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1、中层管理干部培训之绩效篇绩效篇目 录第一 什么是绩效第二 绩效考核第三 绩效改进什么是绩效？什么是绩效？ 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效个人绩效和组组织绩效织绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效绩：业 绩效：效 率绩效中蕴含的“三”三个层面：战略层面、经营层面、作业层面三级绩效：公司绩效、部门绩效、员工绩效三个维度：业绩、能力、态度
2、绩效管理与绩效考核1、绩效管理：为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖掘其潜力的过程。2、绩效管理的目标是不断改善企业的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高企业效率。绩效管理1、绩效考核：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与餐厅的共同发展。2、绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了员工和企业绩效考核
3、评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。绩效考核绩效管理系统的四个职能： 1、高层管理者职责； 2、人力资源部职责； 3、部门主管职责； 4、员工职责。企业人员在绩效管理中角色定位1、总经理：制定企业使命、远景、战略目标。2、人力资源部：根据企业战略目标制定企业的绩效考核方案、设计绩效指标、设计考核量表。3、直线部门经理（主管）：传达企业战略、进行部门目标分解、任务分工、工作检查督导、收集绩效收据、给本部门人员打分、考核、面谈、工作指导。4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。1、绩效改进2、员工培训3、激励4、人事调整5、薪酬调整
4、6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何7、员工之间的绩效比较绩效管理的作用 对企业而言1、帮助属下建立职业工作关系2、借以阐述主管对下属的期望3、了解下属对其职责、目标任务的看法4、取得下属对主管、企业的看法和建议5、提供主管向下属解释薪酬管理等人事决策的机会6、共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划绩效管理的作用 对主管而言1、加深了解自己的职责和目标2、成就和能力获得上级的赏识3、获得说明困难和解释误会的机会4、了解与自己有关的各项政策的推行情况5、了解自己在企业的发展前程6、在对自己有影响工作评估中获得参与感绩效管理的作用 对员工个人而言为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核
5、通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 绩效考核的维度态度、能力、业绩能力+态度=业绩绩效考核内容绩效考核内容绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核 常用的几个工具常用的几个工具KPISMART360度平衡计分卡5W2HSWOT什么是什么是KPI中文名称：关键绩效指标英文名称：Key Performance Indicator优点 1目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业
6、目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核
7、指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3KPI并不是针对所有岗位都适用怎样寻找关键绩效指标？怎样寻找关键绩效指标？原则一原则一1、标准尽可能是具体的、明确的2、可衡量的3、可实现的，且有挑战性的4、相关的5、有时间控制的原则二原则二二八法则80%的工作任务是由20%的关键行为完成的指标设定的原则： 能量化的量化 不能量化的细化考核指标权重（例）考核指标态度20%能力20%业绩60%一次性合格率完成产品数量按时交货物料使用率安全事故专业能力 计划组织沟通协调 问题分析与解决 执行力 学习能力系统思考 发展能力创新能力 领导力学习态度 工作热情自动自发 自律性道德品质
8、 服务态度团队精神 忠诚度责任感 人际关系绩效考核结果分类：A卓越、B优秀C良好、D合格E差名词定义：A、卓越：指员工积极开展工作，提前完成工作，完成结果超过预期目标，超过100%。B、优秀：指员工认真工作，在预定时间内完成业绩的任务95%。C、良好：指员工工作努力，在预定时间内完成业绩的85%。D、合格：经过员工努力工作，在预定时间内完成业绩的75%。E、差：指员工努力工作，在预定时间内完成业绩的60以下。考核结果：考核结果所占的比例应该符合正态例如：卓越 5%优秀 20%良好 50%合格 20%差 5%影响绩效的因素影响绩效的因素 高能力=高绩效？高学历=高绩效？经 验=高绩效？影响绩效的
9、核心因素态度冰山理论： 显性部分：学历、能力、经验隐形部分：职业态度、道德、意识 绩效改进制定绩效改进计划 绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划时注意要切合实际、时间约束和具体明确。 绩效改进的步骤1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等； 3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 应注意的几个问题 事物总有其两面性，就像一个硬
10、币总存在正、反两面一样，绩效在理论与实践上也存在一些问题，因此过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，将不可避免的带来部分消极影响，主要表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧 怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方 面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过 程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因 此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作 能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努 力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻 击的对象等。措 施标准：客观、明确过程：透明讨论：充分客观：主观印象和情感因素 反馈：及时、准确本次培训内容测试1、什么是“二八法则”？ （10分）2、寻找KPI指标的原则。 （10分）3、绩效考核的三个维度。 （10分）4、绩效考核的工具有哪些？(三种以上) （15分）5、绩效管理的三个作用是什么？ （15分）6、请简述绩效管理和绩效考核的区别。 （20分）7、绩效改进的步骤。 （20分）
