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1、用友ERP沙盘培训课程安排课程安排一、组织准备工作一、组织准备工作二、模拟企业概况二、模拟企业概况三、初始状态设定三、初始状态设定五、实际模拟训练五、实际模拟训练四、企业运营规则四、企业运营规则六、教师点评讲解六、教师点评讲解供应商供应商供应商供应商一、组织准备工作一、组织准备工作沙盘结构介绍沙盘结构介绍生产中心生产中心营营销销与与规规划划中中心心物流中心物流中心财务中心财务中心制制造造业业运运营营流流程程一、组织准备工作一、组织准备工作1 1 1 1、职能定位、职能定位、职能定位、职能定位营销总监营销总监总裁总裁CEO运营总监运营总监财务总监财务总监财务助理财务助理采购总监采购总监总经理总经
2、理财务主管财务主管营销主管营销主管生产主管生产主管供应主管供应主管l l市场调查分析市场调查分析市场调查分析市场调查分析l l市场进入策略市场进入策略市场进入策略市场进入策略l l品种发展策略品种发展策略品种发展策略品种发展策略l l广告宣传策略广告宣传策略广告宣传策略广告宣传策略l l制定销售计划制定销售计划制定销售计划制定销售计划l l争取订单与谈判争取订单与谈判争取订单与谈判争取订单与谈判l l签订合同与过程控制签订合同与过程控制签订合同与过程控制签订合同与过程控制l l按时发货应收款管理按时发货应收款管理按时发货应收款管理按时发货应收款管理l l销售绩效分析销售绩效分析销售绩效分析销售
3、绩效分析l l日常财务记账和登账日常财务记账和登账日常财务记账和登账日常财务记账和登账l l向税务部门报税向税务部门报税向税务部门报税向税务部门报税l l提供财务报表提供财务报表提供财务报表提供财务报表l l日常现金管理日常现金管理日常现金管理日常现金管理l l企业融资策略制定企业融资策略制定企业融资策略制定企业融资策略制定l l成本费用控制成本费用控制成本费用控制成本费用控制l l资金调度与风险管理资金调度与风险管理资金调度与风险管理资金调度与风险管理l l财务制度与风险管理财务制度与风险管理财务制度与风险管理财务制度与风险管理l l财务分析与协助决策财务分析与协助决策财务分析与协助决策财务
4、分析与协助决策l l制定发展战略制定发展战略制定发展战略制定发展战略l l竞争格局分析竞争格局分析竞争格局分析竞争格局分析l l经营指标确定经营指标确定经营指标确定经营指标确定l l业务策略制定业务策略制定业务策略制定业务策略制定l l全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理l l管理团队协同管理团队协同管理团队协同管理团队协同l l企业绩效分析企业绩效分析企业绩效分析企业绩效分析l l业绩考评管理业绩考评管理业绩考评管理业绩考评管理l l管理授权与总结管理授权与总结管理授权与总结管理授权与总结l l编制采购计划编制采购计划编制采购计划编制采购计划 l l供应商谈判供应商谈判供应商谈判
5、供应商谈判 l l签订采购合同签订采购合同签订采购合同签订采购合同 l l监控采购过程监控采购过程监控采购过程监控采购过程 l l到货验收到货验收到货验收到货验收 l l仓储管理仓储管理仓储管理仓储管理 l l采购支付决择采购支付决择采购支付决择采购支付决择l l与财务部协调与财务部协调与财务部协调与财务部协调l l与生产部协同与生产部协同与生产部协同与生产部协同l l l l产品研发管理产品研发管理产品研发管理产品研发管理l l管理体系认证管理体系认证管理体系认证管理体系认证l l固定资产投资固定资产投资固定资产投资固定资产投资l l编制生产计划编制生产计划编制生产计划编制生产计划 l l平
6、衡生产能力平衡生产能力平衡生产能力平衡生产能力 l l生产车间管理生产车间管理生产车间管理生产车间管理 l l产品质量保证产品质量保证产品质量保证产品质量保证 l l成品库存管理成品库存管理成品库存管理成品库存管理l l产品外协管理产品外协管理产品外协管理产品外协管理2 2 2 2、人员定位、人员定位、人员定位、人员定位一、组织准备工作一、组织准备工作心态开放心态开放心态开放心态开放亲历亲为亲历亲为亲历亲为亲历亲为团队协作团队协作团队协作团队协作换位思考换位思考换位思考换位思考成员及职能定位：成员及职能定位：成员及职能定位：成员及职能定位：总裁总裁总裁总裁CEOCEO营销总监营销总监营销总监营
7、销总监CSOCSO运营总监运营总监运营总监运营总监COOCOO财务总监财务总监财务总监财务总监CFOCFO财务助理财务助理财务助理财务助理采购主管采购主管采购主管采购主管商业间谍商业间谍商业间谍商业间谍信息主管信息主管信息主管信息主管首席执行官（首席执行官（CEO）制定企业发展战略规划制定企业发展战略规划带领团队共同决定企业决策带领团队共同决定企业决策审核财务状况审核财务状况听取企业盈利（亏损）状况听取企业盈利（亏损）状况提示：活动中如果大家意见向左，由提示：活动中如果大家意见向左，由提示：活动中如果大家意见向左，由提示：活动中如果大家意见向左，由CEOCEO拍板决定拍板决定拍板决定拍板决定营
8、销总监（营销总监（CSO）开拓市场：稳定企业现有市场；积极开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场拓展新市场销售管理：销售管理：预测市场制定销售计划；预测市场制定销售计划；合理投放广告；合理投放广告；根据企业生产能力取得匹配的客根据企业生产能力取得匹配的客户订单；户订单；沟通生产部门按时交货；沟通生产部门按时交货；监督货款的回收。监督货款的回收。生产总监生产总监计划的制订者和决策者，生产过程的监控者计划的制订者和决策者，生产过程的监控者负责企业生产管理工作负责企业生产管理工作协调完成生产计划，维持生产成本协调完成生产计划，维持生产成本落实生产计划和能源的调度落实生产计划和能源的调度保持生产正
9、常运行，及时交货保持生产正常运行，及时交货组织新产品研发，扩充改进生产设备组织新产品研发，扩充改进生产设备做好生产车间的现场管理做好生产车间的现场管理采购主管采购主管编制并实施采购供应计划编制并实施采购供应计划分析物资供应渠道和市场变化分析物资供应渠道和市场变化为企业做好后勤保障为企业做好后勤保障财务总监（财务总监（CFO）筹集和管理资金筹集和管理资金做好现金预算，管好用好资金做好现金预算，管好用好资金支付各项费用，核算成本支付各项费用，核算成本按时报送财务报表，做好财务分析按时报送财务报表，做好财务分析财务助理财务助理日常现金收支管理日常现金收支管理定期审核企业经营状况定期审核企业经营状况核
10、算企业经营成果核算企业经营成果制定预算制定预算对成本数据进行分类和对成本数据进行分类和分析分析职能定位与职责职能定位与职责商业间谍商业间谍监控竞争对手的情况监控竞争对手的情况明确竞争对手的动向明确竞争对手的动向提示：对于由实践经验的受训者来提示：对于由实践经验的受训者来说，可以选择与实际任职不同的职说，可以选择与实际任职不同的职位，以体验换位思考。在课程进行位，以体验换位思考。在课程进行的不同阶段，也可以互换角色，以的不同阶段，也可以互换角色，以熟悉不同职位的工作及流程。熟悉不同职位的工作及流程。职能定位与职责职能定位与职责信息主管信息主管提供涉及到信息资源的各提供涉及到信息资源的各种决策信息
11、种决策信息跟踪、掌握先进信息技术跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态对企业业务影响的动态二、模拟企业概况二、模拟企业概况公司发展与股东期望公司发展与股东期望公司发展与股东期望公司发展与股东期望本企业长期以来一直专注于某行业本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品产品的生产与经营，目前生产的的生产与经营，目前生产的P1产品在本地产品在本地市场知名度很高市场知名度很高,客户也很满意。同时企业客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房拥有自己的厂房, 生产设施齐备生产设施齐备, 状态良好。状态良好。 最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，
12、认为最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P P产品产品产品产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。 为此为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层他们希望新的管理层 投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。投资新产品的开发，使公司的市场
13、地位得到进一步提升。投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模扩大生产规模扩大生产规模扩大生产规模, , 采用现代化生产手段采用现代化生产手段采用现代化生产手段采用现代化生产手段, , 获取更多的利润。获取更多的利润。获取更多的利润。获取更多的利润。三、初始状态设定三、初始状态设定P1M1个个资资 金金产品产品/在制在制品品P2R1R2R3R4原料原料(供应商供应商)P3P
14、4原料订单原料订单三、初始状态设定一生产中心三、初始状态设定一生产中心厂房厂房40M设备价值设备价值13MP1在制品在制品8M(4个个)P1产品产品P1产品产品P1产品产品P1产品产品3M3M3M4M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q三、初始状态设定一物流中心三、初始状态设定一物流中心P1成品成品6M(3个个)R1原料原料3M(3个个)R1订单订单2M(2个个) 三、初始状态设定一财务中心三、初始状态设定一财务中心20M20M长期贷款长期贷款40M现金现金20M应收账款应收账款15M金额金额销售收入+36直接成本-14毛利毛利=22综合费用-9折旧前利润折旧前利润=13折旧-5支付利
15、息前利润支付利息前利润=8财务收入/支出+/-4额外收入/支出+/-税前利润税前利润=4所得税-1净净利润利润=3资产资产金额金额负债负债+ +权益权益金额金额现金+20 长期负债+40应收款+15短期负债+0在制品+8应付款+0成品+6应交税+1原料+3一年到期的长贷+0流动资产合计流动资产合计=52负债合计负债合计=41固定资产固定资产权益权益土地和建筑+40股东资本+50机器和设备+13利润留存+11在建工程+0年度净利+3固定资产合计固定资产合计=53所有者权益合计所有者权益合计=64总总资产资产=105负债负债+ +权益权益=105利润表利润表利润表利润表资产负债表资产负债表资产负债
