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1、超市事超市事业部部绩效管理效管理超市事超市事业部人力部人力资源部源部2的的 故故 事事猎狗猎狗3有一个人决定要做一个出色的猎人，因有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条此他找了一条 猎狗来和他一起创业。猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是但是，这条狗实在是健壮、凶猛、反应迅捷健壮、凶猛、反应迅捷4猎狗将兔子赶出 了窝，一 直追赶它，追了很久竟然没有捉到！5猎狗回答说猎狗回答说你们两个之间小你们两个之间小的反而跑得快得的反而跑得快得多多 ！你不知道我们两个跑的你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！目的是完全不同的！ 我仅仅为了一顿饭而跑，而我仅仅为了一顿饭而跑，而他却是为了性命而跑呀！
2、他却是为了性命而跑呀！ 一只牧羊在旁讥笑说一只牧羊在旁讥笑说6需求决定目标需求决定目标7猎人想猎人想: :猎狗说的对啊猎狗说的对啊, ,那我要想得那我要想得到更多的猎物到更多的猎物, ,得想个好法子得想个好法子 。猎人又买来几条猎狗猎人又买来几条猎狗, , 凡是能够在打凡是能够在打猎中捉到兔子的猎中捉到兔子的, , 就可以得到几根骨就可以得到几根骨头头, ,捉不到的就没有饭吃捉不到的就没有饭吃. .。8这一招果然有用这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁因为谁都不愿意看着别人有骨头吃都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃自已没的吃。9过了一段时间过了一段时间,问题又
3、出现了问题又出现了.大兔子非常难捉到大兔子非常难捉到,小小兔子好捉兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去专门去捉小兔子。捉小兔子。10慢慢的慢慢的, ,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子如何快速捕捉大兔子”的的专业训练。专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质经过训
4、练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。量不高。11猎狗们说猎狗们说反正没有什么大的区反正没有什么大的区别别, ,为什么费那么大为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的劲去捉那些大兔子的呢的呢? ? 猎人就问猎狗这是为什么呢？猎人就问猎狗这是为什么呢？12激励导致动力激励导致动力13于是猎于是猎狗们捉狗们捉到兔子到兔子的数量的数量和重量和重量都增加都增加了了. .猎猎人很开人很开心心。猎人经过思考后猎人经过思考后, ,决定不将分得骨头的数量与决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩是否捉到兔子挂钩, ,而是采用每过一段时间而是采用每过一段时间, ,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量就统计一次猎狗捉到兔
5、子的总重量. .按照重量按照重量来评价猎狗来评价猎狗, ,决定一段时间内的待遇决定一段时间内的待遇。14猎狗说猎狗说我们把最好的时间都奉献我们把最好的时间都奉献给了您给了您, ,主人主人, ,但是我们随但是我们随着时间的推移会老着时间的推移会老, ,当我们当我们捉不到兔子的时候捉不到兔子的时候, ,您还会您还会给我们骨头吃吗给我们骨头吃吗? ?但是过了一段时间但是过了一段时间, ,猎人发现猎人发现, ,猎狗们捉猎狗们捉兔子的数量又少了兔子的数量又少了, ,而且越有经验的猎而且越有经验的猎狗狗, ,捉兔子的数量下降的就越利害。于捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。是猎人又去问猎狗。1
6、5持续的激励引发长期的动力持续的激励引发长期的动力16 猎人做了论功行赏的决定。猎人做了论功行赏的决定。 分析与汇总分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，了所有猎狗捉到兔子的数量与重量， 规定如规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后果捉到的兔子超过了一定的数量后, ,即使捉不即使捉不到兔子到兔子, ,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。到了猎人规定的数量。 1718公司的价值公司的价值：价
7、值链价值链19公司的价值公司的价值：公司治理公司治理20公司的价值公司的价值：绩效管理的产生绩效管理的产生21绩效管理绩效管理：定义定义 绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标、目标实施措施、绩效评估、反馈、改进、激励，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。22绩效管理绩效管理：作用作用23绩效管理绩效管理：绩效考核的两维性绩效考核的两维性24绩效管理绩效管理：流程流程25绩效管理绩效管理：绩效管理与人资模块的相关性绩效管理与人资模块的相关性26绩效管理绩效管理：绩效管理与人资模块的相关性绩效管理与人资模块的相关性27素素质的定的定义与目与目标DEFINITION A
8、ND OBJECTIVE OF COMPETENCY驱动员驱动员工工工工产产生生生生优优秀工作秀工作秀工作秀工作绩绩效的各种效的各种效的各种效的各种“ “特性特性特性特性” ”的集合的集合的集合的集合An underlying characteristic of an individual that is causally related to An underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior perfo
