2024课程大纲现场现场管理管理团队合作团队合作成本成本意识意识工作情绪工作情绪提案制度提案制度员工自律员工自律消除无驮消除无驮 = = 工作的浪费行为动作工作的浪费行为动作5 S 5 S 管理管理 = = 良好的生产环境维持良好的生产环境维持标标 准准 化化 PDCAPDCA生产管理生产管理现场管理现场管理采购管理采购管理物料管理物料管理生产成本控制生产成本控制进度控制成本进度控制成本物料采购成本物料采购成本前前 言言7/28/2024如何消除人员浪费

2、如何消除人员浪费 在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。理中的巨大浪费。A A 发掘潜在的过剩人员发掘潜在的过剩人员a、民主产生浪费、民主产生浪费b、等级制产生浪费、等级制产生浪费7/28/2024如何消除人员浪费如何消除人员浪费B 如何评价间接人员的多

3、少如何评价间接人员的多少名词解释：间接人员名词解释：间接人员 所谓间接人员，就是所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人文员、技术员、销售人员或管理人员员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。接费用的员工。7/28/2024如何消除人员浪费如何消除人员浪费 对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一比率一7 7：3 3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张

4、的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。对于大型企业，大约必要。对于大型企业，大约6 6：4 4的直接间接比率较为的直接间接比率较为恰当。恰当。教你教你一招一招（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大 概是概是7：3；（2）大企业大约）大企业大约6：4较为恰当。较为恰当。7/28/2024生产成本管理控制生产成本管理控制订单处理订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位订单处理应分为业务与生管两个单位本章节主本章节主要探讨要探讨 “生管生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节部分接单

5、到出货所引发一连串的关系环节. 一一生管接单的条件生管接单的条件 1. 要评估公司要评估公司机器设备机器设备是否有能力生产是否有能力生产 2. 要衡量目前要衡量目前人机人机接单状况是否饱和接单状况是否饱和 3. 要确认是否有要确认是否有模具模具 4. 要对要对材料材料是否能即时是否能即时适时适时准时到生产线准时到生产线 5. 要评估要评估供货商供货商是否有能力满足需求量与时间是否有能力满足需求量与时间.要不要接？7/28/2024二二生管接生管接单单的的处理处理要不要业务部门签字？要不要业务部门签字？ 1.1.当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管

6、要注意生管要注意a. a. 该订单的交期该订单的交期数量数量品名品名与技与技朮朮要求要求是否是否可以做到可以做到b. b. 该订单的该订单的BOMBOM图纸图纸技技朮朮研发单位是否已完成研发单位是否已完成, ,未完成几时才能完成未完成几时才能完成c. c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间该订单的模具是否可以满足此批量与时间d. d. 该订单的配件是否由客人提供该订单的配件是否由客人提供几时会到几时会到e. e. 该订单的材料该订单的材料配件供货商是否没问题配件供货商是否没问题f. f. 该订单是否有特殊材料该订单是否有特殊材料配件与要求配件与要求; ;我们是否我们是否可以做到以上都没问题

7、可以做到以上都没问题即可签名同意即可签名同意. .7/28/20242.生管确认该单无法满足客人需求如何处理生管确认该单无法满足客人需求如何处理 a. 立即在订单审核上说明原因立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关条件注明并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部后把该单退给业务部. b. 业务看到该单业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息必须与客人联系并告之此讯息待客人回覆待客人回覆后把结果告之生管部后把结果告之生管部. c. 有问题的订单有问题的订单客户同意依照生管所提之条件客户同意依照生管所提之条件业务把订单业务把订单修改后修改后交给生管确认签名交给生管确认签名. d. 客人无法同

8、意的条件客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开业务与生管必须立即召开 相关单位的相关单位的会议会议共同探讨以专案处理共同探讨以专案处理一但取得共识就要无条件的追一但取得共识就要无条件的追踪完成踪完成生管在订单上注明生管在订单上注明 “重要重要”或或“绿色通道绿色通道”.如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序被打乱怎么如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序被打乱怎么办？办？7/28/2024三三生管接单后的处理生管接单后的处理 1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生生管单位是背书人管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准时交无论如何都必须全力