16、表资产负债表单位：百万单位：百万单位：百万单位：百万企业目前的财务状况及经营成果企业目前的财务状况及经营成果企业目前的财务状况及经营成果企业目前的财务状况及经营成果三、模拟企业概况三、模拟企业概况 三、初始状态设定一营销与规划中心三、初始状态设定一营销与规划中心已已取得取得P1生产资格生产资格已已拥有本地市场拥有本地市场国际国际国际国际本地本地区域区域亚洲亚洲亚洲亚洲国内国内四、企业运营规则四、企业运营规则1 1 1 1、市场划分与市场准入、市场划分与市场准入、市场划分与市场准入、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。企业目前在本地市场经营，新市场包括
17、区域、国内、亚洲、国际市场。不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。所有已进入的市场，每年最少需投入所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持维持, 否则视为放弃了该市场。否则视为放弃了该市场。市场市场市场市场开拓费用开拓费用开拓费用开拓费用持续时间持续时间持续时间持续时间区域区域区域区域1M1年年国内国内国内国内2M2年年亚洲亚洲亚洲亚洲3M3年年国际国际国际国际4M4年年四、企业运营规则四、企业运营规则2 2 2 2、销售会议与订单争取、销售会议与订单争取、销售会议与订单争取、销售会议与订单争取每年初各企业的
18、销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场地位、产品广告投入、市场广告顺序选择订单。 首先，由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单； 若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。投入和市场需求及竞争态势，按4 P34 P3 8M/ 8M/个个个个 = 32= 32MM帐期：帐期：帐期：帐期：2 2QQ ISO9000ISO9000本地市场本地市场本地市场本地市场2 P32 P3 8.5M/ 8.5M/个
19、个个个 = 17= 17MM帐期：帐期：帐期：帐期：4 4QQ 本地市场本地市场本地市场本地市场3 P33 P3 7.67.6M/M/个个个个 = 23 = 23 MM帐期：帐期：帐期：帐期：4 4QQ 本地市场本地市场本地市场本地市场2 P32 P3 9 9 M/M/个个个个 = 18 = 18 MM帐期：帐期：帐期：帐期：1 1QQ ISO14000ISO14000本地市场本地市场本地市场本地市场注意：注意：各个市场的产品各个市场的产品数量是有限的，数量是有限的，并非打广告一定并非打广告一定得到订单。能分得到订单。能分析清楚析清楚“市场预市场预测测”、并且、并且“商商业间谍业间谍”得力的得
20、力的企业，一定占据企业，一定占据优势。优势。产品广告定单总额数量900014000P1P2P32P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P35P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P31P41第四年第四年-C 组（本地）组（本地）1第四年第四年-A 组（本地）组（本地）1第四年第四年-B 组（本地）组（本地）3 3 3 3、市场竟单实际操作（以、市场竟单实际操作（以、市场竟单实际操作（以、市场竟单实际操作（以P3P3P3P3为例）为例）为例）为例）32+ 17231834+ 22四、企业运营规则四、企业运营规则4 4 4 4、厂房购买、租赁与出售、厂房购买、租赁与出售、厂
21、房购买、租赁与出售、厂房购买、租赁与出售厂房厂房厂房厂房买价买价买价买价租金租金租金租金售价售价售价售价容量容量容量容量大厂房大厂房40M5M/年年40M（4Q）6条生产线条生产线小厂房小厂房30M3M/年年30M（4Q）4条生产线条生产线 年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧。购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧。5 5 5 5、生产线购买、转产与维护、出售、生产线购买、转产与维护、出售、生产线购买、转产与维护、出售、生产线购买、转产与维护、出售生产线生产线生产线生产线购买价格购买
22、价格购买价格购买价格 安装周期安装周期安装周期安装周期 生产周期生产周期生产周期生产周期 转产周期转产周期转产周期转产周期 转产费用转产费用转产费用转产费用 维护费用维护费用维护费用维护费用 出售残值出售残值出售残值出售残值手工线手工线手工线手工线5 M无无3Q无无无无1M/年年1M半自动半自动半自动半自动8 M2Q2Q1Q1M1M/年年2M全自动全自动全自动全自动16M4Q1Q2Q4M1M/年年4M柔性线柔性线柔性线柔性线24M4Q1Q无无无无1M/年年6M所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。产品。转产：转产：现有生
23、产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识；一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识；购买：购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；的下一个季度领取产品标识，开始生产；四、企业运营规则四、企业运营规则柔性线柔性线1Q全自动全自动1Q半自动半自动1Q2Q手工线手工线1Q2Q3Q维护：维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；当年在建的生产线和当年出售的生产线
24、不用交维护费；出售：出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）。其他）。折旧：折旧：每年按生产线净值的每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于折旧，当生产线净值小于3M时，每年提时，每年提1M折旧。折旧。6 6 6 6、产品生产与原材料采购、产品生产与原材料采购、产品生
25、产与原材料采购、产品生产与原材料采购采购：采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款。根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款。用空桶用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单位置上，表示原材料订货，将其放在相应的订单位置上，R1、R2订购必须提前一个订购必须提前一个季度订货；季度订货；R3、R4订购必须提前两个季度订货。订购必须提前两个季度订货。生产：生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产线生产产品的加工费均为线生产产品的加工费均为1M。各线不能同
26、时生产两个产品各线不能同时生产两个产品各线不能同时生产两个产品各线不能同时生产两个产品四、企业运营规则四、企业运营规则上线生产操作示例（以上线生产操作示例（以上线生产操作示例（以上线生产操作示例（以P2P2P2P2为例）为例）为例）为例）R1原料库原料库R2原料库原料库现金现金柔性线柔性线手工线手工线半自动半自动全自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上线生产必须有原料，否则必须上线生产必须有原料，否则必须“停工待料停工待料”原材料在生产线上无产品时才能上线生产，原材料在生产线上无产品时才能上线生产，一条生产线同一时间只能生产一个产品。一条生产线同一时间只能生产一个产品。7 7 7 7、产品研
27、发、产品研发、产品研发、产品研发新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但只有完成投资后方可接单生产。但只有完成投资后方可接单生产。研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证。产品生产资格证。产品产品产品产品P2P2P3P3P4P4研发时间研发时间6Q6Q6Q研发投资研发投资6M12M18M四、企业运营规则四、企业运营规则P2研发P3研发P4研发8 8 8 8、市场开发和、市场开发和、市场开发和、市场开发和ISOISOISO
28、ISO认证认证认证认证市场开发：市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每年最多投资为年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成后持开发费不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取用到指导教师处领取市场准入证市场准入证，之后才允许进入该市场竞单。，之后才允许进入该市场竞单。ISO认证：认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证资格证。研发投资与认证投资计入当年综合费用。研发投资与认证投资计入当年综合
29、费用。1M/年=3年年ISO14000ISO140001M/年=2年年ISO9000ISO9000所需投资所需投资建立时间建立时间管理体系管理体系管理体系管理体系四、企业运营规则四、企业运营规则市场区域国内亚洲国际完成时间=1年=2年=3年=4年投资规则1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000资格资格ISO14000资格资格本地市场准入区域市场准入国内市场准入亚洲市场准入国际市场准入9 9 9 9、融资贷款与资金贴现、融资贷款与资金贴现、融资贷款与资金贴现、融资贷款与资金贴现长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息。长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本
30、付息 资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数, 不论应收款期限长短，拿出每7M需交1M的贴现费。贷款类型贷款类型贷款类型贷款类型贷款时间贷款时间贷款时间贷款时间贷款额度贷款额度贷款额度贷款额度年息年息年息年息还款方式还款方式还款方式还款方式长期贷款长期贷款长期贷款长期贷款每年年末每年年末权益的权益的2 2倍倍10%年底付息，到期还本年底付息，到期还本短期贷款短期贷款短期贷款短期贷款每季度初每季度初权益的权益的2 2倍倍5%到期一次还本、付息到期一次还本、付息高高高高 利利利利 贷贷贷贷任何时间任何时间20%到期一次还本、付息到期一次还本、付息资金贴现资金贴现资金贴现资金贴现任何时间任