9、rmancecriterion-referenced effective and/or superior performance( (Spencer & Spencer: 1993Spencer & Spencer: 1993) ) 上述基本上述基本上述基本上述基本“ “特性特性特性特性” ”是是是是KSAKSA（知（知（知（知识识、技能、技能、技能、技能、态态度），用以度），用以度），用以度），用以判断一个人是否能判断一个人是否能判断一个人是否能判断一个人是否能胜胜任某任某任某任某项项工作的能力。工作的能力。工作的能力。工作的能力。 The underlying characteristic
10、 above are refer to KSA ( The underlying characteristic above are refer to KSA (Knowledge, Skill, & AttitudeKnowledge, Skill, & Attitude) )that indicated in the that indicated in the ABILITY ABILITY of an employee to give the performance required. of an employee to give the performance required. 一、素
11、质的定义一、素质的定义 DEFINITION OF COMPETENCY二、能力素二、能力素质的目的目标 OBJECTIVE OF COMPETENCIES职位配置的位配置的标准化准化 Standardization Profile Position个人个人资料料 Individual profile技技术技能技能/意愿意愿发展展 Technical / Motivational DevelopmentI.素质的定义与目标素质的定义与目标DEFINITIONANDOBJECTIVEOFCOMPETENCY工作工作JOB能力素质能力素质COMPETENCY技术技能技术技能TECHNICAL基本能
12、力基本能力GENERAL定义Definition性格特征、态度、身体状况胜任工作，并在步步高有所发展。Characteristic, attitude, state, and condition needed to do the job well and develop in BBG.定义Definition工作所需要的基本能力General ability needed to do the job定义Definition与工作所需要的知识、技能相关的能力。Ability that is related to knowledge and skills required to do the jo
13、b.首要条件首要条件PRE-REQUISITE能力素质能力素质AComp. A能力素质能力素质BComp. B能力素质能力素质CComp. C能力能力素质素质DComp. D能力能力素质素质EComp. E12345低于要求的水平低于要求的水平 Under required level需要培训开发需要培训开发 Need development符合要求的水平符合要求的水平Meet required level适合当前工作适合当前工作 Ok for current job工作需求工作需求Job Profile个人资料个人资料Individual Profile能力素能力素质示例：培示例：培训开开发
14、计划划Competencies: Application ExampleDevelopment Planning 1.首要条件首要条件 PRE-REQUISITE 性格特征、态度、身体状况胜任工作，并在步步高有所发展。性格特征、态度、身体状况胜任工作，并在步步高有所发展。 Characteristic, attitude, state or condition required to do the job well at BBG, and eventually influence their competencies development.能力素质来源于公司的企业文化和价值观能力素质来源于公
15、司的企业文化和价值观 Competencies are derived from corporate culture and values.要点要点Key Point : 个人特质Individual nature ，态度Attitude，意愿Motive核心价核心价值观Core Value企企业价价值观Companys Value胜利者的利者的态度度Winners attitude核心能力素核心能力素质Core competencies守诚爱家守诚爱家Keep integrity and love your company as family诚实、正直的去做任何事情诚实、正直的去做任何事情H
16、onesty and integrity in everything we do.“是答案的一部分是答案的一部分”a part of the answer诚实正直正直Integrity营造一个宽容和互不抱怨的环境营造一个宽容和互不抱怨的环境Creating a Caring & Blame free environment.“让我来我来为你做你做这个个”Let Me do it for you团队协作作Team Work持续地改进我们对顾客和同事的服务方式持续地改进我们对顾客和同事的服务方式Constantly looking to improve the way we serve our c
17、ustomers and each other.“让我来我来为你做你做这个个”Let Me do it for you服服务意意识Customer Service Orientation追求卓越追求卓越Aspire after preeminence 持续地改进我们的每个工作层面持续地改进我们的每个工作层面.Continuous improvement at all levels.学习和相互学习；学习和相互学习；Learning and learning from each other.“很很难但是有可能但是有可能”It may be difficult but it is possible进
