集团管控之财务管控课件

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1、财务管控集团管控之财务管控财务管控体系21.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系集团公司财务管控常见误区一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财

2、务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患如何化解，考验企业的生存智慧。SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往导致“穿新鞋走老路”，集团化财务

3、管控推进缓慢，成效甚微。传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾全大局，私设小金库，资金回笼打埋3伏屡禁不绝。奉行拿来主义，画虎不成反类犬缺乏系统的财务管控思路和办法一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布工具至上论，一味迷信

4、管控信息软件的作用职能认识停留在初步阶段，未上升到战略高度集团利益冲突缺乏有效化解防范手段集团管控之财务管控财务管控体系财务主体多元化集团公司的财务管控的前提产权关系复杂化化投资领域多元化关联交易经常化财务数据杠杆化财务决策多层次以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。4集团管控之财务管控财务管控体系51.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10

5、.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系集权式财务管理模式下的财权配置在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面：（1）融资决策权（2）投资决策权（3）资产处置权（4）资本运营权（5）资金管理权（6）成本费用管理权（7）收益分配权7集团管控之财务管控财务管控体系财务组织管控董事会审计委员会总经理财务总监财务管理中心子公司财务部财务部会计部8结算部财务公司财务管理委员会集团管控之财务管控财务管控体系财务人员管控企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、

6、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策:把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。子公司的财

7、务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人管控”。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按

8、不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。9委派制指导制监督制集中制集团管控之财务管控财务管控体系职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心 具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权母公司董事会财务管理委员会母公司财务管理中心、解释权、监督实施权； 财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权； 对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以

9、及非常例外财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。 为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支持，发挥价值方面的咨询参谋作用。在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程； 在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施效果负责； 作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责任目标。其中一项重要工作就是财

10、务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控制的枢纽作用； 为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控； 规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构； 协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系； 检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并通过总裁提交董事会、监事会。10集团管控之财务管控财务管控体系职能定位：财

11、务结算中心、财务公司、子公司财务部 财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。财务公司财务结算中心子公司财务部 财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经济咨询等职能。 财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与

12、业务指导作用。 母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公司内现金/资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金/资金的中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈等 子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模/所在行业特点/业务复杂程度、集团之间的空间跨度等相关因素。 一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）/行业竞争非常激烈/业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。 子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司

13、必须遵循总部的财务战略、财务政策和财务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。11集团管控之财务管控12财务管控体系资金管理会计核算计划分析财务监督负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作集团公司财务部门的职能负责与其他相关部门一起研究、策划司财务指标财务战略规划综合管理资产管理为

14、保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对

15、外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修 理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告 董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。对预算完成情况进行监督、分析、汇总集团公司的财务战略规划，包括：中长期融资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公 负

16、责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算集团管控之财务管控财务管控体系财务战略规划预算管理财务分析资金管理资产管理产权管理会计核算税务管理财务信息化管理档案管理出纳岗位集团公司经费核综合业务管理财务机构及人员管理集团公司财务部门岗位设置财务部门负责人算职能加强的岗位一般财务会计管理岗13集团管控之财务管控财务管控体系预算管理资金管理总账与报表管理销售与应收款管理成本与费用管理存货与应付账款管理固定资产与在建工程税务管理财务信息化管理出纳岗位档案管理

17、财务机构及人员管理子公司财务部门岗位设置财务部门负责人会计稽核管理职能加强岗位一般财务会计管理岗14集团管控之财务管控财务管控体系财务制度管控集团管控之财务管控财务管控体系161.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润算大帐的学问4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系用财务管控来追求集团利润产品利润公司利润集团利润固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构资产结构，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控17集团管控之财务管控财务

18、管控体系181.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系财务目标管控集团管控之财务管控财务管控体系集团管控之财务管控集团公司战略规划通过预算实现“落地”财务管控体系集团管控之财务管控23财务管控体系集团建立经营计划/预算管理体系目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团公司最高领导和各中心/部门/子公司领导之间的管理合同。这个合同同时被用作相应领导之责任及权力的依据集团领导通过对各中心/部门/子公

19、司经营/预算计划的严格质询和考核，指导其经营运作4. 批准各中5. 月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订1. 董事会下达初步的期望业绩指标2. 各中心/部门/子公司制定经营/预算计划心/部门/子公司预算计划3. 汇总/质询/谈判/修正各中心/部门/子公司预算计划原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各中心/部门/子公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为各中心/部门/子公司负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对各中心/部门/子公司负责人的