31、何时间视视应收款额应收款额1:6变现时贴息变现时贴息四、企业运营规则四、企业运营规则贷款只能是20的倍数。10101010、综合费用与折旧、税金、综合费用与折旧、税金、综合费用与折旧、税金、综合费用与折旧、税金综合费用：综合费用：行政管理费、市场开拓、产品研发、行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、认证、广告费、生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。折旧：折旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于当
32、年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提时，每年提1M折旧。折旧。 税金：税金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。四、企业运营规则四、企业运营规则维修费维修费管理费管理费转产费转产费租金租金广告费广告费其他其他折旧税金税金市场开拓市场开拓产品研发产品研发ISO认证认证五、企业竞争模拟五、企业竞争模拟起始年起始年五、实际模拟训练五、实际模拟训练订单号XXX市场本地产品P1数量6账期2Q销售额成本毛利1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中交货时填写交货时填写新新年度规划会议年度规划会议参加订
33、货会参加订货会/ /登记销售订单登记销售订单制定新年度计划制定新年度计划支付应付税支付应付税季初季初现金盘点现金盘点更新短贷更新短贷/ /支付利息支付利息/ /获得新贷款获得新贷款更新应付款更新应付款/ /归还应付款归还应付款原材料入库原材料入库/ /更新原料订单更新原料订单下下原料订单原料订单更新生产更新生产/ /完工入库完工入库投资新生产线投资新生产线/ /变卖生产线变卖生产线/ /生产线转产生产线转产向向其他企业购买原材料其他企业购买原材料/ /出售原材料出售原材料开始下一批生产开始下一批生产更新应收款更新应收款/ /应收款收现应收款收现出售厂房出售厂房向向其他企业购买成品其他企业购买成
34、品/ /出售成品出售成品 18 2 0 11 0 24 1 32 2 2、每年运行流程、每年运行流程、每年运行流程、每年运行流程 五、企业竞争模拟五、企业竞争模拟1 1 按订单交货按订单交货产品研发投资产品研发投资支付行政管理费支付行政管理费其他现金收支情况登记其他现金收支情况登记支付利息支付利息/ /更新长期贷款更新长期贷款/ /申请长期贷款申请长期贷款支付设备维护费支付设备维护费支付租金支付租金/ /购买厂房购买厂房计提计提折旧折旧新市场开拓新市场开拓/ /ISOISO认证投资认证投资结账结账现金收入合计现金收入合计现金支出合计现金支出合计期末现金对账期末现金对账 4 4 4 1 1 1
35、1 15 2 1 2 4 14 14 1132 1524 12 32 44 1 0 0 起始年说明起始年说明 1 1、不进行任何贷款、不进行任何贷款 2 2、不投资新的生产线、不投资新的生产线 3 3、不进行产品研发、不进行产品研发 4 4、不购买新厂房、不购买新厂房 5 5、不开拓新市场、不开拓新市场 6 6、不进行、不进行ISOISO认证认证 7 7、每季度下、每季度下 1 1个个R1R1原料的采购订单原料的采购订单 8 8、生产持续进行、生产持续进行3 3、填写商品核算统计表五、企业竞争模拟五、企业竞争模拟P1P2P3P4合计数量66销售额3232成本1212毛利20204 4、填写费用
36、明细表五、企业竞争模拟五、企业竞争模拟项目金额备注管理费 4广告费1保养费4租 金转产费市场准入区域 国内 亚洲 国际 ISO资格认证ISO9000 1SO14000 产品研发P2（ ） P3（ ） P4（ ） 其 他合 计9上年上年本年本年销售收入+3532直接成本-1212毛利毛利=2320综合费用-119折旧前利润折旧前利润=1211折旧-44支付利息前利润支付利息前利润=87财务收入/支出+/-44额外收入/支出+/-税前利润税前利润=43所得税-11净净利润利润=32资产资产年初年初本年本年负债负债+ +权益权益年初年初本年本年现金+204444长期负债+4040应收款+150短期负
37、债+00在制品+88应付款+00成品+66应交税+11原料+30 01年到期的长贷+流动资产合计流动资产合计=5258负债合计负债合计=4141固定资产权益土地和建筑+4040股东资本+5050机器设备+139利润留存+1114在建工程+年度净利+32固定资产合计固定资产合计=5349所有者权益所有者权益=6466总总资产资产=105107负债负债+ +权益权益=105107损益表损益表损益表损益表资产负债表资产负债表资产负债表资产负债表单位：百万单位：百万单位：百万单位：百万五、实际模拟训练五、实际模拟训练五、实际模拟训练五、实际模拟训练请做好准备请做好准备 现在由你们经营现在由你们经营请做
38、好准备请做好准备 现在由你们经营现在由你们经营1 1、年度经营规划及营销方案、年度经营规划及营销方案、年度经营规划及营销方案、年度经营规划及营销方案1515分钟分钟分钟分钟2 2、各组按竞单规则选择订单、各组按竞单规则选择订单、各组按竞单规则选择订单、各组按竞单规则选择订单-1010分钟分钟分钟分钟3 3、组织企业运营及财务关账、组织企业运营及财务关账、组织企业运营及财务关账、组织企业运营及财务关账-4545分钟分钟分钟分钟4 4、教师进行业绩分析并点评、教师进行业绩分析并点评、教师进行业绩分析并点评、教师进行业绩分析并点评-4040分钟分钟分钟分钟时时间间要要求求第一年：感性认识第一年：感性
39、认识1 1 1、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润获取利润获取利润获取利润。净净净净利润利润利润利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本银行股东销销销销售售售售产品产品未未分配利润分配利润政府流动资产流动资产流动资产流动资产固定资产固定资产固定资产固定资产资产资产
40、股东权益股东权益股东权益股东权益短期负债短期负债短期负债短期负债长期负债长期负债长期负债长期负债资本资本关注关注 !1 1 1、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质开源开源开源开源 努力扩大销售努力扩大销售努力扩大销售努力扩大销售开开拓拓市市场场u 扩大市场范围扩大市场范围u 进行品牌认证进行品牌认证u 合理广告投入合理广告投入u 研制新的产品研制新的产品u 研究竞争对手研究竞争对手u 盈亏平衡分析盈亏平衡分析增增加加品品种种u 改进生产装置改进生产装置u 增加新生产线增加新生产线u 研究生产组织研究生产组织扩扩大大产产能能净净净净利润
41、利润利润利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本销销销销售售售售净净净净利润利润利润利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本销销销销售售售售1 1 1、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质、企业经营的本质节流节流节流节流 尽力降低成本尽力降低成本尽力降低成本尽力降低成本u 广告开拓费用广告开拓费用u 租金维护费用租金维护费用u 行政管理费用行政管理费用u 分摊利息贴现分摊利息贴现可可变变成成本本u 收益大的市场收益大的
42、市场u 赢利大的产品赢利大的产品u 竞争对手分析竞争对手分析增增加加毛毛利利折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本净净净净利润利润利润利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息销销销销售售售售净净净净利润利润利润利润税税税税 金金金金利利利利 息息息息折折折折 旧旧旧旧费费费费 用用用用直接成本直接成本直接成本直接成本销销销销售售售售u 原材料费用原材料费用u 加工费用加工费用u 生产组织生产组织直直接接成成本本经营绩效评估经营绩效评估经营绩效评估经营绩效评估 ROAROA、ROEROE流动流动资产资产固定固定资产资产股东股东权益权益短期短期负债负债长期长期负债负债
43、销销售售净净利润利润税税 金金利利 息息折折 旧旧费费 用用直接直接成本成本2 2 2、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器资产报酬率资产报酬率资产报酬率资产报酬率企业价值企业价值企业价值企业价值ROAROA权益报酬率权益报酬率权益报酬率权益报酬率股东回报股东回报股东回报股东回报ROEROEROA = ROA = 净净净净利润利润利润利润总总总总资产资产资产资产= =净净净净利润利润利润利润销售额销售额销售额销售额销售额销售额销售额销售额总总总总资产资产资产资产 = =销售净利率销售净利率销售净利率销售净利率资产周转率资产周转率资产周转
44、率资产周转率 ROE =ROE =净净净净利润利润利润利润权益权益权益权益净净净净利润利润利润利润总总总总资产资产资产资产总总总总资产资产资产资产权益权益权益权益 = = =总资产净利率总资产净利率总资产净利率总资产净利率1 111资产负债率资产负债率资产负债率资产负债率 负债经营合理吗负债经营合理吗？项目ABC财务杠杆123123123自有资金600400200A=1长期借款200400B=1.5长期资金总额600600600C=3息税前利润607242607242607242减：利息费用202020404040税前利润60724240522220322自有资金利润10%12%7%10%13
45、%5.5%10%16%1%假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加20%，情况如何？，情况如何？假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少30%，情况又如何？，情况又如何？负债经营负债经营负债经营负债经营用用他人的钱去赚钱他人的钱去赚钱2 2 2、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器、透视经营的利器分析工具分析工具分析工具分析工具 杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系销售收入销售收入销售收入销售收入直接成本直接成本毛利毛利毛利毛利息