18、取精神进取精神Achievement Orientation用我们的智慧将知识转化为行动用我们的智慧将知识转化为行动Wisdom by putting knowledge into action.“总是看到是看到问题中的答案中的答案”sees an answer in every problem 主动性和创造性主动性和创造性Initiative & Creativity我们做的任何事情和决策都做到更专业我们做的任何事情和决策都做到更专业Being Professional in everything we do, how we interact & the decision process.“
19、总会有会有办法法”always has a program专业素养素养professionalism一家主要分部在中国一家主要分部在中国东南腹地并向全国各地南腹地并向全国各地发展的展的连锁企企业。A retail Company which stores are spread over China. 有众多的有众多的员工（工（约11000人），其中人），其中80%的人在的人在门店，那些店，那些门店都有自己的架构和店都有自己的架构和组织。Have numerous employees (about 10000), 80% of them are at the stores with its ow
20、n structured and dynamic organization. 市市场竞争使争使业务拓展面拓展面对更多挑更多挑战。Market competition give more challenge to its business expansion. 2. 基本能力基本能力 GENERAL COMPETENCY ： 步步高基本情况步步高基本情况THE FACT OF BBG与工作所需要的知与工作所需要的知识、技能相关的能力。、技能相关的能力。 Ability that is related to knowledge and skills required to do the job.3
21、.技术技能技术技能TECHNICAL COMPETENCY 销售和服务管理 Manage Sales and Service Delivery 商品和门店陈列管理 Manage Merchandise and Store Presentation 门店设备设施管理 Manage Store Facilities 营运计划管理 Manage Operation Plan 门店损耗与安全管理 Manage Store Loss / Security 工作环境安全管理 Manage Safe Working Environment 门店人力资本管理 Manage Store Human Capita
22、l 门店信息系统管理 Manage Store Information Systems 门店费用和财务管理 Manage Store Expenses and Financial Resources素质素质Competencies结果结果Result实际实际Actual标准标准Standard差距差距Gap 诚实正直Integrity 0.81 团队协作Team work 0.80 服务意识Customer service 0.80 进取精神Achievement Orientation 0.83 主动性和创造性Initiative & creative 0.73 专业素养Profession
23、alism 0.81 思考能力Thinking skill 0.76 沟通技巧Communication skill 0.79 领导力Leadership 0.83 组织意识Organization Awareness 0.80 工作管理Working Management 0.80 人际交往Interpersonal Skill 0.78 营运经理的首要条件和营运经理的首要条件和基本能力基本能力 PRE-REQUISITE & GENERAL COMPETENCY for Manager （Operation）素质素质Competencies结果结果Result实际实际Actual标准标准S
24、tandard差距差距Gap销售和服务管理Manage Sales and Service Delivery商品和门店陈列管理Manage Merchandise and Store Presentation门店设备设施管理Manage Store Facilities营运计划管理Manage Operation Plan门店损耗与安全管理Manage Store Loss / Security工作环境安全管理Manage Safe Working Environment门店人力资本管理Manage Store Human Capital门店信息系统管理Manage Store Informa
25、tion Systems门店费用和财务管理Manage Store Expenses and Financial Resources营运经理的技术技能营运经理的技术技能TECHNICAL COMPETENCY for Manager （Operation）3839平衡计分卡是一种全新企业战略管理体系，其集绩效测评、战略管理与交流沟通功能于一体，是当今企业应用最广泛的管理思想。 平衡计分卡平衡计分卡：定义定义40平衡计分卡平衡计分卡：发展历程发展历程41平衡计分卡平衡计分卡：计分卡与战略管理计分卡与战略管理42平衡计分卡平衡计分卡：四个维度四个维度43平衡计分卡平衡计分卡：作用作用1 1作为绩效
26、测评工具计算组织或作为绩效测评工具计算组织或个人绩效奖金个人绩效奖金2 2作为能力考量体系为组织发展作为能力考量体系为组织发展中的人员晋升和培训需求提供中的人员晋升和培训需求提供数据支持数据支持3 3作为战略管理工具牵引企业战作为战略管理工具牵引企业战略执行，形成绩效驱动文化略执行，形成绩效驱动文化44平衡计分卡平衡计分卡：体系体系45个人平衡个人平衡计分卡计分卡具体目标具体目标行动方案行动方案平衡计分卡平衡计分卡：组成组成46平衡计分卡平衡计分卡：组成组成个人平衡个人平衡计分卡计分卡具体目标具体目标行动方案行动方案平衡计分卡平衡计分卡：组成组成个人平衡个人平衡计分卡计分卡具体目标具体目标行动