20、质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题预期效果真正有经营指导意义的，为各中心/部门/子公司负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，价值创造及投资回报率概念的建立集团管控之财务管控整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、财务管控体系预算、报告和绩效考核通过目标体系

21、紧密相连、协调一致规划(中长期目标设定）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向业务计划 ( 年度目标设定)客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理资，编制年度预算跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）绩效考核（目标考核）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层预测（目标预测）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年

22、度预测应落实到品牌、业务等24规划业务计划预算编制跟踪分析报告绩效考核预测沟通协调目标集团管控之财务管控财务管控体系25集团预算管理委员会总部下达初步的期望业绩指标子公司制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正子公司计划批准各子公司计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各子公司必要的技术协助及指导汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务部汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据计划差异过大时进行干预子公司总经理陈述本子公

23、司预算汇报本子公司业绩子公司财务部或财务人员在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划按需要参与质询会修正本子公司计划为考核会准备材料修改/审批经营计划对各子公司/厂预算逐一质询考核会了解预算执行情况和业绩差距每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算批准本子公司计划；呈报集团总部分公司/厂负责人(及财务部门)在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本分公司计划修正本分公司计

24、划汇报本分公司/厂业绩批准战略规划，设定初步财务业绩期望根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标得到预算结果，以供了解如有必要进一步质询/协商；批准计划集团预算的编制流程集团管控之财务管控财务管控体系预算管理的组织结构预算管理责任制预算指标体系 预算编制 执行与控制 分析与反馈 预算调整 预算考核26集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责任中心。 根据集团内不同行业

25、的特点设定不同的预算指标。指标体系是预算编制和考核的基础。 预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。 预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类。集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。 预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。预算管理预算管理制度结构集团管控之财务管控财务管控体系预算指标体系考核指标辅助指标用于对责任中心的考核预算管理预算指标体系预算指标体系作为集团预算编制、执行、考核的基础。各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。主营业务收入成本费用利润总额还本付息额经营现金净流量资本保值增值率净资产收益率财务效益状况资产营运状况偿债能力状况基建

26、状况27总资产报酬率主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率现金流动负债比率速动比率销售（营业）增长率三年资本平均增长率三年收入平均增长率发展能力状况固定资产投资完成额固定资产投资成本降低率固定资产投资完工率集团公司预算指标经董事会批准后逐级分解、下达到各责任中心集团管控之财务管控财务管控体系预算管理预算编制集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。主要内容主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、

27、税金预算、其他业务利润预算；投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算；长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；利润预算、资产负债预算。28预算种类经营预算资本预算资金预算财务预算集团管控之财务管控财务管控体系29 预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率10以上的项目要简述原因； 预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额； 除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的项目也要在分析报告中进行分析； 分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。预

28、算分析流程预算管理反馈与分析预算分析报告预算分析的内容财务部门子公司预算管理委员会各责任中心计算差异分析产生差异的原因提出解决措施或建议12财务部门子公司预算管理委员会财务部门汇总编制分析报告审批预算分析报告上报集团公司财务部345集团管控之财务管控财务管控体系30资中心”的预算目标发挥支持作用, 及产品市场组合问题是对利润中心进一步支持公司或者结合其控股的核心子公司可构成集团”投资中心”，负责整个集团的战略规划,战略管理投资中心从收入、成本,利润角度对”投利润中心成本中心金字塔式预算责任体系预算执行的责任体系集团管控之财务管控房地产公司对预算管理的创新财务管控体系项目预算是区域公司预算和集团

29、预算的基础31集团管控之财务管控财务管控体系321.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系融资管理融资管理的原则各子公司在每月（季、年）末将下期的融资计划报送集团公司统一融资计划集中授信融资组合财务部门，内部平衡、协调、优化组合。集团公司统一管理集团外部融资，子公司对外融资需报集团公司审批。集团公司财务部门统一管理集团综合授信额度工作，对综合授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。子公司融资应首先选择集团内部筹集，若内部融资不能满足需