46、前利润息前利润息前利润息前利润综合费用与折旧综合费用与折旧净利润净利润净利润净利润利息与税金利息与税金所有者权益所有者权益总总负债负债总总资产资产固定资产固定资产流动资产流动资产存货存货速动资产速动资产ROAROAROEROE第二年：理性思考第二年：理性思考3 3 3、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划呼吸系统呼吸系统排泄系统排泄系统咀嚼系统咀嚼系统生殖系统生殖系统消消化化系系统统循环系统循环系统。系统。系统血血液液系系统统物物流流系系统统采购库存采购库存生产运输生产运输制造委外制造委外研发销售研发销售信信息息系系统统预测预算预测预算
47、决策管理决策管理规划计划规划计划资资金金系系统统应收应付应收应付税务利息税务利息资金贷款资金贷款配称均衡配称均衡配称均衡配称均衡 经营规划的功能经营规划的功能经营规划的功能经营规划的功能所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。 哈佛大学商学院研究院教授哈佛大学商学院研究院教授哈佛大学商学院研究院教授哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔. . 波特波特波特波特思维系统思维系统视觉系统视觉系统神神经经系系统统你会用数字
48、说话吗？你会用数字说话吗？你会用数字说话吗？你会用数字说话吗？3 3 3、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划1 1 1 1、企业想进入哪些市场？、企业想进入哪些市场？、企业想进入哪些市场？、企业想进入哪些市场？2 2 2 2、企业想开发哪些产品？、企业想开发哪些产品？、企业想开发哪些产品？、企业想开发哪些产品？3 3 3 3、企业想投资什么样的生产线？、企业想投资什么样的生产线？、企业想投资什么样的生产线？、企业想投资什么样的生产线？4 4 4 4、企业是否需要进行、企业是否需要进行、企业是否需要进行、企业是否需要进行ISOISOIS
49、OISO认证？认证？认证？认证？5 5 5 5、企业的融资策略是什么？、企业的融资策略是什么？、企业的融资策略是什么？、企业的融资策略是什么？6 6 6 6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？年初经营会议上需要考虑的因素年初经营会议上需要考虑的因素年初经营会议上需要考虑的因素年初经营会议上需要考虑的因素数字说话数字说话数字说话数字说话 经营规划的方法经营规划的方法经营规划的方法经营规划的方法目目目目标标标标评评评评价价价价财财财财务务务务运运运运作作作作预预预预算算算算控
50、控控控制制制制目目目目标标标标运运运运作作作作筹筹筹筹资资资资规规规规模模模模筹筹筹筹资资资资方方方方案案案案量量量量化化化化目目目目标标标标确确确确认认认认产产产产品品品品分分分分析析析析市市市市场场场场投入产出分析？投入产出分析？投入产出分析？投入产出分析？3 3 3、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划经营决策经营决策经营决策经营决策 产品赢利性分析产品赢利性分析产品赢利性分析产品赢利性分析固定成本固定成本固定成本固定成本折、维、市、广、利折、维、市、广、利折、维、市、广、利折、维、市、广、利 变动成本变动成本变动成本变动成本 直
51、接成本直接成本直接成本直接成本销售收入销售收入销售收入销售收入用用手工线生产手工线生产 P4 产品合理吗？产品合理吗？用用柔性线生产柔性线生产 P1 产品合理吗？产品合理吗？变动：变动：变动：变动：原材料原材料原材料原材料 4+4+加工费加工费加工费加工费 3=7 3=7 单价：单价：单价：单价：9.5 9.5 固定：固定：固定：固定：折旧折旧折旧折旧 1+1+维护维护维护维护 1+1+市场市场市场市场 0.25+0.25+广告广告广告广告 0.25+0.25+利息利息利息利息 0.25=2.750.25=2.75盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-7
52、)=1.1=2 =2.75/(9.5-7)=1.1=2 产能：产能：产能：产能：1 1变动：变动：变动：变动：原材料原材料原材料原材料 1+1+加工费加工费加工费加工费 1=2 1=2 单价：单价：单价：单价：4 4 固定：固定：固定：固定：折旧折旧折旧折旧 5+5+维护维护维护维护 1 +1 +市场市场市场市场 0.25 +0.25 +广告广告广告广告 0.25+0.25+利息利息利息利息 1.2=7.751.2=7.75盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4 =7.75/(4-2)=3.88=4 产能：产能：产能：产能：4 4亏损！亏损
53、！亏损！亏损！平衡！平衡！平衡！平衡！QQ* *QQ* * = =固定成本固定成本固定成本固定成本单价单价单价单价- -单位变动单位变动单位变动单位变动 效效效效益益益益直直直直接接接接成成成成本本本本 效效效效益益益益市市市市场场场场开开开开拓拓拓拓 效效效效益益益益研研研研发发发发投投投投入入入入 效效效效益益益益广广广广告告告告投投投投入入入入 效效效效益益益益 全全全全成成成成本本本本3 3 3、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划、企业经营的规划成本太高？成本太高？销售不足？销售不足？利润不利润不足！足！ 市场细分？市场细分？ 竞争能力？竞争
54、能力？ 行业空间？行业空间？ 内部改进？内部改进？ 对外合作？对外合作？加大市场投入加大市场投入快速改进快速改进确定合作伙伴确定合作伙伴重新定位重新定位行业调整行业调整收入收入增加增加成本成本降低降低控制成本控制成本 生产效率最优吗？生产效率最优吗？ 资金成本合理吗？资金成本合理吗？ 市场投入合理吗？市场投入合理吗？不不充分充分不够大不够大不够强不够强没没可能可能没没可能可能有可能有可能 成功成功不不成成功功有可能有可能成功成功不不成成功功充分充分够大够大够强够强是是是是否否系统思考系统思考系统思考系统思考 经营规划的调整经营规划的调整经营规划的调整经营规划的调整第三年：科学管理第三年：科学管
55、理管理的科学性管理的科学性管理的科学性管理的科学性管理的科学性管理的科学性管理人员的认知与经验管理人员的认知与经验管理人员的认知与经验管理人员的认知与经验发达国家发达国家发达国家发达国家中国现状中国现状中国现状中国现状中国未来中国未来中国未来中国未来20%80%80%20%50%50%科科学学艺术艺术突发性突发性突发性突发性创造性创造性创造性创造性难量化难量化难量化难量化系统性系统性系统性系统性可复制可复制可复制可复制可学习可学习可学习可学习今天的问题来自昨天的解决方案今天的问题来自昨天的解决方案今天的问题来自昨天的解决方案今天的问题来自昨天的解决方案盲目乐观盲目乐观自知之明自知之明随心所欲随
56、心所欲胸有成竹胸有成竹无无知知识识有有知知识识不知道不知道知道知道管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性管理的科学性与艺术性 经营不成功的企业，多数是因为它的管理团经营不成功的企业，多数是因为它的管理团经营不成功的企业，多数是因为它的管理团经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了队不自觉地运用了队不自觉地运用了队不自觉地运用了 “ “哥伦布式管理哥伦布式管理哥伦布式管理哥伦布式管理” ” 方法：方法：方法：方法： 走的时候，不知道去哪儿走的时候，不知道去哪儿走的时候，不知道去哪儿走的时候，不知道去哪儿 到的时候，不知道在哪儿到的时候，不知道在哪儿到的时候，不
57、知道在哪儿到的时候，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了回来的时候，不知道去过哪儿了回来的时候，不知道去过哪儿了回来的时候，不知道去过哪儿了4 4 4、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位市场调研市场调研市场调研市场调研 透彻了解市场透彻了解市场透彻了解市场透彻了解市场需求需求时间时间开发开发开发开发导入导入导入导入成长成长成长成长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退产品寿命周期产品寿命周期产品寿命周期产品寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一
58、个市场上的不同产品的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期国国国国际际际际亚亚亚亚洲洲洲洲国国国国内内内内区区区区域域域域本本本本地地地地总总总总体体体体数量数量数量数量收入收入收入收入价格价格价格价格毛利毛利毛利毛利4 4 4、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位市场细分市场细分市场细分市场细分 目标市场的选择目标市场的选择目标市场的选择目标市场的选择细细分分市市场场目目标标市市场场选选择择M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3选择性选择性选择性选择性专业化专业
59、化专业化专业化M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3市场市场市场市场专业化专业化专业化专业化M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3产品产品产品产品专业化专业化专业化专业化M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3全面进入全面进入全面进入全面进入M1M1 M2M2 M3M3P1P1P2P2P3P3单一产品单一产品单一产品单一产品集中化集中化集中化集中化u 机会与实力的匹配机会与实力的匹配u 进入与退出的依据进入与退出的依据u 市场优先级的选择市场优先级的选择u 描述竞争对手条件描述竞争对手条件企企业业规规划划目目的的工工具具u 确定确定 4P 4P 策略的依