27、方案行动方案48Vision:Vision:TobetheNumberOneChineseownedmulti-formatRetailerinChinaTobetheNumberOneChineseownedmulti-formatRetailerinChina成为中国第一多业态的本土零售商成为中国第一多业态的本土零售商Mission:Mission: TotransformBBGintoaworld-classmulti-formatretailerthatgeneratesTotransformBBGintoaworld-classmulti-formatretailerthatgene
28、ratessustainablesalesandprofitgrowth,tobethebestinclassretailerinChina.sustainablesalesandprofitgrowth,tobethebestinclassretailerinChina.将步步高转型成为一个世界级的多业态零售商，实现销售和利润的可持续性增长，成为中国领先的零售商。将步步高转型成为一个世界级的多业态零售商，实现销售和利润的可持续性增长，成为中国领先的零售商。FINANCIALPERSPECTIVEFINANCIALPERSPECTIVE财务远景财务远景财务远景财务远景CUSTOMERPERSP
29、ECTIVECUSTOMERPERSPECTIVE消费者远景消费者远景消费者远景消费者远景PROCESSPERSPECTIVEPROCESSPERSPECTIVE流程远景流程远景流程远景流程远景HUMANRESOURCESHUMANRESOURCESPERSPECTIVEPERSPECTIVE人力资源远景人力资源远景人力资源远景人力资源远景FinanciallyProfitableFinanciallyProfitable财务利润财务利润财务利润财务利润CustomerLeadershipCustomerLeadership消费者领导力消费者领导力消费者领导力消费者领导力Excellencei
30、nRetailingExcellenceinRetailingProcessProcess出色的零售流程出色的零售流程出色的零售流程出色的零售流程BuildingCoreCompetencesBuildingCoreCompetences建立核心竞争力建立核心竞争力建立核心竞争力建立核心竞争力IncreaseProfitability增加利润率增加利润率PerformanceDrivenCulture绩效驱动文化绩效驱动文化IncreaseROE增加净资产收益率增加净资产收益率IncreaseMarketShareContributionfromFMCGKeyAccount从快速消费品的重点客
31、户从快速消费品的重点客户增加市场份额占比增加市场份额占比WinningAttributes成功属性成功属性1.LeaderinFreshFoodSignatureCategory生鲜领先生鲜领先签字品类签字品类2.AssortmentEfficiency有效分类有效分类3.TowardPriceLeadership趋向价格领先趋向价格领先ImproveProfessional&ManagementCompetencies改进专业和管理竞争力改进专业和管理竞争力DevelopingaCostAdvantage发展价格优势发展价格优势SupportingProcessExcellence出色的支持
32、流程出色的支持流程BuildingComp.StoreGrowth建立增长的综合门店建立增长的综合门店FormatDevelopment&BrandPositioning业态发展业态发展&品牌定位品牌定位CategoryManagement品类管理品类管理ImproveCashFlow改进现金流改进现金流BuildEnterpriseValue建立企业价值观建立企业价值观RetentionProgram保留项目保留项目FormatExpansiontoBuildVolumeEfficiency业态扩张来建立规模经济效益业态扩张来建立规模经济效益ONETEAMONEDREAM一个团队一个团队一个
33、团队一个团队 一个梦想一个梦想一个梦想一个梦想Training&Development培训和发展培训和发展Balanced Score Card Implementation Process 平衡记分卡实施流程平衡记分卡实施流程1.ClarifyVision&DiscussStrategywithBOM与董事会经理明确目标和讨论战略与董事会经理明确目标和讨论战略2.CommunicatetheGoalstoBOD&Management向董事会和管理沟通目标向董事会和管理沟通目标3.CommunicatetheGoalstoManagementforPlanPeriod&1stYearPlan向
34、管理就计划阶段和向管理就计划阶段和第一年计划目标进行第一年计划目标进行沟通沟通4.LaunchtheScoreCardProcess&developBusinessFormat&UnitObjectives&ScorecardMeasures启动记分卡流程启动记分卡流程&开发业开发业态态&个人目标个人目标&记分卡衡记分卡衡量方法量方法5.RefineStrategy&Scorecardthroughfeedbackandcrossfunctionalissues精练的战略精练的战略&通过通过反馈和跨职能问题的记分卡反馈和跨职能问题的记分卡6.CommunicateStrategicdirect
35、ions&BusinessgoalstoallManagement向所有管理沟通战略方向和业务向所有管理沟通战略方向和业务目标目标7.EstablishIndividualScorecard&Objectives,linkbonustoindividualperformance建立个人的记分卡建立个人的记分卡&目标目标,把把奖金和个人的绩效联系起来奖金和个人的绩效联系起来8.ConductquarterlyScorecardReviewstomonitor&reviewprogress&feedback引导季度性的记分卡回顾来引导季度性的记分卡回顾来检测和审查进度与反馈检测和审查进度与反馈9.