9、以赴准时交货货没有理由给业务跳票没有理由给业务跳票只有全力以赴只有全力以赴. 2.接单后生管单位计划人员接单后生管单位计划人员第一步骤要把订单登记第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。在电子文件以及订单登记本。 3. 计划人员在登记时计划人员在登记时电子文件查询可依客户别电子文件查询可依客户别时时间先后顺序別间先后顺序別.等查核于登记本依出货月份登记等查核于登记本依出货月份登记之之. 4.计划人员在做订单登记时计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。就要顺手把批号编上。7/28/20245.批号编号参考如下批号编号参考如下 A 09 11 0001 客客 戶戶別別 年年份份 月月份

10、份订订单单流流水水号号生产部门和其他相关部门的规范管理，是应该生产部门和其他相关部门的规范管理，是应该“攘外必先安内攘外必先安内”还是还是“安内必先攘外安内必先攘外”？7/28/20246. 批号管制批号管制是是MRP（物料需求计划表）或（物料需求计划表）或ERP必须采用的一种管理方法必须采用的一种管理方法早期没早期没MRPERP时大部份的工厂不会用批号管制时大部份的工厂不会用批号管制不是用客人的订单号不是用客人的订单号就是没有编号的采购与就是没有编号的采购与生产生产这种没有批号管制的订单这种没有批号管制的订单无法得知成无法得知成本本以及付款时不知那个机型的订单是否未付以及付款时不知那个机型的

11、订单是否未付已付已付不仅材料无法准确掌控不仅材料无法准确掌控 付款也会有付款也会有问题问题在这样体制下在这样体制下有心人会从中取得利益有心人会从中取得利益所以批号的管控是非常重要的所以批号的管控是非常重要的.7/28/20247.计划人员第二步骤计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计要依据所接到的订单做周生产计划划所做的生产计划所做的生产计划必须依照交期做顺序排列必须依照交期做顺序排列另另有些同机型同规格但不同订单交期的有些同机型同规格但不同订单交期的可以一起生产可以一起生产尤其小批量的订单尤其小批量的订单才会降低成本才会降低成本大的订单交期大的订单交期较长即不用较长即不用差几天的可以一

12、起排配差几天的可以一起排配总的来说一定总的来说一定要依成本做第一考量要依成本做第一考量. .8.当排单生产的订单当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标必须在登记本上做记录以颜色标示示已排单已排单才不会漏排订单才不会漏排订单.9.当计划人员当计划人员接接单的同时单的同时生管生管 “物控人员物控人员”也同时启动也同时启动作业作业做查核订单的成品做查核订单的成品半成品半成品配件配件原料库存原料库存的扣单的扣单做请购作业的申请给采购部做请购作业的申请给采购部.计划与物控合并好还是分开好？7/28/202410.当然物控的请购单当然物控的请购单必须满足客户交货的交期必须满足客户交货的交期所以当请购

13、单提出时所以当请购单提出时需求日期要比生产日期提需求日期要比生产日期提早早5天左右。天左右。11.计划人员第三步骤计划人员第三步骤要依加工类别做提前周生产要依加工类别做提前周生产计划计划例如例如水泵电气开关水泵电气开关塑料外壳要提早塑料外壳要提早14天计划生产天计划生产装配装配7天周计划即可天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人所以排生产人员务必要做到配员务必要做到配套套恰恰好恰恰好不会有任何加工件欠不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料缺延误交期而停工待料.13. 所有的订单都必须依客户别分类存放所有的订单都必须依客户别分类存放.7/28/2

14、024 生产计划成本生产计划成本角色和定位-订单总导演/总指挥生产计划/物料控制先进组织架构生产流程分析计划的重要性计划供应部计划供应7/28/2024 生产计划成本生产计划成本1 1、做生产计划的前提条件、做生产计划的前提条件组织机构与岗位设计 流程体系 表单薪酬体系 考核体系 制度体系 需求预测需求预测生产能力的核定生产能力的核定7/28/20242、生产计划的构成、生产计划的构成例：某自行车厂的综合计划例：某自行车厂的综合计划1月2 月3 月24型产量 10000150002000028型产量300003000030000总工时680006800075000A.综合计划：综合计划：B.主