30、要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合融资。33集团管控之财务管控财务管控体系融资内部控制应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。不相容岗位分离控制授权批准控制融资方案集体决策制度融资决策责任追究制度融资业务的不相容岗位至少包括：1）融资方案的拟定与决策；2）融资合同或协议的订立与审核；3）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；4）融资业务的执行与相关会计记录。1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得

31、超越审批权限。2）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。34集团管控之财务管控财务管控体系融资结构控制1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。3）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。4）确定最佳融资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，融资风险最小。5）制定还款计划

32、，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再融资风险。6）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中做出防范风险的安排。35集团管控之财务管控财务管控体系361.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系投资质量标准要求投资财务标准要求投资领域选择原则构和投资政策的统一管理之中。按照质量标准政策，母公司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企业，如果

33、达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业，不能符合其质量标准的，拒绝合作。投资财务数量标准：项目的资产收益率至少不低于市场或行业的平均值收益投资财务质量标准时间价值：净现值率，内含报酬率现金流量：一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润与现金流量的必要比率财务以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投资活动不予以考虑。对业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。37鼓励什么?限制什么?确立集团各

34、自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集团整体的投资战略思想。集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量功能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。因而，集团内所有成员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结投资战略管理要求投资组合管理投资组合的管理集团发展什么?保护什么?集团管控之财务管控产业风险度组合行业信用度好一般差客户的依赖性高中低投资资产所占比例 %305020投资资产所占比例 %204040产业竞争程度高中低供应商的依赖性高中低投资资产所占比例 %205030投资资产所占比例 %105040资产负债率高中低团队

35、能力和稳定性高中低投资资产所占比例 %105040投资资产所占比例 %70255营业现金流动比率组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例 %10303015105* 营业现金流动比率= 经营活动产生的现金净流量/ 流动负债净资产收益率组合净资产收益率 %大于 4030-4020-3010-20小于 10投资资产所占比例%1020402010产业增长率组合产业增长率 %大于 100 50-10020-5010-20小于 10投资资产所占比例%102040255财务管控体系38投资组合模型集团管控之财务管控 产业核心成功要素的

36、获得和移植能 有效资本市场运营能财务管控体系价值发现能力 产业潜在价值发现能力 企业潜在价值发现能力 机会创造 融资能力 企业并购能力 并购后整合能力力资本运营能力产业核心成功要素的判别及移植能力 产业核心成功要素的判别分析能力力新兴业务的核心能力需求 投资组合管理 现金流管理 资本结构设计 融资成本控制 投资方案设计能力投资管理与风险控制能力39新兴业务的有效运作需要企业建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力用价值发现，资本运营能力来支撑投资组合集团管控之财务管控财务管控体系401.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.

37、成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系在资金管理上集团总部应提升四种能力集中统一的对外融资能力。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。集团总部的资金调度能力。内部资金需要调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。集团总部的资金控制力。应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管

38、控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。总部对下属企业高质量的服务能力。要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。41集团管控之财务管控财务管控体系42短期现金管理管理汇兑风险管理利率风险给供应商付款集团管控之财务管控财务管控体系资金管

39、理资金管理制度结构资金结算管理资金运用管理通过统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，统一筹划、全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金资金管理原则资金预算管理集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险资金风险管理担保管理43集团管控之财务管控资金管理资金预算管理财务管控体系集团管控之财务管控财务管控体系各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反资金管理资金预算管理（续）资金预算的分析与反馈资金周报资金预算执行情况表按规定要求编制馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：各子公司财务部门每

40、周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含以下内容： 上周初资金余额； 上周末资金余额； 上周资金流入、流出量； 上周大额资金流入、流出项目的说明。资金分析报告集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容： 资金指标预算完成情况分析； 本期资金计划完成情况； 银行借款和其他重大融资项目进展情况；资金运作中存在的问题及解决措施；下期资金计划。45集团管控之财务管控财务管控体系资金管理资金结算管理集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理集团的存量资金。账户管理在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户；对财务公司网点未能覆盖地区的子公司，在集团

41、公司统一指定的银行分支机构开立结算户，同时在财务公司就近网点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的，必须报集团公司财务部门批准。在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司，经集团公司财务部门批准后，可以开设临时账户。结算账户实行专户管理，子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户，所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。如有资金流量小、业务少或其他特殊原因，需要开设收支综合的单一账户，必须报集团公司财务部门批准。46集团管控之财务管控财务管控体系 资金运用管理策略统一融资，增强整体信用度统一投资，防止财务风险统一账户，监控资金，防止违规