36、ConductAnnualStrategyReviewtoensureBusinessontrack.RefineStrategyifrequired引导年度的战略回顾来确保业引导年度的战略回顾来确保业务上轨道务上轨道.如有需要改进战略如有需要改进战略.10.Review&establishBalancedScorecardobjectives&measuresfornextplanperiod回顾和建立下一个计划阶段的平回顾和建立下一个计划阶段的平衡记分卡目标与衡量方法衡记分卡目标与衡量方法计分卡流程计分卡流程：5051区域总经理区域总经理部门经理部门经理课长课长部门副总部门副总店总经理店总
37、经理 BSC人员 KPI人员门店绩效门店绩效：绩效人员分层绩效人员分层52平衡计分卡平衡计分卡：分数传递分数传递店总经理店总经理部门经理部门经理课长课长部门副总部门副总绩效分数绩效分数绩效分数 绩效考核绩效分数53门店绩效门店绩效：奖金计算奖金计算计算个人平衡计分卡总分54门店绩效门店绩效：指标计算指标计算1.个人绩效总分的最大等级为150%2.若单项指标达成率小于75%，则此指标记为0分3.若个人绩效总分小于85分，则无个人绩效奖金门店绩效门店绩效：奖金系数表奖金系数表计算个人平衡计分卡总分PerformanceGrid业绩表业绩表StoreMgrManager店长店长经理经理Distric
38、tMgrSeniorMgr区经理区经理高级经理高级经理Div.HeadDirector部门老大部门老大总监总监85%-89%2.03.04.090%-94%3.04.05.095%-99%4.05.06.0100%-110%(BonusBudget奖金预算奖金预算)6.07.08.0110%-125%6.57.58.5126%-145%7.08.09.0146%-150%(MaxBonus弹力奖金弹力奖金)8.09.010.0对应业绩表得出奖金系数56对应业绩表得出奖金系数计算个人平衡计分卡总分分类计算奖金绩效奖金基本工资绩效奖金基本工资奖金系数奖金系数绩效奖金基本工资绩效奖金基本工资2绩效分
39、数绩效分数店总经理店总经理部门经理部门经理课长课长部门副总部门副总门店绩效门店绩效：奖金计发原则奖金计发原则 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 A店店总岗位BSC分数为100分员工异动（店长）B店店总岗位BSC分数为130分6倍7倍该店长绩效奖金基本工资(6+7)/2 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月A店店总岗位BSC分数为100分员工异动（副总、经理、课长）B店店总岗位BSC分数为130分绩效奖金基本工资21.3门店绩效门店绩效: :门店绩效执行要点门店绩效执行要点1 1宣传企业绩效文化，讲解绩效政策，宣
40、传企业绩效文化，讲解绩效政策，助推目标达成助推目标达成2 2协助店长将门店平衡计分卡指标分解协助店长将门店平衡计分卡指标分解至副总、经理及课长层级。做到至副总、经理及课长层级。做到“人人人头上有指标人头上有指标”3 3做好月度、季度、年度绩效回顾，及做好月度、季度、年度绩效回顾，及进跟综反馈。整理形成绩效档案作为进跟综反馈。整理形成绩效档案作为员工晋升、竞聘依据员工晋升、竞聘依据适用范围：适用范围：1、已开业门店课长（不含）以下基层员工；、已开业门店课长（不含）以下基层员工；2、通过培训考核的员工（试用期员工不参与）；、通过培训考核的员工（试用期员工不参与）；3、月末最后一天在岗员工。、月末最
