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1、工作分析与人力资源规划2021/6/161工作分析主要内容n工作分析概述n工作分析过程n工作设计2021/6/162一、工作分析概述一、工作分析概述n工作分析是什么工作分析是什么n为什么要做工作分析为什么要做工作分析n什么时候需要作工作分析什么时候需要作工作分析2021/6/163工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）是什么）是什么n又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。职务规范进行描述和研究的过程。 n工作分析包括两个方面的内容：工作分析包括两个方面的内容：1关于工作方面的：关于工作方
2、面的：2分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；3关于员工方面的：关于员工方面的：4对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。2021/6/164工作分析的起源：工作分析的起源：科学管理时代n科学管理的实质便在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理”。n管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂工人中推行。 第四，管理者
3、和工人之间在工作职责上应该几乎是均分的，管理者应该把比工人更胜任的那部分工作承担下来。” 2021/6/165工作分析是人力资源管理的基础工作分析是人力资源管理的基础工作分析工作分析工工作作设设计计人人力力资资源源规规划划甄甄选选录录用用培培训训开开发发绩绩效效评评价价报报酬酬管管理理职业职业生涯生涯管理管理2021/6/166职务分析结果的具体应用职务分析结果的具体应用(8(8点点) )1、职务设计方面、职务设计方面 职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区 安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险2、人力资源规划方面、人力资源规划方面 分析人力资源供需情况需要情况？供
4、给情况？ 确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？ 执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？3、甄选录用方面、甄选录用方面 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应 聘者确定自己是否适合这一工作 测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。 2021/6/167 职务分析结果的具体应用职务分析结果的具体应用(8(8点点) )4、业绩评价方面、业绩评价方面 有助于确定业绩评价的准则和标准 明确每个人的具体工作任务 业绩改善指导工作5、报酬管理方面、报酬管理方面 工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素
5、（职务技能、教育 水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表 工作分类：确定工资类别等级 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较6、培训开发方面、培训开发方面 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据 职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询 2021/6/168 职务分析结果的具体应用职务分析结果的具体应用(8(8点点) )7、公平管理方面、公平管理方面 工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配 工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同
6、。 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息8、劳动关系处理方面、劳动关系处理方面 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据 2021/6/169工作分析的动态性工作分析的动态性n建立一个新的组织，新的组织由于目标分解，组织设计和人员招聘需要作工作分析。n由于战略调整，业务发展，使工作内容，工作性质发生变化，需要进行工作分析。n企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗，定员。2021/6/1610 二、二、职位分析的过程明确职务分析的目的。对企业的相关资料进行收集。 选择将要被分析的职位中有代表性的职位。对选定的职务进行实际分析、研究和收集信息。对职务分析资料进行修正。编写工作说明书。工作分析
7、结果的应用与更新。工作分析的准备工作分析的实施工作分析的结果与应用2021/6/1611 工作分析的准备1、明确调查目的：、明确调查目的： 是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？2、收集组织相关信息：、收集组织相关信息：组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等等。4、调查动员：、调查动员：宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。5、组织学习：、组织学习：组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。2021/6/1612确定工作分析的目标和侧重点确定工作分析的目标和侧