60、据策略的依据u 指引销售队伍的方向指引销售队伍的方向u 分配资源的参考标准分配资源的参考标准u 把握市场趋势的关键把握市场趋势的关键市市场场营营销销地理地理时间时间产品产品4 4 4、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位、市场分析与定位市场定位市场定位市场定位市场定位 机会与实力的平衡机会与实力的平衡机会与实力的平衡机会与实力的平衡瘦狗瘦狗-4-4金牛金牛-2-2问题问题-3-3明星明星-1-1市市场场增增长长率率毛利率毛利率机会机会机会机会实力实力实力实力产品产品产品产品本地本地本地本地区域区域区域区域国内国内国内国内亚洲亚洲亚洲亚洲国际国际国际国际
61、P14 44 44 44 43 3P23 33 33 33 32 2P33 32 22 21 11 1P42 21 11 11 12 2 企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不
62、饱，可能吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。会饿死。会饿死。会饿死。 为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有法，就是它要把握这个机会和实力的平
63、衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。 5 5 5、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理职能管理职能管理职能管理职能管理FunctionalFunctionalManagementManagement职能整合职能整合职能整合职能整合FunctionalFunctionalIntegrationIntegration供需整合供需整合供需整合供需整合Su
64、pply-DemandSupply-DemandIntegrationIntegration预见管理预见管理预见管理预见管理AdvancedAdvancedManagementManagement链接管理链接管理链接管理链接管理ChainChainManagementManagement多多多多好好好好省省省省快快快快盟盟盟盟数量数量数量数量品质品质品质品质成本成本成本成本速度速度速度速度协同协同协同协同提速提速BOCBOC：Basis Of CompetitionBasis Of Competition敌无我有敌无我有 敌有我优敌有我优敌优我廉敌优我廉 敌廉我走敌廉我走竞争演变竞争演变竞争演
65、变竞争演变 管理能力管理能力管理能力管理能力 5 5 阶阶阶阶5 5 5、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理产销排程产销排程产销排程产销排程销售驱动生产与采购销售驱动生产与采购销售驱动生产与采购销售驱动生产与采购计计计计划划划划u 体现销售计划的指导u 确定物料需求时间/数量/品种u 生产计划/引导采购的制定u 控制采购/生产订单的下达u 控制供应商的按时到货u 控制库存物料的入库和出库控控控控制制制制制造业的通用公式制造业的通用公式ERP 解决方案解决方案产能计算产能计算A A A A、生产什么？生产什么？生产什么？生产什么？B B
66、 B B、用到什么？用到什么？用到什么？用到什么？C C C C、已有什么？已有什么？已有什么？已有什么？D D D D、还缺什么？还缺什么？还缺什么？还缺什么？订单、预测订单、预测订单、预测订单、预测主主主主生产计划生产计划生产计划生产计划 MPSMPS采购计划采购计划采购计划采购计划生产计划生产计划生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划 MRPMRP产品产品产品产品信息信息信息信息BOMBOM库存库存库存库存信息信息信息信息（可用量）可用量）可用量）可用量）1 1 1 1、手手手手 工工工工 线线线线2 2 2 2、半自动线半自动线半自动线半自动线3 3 3 3、
67、全自动线全自动线全自动线全自动线4 4 4 4、柔柔柔柔 性性性性 线线线线市场要什么？市场要什么？卖什么？卖什么？买买什么什么？做什么做什么？5 5 5、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理物料需求物料需求物料需求物料需求 制造业供需链管理：制造业供需链管理：制造业供需链管理：制造业供需链管理：MRPMRP时时 间间1 12 23 34 45 56 6计划产出计划产出计划投入计划投入计划产出计划产出计划投入计划投入毛毛 需需 求求计划接收计划接收预计库存预计库存净净 需需 求求计划产出计划产出计划投入计划投入MPSMRPMRPR2R3
68、U1U2U3 2*U4P3销售销售销售销售生产生产生产生产采购采购采购采购独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求客户销售销售销售销售生产生产生产生产库存库存库存库存供应商供产销部门供产销部门供产销部门供产销部门物料信息的物料信息的物料信息的物料信息的集成集成集成集成既不既不既不既不出现短缺，又不存在积压出现短缺，又不存在积压出现短缺，又不存在积压出现短缺，又不存在积压1010101010103000101010101010101010101010101010101010202020202020202010101010100205 5 5、生产与运营管理、生产与运营管理
69、、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理、生产与运营管理库存控制库存控制库存控制库存控制 供应商库存管理：供应商库存管理：供应商库存管理：供应商库存管理：VMIVMIT TT TT T定货点定货点定货点定货点定货点定货点定货点定货点最大量最大量最大量最大量正常正常正常正常加快加快加快加快减慢减慢减慢减慢安全量安全量安全量安全量u 管理管理发出定单、进行催货发出定单、进行催货u 物料真实需求的确定靠缺料表物料真实需求的确定靠缺料表u 按照过去的经验预测未来需求按照过去的经验预测未来需求u 定货点法的实质定货点法的实质补充库存补充库存u 要求保留一定的安全库存储备要求保留一定的安全库存储备
70、传传传传统统统统定定定定货货货货点点点点法法法法 VMI VMI “供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存供应商管理库存” ”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速与库存信
71、息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。 供应商供应商供应商供应商 零库存管理零库存管理零库存管理零库存管理第四年：全面预算第四年：全面预算6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理资金管理资金管理资金管理资金管理 困惑与风险困惑与风险困惑与风险困惑与风险客户销售销售销售销售规划规划规划规划研发研发研发研发库存库存库存库存生产生产生产生产采购采购采购采购供应商库存库存库存库存产品产品产品产品
72、需求需求需求需求产品产品产品产品物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料销售订单或预测销售订单或预测销售订单或预测销售订单或预测计划计划计划计划计划计划计划计划需求需求需求需求订货订货订货订货技术要求技术要求技术要求技术要求设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计工艺设设设设计计计计工工工工艺艺艺艺产产产产品品品品财财财财 务务务务资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化 资金固化资金固化这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？这些资金怎
73、么形成的？我们能做到压缩吗？6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理健康的现金流量健康的现金流量健康的现金流量健康的现金流量 企业的血液与氧气企业的血液与氧气企业的血液与氧气企业的血液与氧气企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡管理费用管理费用管理费用管理费用固定资产固定资产固定资产固定资产财务费用财务费用财务费用财务费用投资投资投资投资生产采购生产采购生产采购生产采购现金流出现金流出销售费用销售费用销售费用销售
74、费用业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资业务与融资现金流入现金流入营销中心营销中心6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理全面预算全面预算全面预算全面预算 作用与内容作用与内容作用与内容作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效
75、提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励激励激励激励激励激励全面预算全面预算全面预算全面预算功能功能功能功能协调协调协调协调协调协调控制控制控制控制控制控制沟通沟通沟通沟通沟通沟通规划规划规划规划规划规划多多层次层次战略规划、业务计划、财务预算战略规划、业务计划、财务预算 多部门多部门销售部、生产部、采购部、行政销售部、生产部、采购部、行政 多类型多类型收入预算、费用预算、利润预算收入预算、费用预算、利润预算 全过程全过程预算编
76、制、预算控制、预算分析预算编制、预算控制、预算分析 目标下达目标下达目标下达目标下达预算编制预算编制预算编制预算编制汇总审批汇总审批汇总审批汇总审批执行核算执行核算执行核算执行核算分析调整分析调整分析调整分析调整考核评价考核评价考核评价考核评价预算编制预算编制资源配置资源配置预算控制预算控制过程管理过程管理预算分析预算分析结果管理结果管理初创期初创期资本投资资本投资 成熟期成熟期成本预算成本预算成长期成长期销售预算销售预算 衰退期衰退期现金流量现金流量6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执
77、行预算体系总预算二级预算基层预算预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行分析预算执行分析预算执行分析下发预 算体系汇总上 报预算指 标汇总上 报结果上报 结果上报预 算指标下发预 算体系审 批审 批集团公司集团公司 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据 建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标预算编制预算编制预算编制预算编制 基本流程基本流程基本流程基本流程6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理预算执行预算执行预算执行