41、后一天在岗员工。门店绩效门店绩效: :基层员工月度排名基层员工月度排名占比占比月度排名结果月度排名结果描述描述0%15%A工作成绩优异卓越，对组织、公司做出较大贡献（高意愿，高能力）10%25%B全面完成工作任务且在大多方面超出标准。（高意愿，较高能力）30%45%C工作完成合乎要求，达到标准，个人意愿和工作能力较好。（高意愿，一般能力）5%15%D个人意愿和能力一般，两者未达到标准，需要改进的。（一般意愿，一般能力）2%5%E在所属部门成员中工作表现排名后位的，业务技能或者个人意愿较差的（低意愿，低能力）备注：各门店根据员工月度绩效表现和工作态度，对员工从备注：各门店根据员工月度绩效表现和工
42、作态度，对员工从A至至E依次排名依次排名门店绩效门店绩效: :基层员工月度排名基层员工月度排名月度排名流程月度排名流程1 12 23 34 4各主管确保每位员工知晓月度排名方案内容与流程门店公正、科学、实事求是地对基层员工进行绩效评估与排名；（可采取主管评价、员工互评等方式）各主管与基层员工进行排名结果面谈，促进员工绩效提高。对D、E级员工进行关注与辅导，并提出绩效改进目标。管理者应对员工的成长负责，尽量不让任何一个员工掉队。 门店人事将月度排名结果张贴在员工通道。门店绩效门店绩效: :基层员工月度排名基层员工月度排名1.排名为A的员工，发放激励奖100元/人/月；2.排名为B的员工，发放激励
43、奖50元/人/月；3.激励奖与工资同时发放月度排名月度排名结果果应用：用： 门店完成月度排名后，由门店人事在每月月末将排名结果导入EHR系统。员工月度排名结果将应用在以下方面：激励奖激励奖门店绩效门店绩效: :基层员工月度排名基层员工月度排名1.连续排名A三次以上或在一年内累计六次 及以上的员工纳为门店人才梯队培养对象；2.连续排名E三次以上的员工将予以淘汰 。晋升与淘汰晋升与淘汰月度排名月度排名结果果应用：用： 门店完成月度排名后，由门店人事在每月月末将排名结果导入EHR系统。员工月度排名结果将应用在以下方面：门店绩效门店绩效: :基层员工月度排名基层员工月度排名基层员工月度排名结果的平均值
44、为年度考核结果，月度排名平均值越高平均值越高，年度调薪幅度越高。年度调薪年度调薪月度排名结果应用：月度排名结果应用： 门店完成月度排名后，由门店人事在每月月末将排名结果导入EHR系统。员工月度排名结果将应用在以下方面：门店绩效门店绩效: :基层员工月度排名基层员工月度排名1.在评选巅峰战将的季度中，月度排名评定为A或或B的员工才有资格参与巅峰战将的选拔与PK；2.已评选为季度巅峰战将的员工，在本年度的月度排名中，不得低于不得低于B等级等级。巅峰战将巅峰战将月度排名结果应用：月度排名结果应用： 门店完成月度排名后，由门店人事在每月月末将排名结果导入EHR系统。员工月度排名结果将应用在以下方面：门
45、店绩效门店绩效: :基层员工月度排名基层员工月度排名1.对排名为E的员工发放警告信，由主管进行辅导面谈，帮助进步帮助进步；（当月因警告信被评定为E的员工，不重复发放警告信）2.警告信人员在警告信有效期内不能被评定为A、B。警告信警告信月度排名结果应用：月度排名结果应用： 门店完成月度排名后，由门店人事在每月月末将排名结果导入EHR系统。员工月度排名结果将应用在以下方面：门店绩效门店绩效: :基层员工月度排名基层员工月度排名月度排名是店长工作管理、实现目标的激励工具，是店长管理能力的检验与体现。各级主管需要高度重视、分级负责、认真组织月度排名工作，加强检查与督促，及时发现问题，并积极寻找问题中的答案，营造一个宽容和互不抱怨的环境！69谢谢THANK YOU