15、生产计划：主生产计划：C.物料需求计划：物料需求计划：7/28/2024例：主生产计划主生产计划某自行车厂的某自行车厂的主生产计划主生产计划（24型）型）1月2 月3 月C型产量D型产量R型产量月产量周次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121500 1500 1500 1500 2250 2250 2250 2250 3000 3000 3000 3000400 400 600 600 800 800 1600 1600 2400 2400 3200 320010000 15000 200007/28/2024各计划之间的关系各计划之间的关系图图 产品设计工艺计划生产能力MRP

16、详细的生产 进度计划 市场需求预测 和订单 综合 生产计划劳动力 可用原材料 现有 库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求7/28/2024分层式生产计划分层式生产计划产品生产计划产品生产计划零件组生产计划零件组生产计划零件的生产作业计划零件的生产作业计划确定对产品的需求量产品生产计划分解为零件组生产计划分解为零件的生产作业计划一级计划二级计划三级计划总经理的备货计划销售订单7/28/2024企业内MRP系统用户订单需求预测产品设计主生产计划 (MPS)库存台帐物料需求计划 (MRP) 采购订单 加工订单 (工作命令单) 例外情况报告 计划报告 执行控制报告存储记录物料清单7/28/2

17、024企业外MRP系统能力控制优先控制物料需求计划（MRP）生产计划主生产计划（MPS）粗生产能力计划资源需求量计划 预 测 订 货能力需求计划（CRP）能力计划满足否？7/28/2024MRP系统的输入主生产计划（Master Production Schedule ,MPS） MPS的出产数量：总需要量或净需要量。 MPS的计划期间：最长的产品生产周期长。 产品结构文件物料清单（bill of meterials，简称BOS）:低层次规则：库存状态文件7/28/2024物料计划制定过程 实施能力计划 完成物料计划细能力需求 计划（CRP） 物料需求计划（MRP） 综合生产计划人力资源计划供

18、应商状况 主生产计划（MPS）生产能力市场需求资金可行吗？7/28/2024MRP的输出的输出 零部件投入出产计划。 原材料需求计划。 互转件计划。 库存状态记录。 零部件完工情况、原材料到货情况统计等。 工艺装备需求计划。 7. 计划将要发出的订货。 8 已发出订货的调整。 9. 对生产及库存费用进行预算的报告。 10. 交货期模拟报考。 11. 优先权计划。7/28/2024 生产计划成本生产计划成本 3 3，企业常见的八种浪费企业常见的八种浪费、现场混乱，插不进脚现场混乱，插不进脚、员工仪容不整，两眼无光员工仪容不整，两眼无光、物料混放，标识不清物料混放，标识不清、人海战术，加班加点但还

19、是要人海战术，加班加点但还是要待工待料待工待料7/28/2024浪浪费的定义费的定义什么是浪费：什么是浪费： 不增加价值的活动不增加价值的活动与资源与资源，就就是浪费；是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝绝对最少对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。 7/28/2024工工厂厂常常见见的的等待浪费？等待浪费？搬运浪费？搬运浪费？不良浪费？不良浪费？动作浪费？动作浪费？加工浪费？加工浪费？库存浪费？库存浪费？制造过多（过早）浪费？制造过多（过早）浪费？8大大浪浪费费缺货损失？缺货损失？ 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一

20、份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工厂地下工厂请写出八大浪费的具体现象？请写出八大浪费的具体现象？7/28/2024等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换

21、造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因： 线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时7/28/2024搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费7/28/2024案例例：日本京瓷是一家专业生产精密电瓷的企业，参观其工厂，发其流水线不象其它建筑瓷业的企业，流水线相当短，一些工序需在过程中自然干燥的，后改由人工干燥，并对流水线全面密封抽湿干燥，加快了中间过程的流速，这

