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1、第1页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日用友组织结构与绩效优化用友组织结构与绩效优化第二次总裁会第二次总裁会（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）20242024年年7 7月月2828日日用友组织结构与绩效优化第二次总裁会（原新华信管理咨询）20第2页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日会议议事程序会议议事程序一、正略钧策对备选方案进行简要介绍一、正略钧策对备选方案进行简要介绍二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几点：二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几
2、点：1.方案选择的理由、优劣势分析方案选择的理由、优劣势分析2.方案可能潜在的风险方案可能潜在的风险三、集中意见三、集中意见会议议事程序一、正略钧策对备选方案进行简要介绍第3页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部
3、设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解第4页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模增长战略的产品组合增长战略的产品组合产产业业销销售售增增长长率率相对市场份额相对市场份额评价结果评价结果明星业务明星业务ERP2/3、NC集团管理集团管理/财务财务该类业务是公司
4、的长期增长和盈利的支柱，该类业务是公司的长期增长和盈利的支柱，对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产品开发或合资并购扩张等品开发或合资并购扩张等问题儿童业务问题儿童业务NC供应链供应链该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期较长而资金创造能力小，需要企业进行决较长而资金创造能力小，需要企业进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出品开发），或者尽快撤出现金牛业务现金牛业务 ERP0/1、 ERP普及版、通普及版、通该类业务是公司当期主要利润来源，对这该类业务是公司当期主要
5、利润来源，对这类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳定持续的财务收益）定持续的财务收益）瘦狗业务瘦狗业务NCHR该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市场份额不理想，需公司进行决策，选择加场份额不理想，需公司进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出或者尽快撤出明星明星问题儿童问题儿童现金牛现金牛瘦狗瘦狗高（高（20）低（低（20）高高（1.0）低低（0.0）中中（0.5）中中（0）ERP0/1ERP
6、2/3ERP普及普及版版NC集团集团/财务财务NC供应供应链链NCHR通通为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支第5页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现有产品在行业市场的竞争力分析总结有产品在行业市场的竞争力分析总结差异性差异性竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度产品优势：包括产品性
7、能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势产品优势：包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现有产第6页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品组合选择时的参考信息组合选择时的参考信息市市场场吸吸引引力力竞争优势竞争优势评价结果：评价结果：用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市场场用友的主打产品（用友的主打产品（E
8、RP0/ERP1、ERP普及版普及版）的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强新产品中一部分（新产品中一部分（NC集团管理集团管理/财务等）具财务等）具备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进行合理投入行合理投入新老产品中有一部分（通、新老产品中有一部分（通、NC供应链等）可供应链等）可经过几年的发展进行尝试，基于竞争能力的经过几年的发展进行尝试，基于竞争能力的积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用资本运作抢占