78、预算执行 控制分析控制分析控制分析控制分析 以预算为基准，对照实际执行的结果，以预算为基准，对照实际执行的结果，以预算为基准，对照实际执行的结果，以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；考察预算差异和预算执行进度；考察预算差异和预算执行进度；考察预算差异和预算执行进度；在进行分析在进行分析在进行分析在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。后进行分析。后进行分析。后进行分析。 经过批准并发布的预算，进入预算执行经过批准并发布的预算，进入预算执
79、行经过批准并发布的预算，进入预算执行经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。对费用和资金的控制。对费用和资金的控制。对费用和资金的控制。企业管理工具企业管理工具 协助管理层提高管理效率与经营效益协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行依赖于各级管理层的重视与
80、有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理保障预算管理效果预算管理效果本年广告宣传本年广告宣传计划计划本年计划本年计划本年计划本年计划订单订单订单订单上年未销上年未销上年未销上年未销订单订单订单订单本年销售本年销售计划计划本年应收账款本年应收账款本年应收账款本年应收账款计划计划计划计划上年应收账款上年应收账款上年应收账款上年应收账款情况情况情况情况年末应收账款年末应收账款计划计划本年应收账款本年应收账款到期计划到期计划销售系统销售系统市场开拓市场开拓计划计划ISO认证认证计划计划愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目
81、标愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标6 6 6、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理、全面预算管理沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程沙盘企业预算流程生产系统生产系统本年期初本年期初本年期初本年期初库存库存库存库存本年出产本年出产本年出产本年出产计划计划计划计划年初在制品年初在制品年初在制品年初在制品情况情况情况情况本年上线本年上线本年上线本年上线计划
82、计划计划计划年末在制品年末在制品计划计划年末产品库存年末产品库存计划计划设备购置设备购置计划计划设备维护设备维护计划计划设备转产设备转产计划计划厂房购置厂房购置计划计划厂房租赁厂房租赁计划计划加工费支加工费支付计划付计划产品研发产品研发计划计划本年原料采购本年原料采购本年原料采购本年原料采购计划计划计划计划年初原料库存年初原料库存年初原料库存年初原料库存情况情况情况情况年末原料库存年末原料库存计划计划供应系统供应系统原料费支付计划原料费支付计划长期融资计划长期融资计划长期融资计划长期融资计划短期融资计划短期融资计划短期融资计划短期融资计划资金贴现计划资金贴现计划资金贴现计划资金贴现计划利息支付
83、计划利息支付计划利息支付计划利息支付计划折旧计提计划折旧计提计划折旧计提计划折旧计提计划折旧计提计划折旧计提计划税金交纳计划税金交纳计划税金交纳计划税金交纳计划现金流量预算现金流量预算财财财财务务务务系系系系统统统统行政费支行政费支付计划付计划收入预算收入预算收入预算收入预算成本费用预算成本费用预算成本费用预算成本费用预算利润预算利润预算利润预算利润预算资本预算资本预算资本预算资本预算固定资产预算固定资产预算固定资产预算固定资产预算流动资产预算流动资产预算流动资产预算流动资产预算第五年：化战略为行动第五年：化战略为行动7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、
84、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理主要是：主要是：主要是：主要是：全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系化战略为行动化战略为行动What is The Balanced Scorecard什么是什么是什么是什么是平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)跨国企业：跨国企业：跨国企业：跨国企业：很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，有战略很强的战略规划能力，
85、有战略执行能力差执行能力差执行能力差执行能力差（90%90%以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）以上的好战略没有被很好地实施）中国企业：中国企业：中国企业：中国企业：使命使命使命使命/ /愿景愿景愿景愿景/ /核心价值核心价值核心价值核心价值/ /长期目标长期目标长期目标长期目标？战略管理意识？战略管理意识？战略管理意识？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略？清晰的战略？战略管理的流程战略管理的流程战略管理的流程战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？企业绩效与员工绩效的关系？企业绩效与员工绩效的关系？
86、企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资战略性人力资战略性人力资战略性人力资 源管理体系源管理体系源管理体系源管理体系？美国最新研究成果：美国最新研究成果：美国最新研究成果：美国最新研究成果：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：有形资产在市场价值中所占的比重：19851985：60%60%19921992：38%38%20002000：10-15%10-15%7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理传统上传统上传统上传统上： 财务指标是财务指标是财务指标是财务指标是唯一唯
87、一唯一唯一去衡量公司业绩去衡量公司业绩去衡量公司业绩去衡量公司业绩/ /表现的方法表现的方法表现的方法表现的方法” ”。 常用指标常用指标常用指标常用指标: ROI/ROA: ROI/ROA，利润率，销售额利润率，销售额利润率，销售额利润率，销售额 仅对财务评估存在的主要问题：仅对财务评估存在的主要问题：-后视镜驾驶后视镜驾驶 -财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司司司司/ /管理人员严重短视，阻碍对未来发
88、展的投资，尤其是对创造未来成长的无管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。公司业绩衡量业绩业绩业绩业绩衡量衡量衡量衡量19921992199619962000200020042004整合整合整合整合沟通沟通沟通沟通战略战略战略战略管
89、理管理管理管理“ “The Balanced The Balanced Scorecard Scorecard Measures that Drive Measures that Drive Performance”, Jan-Feb Performance”, Jan-Feb 1992 1992 没有衡量就不能管理7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 What was the
90、Result-The 4 What was the Result-The 4 What was the Result-The 4 KRAKRAKRAKRA财务财务Financial客户客户Customer学习与成长学习与成长Innovation & Growth(Learning)内部业务流程内部业务流程InternalBusiness Process远景与战略远景与战略顾客如何看我们顾客如何看我们?How Do Customers See Us?我们如何看待股东我们如何看待股东?How Do We Look to Shareholder?什什么是我们必需卓越的么是我们必需卓越的?What M
91、ust We Excel At?我们是否能不断地改进和创造价值我们是否能不断地改进和创造价值?How do we Continue to Improve and Create Value?通过学习和创新，优化内部业务流程，通过学习和创新，优化内部业务流程，通过学习和创新，优化内部业务流程，通过学习和创新，优化内部业务流程，为客户创造价值，最终实现财务目标。为客户创造价值，最终实现财务目标。为客户创造价值，最终实现财务目标。为客户创造价值，最终实现财务目标。7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理财务指标财务指标财务指标财务指标-
92、 -非财务指标非财务指标非财务指标非财务指标过程过程过程过程- -结果结果结果结果绩效绩效绩效绩效- -能力能力能力能力长远目标长远目标长远目标长远目标- -短期目标短期目标短期目标短期目标现在现在现在现在- -末来末来末来末来内部内部内部内部- -外部外部外部外部投入与产出投入与产出投入与产出投入与产出 平衡股东和用户的外部指标平衡股东和用户的外部指标平衡股东和用户的外部指标平衡股东和用户的外部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡反应以往工作结果
93、的指标和驱动未来业绩的指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性的业绩驱动指标的业绩驱动指标的业绩驱动指标的业绩驱动指标平衡计分卡平衡什么？平衡计分卡平衡什么？财务财务Financial客户客户Customer创新和增长创新和增长(学习学习)I