42、统一调剂，保障重点项目资金统一内部结算，减少资金体外循环统一对外结算，掌握资金流量、流向核算资金占有成本，提高资金效率47集团管控之财务管控资金集中管理的两种模式财务管控体系集团管控之财务管控财务管控体系资金管理资金风险管理资金风险管理控制体系集团公司财务公司各子公司资金风险控制要求 子公司建立风险控制责任制； 筹资过程中选择合理的资本结构； 规范日常现金及其他流动资金管理； 重大采购、销售、投资前进行风险评价； 及时收集信息，监控风险；合理安排资金预算，合理安排借款偿还期； 每月进行资金风险分析； 建立风险预警体系和重大资金报告制度。49集团资金风险控制体系分为三个层面：负责管理集团整体的资

43、金风险，建立风险防范机制，控制集团筹资风险和投资风险；控制集团公司内部资金运作风险，控制集团内部投融资比例和规模，监控各子公司资金收支，防范和控制集团内部资金风险；控制本公司的资金营运风险，通过对资金风险指标的监控，及时掌握资金运用状况，规避本公司内部的营运风险。集团公司对子公司资金风险控制要求体现在以下八个方面：集团管控之财务管控财务管控体系资金管理资金风险管理（续）风险控制指标与评价分析风险控制指标筹资风险指标投资风险指标营运风险指标资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率、现金流动负债比率、已获利息倍数；投资回报率、投资现金回报率；应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产报酬率

44、。资金风险的评价分析方法：资金风险指标的单独评价：将公司的实际资金风险指标与标准值进行比较，对超过标准值的一定比例设定为预警值和警告值。资金风险指标的综合评价：根据各种类型指标的重要性，分别确定指标权重，计算风险综合评价指标。50集团管控之财务管控财务管控体系集团型企业建立资金集中管理的制度保证体系必须强化管控体系,建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。以资金预算为例，应该围绕“资金预算资金审批资金营运业务控制风险防范决策支持”等流程，做到年预算、月平衡、日调度。1. 实行资金高度集中管理制度,强化全面

45、资金预算管理；2. 实行资金收支两条线制度；3. 建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度；4. 实行“现金流量卡”制度；5. 建立应收帐款管理制度；6. 建立资金结算预审制度；7. 实行资金跟踪稽查监督制度1),在资金结算中心应专门设置资金管理稽查科2)实行财务会计人员委派制51集团管控之财务管控财务管控体系海尔财务管理组织结构和思路的创新资金流推进本部在组织机构上分为国内流入事业部、国外流入事业部、成本中心、流出事业部四个事业部，分别管理不同的下属财务部。四个事业部的职能如下：1. 国内流入事业部，主要负责商流推进本部国内销售业务的财务核算与管理，分管42个负责销售的工贸公司的财务部，主要

46、职能是通过现款现货闸口保证国内现金流入的快捷，同时对各种费用包括广告费、售后费用等进行有效控制，为市场应对策略的制定提供财务信息支持等。2. 国外流入事业部，主要负责海外推进本部出口业务的财务核算与管理，处在海外推进本部设立财务总部外，还在国外各工厂和贸易公司设立相应的财务部。海外财务部财务管理的重点在于保证国外销售货款的及时收汇和海外资金等运作风险的管理。3. 成本中心，主要负责产品事业部生产业务的财务核算与财务管理，下设各产品事业部财务部。成本中心主要为产品事业部提供成本核算、物资控制、费用管理、资金运作、盈利可行性分析、财务报告分析等方面的财务服务，同时，为生产经营者提供经营状况和经营成

47、果等方面的财务信息支持，协助提高产品的盈利能力和整体竞争里。4. 流出事业部，主要负责物流推进本部的原材料采购、配送、储运等业务的财务核算和管理。资金流推进本部财务管理创新思路：1. 财务闸口制度2. 财务岗位市场链流水线工作模式52集团管控之财务管控财务管控体系53引发资金能动性1,财务战略对集团战略的支持-融投资体系与财务管理体系2,优化融资结构融资平台管理3,强化投资管理投资节奏与投资效益评估4,驱除资金的闲置与沉淀投资组合与产业组合5,支付手段的优化新支付手段,新资产理念,信用放大,信用支付6,资金流入的管理帐期管理,票据贴现,资金预算与控制7,负现金流新商业模式催发的思考8,引入最佳