9、市场资本运作抢占市场一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正在建立，因此适宜做为新型业务加以培育在建立，因此适宜做为新型业务加以培育强强弱弱高高低低增长和建设增长和建设增长和建设增长和建设保持或进取保持或进取增长和建设增长和建设保持或进取保持或进取收获或剥离收获或剥离保持或进取保持或进取收获或剥离收获或剥离收获或剥离收获或剥离NC集团集团管理管理/财财务务圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估投资优先级高投资优先级高投资优先级低投资优先级低投资优先级中，稳定的再投资投资优先级中，稳定的再投资NCHRERP普及版普
10、及版ERP2/ERP3NC供供应链应链通通ERP0/ERP1结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品组合第7页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险产品类产品类服务类服务类集团应用类业务集团应用类业务ERP财务通财务通NC集团管理集团管理/财务财务NC供应链供应链NCHRERP2/ERP3ERP0/ERP1ERP普及版普及版
11、通通配套关系配套关系更新、升级与替代关系更新、升级与替代关系替代关系替代关系配套关系配套关系在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，第8页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展ERP0/1、 ERP普及版、通普及版、通ERP2/3、NCNC供应链、供应链、NCHR支柱业务支柱业务发展业务发展业务培育与转型业务培育与转型业务?从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展ER第9页用友软件第二次总裁会议用友
12、软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日系列产品的营销将给用友带来更大的挑战系列产品的营销将给用友带来更大的挑战用友产品群用友产品群用友产品购买者用友产品购买者用友产品使用者用友产品使用者NC集团管理集团管理/财务财务NC供应链供应链NCHRERP2/3ERP0/1ERP普及版普及版通通企业领导层企业领导层企业财务人员企业财务人员企业关键业务执行企业关键业务执行人员人员企业关键职能管理企业关键职能管理人员人员国内集团型企业国内集团型企业国内单一型以制造国内单一型以制造为核心的企业为核心的企业国内中小型企业国内中小型企业其他业务其他业务(新业务如新业务如国际国际/在线在线/
13、培训培训)国际企业国际企业/普通消费普通消费者者普通消费者普通消费者国内大中型企业国内大中型企业系列产品的营销将给用友带来更大的挑战用友产品群用友产品购买者第10页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日整合销售的综合评价：整合销售的综合评价：重要性重要性排序排序整合销售的综合评价：重要性排序第11页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模式的建议式的建议产品群一：产品群一：NC集团集团/
14、财务、财务、NC供应链供应链产品群三：产品群三：ERP0/1、通、通其他业务：其他业务：渠道渠道/培训培训产品群二：产品群二：ERP2/3产品群四：产品群四：NCHR等新业务等新业务集中管理集中管理品牌管理品牌管理 渠道管理渠道管理 运维运维 培训培训 信息平台信息平台需与较为固定的客户群进行需与较为固定的客户群进行长期合作，但产品性能差异长期合作，但产品性能差异较大，在直销伙伴的渠道较大，在直销伙伴的渠道组合上需较强的客户关系维组合上需较强的客户关系维护功能护功能由于产品需要较高的专业水平，由于产品需要较高的专业水平，需要加强与合作伙伴的关系维需要加强与合作伙伴的关系维护，以与合作伙伴合作的
15、方式护，以与合作伙伴合作的方式销售销售由于用友传统产品已经形成较为广泛由于用友传统产品已经形成较为广泛的市场影响，可采用相对集中的渠道的市场影响，可采用相对集中的渠道管理实现规模增长管理实现规模增长由于面对较为相同的客户群，但存在由于面对较为相同的客户群，但存在产品差异，需通过合作伙伴合作方式产品差异，需通过合作伙伴合作方式创造双赢模式、创造培训产品特色创造双赢模式、创造培训产品特色基于用友传统产品的更新换代及大客基于用友传统产品的更新换代及大客户的开发，可采用直销渠道的方式户的开发，可采用直销渠道的方式根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模式的第12页用友软件第二次总裁会议
16、用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日行业市场特性对组织结构的要求行业市场特性对组织结构的要求依据市场客户特点整合营销组织依据市场客户特点整合营销组织建立集中的品牌、大客户管理，建立多产品分散与集中相结合的销售组织加强关键职能的内部管控加强关键职能的内部管控强化总部层面的人力资源和项目管理按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元例如强大的、快速反应的研发与市场相结合的营销整合服务建立以客户为中心、以市场为导向的组织建立以客户为中心、以市场为导向的组织建立营销组织对设计研发组织的指导地位行业市场特性对组织结构的要求依据市场客户特