94、nnovation & Growth(Learning)内部内部业务流程业务流程InternalBusiness Process平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理果实好比果实好比财务财务；枝叶好比；枝叶好比市场市场；树干好比；树干好比流程流程；而根则是学习和创新能力。而根则是学习和创新能力。要叶茂、果多，长期收获，要叶茂、果多，长期收获，要叶茂、果多，长期收获，要叶茂、果多，长期收获，必须培养强壮的树干和根系必须培养强壮的树干和根系必须培养强壮的树干和根系必须培养强壮
95、的树干和根系；但很多人却无视这一点。但很多人却无视这一点。但很多人却无视这一点。但很多人却无视这一点。企业好象一棵树企业好象一棵树7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理财务角度财务角度FINANCIAL PERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES求存流动资金每季销售增长和部门的营运收入成功繁荣增加市场占有率和ROE未来表现卓越学习和创新角度学习和创新角度INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE目的GOALS领先科技量度MEASURES学习制造专注产品引进市场时间要开发另一代的时间成熟的所
96、需时间相等于销量80%的产品百份比引进新产品VS竞争顾客角度CUSTOMER PERSPECTIVE目的GOALS 量度MEASURES新产品新产品的销量百份比反应性提供依时付运(由客户界定)优先供货商分享主要客户的购买顾客伙伴 机器合作努力的次数内部业务角度内部业务角度INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES目的GOALS量度MEASURES制造几何VS竞争运转周期每单位价钱生产创造基本物料效率引进新产品实际引进时间表VS在市场的第一个计划竞争名利指定产品+科技流程我们是否能不断地改进和创造价值我们是否能不断地改进和创造价值?HowdoweContinuetoImprov
97、eandCreateValue?甚么是我们必需卓越的甚么是我们必需卓越的?What Must We Excel At?我们如何看待股东我们如何看待股东?How Do We Look to Shareholder?顾客如何看我们顾客如何看我们?How Do Customers See Us?(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表现指针主要表现指针 (KPI) Key Performance Indicators(KPI)科技能力卓越制造生产力机器效率BSCBSC案例案例7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理财务绩效财务绩
98、效ROAROE销售指标销售指标利润增长率利润增长率学习和成长学习和成长团队合作能团队合作能力提升力提升现金流控制现金流控制能力提升能力提升财务预算与实际财务预算与实际差异改进差异改进岗位成本绩岗位成本绩效能力提升效能力提升内部流程管理内部流程管理各市场开拓各市场开拓采购定货及采购定货及时率时率融资及时率融资及时率研发及时率研发及时率生产及时率生产及时率ISO9000 投入投入ISO14000投入投入按时交单按时交单客户和市场客户和市场销售额比例销售额比例各市场售额各市场售额比例比例各市场保持各市场保持用户满意度用户满意度沙盘企业沙盘企业7 7 7、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理
99、、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理、平衡记分卡管理财财财财 务务务务ROAROE销售指标销售指标利润增长率利润增长率学习和学习和学习和学习和 能力成长能力成长能力成长能力成长团队合作能团队合作能团队合作能团队合作能力提升力提升力提升力提升现金流控制现金流控制现金流控制现金流控制能力提升能力提升能力提升能力提升财务预算与实财务预算与实财务预算与实财务预算与实际差异改进际差异改进际差异改进际差异改进岗位成本绩岗位成本绩岗位成本绩岗位成本绩效能力提升效能力提升效能力提升效能力提升内部流内部流内部流内部流程管理程管理程管理程管理融资及时率融资及时率研发及时率研发及时率采购定货及时率采购定货及时率生产及时
100、率生产及时率市场开拓市场开拓9000 投入投入14000投入投入按时交单率按时交单率现金流控制合理现金流控制合理客户和客户和客户和客户和市场市场市场市场销售额比例销售额比例各市场售额比例各市场售额比例各市场保持各市场保持客户满意度客户满意度沙盘企业沙盘企业第六年：企业信息化管理第六年：企业信息化管理企业经营成败的关键是什么？企业经营成败的关键是什么？企业经营成败的关键是什么？企业经营成败的关键是什么？8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理决策决策$ $ 10.5 10.5亿亿亿亿$ $ 1.5 1.5亿亿亿亿企业管理驾驶仓能不
101、能犯一个企业管理驾驶仓能不能犯一个企业管理驾驶仓能不能犯一个企业管理驾驶仓能不能犯一个“ “小错误小错误小错误小错误” ” !8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理科学的经营决策需要什么做支撑？科学的经营决策需要什么做支撑？科学的经营决策需要什么做支撑？科学的经营决策需要什么做支撑？数据数据数据数据方法方法方法方法工具工具工具工具企业整体信息化建设！企业整体信息化建设！企业整体信息化建设！企业整体信息化建设！3 5 73 5 76 7 86 7 8数据数据数据数据3 3 5 7 5 74 46 7 86 7 81 1季季季季收
102、入收入收入收入成本成本成本成本时间时间时间时间2 2季季季季3 3季季信息信息信息信息美国钢铁大王美国钢铁大王-卡内基卡内基资源资源资源资源100100年年- -百万富翁百万富翁美国石油大王美国石油大王-洛克非勒洛克非勒能源能源能源能源5050年年 - - 千万富翁千万富翁美国电脑奇才美国电脑奇才-盖茨盖茨信息信息信息信息1010几年几年- -亿万富翁亿万富翁收入收入收入收入利润利润利润利润知识知识知识知识8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理 业务相互脱节业务相互脱节业务相互脱节业务相互脱节业务流程割裂业务流程割裂 产供销不
103、协调产供销不协调财务业务脱节财务业务脱节 财务数据滞后财务数据滞后信息孤岛严重信息孤岛严重 会议低效协调会议低效协调缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、计划、控制缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、计划、控制缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、计划、控制缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、计划、控制 内部管理混乱内部管理混乱内部管理混乱内部管理混乱凭证满天飞凭证满天飞 报表一大堆报表一大堆一家一个数一家一个数 责任相推诿责任相推诿决策无依据决策无依据 老总难指挥老总难指挥财务风险增加财务风险增加资金回笼困难资金回笼困难成本局高不下成本局高不下市场机遇丢失市场机遇丢失资金变紧张了资金变紧张了利润
104、被吞蚀了利润被吞蚀了 经营运作困难经营运作困难经营运作困难经营运作困难 管理效率低下管理效率低下管理效率低下管理效率低下管理为什么需要管理为什么需要管理为什么需要管理为什么需要 信息化信息化信息化信息化信息不及时信息不及时 市场难分析市场难分析信息不共享信息不共享 数据难统一数据难统一信息不通畅信息不通畅 业务难协调业务难协调管理不规范管理不规范 责任难分清责任难分清能力吃不饱能力吃不饱 任务吃不了任务吃不了生产不均衡生产不均衡 效率难提高效率难提高库存数量大库存数量大 短缺不配套短缺不配套成本失控制成本失控制 盈亏难知道盈亏难知道设备管理设备管理人事管理人事管理库存管理库存管理电算会计电算会
105、计局部最优不等于总体最优局部最优不等于总体最优局部最优不等于总体最优局部最优不等于总体最优 部门效率部门效率部门效率部门效率 整体效率整体效率整体效率整体效率信息孤岛信息孤岛信息孤岛信息孤岛手工管理手工管理手工管理手工管理 难以解决的问题难以解决的问题难以解决的问题难以解决的问题8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理信息集成信息集成信息集成信息集成 信息化管理的必要特点信息化管理的必要特点信息化管理的必要特点信息化管理的必要特点设备管理设备管理人事管理人事管理库存管理库存管理电算会计电算会计来源唯一来源唯一 实时共享实时共享
106、信息充分信息充分多多路查询路查询通则不痛通则不痛通则不痛通则不痛不通则痛不通则痛不通则痛不通则痛管理规范化管理规范化管理规范化管理规范化流程合理化流程合理化流程合理化流程合理化工作效率化工作效率化工作效率化工作效率化管理扁平化管理扁平化管理扁平化管理扁平化决策数据化决策数据化决策数据化决策数据化信息化管理的核心理念信息化管理的核心理念信息化管理的核心理念信息化管理的核心理念8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理l l经营信息透明化经营信息透明化经营信息透明化经营信息透明化l l业务流程可视化业务流程可视化业务流程可视化业务流程
107、可视化l l员工动作标准化员工动作标准化员工动作标准化员工动作标准化8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理企业物流、信息流、资金流的集成企业物流、信息流、资金流的集成企业物流、信息流、资金流的集成企业物流、信息流、资金流的集成采购采购加工加工装配装配销售销售原材料原材料在制品在制品半成品半成品产成品产成品供应供应供应供应市场市场市场市场需求需求需求需求市场市场市场市场物流物流/增值链增值链资金流出资金流出资金流入资金流入财务与成本控制财务与成本控制资金流资金流信息流信息流需求信息需求信息供应信息供应信息信息集成信息集成信息集成
108、信息集成 形成一体形成一体形成一体形成一体 整体绩效整体绩效整体绩效整体绩效8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理信息化管理信息化管理信息化管理信息化管理 提升企业竞争力提升企业竞争力提升企业竞争力提升企业竞争力一、改变过去手工管理业务的习惯一、改变过去手工管理业务的习惯一、改变过去手工管理业务的习惯一、改变过去手工管理业务的习惯二、把企业的流程无缝的连接起来二、把企业的流程无缝的连接起来二、把企业的流程无缝的连接起来二、把企业的流程无缝的连接起来三、提高你使用信息的能力及水平三、提高你使用信息的能力及水平三、提高你使用信息的