48、管理实践学习机制9,子公司财务体系分级管理管理分级就是资源培植政策分级10,信用集中与利用银行财务服务11,财务公司,结算中心,报帐中心,现金池实现资金集中管理12,资金管理责任(回款,费用控制等)的落实与考核13,金融业务在企业中的价值-保险,典当,担保业务14,向灰色地带企业学习运作中的可取面15,金融工具,产品,信息,人才的使用集团管控之财务管控财务管控体系541.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系55资产分块管理制度结合集

49、团经营个性，实行以子公司为单位的资产分块管理制度： 实行集团制，集团集中投资决策权，子公司作为利润中心，承担资产增值和投资获取回报的责任 增量资产讲效益，将投资资产回报与子公司经营相结合，形成考核标准，根据考核结果进行奖惩和激励 集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各子公司的收益 制定严格的项目概预算制度，控制子公司支出以确保现金正流动 全面预算要向各项目分解落实，通过子公司运营环节逐渐深入处置权集中调节余缺、加速周转提高资产周转率经营权下放资产效益责任提高质量和效益提高资产利润率提高销售利润率（增加效益）集团管控之财务管控财务管控体系资产分块管理制度投资回报率分解投资回报率

50、分解资产回报率税后净利润资产销售收入净利润率资产周转率毛利率固定资产周转率56营运资产周转率其他业务收入投资收益营业与管理费用率税项集团管控之财务管控财务管控体系57大财务管理是对公司资产的管理内部资产使用有偿优化资产数量和结构降低资产无效/低效占用加速资产周转建立资产责任制度，杜绝无主资产提高资产使用效率/效益现金现金等价物应收帐款存货无形资产投资固定资产其他资产公司资产财物集团管控之财务管控财务管控体系581.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财

51、务管控财务管控体系59收入、成本费用管理成本费用预算管理（续）预算反馈与分析成本分析按成本性态分别分析固定和变动成本预算执行情况 产品或服务数量的变化 固定成本的主要组成、变动趋势、预算差异分析 单位变动成本变动趋势、预算差异分析 单位变动成本主要组成如单位材料成本、人工成本差异、趋势分析 结合上述情况，对单位边际利润率进行差异分析 分析影响成本的重要因素： 生产经营组织的变化 生产工艺、技术水平的变化 产品结构的变化 成本归集、分配方法的变化等费用分析分析销售费用、管理费用和财务费用的预算执行情况 销售费用的主要组成、变动趋势，预算差异分析 销售费用的主要构成分析 管理费用的主要组成、变动趋

52、势、预算差异分析 财务费用的主要组成、变动趋势、预算差异与合理性分析 分析影响费用的重要因素： 销售组织的变化 销售渠道、方式的变化 管理部门组织结构的变化 费用控制方法的变化 借款规模的变化 筹资手段、方法的变化等集团管控之财务管控财务管控体系601.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务（财务信息与分析，挖掘）11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系完善信息报告系统，为决策分析提供依据 会计报告信息层次 决策分析流程 管理报告体系61集团管控之财务管控62业务流程财务流

53、程信息系统财务管控体系财务信息管控决策支持系统管理报告分析报告信息数据库同步获取及时查询会计政策 会计处理 凭证帐簿 会计报表 财务报告销售采购物流管理生产费用研发集团管控之财务管控业绩评估投资评估风险监控经营管理业绩评估风险监控经营管理业绩评估经营信息适中性管理性控制性局部性管理性控制性局部性操作性过程性63财务管控体系会计报告信息层次信息层次及过滤业绩评估投资评估风险监控经营战略信息性质全局性战略性决策性董事会公司管理层事业部/部门子公司/分公司/生产线集团管控之财务管控财务分析项目分析期间分析方法主要经营指标完成情况分析总产值月度分析季度分析半年分析年度分析计划/预算比较历史同期比较竞争