17、点整合营销组织加第13页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思
18、路目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解第14页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日第一部分第一部分:突出问题陈述（一）突出问题陈述（一）观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且营销方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则不仅成本太高，增长率也非常有限。 观点（2）：总部在哪些方面需要对大区和分公司进行支持，我们必须想清楚。同理，大区对分公司呢？分公司对渠道呢？我们并没有考虑清楚。所以这次如果要拆分，就要理清我们的业务模式，拆分到位。观点（3）：应尽快明确大区的责任定位，现在
19、总部业务线直接深入分公司，大区功能基本缺失，没有起到应有的功能的作用。 公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好，高中低端业务线如何和组织层级相配合，这都是需要考虑的问题，有什么能耐做什么事，不能一锅粥一块儿上。2.2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。业务模式对应的组织结构及资源配置不合理业务模式对应的组织结构及资源配置不合理 观点（1）：分公司层面上，实施和营销越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变，以尽快解决
20、当前营销和实施之间的矛盾。 观点（2）：公司的产品和服务策略一直没有清晰导向，目前营销基本以产品为主，且一直基于营销拆分产品和服务。 观点（3）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。 观点（4）：目前大家都在考虑高、中、低端业务的划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上，即使用友未来按照事业部划分，服务也是需要独立的，这是所有大型软件公司的共性。 1.1.随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）
21、一定程度上出现配合不佳的情况。服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。 策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一致致 第一部分:突出问题陈述（一）观点（1）：公司从上到下的产品导第15页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日第一部分第一部分:突出问题陈述（二）突出问题陈述（二）观点（1）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，其因在于和考核过于间接，没有对自身利益的直接触动。观点（2）：不论最后采取收入、利润还是净贡献，都要根据不同单位或部门
22、的现状和责任具体定义指标，不能一概而论。比如，对于不产生收入和利润的部门，成本管理及本身职能是主要指标；而对于新业务或战略业务，收入和成长率才是主要指标。绩效指标制定需要有科学的方法。观点（3）：大区应当做强做大，提升其角色和地位，无论考核什么，大区都应成为公司的主要价值中心。而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心，而不是成本中心，至少要向收支平衡去努力。4.4.用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干什么，无法为业务提供服务和支持，也未能体现管理
23、什么，无法为业务提供服务和支持，也未能体现管理的专业性。的专业性。没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导尚不完善的组织架构尚不完善的组织架构观点（1）：用友过去几次组织调整最后很大程度上成了利益和权利的重新划分，这次我们必须做到以业务为导向，才能促进企业持续性发展。 观点（2）：分公司同时面对多个直接领导，大区、总部职能管理部门、业务管理部门每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱。观点（3）：兵贵精不贵多，我们一定要知道我们需要什么人，员工不是多多益善，企业是商业机构，必须讲究成本，现在公司需要裁减。尤其公司总部如果纯
24、为管理机构，而不是支持队伍，没有任何意义。 观点（4）：用友的事业部门经常发生业绩争抢的事情，我们应该进行这些问题仔细分析，发现一个解决一个，增进内部的协同效益，而不是一天到晚忙着内耗。3.3.用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销职能存在冗余或者缺失，能力配置无法优化，多产品职能存在冗余或者缺失，能力配置无法优化，多产品之间的协同效益未能体现。之间的协同效益未能体现。业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张 第一部分:突出问