22、样减少了流水线长度也减了工厂面积，工厂内的搬运距离明显缩短。而在国内与另一家瓷砖工厂的人员在检讨时，他们认为产品不同，在行业中他们是最好的了。但我认为，这是大家对事物的追求不同，如果确实想减少搬运，可以适当缩短流水线，某些工序由自然干燥改成窑炉尾热回用干燥，这样就可以减少制程的时间及缩短流水线的长度。7/28/2024浪浪 费费不不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 常见的不良后果：常见的不良后果： 材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信誉损失7/28/2024 质质 量成本的定义量成本的定义 是指将产品质量保持

23、在规定的质量水平上所支付的一切费用是指将产品质量保持在规定的质量水平上所支付的一切费用(符合要求的代价符合要求的代价)，和因未达到要求而发生的一切损失费用的总，和因未达到要求而发生的一切损失费用的总和和(不符合要求的代价不符合要求的代价). 包括：预防成本、鉴定成本、内部、外部损失成本四大部分。包括：预防成本、鉴定成本、内部、外部损失成本四大部分。 质量成本的构成质量成本的构成预防成本：指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用。预防成本：指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用。鉴定成本：为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用。鉴定成本：为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费

24、用。内部损失成本：指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用。内部损失成本：指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用。包括废品损失、返工损失、停工损失、质量故障分析处理费等。包括废品损失、返工损失、停工损失、质量故障分析处理费等。外部损失成本：指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用。外部损失成本：指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用。7/28/2024现场质量管理要求三自：自检、自分、自纠三检：首检、互检、巡检三不放过：质量事故原因分析不清不放过 质量事故责任者和群众没有受到 教育不放过 质量事故的整改措施不落实不放过7/28/2024现场质量管理要求自检就是自我把关，是操作者对自己完成的

25、自我监督自分就是对完成的产品自己进行合格和不合格区分自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修自自检检自自分分自自纠纠7/28/2024现场质量管理要求在工序开始前或品种转换时对制造的第一件或前几件制品进行的检验互检就是上下道工序的交接检查，或者是本组工人之间的相互检查是检验员在生产现场按一定数量或一定时间间隔对工序的产品质量进行的检查首首检检互互检检巡巡检检7/28/2024浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作： 两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多

26、动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作7/28/2024过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费： 加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费： 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工7/28/2024案例某瓷砖工厂，在压制生坯时，由于担心生坯在入窑烧成时生坯的收缩率不稳定，于是将生产坯加大3CM,结果在后工序加工时需多切割1.8C

27、M，造成6%的原料损耗，同时需要增加6%的燃气、电、水的费用，需增加26%的废物处理费用。某汽车部件工厂，在加工一汽车弹簧底座时，客户并没有要求其外表的光洁度，但生产厂的品保人员以外观不够漂亮为由，要求车间对外表由原来的80目抛丸处理改成抛光处理，需增加了120%的工时，并紧急添购抛光机12台，造成制造成本增加6%。7/28/2024浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存： 原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害： 额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费

28、 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象淘宝网为何不收费用？淘宝网为何不收费用？ 7/28/2024案例有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费 7/28/2024浪浪 费费违背精益制造原则违背精益制造原则制造过多制造过多/过早造成浪费：过早造成浪费： 造成在库淹盖问题造成在库淹盖问题 计划

29、外计划外/提早消耗掉资源提早消耗掉资源 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力制制造过多（过早）浪费造过多（过早）浪费7/28/2024损损 失失管理不当造成缺货管理不当造成缺货缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于管理不好增加各种浪费由于管理不好增加各种浪费,消耗了消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客

30、户流失造成市场机会损失货货缺缺缺缺货的浪费货的浪费7/28/2024 造造 成成 浪浪 费费 的的 原原 因因 低低 劣劣 的的 维维 护护 工工 作作 不不 充充 分分 的的 培培 训训工工 作作 场场 所所 安安 排排 不不 合合 理理 无无 效效 的的 计计 划划7/28/2024 造造 成成 浪浪 费费 的的 原原 因因 低低 劣劣 的的 清清 洁洁 整整 理理 低低 效效 的的 工工 作作 方方 法法 产产 品品 设设 计计 低低 劣劣 的的 布布 局局7/28/2024案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK7/28/2024 生产计划成本生产计划