54、对手比较总产量实现销售收入实现利润货款回收率财务状况单列项目分析生产经营状况分析月度分析季度分析半年分析年度分析比率分析效率分析构成分析因素分析预算比较定额比较趋势分析贡献毛益分析销售利润分析生产成本分析期间费用分析盈亏平衡分析存货分析应收、应付账款分析综合性经营、财务状况分析综合财务指标分析季度分析半年分析年度分析雷达图分析，杜邦分析负债及筹资能力分析偿债能力分析，资金成本分析经营杠杆、财务杠杆、联合杠杆分析与财务风险分析资本结构分析，风险与敏感性分析投资收益分析项目投资收益分析现金流分析现金预算比较财务管控体系财务分析的项目内容、分析期间与分析方法64集团管控之财务管控财务管控体系65重大

55、/偶然/非常事项特殊问题和困难供产销业务报告管理层报告部门报告财务报告系统财务经营信息计划与预算控制报告宏观经济导向分析风险监控分析企业现状及发展分析资本运作决策分析融资决策分析管理报告财务信息报告例外事项报告业务报告经济分析报告标准非标准定期非定期经常性非标准非定期标准非标准定期非定期作业管理的基础综合性指导性标准非标准定期非定期管理报告体系集团管控之财务管控财务管控体系资金需求预算表现金流量表资产负债表损益表99年实际 2000预算主营业务收入主营业务成本主营业务利润+其他业务收入。利润总额-所得税净利润66收入项目99实际2000年预算管理费用预算表重要项目营业额预算表营业额预算表固定资

56、产预算表投资和投资收益预算表资产状况预算表财务费用预算表偏差分析与绩效管控发现提升利润路径折旧摊销一览表集团管控之财务管控编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7日SBU(德)财务总监501管理费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人101利润表月报5日SBU(德)财务负责人502营业费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人102资产负债表月报5日SBU(德)财务负责人503财务费用分析表月报7日SBU(德)财务负责人103现金流量表月报5日SBU(德)财务负责人504制造费用分析表月报7日SBU财务负责人104税费表月报5日SBU财务负责人50

57、5单位成本分析表月报7日SBU财务负责人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报7日SBU财务负责人106季报5日SBU财务负责人601投资情况分析表月报7日SBU(德)财务负责人107报表附注季报5日SBU财务负责人602融资情况分析表月报7日SBU(德)财务负责人201董事长、总经理经营报表月报7日SBU(德)财务负责人603资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7日SBU财务负责人701年度经营计划执行偏差分析报告月报7日SBU(德)相关负责人301利润预算表年报7日SBU财务负责人702重大偏差分析专题报告不定SBU(德)相关负责人302利

58、润分析表月报7日SBU(德)财务负责人703预算调整申请报告不定SBU(德)财务负责人303利润预测表月报7日SBU财务负责人704对预算调整的论证分析报告不定SBU(德)财务负责人401资产负债分析表月报7日SBU(德)财务负责人801分子公司基本情况表年报SBU相关负责人402现金流量分析表月报7日SBU(德)财务负责人802目标公司调查表不定403现金分析表月报7日SBU(德)财务负责人财务管控体系67财务报告管理体系集团管控之财务管控财务管控体系1.熟知公司战略，致力于战略执行力。2. 涵盖关键成功因素和关键业绩指标3.区分组织层级和责任中心。4.并用财务指标和非财务指标 。5.以企业

59、预算为标杆 。6.规范指标定义、取数口径与呈报方式。7.借助于公司信息系统，实现信息资源和报告口径的“分离”与“整合”。68财务管理报告的设计要领集团管控之财务管控反馈与分析集团财务分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。财务管控体系经 济 活 动 分 析 会集团公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。书面报告书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报；集团管控之财务管控财务管控体系计划控制GE管控系统的运行逻辑衡量Session I:：3年发展战略Session II：下一年的战略、业绩目标及预算Operation Plan：各事业部预算及运营计划考评Ses

60、sion C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整70差异分析战略调整资源调配Workout6 Sigma每月衡量每周里程碑承诺集团管控之财务管控财务管控体系不同业务类型财务信息报告的时间如何安排。子公司等成员企业的哪些部门应提供上述各种必要财务信息，具体由谁最终出具，并对信息含量与质量承担责任。在程序上是逐级筛选、汇总上报或直接报送总部。上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接受。重大信息处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门或管理人员。管理总部或层级汇总单位对上报的财务信息应建立怎样的筛选、反馈制度。为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立怎样的信息跟踪制度与牵制机制。71财务信息