25、题陈述（二）观点（1）：总裁会考核的人员与收第16页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四
26、、绩效优化思路四、绩效优化思路目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解第17页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日用友软件现有组织结构图用友软件现有组织结构图股份公司股份公司产产产产品研品研品研品研发发发发测测测测试试试试中中中中心心心心开开开开发发发发管管管管理理理理产产产产品品品品市市市市场场场场市市市市场场场场战战战战略略略略市市市市场场场场运运运运营营营营人人人人力力力力资资资资源源源源财财财财务务务务ITIT行行行行政政政政营销营销营销营销营营营营销销销销支支支支持持持持产产产产品品品品市市市市场场场场服服服服务务务务实实实实施施
27、施施培培培培训训训训支支支支持持持持服服服服务务务务用友用友用友用友在在在在线线线线服服服服务务务务事事事事业业业业部部部部渠渠渠渠道道道道伙伙伙伙伴伴伴伴小型小型小型小型管理管理管理管理软软软软件件件件事事事事业业业业部部部部法法法法务务务务生生生生产产产产高高端端新新业业务务国国国国际际际际事事事事业业业业部部部部客客客客户户户户服服服服务务务务质质质质量量量量管理管理管理管理部部部部香香香香港港港港分分分分公公公公司司司司企企业业规规划划与管与管理部理部行行行行业业业业客客客客户户户户业务业务业务业务本部本部本部本部NCNCU8U8U9U9通通通通产产产产品开品开品开品开发发发发本部本部
28、本部本部大区大区大区大区行行行行业业业业客客客客户业务户业务户业务户业务本部本部本部本部华华华华东东东东中中中中南南南南北北北北方方方方钢钢钢钢铁铁铁铁烟烟烟烟草草草草广广广广电电电电军军工工能能源源西西西西北北北北西西西西南南南南电电电电力力力力行行行行业业业业产产产产品品品品管管管管理理理理咨咨咨咨询询询询建建筑筑综综合合业业务务用友软件现有组织结构图股份公司产品研发测试中心开发管理产品市第18页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日根据正略钧策对组织生命周期的判断，根据正略钧策对组织生命周期的判断，用友的管理正处在从规范化向用友的管理正处
29、在从规范化向精细化阶段发展的转折时期精细化阶段发展的转折时期发展阶段初创期粗放化时期规范化时期规范化时期精细化时期精细化时期特点企业主制集体化规范化规范化精细化精细化结构非规范性，个人表现基本上非规范，有某些程序规范性程序，劳动分规范性程序，劳动分工和新的专业化增加工和新的专业化增加官僚制中的团队工作，官僚制中的团队工作，小公司思维小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或服务有差别产品或服务线产品或服务线多重产品或服务线多重产品或服务线奖励与控制序列个人， 家长式个人，服务于成功非人际交流，规范化非人际交流，规范化的序列的序列广泛性，改变产品和广泛性，改变产品和部门部门创新由业主-管理者
30、雇员和管理人员独立的创新团队独立的创新团队由机构化的由机构化的R & DR & D目标生存成长内部稳定，扩大市场内部稳定，扩大市场名誉，完备的组织名誉，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派控制性委派团队方法，抨击官僚团队方法，抨击官僚制制根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点根据正略钧策对组织生命周期的判断，用友的管理正处在从规范化向第19页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日经过快速了解与把握，我们建议用友本次组织调整应遵循差
31、异化、专业化和经过快速了解与把握，我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的原则，最终实现客户化、集约化及规模化，其中最重要的资源配置合理化的原则，最终实现客户化、集约化及规模化，其中最重要的是理顺组织结构调整的优先顺序是理顺组织结构调整的优先顺序差异化差异化专业化专业化资源能力配备合理化资源能力配备合理化实现客户化、集约化及规模化，并成为中国软件产业龙头企实现客户化、集约化及规模化，并成为中国软件产业龙头企实现客户化、集约化及规模化，并成为中国软件产业龙头企实现客户化、集约化及规模化，并成为中国软件产业龙头企业、亚洲最大管理软件公司、全球软件产业业、亚洲最大管理软件公司、
32、全球软件产业业、亚洲最大管理软件公司、全球软件产业业、亚洲最大管理软件公司、全球软件产业50505050强企业强企业强企业强企业p对高中低端业务进行有效的区隔对高中低端业务进行有效的区隔p对各级组织机构的调整方式不能对各级组织机构的调整方式不能统而划一统而划一，应配置不同的业务线和支持人员，每级组织形成自身特有的竞争力p整合整合IBUIBU和和ABUABU（无论是按照产品或者客户及行业进行整合，并不是都事业部制，ABU或IBU作为一种特殊的“项目团队”，不适宜作为独立事业部对待，易引起公司资源的浪费和重复） p整合可共享及稀缺资源：整合可共享及稀缺资源：整合稀缺资源到总部，以加强总部研发及专家