31、成本4、生产能力的分析、生产能力的分析、标准工时、标准工时、产能分析表、产能分析表、生产日报表的资讯提供和统计利、生产日报表的资讯提供和统计利用用、采购周期表、采购周期表、库存统计表、库存统计表 7/28/2024例如：班组定额工作劳动工劳动工时定额时定额职工生职工生产单位产单位时间内时间内应完成应完成的产品的产品数量数量物质消物质消耗定额耗定额原材料原材料消耗定额消耗定额能源消耗能源消耗定额定额工具消耗工具消耗定额定额劳保用品劳保用品消耗定额消耗定额作业定额作业定额生产作业生产作业计划期量计划期量在制品、在制品、半成品半成品期量期量7/28/2024练习：人力负荷如何进行分析练习：人力负荷如

32、何进行分析. 依据计划产量依据计划产量标准工时计算所需总工时标准工时计算所需总工时.例例工件工件1工件工件2工件工件3总计标准工准工时3分分钟6分分钟12分分钟计划划产量量1000个个1200个个500个个2700个个需要工需要工时（t)t)?小小时?小小时?小小时?小小时7/28/2024工件工件1工件工件2工件工件3总计标准工准工时3分分钟6分分钟12分分钟计划划产量量1000个个1200个个500个个2700个个需要工需要工时50小小时120小小时100小小时270小小时7/28/2024 生产计划成本生产计划成本5 5、生产计划的分解、生产计划的分解生管人员-主计划，大计划制造部门或车

33、间-细部生产计划，小计划（大小计划必须保持一致，沟通协调）6 6、编排计划的技巧、编排计划的技巧、一般、一般（小客户、小利润）、一般、紧急（小客户、大利润）、重要、一般（大客户、小利润）、重要、紧急（大客户、大利润）7/28/2024生产计划的运用生产计划的运用练习：练习： 某车间有员工21人，正常上班时间每天8小时，某日有一员工因事请假，另一员工因病请假。当日生产A产品，标准工时为1分/件，生产到10:00，因断料停线30分钟，下午14:00，生管又临时要求生产B产品，并立即停止A产品生产，为了赶货，您作为生产主管或负责人应该如何安排生产计划？或应该采取那些应急措施？7/28/20241、员

34、工的紧急征用（调用或借用）；2、紧急备料；3、延长生产时间（比如加班）；4、加强品质管理；5、调整计划；7/28/20247 7、生产计划的变更、生产计划的变更生产计划的分发与回收生产计划的变更：导电性 生产计划成本生产计划成本1周2周3周4周5周2周3周4周5周6周3周4周5周6周7周具体微调匡算执行冻结执行冻结执行冻结滚动计划示意图滚动计划可以将计划的严肃性和应变性有机结合起来，并保证了计划的连续性。7/28/20248 8、制定计划的要点、制定计划的要点、目前的情况（即：现在所处的位置）、前进的方向（即；做什么向那里前进）、行动（即；需要做什么才能达到）、人员责任（即：谁来做）、开始日期

35、、计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序、结束日期、预算成本9 9、常见误区、常见误区、没有注意计划的滚动 反对：不按照、没有弹性 计划执行、没有估计多种可能 反对挑刺、没有考虑资源和条件 反对说计划、没有事先沟通和确认 不准确， 生产计划成本生产计划成本7/28/2024抓业绩和进度生产管理员是生产管理业绩的直接负责人7/28/2024神奇教练神奇教练: :希丁克希丁克“穿着西服的将军”“穿着运动服的杰克韦尔奇”率领韩国队打入世界杯四强率领韩国队打入世界杯四强率领澳大利亚打破率领澳大利亚打破3232年魔咒年魔咒7/28/2024 生产计划最应该做的是，提高生产人员的“现场生存能力”鲁鹏