109、能力及水平三、提高你使用信息的能力及水平如果要提升你企业的竞争力如果要提升你企业的竞争力你必须从根本上彻底改变你的企业你必须从根本上彻底改变你的企业8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理企业信息化成功企业信息化成功企业信息化成功企业信息化成功 关键因素关键因素关键因素关键因素统一的信息平台统一的信息平台统一的信息平台统一的信息平台统一的基础数据统一的基础数据统一的基础数据统一的基础数据统一的财务业务规范统一的财务业务规范统一的财务业务规范统一的财务业务规范集中集中集中集中信息资源的集中信息资源的集中信息资源的集中信息资源的集中
110、管理信息的集中管理信息的集中管理信息的集中管理信息的集中标准、规范的授权与监控标准、规范的授权与监控标准、规范的授权与监控标准、规范的授权与监控经营过程的实时监控经营过程的实时监控经营过程的实时监控经营过程的实时监控控制信息的实时反馈控制信息的实时反馈控制信息的实时反馈控制信息的实时反馈支持移动通讯平台支持移动通讯平台支持移动通讯平台支持移动通讯平台整合整合整合整合业务财务核算自动化业务财务核算自动化业务财务核算自动化业务财务核算自动化与外部系统集成应用与外部系统集成应用与外部系统集成应用与外部系统集成应用协同协同协同协同成员单位间计划协同成员单位间计划协同成员单位间计划协同成员单位间计划协同
111、成员单位间的业务协同成员单位间的业务协同成员单位间的业务协同成员单位间的业务协同跨管理层级工作、审批流跨管理层级工作、审批流跨管理层级工作、审批流跨管理层级工作、审批流绩效绩效绩效绩效基于数据仓库的基于数据仓库的基于数据仓库的基于数据仓库的企业绩效管理平台企业绩效管理平台企业绩效管理平台企业绩效管理平台标准标准标准标准敏捷敏捷敏捷敏捷信息化信息化信息化信息化 推动企业管理进步推动企业管理进步推动企业管理进步推动企业管理进步提高管理提高管理水平水平信息集成信息集成信息共享信息共享提升核心提升核心竞争力竞争力规范流程规范流程实时响应实时响应全面分析全面分析正确决策正确决策整体优化整体优化协同运作协
112、同运作信息技术信息技术信息技术信息技术管理措施管理措施管理措施管理措施企业目标企业目标企业目标企业目标=管理模式的变革，管理水平管理模式的变革，管理水平管理模式的变革，管理水平管理模式的变革，管理水平“ “质质质质” ”的飞跃的飞跃的飞跃的飞跃8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理供需链管理供需链管理供需链管理供需链管理 信息技术的应用信息技术的应用信息技术的应用信息技术的应用供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应
113、商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供应公司供应公司制造部制造部销售公司销售公司主体企业主体企业办事处办事处代理商代理商批发商批发商服服 务务代销点代销点代销点代销点零售商零售商零售商零售商维修点维修点服务点服务点客户客户客户客户直销直销MRP/MRP IIDRPCRMSCMERP电子商务电子商务B TO BB TO BB TO C运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送今后的竞争是今后的竞争是今后的竞争是今后的竞争是 供需链供需链供需链供需链 对对对对 供需链供需
114、链供需链供需链 的竞争的竞争的竞争的竞争什么是什么是什么是什么是 ERP ERP ？8 8 8、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理、企业信息化管理 ERPERP是是是是一一一一套套套套多多多多方方方方面面面面、全全全全方方方方位位位位为为为为企企企企业业业业运运运运作作作作提提提提供供供供辅辅辅辅助助助助决决决决策策策策和和和和日日日日常常常常管管管管理理理理信信信信息息息息的的的的大大大大规规规规模模模模业业业业务务务务集集集集成成成成软软软软件件件件，同同同同时时时时也也也也是是是是向向向向零零零零缺缺缺缺点点点点趋趋趋趋近近近近的的的的一一一一
115、整整整整套套套套现现现现代代代代化化化化管管管管理理理理思思思思想想想想的的的的办办办办公公公公手手手手段段段段。它它它它从从从从市市市市场场场场需需需需求求求求分分分分析析析析、物物物物料料料料采采采采购购购购计计计计划划划划、仓仓仓仓储储储储管管管管理理理理、往往往往来来来来业业业业务务务务管管管管理理理理、生生生生产产产产过过过过程程程程管管管管理理理理、项项项项目目目目管管管管理理理理、设设设设备备备备管管管管理理理理、人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理、运运运运输输输输管管管管理理理理、质质质质量量量量管管管管理理理理、销销销销售售售售管管管管理理理理，特特特特别别别别
116、是是是是通通通通过过过过工工工工艺艺艺艺料料料料单单单单这这这这个个个个动动动动态态态态核核核核心心心心模模模模块块块块的的的的动动动动态态态态监监监监控控控控，使使使使企企企企业业业业实实实实现现现现以以以以销销销销定定定定产产产产，以以以以产产产产定定定定料料料料，以以以以料料料料的的的的需需需需求求求求来来来来驱驱驱驱动动动动资资资资金金金金的的的的良良良良性性性性循循循循环环环环，从从从从而而而而不不不不断断断断压压压压缩缩缩缩企企企企业业业业投投投投资资资资规规规规模模模模、加加加加快快快快企企企企业业业业资资资资金金金金周周周周转转转转，修修修修正正正正日日日日常常常常运作中的偏差
117、，并使企业处于全面受控状态。运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。中外管理中外管理中外管理中外管理的权威论述的权威论述的权威论述的权威论述 全全世世界界的的企企业业经经理理之之所所以以对对ERPERP情情有有独独钟钟，就就是是想想借借助助电电脑脑来来帮帮助助他他们们脱脱离离经经营营的的苦苦海海，提提高高产产品品和和服服务务的的质质量量，加加大大客客户户的的满满意意度度，提提升升企业的综合竞争能力，而企业的综合竞争能力，而ERPERP是使他们这一美梦成真的最新希望。是使他们这一美梦成真的最新希望。 总得分总得分=
118、=结束年所有者权益（结束年所有者权益（1+1+总分总分/100/100）企业决胜企业决胜企业决胜企业决胜企业决胜企业决胜总分为以下各项之和：总分为以下各项之和：开发完成并形成销售的市场：区域开发完成并形成销售的市场：区域 ：10分分 国内：国内：15分分 亚洲：亚洲：20分分 国际：国际：25分分研发完成并形成销售的产品：研发完成并形成销售的产品：P12：5分分 P3：10分分 P4：15分分目前拥有自主产权的厂房：目前拥有自主产权的厂房： 大厂房大厂房 ：15分分 小厂房：小厂房：10分分目前拥有的生产线目前拥有的生产线： 手工手工 ：5分分/条条 半自动：半自动：10分分/条条 全自动全自
119、动/柔性：柔性：15分分/条条完成管理体系认证完成管理体系认证： ISO9000 ：10分分 ISO14000：15分分信息化投资完成信息化投资完成： 自动报表自动报表 ：5分分 MRP&ATP：10分分 资金预算：资金预算：15分分请各请各企业企业CEO总结总结 1 1、企业经营成败的关键因素、企业经营成败的关键因素 2 2、本次沙盘训练的主要体会、本次沙盘训练的主要体会 本次培训过程中您印象本次培训过程中您印象本次培训过程中您印象本次培训过程中您印象最深最深最深最深的的的的内容内容内容内容是什么？是什么？是什么？是什么？您认为您认为您认为您认为做对做对做对做对或或或或做错做错做错做错哪些事
120、？带来什么哪些事？带来什么哪些事？带来什么哪些事？带来什么结果结果结果结果？如果有机会如果有机会如果有机会如果有机会继续继续继续继续经营或重来，您会如何做？经营或重来，您会如何做？经营或重来，您会如何做？经营或重来，您会如何做？您有什么您有什么您有什么您有什么感受感受感受感受和和和和想法想法想法想法能带到能带到能带到能带到明天明天明天明天的工作中？的工作中？的工作中？的工作中？培训内容的总结培训内容的总结培训内容的总结培训内容的总结培训内容的总结培训内容的总结财务管理领域财务管理领域财务管理领域财务管理领域： 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系
121、企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ “ROAROA、ROE”ROE” 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 融资的理论
122、：控制融资成本，提高资金使用效率融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 全面计划预算理论全面计划预算理论全面计划预算理论全面计划预算理论 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）物流管理领域：物流管理领域：物流管理领域：物流管理领域： VMIVMI、产供销平衡（产销平衡、产供销平衡（产销平衡、产供销平衡
123、（产销平衡、产供销平衡（产销平衡、VMIVMI销售计划销售计划销售计划销售计划- -生产计划生产计划生产计划生产计划- -订购计划订购计划订购计划订购计划- -采购计划）采购计划）采购计划）采购计划）生产管理领域：生产管理领域：生产管理领域：生产管理领域： 产销排程理论、产能管理、产销排程理论、产能管理、产销排程理论、产能管理、产销排程理论、产能管理、JIT JIT 准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理人力资源管理领域：人力资源管理领域：人力资源管理领域：人力资源管理领域
124、： 员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核团队管理领域：团队管理领域：团队管理领域：团队管理领域： 团队的特征、团队发展的四个阶段团队的特征、团队发展的四个阶段团队的特征、团队发展的四个阶段团队的特征、团队发展的四个阶段决策支持管理领域：决策支持管理领域：决策支持管理领域：决策支持管理领域： 决策支持管理模型、企业信息化的价值决策支持管理模型、企业信息化的价值决策支持管理模型、企业信息化的价值决策支持管理模型、企业信息化的价值谢谢！谢谢！