33、队伍的能力；整合可共享资源在总部及大区，避免资源重复与浪费）p产品和服务均专业化：产品和服务均专业化：产品与服务两条业务线应向专业化方向发展，服务序列进一步专业化，以更好的与国际软件企业接轨p职能管理专业化：职能管理专业化：总部职能和业务管理部门进一步加强自身的专业管理素质和能力p合理配置各级机构资源能力：合理配置各级机构资源能力：总部、大区、分公司和渠道的资源和能力，机构需要在合理有效的定编下进行目的性的扩张p业务重心逐渐下移：业务重心逐渐下移：随企业规模增大，总部应逐步转变为支持、服务和监控部门，同时做强大区，一方面有利于总部对下属单位的管控，另一方面能更好的适应市场和应对变化经过快速了解
34、与把握，我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专第20页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日用友目前根据企业近三年发展战略及明年业务策略，将在三种总用友目前根据企业近三年发展战略及明年业务策略，将在三种总部设计方案（下示）与两种区域销售机构设计方案中做有效选择部设计方案（下示）与两种区域销售机构设计方案中做有效选择总部总部辅辅助助职职能能管管理理服务服务序列序列研发研发序列序列辅辅助助业业务务管管理理营销营销序列序列高高端端业业务务中中端端业业务务低低端端业业务务总部总部研发研发营销营销平台平台高端高端BU中端中端BU低端低端BU总部总部服服
35、务务产品产品销售销售独立事独立事业部业部高端高端BU中端中端BU低端低端BU方案一：职能制方案一：职能制方案二：职能产品部方案二：职能产品部方案三：独立事业部方案三：独立事业部说明：仍保持目前的以研发、服务和营说明：仍保持目前的以研发、服务和营销等职能线为主的格局，各业务线基于销等职能线为主的格局，各业务线基于产品、客户、行业在职能线中进行划分；产品、客户、行业在职能线中进行划分；本次调整重点为考核方式本次调整重点为考核方式说明：各业务线成立非完全独立的产品事说明：各业务线成立非完全独立的产品事业部，总部的关键业务管理中完整保留研业部，总部的关键业务管理中完整保留研发职能，部分保留服务和营销管
36、理；同时发职能，部分保留服务和营销管理；同时考核方式随之进行调整考核方式随之进行调整服务服务平台平台研发研发说明：各业务线按照产品为主线成立说明：各业务线按照产品为主线成立独立的事业部，总部的关键业务管理独立的事业部，总部的关键业务管理中保留研发职能；同时考核方式随之中保留研发职能；同时考核方式随之进行调整进行调整高高端端业业务务中中端端业业务务低低端端业业务务产品事产品事业部业部高高端端业业务务中中端端业业务务低低端端业业务务辅辅助助职职能能管管理理辅辅助助职职能能管管理理辅辅助助业业务务管管理理辅辅助助业业务务管管理理用友目前根据企业近三年发展战略及明年业务策略，将在三种总部设第21页用友
37、软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路目 录一、正略钧策对用友业
38、务模式的初步理解第22页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日方案原则：优化为主方案原则：优化为主调整方式：保留现有职能制主要框架并做局部调整，各业务对应的研发调整方式：保留现有职能制主要框架并做局部调整，各业务对应的研发/市市场场/销售销售/服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理总部总部辅助职能管理辅助职能管理服务序列服务序列研发序列研发序列业务管理业务管理营销序列营销序列高端高端业务业务中端中端业务业务低端低端业务业务备注：市场、销售和服务序列员工分布在总部、大区和分公司各层
39、面，各个业务均纳入各层序列进行管理。备注：市场、销售和服务序列员工分布在总部、大区和分公司各层面，各个业务均纳入各层序列进行管理。高端高端业务业务中端中端业务业务低端低端业务业务财务财务HR行政行政法务法务战略市场战略市场企划企划质量质量高端高端业务业务中端中端业务业务低端低端业务业务方案原则：优化为主调整方式：保留现有职能制主要框架并做局部第23页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日方案一的调整重点在于有效整合与归并总部目前较为庞大的业务职能方案一的调整重点在于有效整合与归并总部目前较为庞大的业务职能职能机构职能机构研发中心研发中心战略导向
40、战略导向成本中心成本中心市场营销中心（包市场营销中心（包括方案中心）括方案中心）战略导向利润中心战略导向利润中心销售管理中心销售管理中心战略导向收入中心战略导向收入中心服务中心服务中心战略战略导向收入中心导向收入中心企业规划与管理部企业规划与管理部战略导向成本战略导向成本中心中心职能定位职能定位开发管理开发管理研发部门研发部门测试管理测试管理产品与市场定位产品与市场定位应用能力中心应用能力中心产品市场推广产品市场推广品牌建设与推广品牌建设与推广大客户管理大客户管理销售漏斗集中管理销售漏斗集中管理销售项目管理销售项目管理销售业绩计算销售业绩计算渠道管理渠道管理销售能力建设销售能力建设客户工程客户