8、重点n工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。工作分析新组织招聘绩效考核薪资体系目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系重点是对任职者的要求，包括能力，人格，知识，经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的 因素不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值2021/6/1613 工作分析实施工作分析信息工作内容和职责 工作联系工作条件任职者要求绩效标准工作信息来源 工作执行者从事该职务工作的人
9、 管理监督者上司 职务分析人员专业人士选择收集信息的方法访谈法问卷法观察法关键事件法2021/6/1614工作分析信息的内容工作分析信息的内容原始投入原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人人完成这些任务的人需要具备那些知识、技能和能力？活动活动在生产过程中需要完成哪些任务？产出产出提供什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？2021/6/1615职务分析应该收集的典型资料职务内容职务内容活动活动责任责任 任务任务功能功能 活动活动完成任务的标准完成任务的标准 交流网络交流网络报告关系报告关系 具有危险性的事故具有危险性的事故 时间分配
10、时间分配雇员特点雇员特点人人专业专业/技术技术/知识知识 手工技巧手工技巧前期经历前期经历 语言技巧语言技巧写作技巧写作技巧 管理技巧管理技巧态度态度 谈判技巧谈判技巧 领导技巧领导技巧 咨询技巧咨询技巧 人际关系技巧人际关系技巧 价值观价值观工作条件工作条件设备设备危险性危险性压力压力依赖依赖/独立独立时间压力时间压力冲突冲突工作条件工作条件绩效标准绩效标准产出产出工作联系工作联系原始投入原始投入内部关系内部关系老板老板其他上司其他上司外部关系外部关系 其他下属其他下属同等级者同等级者 供应商供应商下属下属 咨询者咨询者社区社区工会工会/雇主群体雇主群体财务绩效 人力资源绩效产品绩效 顾客绩
11、效内部管理绩效2021/6/1616收集工作分析信息的人员选择收集工作分析信息的人员选择 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。n工作分析专家n主管n任职者2021/6/1617工作分析专家工作分析专家n最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式n价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面2021/6/1618主管主管n对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快n首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。2021/6/1619任职者任职者n对工作最熟悉，信息收集速度快n主观性较强；收
12、集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。2021/6/1620工作分析的方法工作分析的方法n问卷法n现场观察法n访谈法n关键事件法2021/6/1621问卷法问卷法n优点：优点：n费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。n调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析n调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。n调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。n缺点：缺点：n设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高。n再问捐使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和
13、说明，降低了工作效率n填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。2021/6/1622现场观察法现场观察法n直接客观n用于工作设计时比较适合q改变工作任务、优化工作流程n要求工作活动比较外化、稳定q不适于知识类员工n可能影响被观察者工作n需要准备详细的观察提纲2021/6/1623访谈法访谈法n这是使用广泛的一种职务分析方法。n工作分析这就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。n常与问卷法配合使用2021/6/1624访谈法访谈法优点：优点：n可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有
14、比较详细的了解。n运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作n有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确n时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。n有助于与员工沟通，缓解员工压力。 缺点：缺点：n需要专门的技巧n费时费力n员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。2021/6/1625访谈法：常问的问题访谈法：常问的问题1.您所在职位的主要职责是什么？2.对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？3.您对业务目标的哪些指标负责？4.您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？5.您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？6.您认为本职位的最基