36、 作为一个军官，最应该做的是提高士兵们的战场生存能力。另类英雄：李云龙7/28/2024启示：启示： 企业要有精神企业文化； 能战斗的团队才是成功的关键；总经理的性格和气质决定企业的文化；领导是创造条件解决问题的，不是找藉口的；尝试管理方法不怕失败，最怕你不去尝试他；作为领导要负起责任；团队利益高于个人利益，家族利益低于企业利益；7/28/2024车间成本控制四大方向车间成本控制四大方向 生产进度控制生产进度控制是生管单位最重要的课题是生管单位最重要的课题,它从产品它从产品下达生产指令下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须要掌到产品制成的全部生产过程都必须要掌控控,所以我们来看看生产进度控

37、制可分为那几个方面所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面 1. 事务进度控制事务进度控制从接单到产销协调从接单到产销协调生产计划的安排物生产计划的安排物料的分析料的分析物料的请购物料的请购订购等订购等. 2. 采购进度控制采购进度控制采购从接到请购单采购从接到请购单即要必须选择配合即要必须选择配合的供货商的供货商然后比价然后比价议价议价采购采购跟催等进度控制跟催等进度控制并且外协加工的进度也要追踪控制并且外协加工的进度也要追踪控制.7/28/20243. 进货检验进度控制进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试验物料入厂后进行检验与试验还有异常情况必须在限定的时间内完成还有异常情况必须在限定

38、的时间内完成.4. 生产进度控制生产进度控制生产时的进度生产时的进度由制造部门管理由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员人员不时反馈给计划部门人员作为适当调整进作为适当调整进度度.以上以上4种方式的进度控制种方式的进度控制要做到位要做到位责任感责任感积极度积极度协调协调合作合作等须完全发挥等须完全发挥.才能达才能达到好的成果到好的成果.7/28/2024进度安排的方法进度安排的方法大批量生产产品出产进度的安排方式大批量生产产品出产进度的安排方式A.平均分配法。平均分配法。 B.分期递增法分期递增法C.小幅度连续增长法。小幅度连续增长法。D.抛物线递增法。抛物线递增法。平均分配法分期递增法小幅

39、度连续增长法抛物线递增法7/28/2024 成批生产产品出产进度的安排成批生产产品出产进度的安排A主导产品，应当在各季、各月均衡地生产安排。主导产品，应当在各季、各月均衡地生产安排。B对一些产量较小的产品，对一些产量较小的产品，“集中轮翻集中轮翻”的生产方式。的生产方式。C尽量保持设备和工种负荷均匀。尽量保持设备和工种负荷均匀。D尽可能使产量与所生产的产品批量相等或成倍数。尽可能使产量与所生产的产品批量相等或成倍数。E还要考虑原材料、燃料与能源、配套设备、外购件、还要考虑原材料、燃料与能源、配套设备、外购件、外协件供应的数量和期限。外协件供应的数量和期限。7/28/2024 单件小批量生产产品

40、出产进度的安排单件小批量生产产品出产进度的安排A先安排已明确了的任务先安排已明确了的任务；B同类型品种可考虑利用成组技术集中生产同类型品种可考虑利用成组技术集中生产；C新产品要按季度分摊，避免生产技术准备部门忙闲不新产品要按季度分摊，避免生产技术准备部门忙闲不均。均。D需要关键设备加工的产品，要尽可能分散安排，避免需要关键设备加工的产品，要尽可能分散安排，避免造成造成“瓶颈瓶颈”现象。现象。7/28/2024物料计划不良物料计划不良: 改善对策改善对策a. 对物料的进厂日期要掌控对物料的进厂日期要掌控.b. 对在制品的移转要有好的规定制度对在制品的移转要有好的规定制度.c. 对所需的物料数量要

41、精确对所需的物料数量要精确.d. 要确认要确认BOM的用料是否准确的用料是否准确.e. 要把停工待料消减到最少或零要把停工待料消减到最少或零.制程品质控制不良制程品质控制不良: 改善对策改善对策a. 对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.b. 对不良的分析与改善要即时对不良的分析与改善要即时.c. 对员工的认知与教导培训要到位对员工的认知与教导培训要到位.7/28/2024 采购成本管理控制 采购管理采购管理企业利润的企业利润的“摇篮摇篮” 7/28/2024 采购成本理念与采购成本构成 采购成本的误区： 采购就是杀价，越低越好！采购就是杀价，越低越好！7/