41、工程商务管理商务管理(商务信息商务信息管理；商务政策的管理；商务政策的执行；客户档案的执行；客户档案的收集和整理；商务收集和整理；商务处理和常规订单审处理和常规订单审批；商誉管理批；商誉管理)大客户管理大客户管理服务项目管理服务项目管理服务业绩计算服务业绩计算服务秩序管理服务秩序管理服务能力建设服务能力建设咨询实施业务咨询实施业务培训业务培训业务运维业务运维业务需增加的职能：需增加的职能：发展战略发展战略产业规划产业规划方案一的调整重点在于有效整合与归并总部目前较为庞大的业务职能第24页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日虽然组织结构基本维持
42、不变，但考核方式进行较大幅度调整，以缓解虽然组织结构基本维持不变，但考核方式进行较大幅度调整，以缓解由于组织不能一步到位带来的问题（大区由于组织不能一步到位带来的问题（大区/分公司分类、人员分级）分公司分类、人员分级）考核要点与结构考核要点与结构考核管理机考核管理机构构考核结果运考核结果运用用备注备注大区大区（视情（视情况确定况确定具体导具体导向）向）销售销售利润利润/收入类财务指标收入类财务指标60%总部销售总部销售管理机构管理机构/总部部门总部部门考核管理考核管理机构机构计提部分发计提部分发放放/年度奖年度奖金发放金发放/跨跨区域岗位调区域岗位调整整整合区域营销资源、新业务开整合区域营销资
43、源、新业务开展等定性指标展等定性指标40%服务服务利润类财务指标利润类财务指标60%整合总部及区域服务资源能力整合总部及区域服务资源能力等定性指标等定性指标40%分公司分公司（视情（视情况确定况确定具体导具体导向）向）销售销售利润类利润类/收入财务指标收入财务指标70%总部部门总部部门考核管理考核管理机构机构/大区大区管理机构管理机构计提部分发计提部分发放放/年度奖年度奖金发放金发放/分分公司内部岗公司内部岗位调整位调整30%服务服务利润类利润类/收入财务指标收入财务指标示意示意虽然组织结构基本维持不变，但考核方式进行较大幅度调整，以缓解第25页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密
44、文件，版权所有2024年年7月月28日日第一种方案第一种方案“职能制职能制”组织结构选择的利弊组织结构选择的利弊优势优势劣势劣势1.营销和服务序列的统一管理，有助于降低总部各项政策指令向下推行的管理难度，有利于具备职能管理能力的总部业务管理机构的向下管理2.总部层面的机构设置和权力线比较清晰，产品线内部沟通协调程序和机制较简单3.组织各层级单向式管理，行政职责相对清晰4.职能制适用于客户/市场的个性化不强，需求差异化不大（求大于供），产品单一或差别较小，企业自我导向、成本导向的企业。1. 职能制不利于信息的向上流动，由于层级的隔离，总部远离实际市场，作出判断和决策的成本大大增加，而且因为缺乏第
45、一手信息，准确的决策变得更不容易2. 策略、模式、计划等重要问题，在职能制中通常限制在总部层面完成，风险积累，使得客户化和市场化变为不可能3、对总部监控各产品线、各产品线间的协同与管理水平要求很高，针对多产品的专门的策略、组织及考核中任一方面的缺失，都可能造成各项业务之间产生矛盾，导致特定业务、客户或产品的推动力度较差第一种方案“职能制”组织结构选择的利弊优势劣势1.营销和服务第26页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日方案一可能存在的难点方案一可能存在的难点序号序号难点概要难点概要高管建议及解决高管建议及解决方案方案1总部的销售与服务管理能
46、力是否具备总部的销售与服务管理能力是否具备2各产品、行业的业务模式是否清晰各产品、行业的业务模式是否清晰3从下到上的信息传递机制是否通畅、相关制度执行是否到从下到上的信息传递机制是否通畅、相关制度执行是否到位位4大区与分公司分类管理的相应办法大区与分公司分类管理的相应办法5业务人员分级管理的相应办法业务人员分级管理的相应办法方案一可能存在的难点序号难点概要高管建议及解决方案1总部的销第27页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于
47、访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解第28页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日方案原则：以产品为主线，成立非独立事业部方案原则：以产品为主线，成立非独立事业部调整方式：
48、按产品拆分为高中低端事业部，总部完整保留研发职能，部分保留调整方式：按产品拆分为高中低端事业部，总部完整保留研发职能，部分保留营销与服务职能营销与服务职能总部总部辅助职能管理辅助职能管理服务平台服务平台研发平台研发平台业务管理业务管理营销平台营销平台低端低端BU中端中端BU高端高端BU备注：备注：1.1.以产品为主线，拆分高中低端事业部，共享研发和渠道，部分共享服务和营销序列平台。以产品为主线，拆分高中低端事业部，共享研发和渠道，部分共享服务和营销序列平台。2.2.总部研发、营销和服务序列负责制定公司相对统一的业务管理政策，对各序列内的人员进行业务的管总部研发、营销和服务序列负责制定公司相对统
49、一的业务管理政策，对各序列内的人员进行业务的管理和指导。理和指导。财务财务HR行政行政法务法务质量质量企划企划产品事业部产品事业部产品管理产品管理测试中心测试中心开发管理开发管理开发设计与开发设计与实现实现运维运维培训培训战略市场战略市场品牌品牌产品市场产品市场渠道平台渠道平台渠道维护渠道维护渠道发展渠道发展方案原则：以产品为主线，成立非独立事业部调整方式：按产品拆第29页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日方案二完整的组织结构图如下：方案二完整的组织结构图如下：用友股份用友股份国际业国际业务务其它独其它独立事业立事业部（业部（业务部）务部）