15、本的任职资格是什么？7.请用一句话概括您的职责。8.2021/6/1626关键事件法关键事件法n关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。n关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。2021/6/1627关键事件法关键事件法优点描述：优点描述：n应用广泛，可以用于确定培训的需要，合绩效考核的行为锚定于行为观察中。n能更好地确定每一行为的利益与作用缺点描述：缺点描述：n对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。n费时费力n不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮
16、廓。2021/6/1628销售工作的销售工作的1515种关键行为种关键行为n（1）善于把握客户订货的信息和市场信息。n（2）密切注意市场需求的瞬间变化n（3）善于与销售部门的管理人员交流信息。n（4）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息n（5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。n（6）能够说到做到n（7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。n（8）积极收集产品的售后反馈信息n（9）向用户宣传企业的其他产品n（10）积极扩大企业销售额以及市场占有率n（11）不断掌握新的销售技术和方法n（12）在新的销售途径方面有创新精神n（13）维护公司形象，树立企业良好声誉n（14）结请账目n（15）工
17、作态度积极主动2021/6/1629工作分析结果工作分析结果n工作说明书的编写n工作说明书编写中要注意的问题2021/6/1630工作描述（工作描述（job descriptionjob description）n也叫工作说明，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。主要内容主要内容n工作识别n工作概述n工作关系n工作职责n工作权限n工作绩效标准n工作设备n工作环境2021/6/1631工作规范（工作规范（job requirementjob requirement）n指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。主要内容主要内容n知识要求：包括最低学
18、历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识。n能力要求：指胜任本岗位工作要求具备的主观条件：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务事实能力。n经历要求：一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历；以及从事过与之相关的的岗位工作经历。n职业道德要求：如诚信、公正、敬业等品质。2021/6/1632工作说明书举例（工作说明书举例（1 1）一、基本信息工作名称：人力资源经理所在部门：人力资源部薪资等级：6-10工作说明书编写人：XXX编写日期：X年X月直接上级：副总经理工作地点：XXXX岗位编号：XX-YYY认可人：XXX二、工作综述（设置该工
19、作的目的） 制定和推行公司的各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。三、工作关系图2021/6/16332人力资源规划：拟订公司的人力资人力资源规划：拟订公司的人力资源计划并监控其执行，以确保公司源计划并监控其执行，以确保公司对人员编制的控制和公司经营发展对人员编制的控制和公司经营发展对人力资源的需求对人力资源的需求全部全部计划的及时性计划的及时性计划的合理性计划的合理性3招聘：招聘： 部分部分4绩效管理：绩效管理： 部分部分.五、工作权限（职位范围）五、工作权限（职位范围）直接下属人数：直接下属人数：X 其中：管理人员其中：管理
20、人员 X 专业人员专业人员X 其它其它 X间接下属人数：间接下属人数：X控制的预算额：工资预算控制的预算额：工资预算_培训预算培训预算_招聘预算招聘预算_部门预算部门预算_工作环境：工作环境：其它：其它：2021/6/1634六、任职基本素质要求六、任职基本素质要求知识知识技能技能经验经验能力能力态度态度品质品质 价值观价值观学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业计算机操作：熟练使用计算机操作：熟练使用msoffice、IE及及HR应用软件应用软件外语水平：听、写、读、说熟练外语水平：听、写、读、说熟练经验：从事人力资源管理经验：从事人力资源管理X
21、年以上，任管理职位年以上，任管理职位X 年以上年以上专门知识专门知识/技能：熟悉各项人力资源操作技术技能：熟悉各项人力资源操作技术分析概括能力分析概括能力领导能力领导能力影响能力影响能力诚信诚信毅力毅力团队精神团队精神2021/6/1635工作说明书编写注意事项工作说明书编写注意事项n使用简单、直接的语言n应全部使用现在时态n每个句子应该以一个主动动词开头n每个句子要反映一个目的n所有的词汇要必须包含所需要的信息，不必要的词语要省略n对于工作任务的描述应能够反映所分配工作的执行情况以及对人的要求2021/6/1636三、工作设计三、工作设计n激励型工作设计n机械型工作设计n生物型工作设计202
22、1/6/1637激励性工作设计n自主性n内在工作反馈n外在工作反馈n社会互动n任务多样性n任务一致性n技能多样性n成长和学习2021/6/1638机械型工作设计n工作专门化n工具和程序专门化n任务简单化n单一性活动n重复性n自动化2021/6/1639生物性工作设计n力量n抬举力n耐力n座位设置n体格差异n手腕活动n噪音n气候2021/6/1640人力资源规划2021/6/1641 什么是人力资源规划？n就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。n简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事