42、28/2024案例1：选择哪一个供应商 单价单价 交货期交货期甲甲 14 1周周乙乙 13.5 6周周丙丙 13.2 10周周 假设：只有单价与交期不同，其他都相同（包括假设：只有单价与交期不同，其他都相同（包括质量等）质量等）7/28/2024选择甲供应商的理由：1、定单与订单2、滚动库存1周3、预测性生产计划变更大4、库存量大的产品大部分采购周期都长5、选择丙则库存风险太大7/28/2024案例2：选择哪一个供应商 最快交货期（天）最快交货期（天） 最慢交货（天）最慢交货（天）甲甲 3 10乙乙 10 11说明：单价和单价以外的因素对成本的影响说明：单价和单价以外的因素对成本的影响是非常重

43、要的。是非常重要的。7/28/2024 案例3：选择哪一个供应商 产品合格数产品合格数 不合格产品数不合格产品数甲甲 0 10乙乙 5 5丙丙 7 37/28/2024案例4：选择哪一个供应商 单价单价 付款付款甲甲 90元元 60天天乙乙 100元元 90天天丙丙 105元元 120天天公司的年综合资本回报率：公司的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致假设供应商和采购都融资紧张假设供应商和采购都融资紧张7/28/2024 采购成本构成单

44、价物流采购管理费用机器设备配件成本保 养 、 维 修 、使用成本第一度空间第二度空间第三度空间取得成本所有权成本所有权后成本7/28/20247/28/2024 成本节约在什么地方？7/28/2024 采购管理理念采购职、权、利与管理理念 采购职、权、利的误采购职、权、利的误“采购就是收礼和应酬。不吃采购就是收礼和应酬。不吃/拿，白不吃拿，白不吃/拿拿”建立科学的采购管理系统建立科学的采购管理系统如何控制采购花钱如何控制采购花钱7/28/2024采购认识误区一 采购就是要以常更换人员，以采购就是要以常更换人员，以防腐败防腐败 采购认识误区二 采购就是要急催货，否则供应商不能采购就是要急催货，否

45、则供应商不能按时交按时交 7/28/2024不同产品的采购方法与问题解决 1、 采购产品分类采购产品分类 高高低年采购金额战略产品瓶颈产品 一般产品杠杆产品供应风险供应风险/合格供应商的数量合格供应商的数量 7/28/2024一般产品：低采购金额，低采购风险一般产品：低采购金额，低采购风险-如手套、钻头、刀片之类的如手套、钻头、刀片之类的瓶颈产品：低采购金额，高采购风险瓶颈产品：低采购金额，高采购风险-如机器的某个配件，离开它就不能生产如机器的某个配件，离开它就不能生产（即使价格高也要库存）（即使价格高也要库存）杠杆产品：高采购金额，低采购风险杠杆产品：高采购金额，低采购风险-如阀门用的铝件如

46、阀门用的铝件战略产品：高采购金额，高采购风险战略产品：高采购金额，高采购风险-如阀门用的铜件如阀门用的铜件7/28/20242、 一般产品采购一般产品采购的典型问题 外勤采购人员忙得要死外勤采购人员忙得要死外勤采购人员闲得要命外勤采购人员闲得要命采购价格不好管采购价格不好管7/28/2024 一般产品的采购方法定期定量：适用于常用、价钱波动小，用量和定期定量：适用于常用、价钱波动小，用量和消耗稳定、低值易耗、易采购、可长期保存等消耗稳定、低值易耗、易采购、可长期保存等特点的产品，如手套特点的产品，如手套不定期定量：适用于常用、价钱波动小、低值不定期定量：适用于常用、价钱波动小、低值易耗、易采购

47、、可长期保存，但用量和消耗不易耗、易采购、可长期保存，但用量和消耗不稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片定期不定量：适用于不常用，但是定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、急、特急、尽快尽快”的产品的产品不定期不定量：紧急采购不定期不定量：紧急采购7/28/2024一般产品的采购策略 资源整合资源整合精简流程精简流程将供应商关系从买卖关系转变成稳定的将供应商关系从买卖关系转变成稳定的供应关系供应关系7/28/20243、瓶颈产品采购瓶颈产品采购的5个方法 给供应商及时快速、更短周期地付款给供应商及时快速、更短周期地付款适当地给供应商更好的利润适当地给供应商更好的利润