50、 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内 / 国外分支机构国外分支机构服务服务运维运维培训培训总部辅助职能总部辅助职能管理管理财务财务法务法务企划企划IT服务服务人力资源人力资源行政行政产品事业部产品事业部NC新兴业务新兴业务ABU行业业务行业业务本部本部高端事业部高端事业部U8ERP套套件版件版U8普及版普及版中端事业部中端事业部低端事业部低端事业部各大区各大区 各分公司各分公司 各渠道伙伴各渠道伙伴用友股份总体架构用友股份总体架构研发研发产品管理产品管理开发管理开发管理测试中心测试中心产品开发产品开发说明：可请各位高管针对具体部门和职能的设置提出意见和建议说明：可请各位高管针对
51、具体部门和职能的设置提出意见和建议控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司 国内国内 / 国外分支机构国外分支机构渠道渠道渠道管渠道管理理渠道维渠道维护护营销营销战略市战略市场场品牌品牌产品市产品市场场在线业在线业务务其它独其它独立事业立事业部（业部（业务部）务部）方案二完整的组织结构图如下：用友股份国际业务其它独立事业部（第30页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日事业部重组：依据产品为主线，成立相对独立的事业部后，可按事业部重组：依据产品为主线，成立相对独立的事业部后，可按照事业部不同的市场定位进行管理照事业部不同的市场定位进行管理事业
52、部事业部产品：NC新兴业务ABU行业业务本部业务模式：业务模式：高端事业部高端事业部产品：U8ERP套件版U8ERP普及版业务模式：业务模式：中端事业部中端事业部产品业务模式：业务模式：低端事业部低端事业部1.新的事业部将基于面对的市场和客户、营销的渠道选择、产品技术和配套关系等新的事业部将基于面对的市场和客户、营销的渠道选择、产品技术和配套关系等基础上，强调对营销核心能力的协同考虑，加强对客户和市场反应的速度。基础上，强调对营销核心能力的协同考虑，加强对客户和市场反应的速度。2.新成立的行业本部可纳入高端事业部统一管理，待成熟后再予独立。新成立的行业本部可纳入高端事业部统一管理，待成熟后再予
53、独立。讨论待定：各讨论待定：各事业部内部的事业部内部的业务组合业务组合事业部重组：依据产品为主线，成立相对独立的事业部后，可按照事第31页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日 产品产品2 产品产品1 产品产品2 产品产品1事业部定位：每个事业部将作为企业的利润中心，对事业部内所事业部定位：每个事业部将作为企业的利润中心，对事业部内所有产品线的经营绩效负责有产品线的经营绩效负责事业部（高端战略导向利润中心；中端收入导向利润中心；低端利润导向利润中心）事业部（高端战略导向利润中心；中端收入导向利润中心；低端利润导向利润中心）负责事业部内所有产品的
54、产品发展策略、地域布局策略、合作伙伴策略、竞争策略、定价策略（符负责事业部内所有产品的产品发展策略、地域布局策略、合作伙伴策略、竞争策略、定价策略（符合公司统一政策）；控制事业部内所有费用的支出。合公司统一政策）；控制事业部内所有费用的支出。关键考核要点：在营销收入、单项产品的营销收入达到企业制订的经营目标的前提下，实现利润与关键考核要点：在营销收入、单项产品的营销收入达到企业制订的经营目标的前提下，实现利润与营销收入的最大化。营销收入的最大化。事业部事业部销售支持及实销售支持及实施施销售中心销售中心产品市场产品市场区域区域区域区域区域区域区域区域分公分公司司分公分公司司分公分公司司分公分公司
55、司 产品2 产品1 产品2 产品1事业第32页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日各类事业部的定位有差异各类事业部的定位有差异职能定位职能定位营销定位营销定位高端事业部高端事业部专家团队；高端售前；实施指导；专家团队；高端售前；实施指导；产品市场；新产品推广；体系建产品市场；新产品推广；体系建立与推广，新业务技术支持立与推广，新业务技术支持产品平台；专家平台；市场平台（做好市场定位，产品平台；专家平台；市场平台（做好市场定位，做好市场推广与工具）；能力平台（做好体系设计做好市场推广与工具）；能力平台（做好体系设计与组织能力提升）；管理平台（业
56、务规范制度与执与组织能力提升）；管理平台（业务规范制度与执行，统一的销售管理平台）；新业务推进平台（所行，统一的销售管理平台）；新业务推进平台（所有新业务总部直接推动）有新业务总部直接推动）中端事业部中端事业部专家团队；原型客户树立；行业专家团队；原型客户树立；行业复制；产品市场；新产品推广；复制；产品市场；新产品推广；体系建立与推广体系建立与推广产品平台；专家平台；市场平台（做好市场定位，产品平台；专家平台；市场平台（做好市场定位，做好市场推广与工具）；能力平台（做好体系设计做好市场推广与工具）；能力平台（做好体系设计与组织能力提升）；管理平台（业务规范制度与执与组织能力提升）；管理平台（业