23、流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。2021/6/1642 为什么要进行人力资源规划？1、人力资源供给和需求有一定刚性，不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2、外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3、企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4、企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排。5、企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整。2021/6/1643人力资源规划的过程 劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力过剩或短缺预
24、测人力资源规划的执行人力资源规划的评价 2021/6/1644人力资源预测的两类方法1、统计学方法根据劳动力需求和供给的历史数据，预测劳动力的供求趋势。 优点：比较精确2、主观判断法 由于很多重大事件没有历史先例，因此运用统计学难以预测到未来的发展。 2021/6/1645确定劳动力需求n收集相关信息，预测企业未来空缺职位的类型和技能要求。n统计模型：先行指标（leading indicator)n主观判断：特殊因素2021/6/1646举例销售量库存水平雇佣人数利润对生产线上操作工人的劳动力需求三大汽车公司零部件生产商2021/6/1647影响人力资源需求预测的因素1.内部因素内部因素n企业
25、使命、战略目标，生产预算、组织结构、再造、企业企业使命、战略目标，生产预算、组织结构、再造、企业合并、组织文化、内部沟通等合并、组织文化、内部沟通等 2.外部因素外部因素n经济情况经济情况 n政府法令规范政府法令规范n技术变革技术变革n技术劳工之市场需求技术劳工之市场需求 劳动市场与工会劳动市场与工会 工业与产品生命周期工业与产品生命周期 竞争对手之劳动力运用竞争对手之劳动力运用 人口的改变人口的改变2021/6/1648松下1988年如何预测“人力资源需求”n关键先行指标：美元对日元的汇率日元将升值产品价格上升、出口下降内部劳动力市场过剩停止招聘、到国外建厂2021/6/1649 确定劳动力
26、供给n内部劳动力供给确定要求企业对当前分布在组织内部的各种不同工作类型上的员工人数进行详细地分析，然后根据企业在不仅将来可能因退休、晋升、调动和流动等因素而引起的变化进行调整。2021/6/1650转移矩阵：以汽车厂商为例 19981995 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8）（1）销售管理人员 0.95 0.05（2）销售代表 0.05 0.60 0.35（3）实习销售员 0.20 0.50 0.30（4）工厂助理管理员 0.90 0.05 0.05（5）生产管理人员 0.10 0.75 0.15（6）生产操作人员 0.10 0.80 0.10（7）事务性工作人员
27、0.70 0.30（8）不在企业 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.302021/6/1651如果未来销售代表短缺，对策是：n（1）降低该职位的35%的自愿流动数量n（2）加快间习销售员的培养n（3）提高从外部填补该类职位人员20%的比例。2021/6/1652 人力资源供需平衡2021/6/1653公司为什么裁员n降低成本n引进新技术n兼并和并购n工厂转移2021/6/1654裁员能够改善业绩吗？n一项研究表明：两年内裁员两年内裁员28%的公司的公司两年内裁员少于两年内裁员少于15%的公司的公司总销售额在三年内增长8.8%总销售额在三年内增长25.9%利润三年后
28、增长183.4%利润三年后增长422.5%股票三年后将增长4.7%股票三年后增长34.3%2021/6/1655裁员引起的恶性循环组织对策裁员工资冻结或者降低使用临时工招聘与晋升冻结实施裁员业绩问题低利润高成本较差的客户服务较低的股票价格个人行为激励和努力的下降更多的工作事故更高的个人流动率工作满意度的下降2021/6/1656裁员的成本n法律成本（劳动法规定：员工为企业工作满一年，赔偿一个月工资）n财务成本（降落伞计划）n人才流失n公司声誉和员工士气的影响2021/6/1657裁员纪实：联想不是我的家n今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗
29、，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。 联想精细化裁员 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。 今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 被裁的员工
30、事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工-坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。n 北京农民2021/6/1658柳传志柳传志n“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。我别的都不怕，就怕大家心散了”。n“我有三句话送给杨元庆。第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲。第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置。第三，对
31、战略上的失误要反省，但不必徘徊不前”。 2021/6/1659波音公司的裁员n年年裁员n年，增加万名n年月裁员万人2021/6/1660提前退休好处：n老年人的成本高（资历高、医疗成本高、养老金高）n老年人占据高级别的岗位、收入高n老年人学习新知识的能力差问题：n老龄化社会的来临n老年人经验丰富、稳定性好2021/6/1661雇佣临时工好处n减少福利成本开支n增加生产的弹性n降低培训成本n降低挑选成本问题n产品质量下降n临时工和正式工之间的冲突2021/6/1662外包n规模经济的好处、降低成本n减少企业对某类型员工的依赖2021/6/1663加班加点n员工较为劳累n需要支付较高的工资n弹性较大、适合于短期的劳动力需求增加2021/6/1664评价方案的标准n成本n速度n对员工的影响n可调整性2021/6/1665谢谢大家！2021/6/1666 结束语结束语若有不当之处，请指正，谢谢！若有不当之处，请指正，谢谢！