61、报告组织程序。集团管控之财务管控财务管控体系721.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控内部交易体系管理就集团而言，现在以及未来在运营中可能会发生大量的内部交易行为：财务管控体系集团管控之财务管控元财务管控体系财务管控的实现共享数据仓库财务与管理报告计划与业绩建设过程监控分支机构/分支业务单元74公司总部投资项目审批与监控分公司/业务单项目财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)本部报告合并后的专业报告合并后的报

62、告分公司分专业报告行动计划财务计划业务计划管理财务预算滚动预测战略方案 投融资计划行动计划 财务预算财务计划 整滚动预测合的计划与业绩管战略方案 理投融资计划行动计划 财务预算财务计划 整滚动预测合的结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计集团管控之财务管控财务管控体系遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。75GE公司的财务管控集团管控

63、之财务管控财务管控体系761.财务管控之弊2. 财务组织与制度3.集团利润4.全面预算5.融资管理6.投资管理7.资金管理8.资产管理9.成本与费用管理10.管理者财务11.内部交易管理12.财务风险集团管控之财务管控财务管控体系财务风险管理流动性风险（支付能力）财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离）“数字”速度风险（慢速与加速）财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵）77集团管控之财务管控财务管控体系财务管控体系财务风险管控集团管控之财务管控财务管控体系财务风险管控模型资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据；现金流状况及其管理是造成企业风险的

64、直接诱因；而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为集团进行财务风险管理的整体框架。79资本结构现金流管理资金筹集经营性现金流资源配置集团管控之财务管控财务管控体系财务风险管理资本结构负债具有杠杆效应，可以通过高的负债比率，提高企业的价值或每股收益。然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余（EBIT）低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负债率过高往往意味着

65、更高的财务风险。如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率（ROIC）下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险；而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率（ROE）。集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目

66、前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。集团每一项重大投资和融资决策，都要考虑对于整体资产负债率的影响。控制负债比率、实行稳健的财务政策，对集团来说是非常重要的。1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。同时，集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面，按不同上市公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自

67、身风险。80控制杠杆比率，优化资本结构集团管控之财务管控财务管控体系财务风险管理经营性现金流“现金为王”、“现金是生命”，这都充分说明了现金在整个风险管理中的重要地位，一个没有利润的企业是可以生存的，而没有现金的企业随时可能面临危机。现金流量状况的控制标准，是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标，因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标。可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的现金流供应；抓住了经营性现金流，就抓住了企业现金流控制的关键。因此，按照集团财务风险控制的整体框架，集团特别选取了两个经营性现金流指标作为关键指标。集团财务部非常

68、重视经营性现金流分析，并根据标杆企业的指标状况和集团目前所处的发展阶段，制定了集团整体的经营性现金流指标比率。目前，集团参考指标为：经营性现金流投资保障倍数0.4-0.8；经营性现金流利息保障倍数2.1。另外，集团还利用6S评价与考核手段，在6S管理报告上加强对经营性现金流分析，将其作为主要评价指标之一，以促使利润中心重视提高经营性现金流，提升利润质量。最后，投资决策上，重视经营性现金流评估，侧重于选择经营性现金流较好的生意模式。81重视经营性现金流集团管控之财务管控财务管控体系财务风险管理加强现金管理，实现资金协同企业破产大体可以归结为“无钱清偿”和“资不抵债”两种情况。企业流动性不足、支付

69、危机是带来企业破产风险的直接原因。银广夏、蓝田股份、德隆集团的失败很大程度上可以归结为“资金链断裂”。华润集团经过多年发展，已成为一家拥有数家上市公司的多元化企业集团。上市公司在分割风险、获得资本市场支持的同时，也给集团整体资源配置、资金调剂带来一定的障碍。企业集团资金的来源不外乎内部和外部两个渠道，内部资金通过下属企业个体的经营等活动积累之后，还需要通过某种途径加以调剂和使用。华润集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管

70、理。在创造资金协同方面，集团正在开展的工作有：利用网上银行等工具建立资金管理系统；积极筹备内地财务公司。资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快速实现资金调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。而申请设立中的财务公司可以打通上市公司与集团之间的资金血脉，进一步体现多元化企业不同业务之间的财务协同。82加强现金管理，实现资金协同集团管控之财务管控财务管控体系重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道在市场经济中，企业的筹资还需要借助外部金融市场，外部金融市场是企业重要的资金来源渠道。外部融资环境的变化（比如银根的松紧、利率的高低、资本市场的好坏