48、与杠杆产品搭配采购与杠杆产品搭配采购在产品设计阶段进行价值分析，提高标在产品设计阶段进行价值分析，提高标准化，评估生命周期成本准化，评估生命周期成本善于利用现有的与市场中的资源善于利用现有的与市场中的资源7/28/20244、杠杆产品采购杠杆产品采购的2个策略 建立采购产品的成本模型建立采购产品的成本模型达尔文式的采购达尔文式的采购7/28/20245、战略产品采购 与供应商建立战略联盟战略联盟的结果应该是“双赢” 战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系 共享主义机会主义l非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等l“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）l长期合作、相互

49、信任l开放式合作、信息透明l一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本l相对长期的合同，供货稳定l除买卖关系之外，其它领域的合作l随机性强，不稳定的关系l纯粹的买卖关系7/28/2024降低供应商数量产生的效果理想的供应商结构 降低供应商数量所能产生的效果理想现在供应商数量采购金额80%l提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本l单个供应商的采购量上升l可以建立长期的，更紧密的合作关系l技术上的合作开发新产品l生产制造上的合作以提高效率，降低成本l降低流程成本l简化双方流程l增加透明度l可以实施供应链管理中更高级的模式l影响，甚至控制供应商的供应商l发展有潜力的供应商，

50、实现“双赢”7/28/2024减少供应商数量的4种方法削减供应商数量与供应商建立合作伙伴关系或战略联盟的关系联合开发、联合改善、共同提升价值整合资源模块化采购7/28/2024小结： 4种产品采购的基本方法 特征 合作伙伴 竞标 保障供应 系统采购 目标 在长期关系中创造相互的承诺 要获得短期的“最佳交易“ 保证短期和长期的供应，降低供应商风险 保证短期和长期的供应，降低供应风险 适用于 战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机） 杠杆产品（日用品、钢板、电线）瓶颈产品（天然香料、维他命、颜料）常规产品（消耗品、补给品） 行动 对未来需求的精神预测，供应风险分析，仔细选择供应商，“可能的成本“分

51、析，”滚动“材料清单，有效的订单改变程序，卖主评级 增加产品/市场知识，寻求替代品/供应商，在供应商之间重新，分配采购量，优化订货量，目标定价 对未来需求的精确预测，供应风险分析，对供应商评级，发展防范措施（存货缓冲、委托存货、运输） 每种产品类别/产品系列的转包，产品品种的标准化，制定有效的内部定购交货和开出发票程序，将订单处理委托给内部 决策层次 董事会层次，跨职能方式 董事会层次，采购部门 采购部门，跨职能方式 采购部门，跨职能方式 7/28/2024物料管理物料管理一、原材料仓库：一、原材料仓库：“收、管、发收、管、发” “收料收料”： 2个依据：生产计划；品质标准；个依据：生产计划；

52、品质标准；-入库单入库单2、 “管理管理”：合格的物料、不合格的物料、待处理物料合格的物料、不合格的物料、待处理物料标识清楚标识清楚定位摆放定位摆放摆放整齐摆放整齐 3、“发料”：2个依据：按生产计划发料；按票据发料； 7/28/2024“生生产产部部门门只只有有物物料料的的使使用用权权限限，没没有有物物料的处理权限料的处理权限” 7/28/2024企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。7/28/2024生产计划生产计划用料用料计划计划用料用料标准标准采购计划采购计划存量存量管理基准管

53、理基准购备购备时机时机进料进料验收作业验收作业仓储管理仓储管理（控制）控制）出、入库作业出、入库作业订单订单销售计划销售计划生产企业物料管理运作图7/28/2024物料管理ABC 法 对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料 价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料 价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料 价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。7/28/2024总 结“进入商会；正正经经做生意进入商会；正正经经做生意” 上海滩冯敬尧语7/28/2024学我者生，学我者生，像我者亡。像我者亡。7/28/2024