71、）对企业的融资活动影响很大，左右着企业的财务风险。华润集团历来重视外部融资环境，注重培育核心银行关系，关注资本市场，通过不同组合实现融资的多元化，以降低融资环境变化所带来的财务风险。目前，集团通过与建行等签订战略合作协议，建立长期银企合作关系。协议不仅提供给集团一个较大信贷额度支持，而且还承诺了优惠的融资条件，更重要的确立了银企之间长期稳定的合作关系，加强了相互的理解和信任，为集团的实施战略、稳步发展开创了有利的外部环境。83重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道集团管控之财务管控财务管控体系财务风险管理研究资源配置模型，优化资产组合在通过利用外部金融市场、以及加强内部资金集中获得资金后，企业若

72、想获得发展并获取盈利，必须进行有效的资源配置，提高资金的回报率。筹资、投资、营运以及分配是企业财务必须考虑的问题，其中资金配置是核心。如何使融得的资金最大限度的发挥效用，收回的资金如何进行再分配，是企业必须考虑的重要方面。投资活动不但影响到企业的资产分布、资本结构，还会影响到企业未来的现金流状况。尤其对于华润集团这样一个多元化企业，资源配置和资金分配又涉及到集团业务战略选择以及多元化业务的协同等命题，是关系到华润集团未来的一个重要问题。华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团常董会审批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团的稳健发展，避免了投资的盲目性，

73、降低了财务风险。目前，集团正在研究建立集团资源配置模型，为战略资源配置提供支持，为投资项目决策提供建议。通过模型分析，可以提高资源配置的效率；并可以有意识的调整不同行业资产比重，充分发挥财务协同。另外，在优化资产组合方面，集团还将根据市场情况，逐步处置非核心业务资产。84研究资源配置模型，优化资产组合集团管控之财务管控财务管控体系85延伸课题:内部审计稽核体系设计集团管控之财务管控监事会董事会总经理审计部构造审计稽核体系审计委员会小型集团的审计部股东大会董事会总经理监事会审计委员会审计部86财务管控体系大型集团的审计委员会股东大会集团管控之财务管控财务管控体系多层次审计稽核的运行内部监督的四个

74、层次集团总部设置内部审计总协调机构在各基层法人企业股东大会下设立监事会在各基层法人企业董事会下设立审计委员会在各基层法人企业总经理下设立审计部87集团管控之财务管控财务管控体系开展预算审计工作审计的内容预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综合平衡的原则。预算编制主要审查对预算经费收入主要审查对经费预算支出主要审查对预算执行情况主要审查预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收 入来源。 按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、

75、符合规定。 弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。 当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。 弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用 不足以解决本单位实际问题。 对下分配费用和预留机动费用比例情况。 是否严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支出。 预算安排审计意见落实情况。 预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。 预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。 经费、物资拨付是否及时、足额。 预算执行进度与事业任务完成情况。88000集团管控之财务管控财务管控体系企业负责人经济责任审计集团管控之财务管控财务管控体

76、系监督核查体系的范围与内容监查范围监查人员核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所采用的方法进行检查监查人员检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为监查人员检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性监查人员评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用90内容数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况资产与权益的安全保障规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性集团管控之财务管控核实、修正报告内修订监查报告，作财务管控体系监督核查体系工作流程主要工作主要输入主要输出制定

77、监查工作计划进行监查准备工作实施监查提出报告进行监查后续工作指定颁发内部监查制度章程进行内部控制风险普查制定监查计划XX集团内部监查制度章程监查规划及年度/季度监查计划91根据监查计划进行初步调查工作，制定工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的监查工作方案成立监查小组，确定人员配置初步调查报告监查工作方案年度/季度监查计划 监查工作方案监查工作底稿查看文件、资料、提出监查报告初稿实物，进行调查，取得证明材料容记录监查工作底稿出监查结论并提出改进工作建议监查工作底稿监查报告将监查报告提交总裁办公机构总裁签发监查决定监查报告监查决定监查决定执行情况报告集团管控之财务管控财务管控体系92问题与解答集团管控之财务管控