57、务规范制度与执行，统一的销售管理平台）行，统一的销售管理平台）低端事业部低端事业部市场、售前、销售推广、实施交市场、售前、销售推广、实施交付，市场与业绩目标达成付，市场与业绩目标达成产品平台与市场平台（做好市场定位，做好市场推产品平台与市场平台（做好市场定位，做好市场推广与工具）；管理平台（业务与渠道管理等规范制广与工具）；管理平台（业务与渠道管理等规范制度与执行，统一的销售管理平台）度与执行，统一的销售管理平台）各类事业部的定位有差异职能定位营销定位高端事业部专家团队；高第33页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日事业部内部分析一：各事业部
58、将在事业部平台基础上搭建各自的事业部内部分析一：各事业部将在事业部平台基础上搭建各自的销售中心，对事业部内的产品实现集中营销销售中心，对事业部内的产品实现集中营销 产品产品2 产品产品1销售中心销售中心区域区域区域区域区域区域区域区域示意示意说明：不同事业部的区域划分可能会由于产品区域市场不同而不一致，说明：不同事业部的区域划分可能会由于产品区域市场不同而不一致，建议由事业部自行完成区域划分。建议由事业部自行完成区域划分。 产品产品2 产品产品1分公分公司司分公分公司司分公分公司司分公分公司司事业部内部分析一：各事业部将在事业部平台基础上搭建各自的销售第34页用友软件第二次总裁会议用友软件第二
59、次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日事业部销售中心负责本部所有产品的营销，是事业部的收入中心事业部销售中心负责本部所有产品的营销，是事业部的收入中心事业部销售中心（战略导向的收入中心）事业部销售中心（战略导向的收入中心）负责营销区域的划分、建设与管理。负责营销区域的划分、建设与管理。事业部营销政策的制定；事业部营销计划的制订、分解与落实；事业部营销费用预算事业部营销政策的制定；事业部营销计划的制订、分解与落实；事业部营销费用预算的制订、分解使用与支出控制；在事业部定价策略的基础上，根据各区域的竞争态势，制的制订、分解使用与支出控制；在事业部定价策略的基础上，根据各区域的竞争态
60、势，制订各区域的基础价格与折扣范围；与各区域营销平台共同制订地区的营销与促销策略。订各区域的基础价格与折扣范围；与各区域营销平台共同制订地区的营销与促销策略。关键考核要点：建议包括营销收入、单产品的营销收入、应收帐款、营销费用。关键考核要点：建议包括营销收入、单产品的营销收入、应收帐款、营销费用。 产品产品2 产品产品1事业部事业部销售支持及实销售支持及实施施销售中心销售中心产品市场产品市场区域区域区域区域区域区域区域区域 产品产品2 产品产品1分公分公司司分公分公司司分公分公司司分公分公司司事业部销售中心负责本部所有产品的营销，是事业部的收入中心事业第35页用友软件第二次总裁会议用友软件第二
61、次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日 产品产品2 产品产品1 产品产品2 产品产品1事业部内的各产品，在每个大区采用共同的营销平台，以完成大事业部内的各产品，在每个大区采用共同的营销平台，以完成大区营销收入为主要目标区营销收入为主要目标区域营销平台（利润导向的收入中心区域营销平台（利润导向的收入中心/ /支持协助平台）支持协助平台）区域内大项目、战略客户和新业务的销售管理区域内大项目、战略客户和新业务的销售管理, ,大大项目实施支持、高端项目实施支持、高端ERPERP项目的实施交付项目的实施交付 负责区域内销售及售前能力建设负责区域内销售及售前能力建设 区域营销指标的分解与落
62、实区域营销指标的分解与落实地方政府关系、行业关系的开发与维护地方政府关系、行业关系的开发与维护事业部事业部销售支持及实销售支持及实施施销售中心销售中心产品市场产品市场区域区域区域区域区域区域区域区域区域市场推广计划及费用预算的制订与控制区域市场推广计划及费用预算的制订与控制在事业部价格政策的指导下，自主执行本区域的各级价格在事业部价格政策的指导下，自主执行本区域的各级价格权限，并控制权限的合理使用权限，并控制权限的合理使用关键考核要点：建议包括营销收入、单产品营销收入、营关键考核要点：建议包括营销收入、单产品营销收入、营销费用、区域营销秩序管理与支持销费用、区域营销秩序管理与支持分公分公司司分
63、公分公司司分公分公司司分公分公司司 产品2 产品1 产品2 产品1事业第36页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日 产品产品2 产品产品1 产品产品2 产品产品1分公司作为一线经营机构，同样承担实现销量、负担费用和创造分公司作为一线经营机构，同样承担实现销量、负担费用和创造利润的责任利润的责任分公司（利润导向的收入中心）分公司（利润导向的收入中心）市场推广计划及费用预算的制订与控制市场推广计划及费用预算的制订与控制 辅助总部进行渠道的布局辅助总部进行渠道的布局 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作操
64、作事业部事业部销售支持及实销售支持及实施施销售中心销售中心产品市场产品市场区域区域区域区域区域区域区域区域协助开展当地市场推广活动；向事业部提供营销预测信息协助开展当地市场推广活动；向事业部提供营销预测信息在大区价格政策的指导下，自主执行本区域的各级价格权在大区价格政策的指导下，自主执行本区域的各级价格权限，并控制权限的合理使用限，并控制权限的合理使用负责承担销量指标，负责承担利润和压力负责承担销量指标，负责承担利润和压力 关键考核要点：关键考核要点：营销收入、单产品营销收入、营销费用营销收入、单产品营销收入、营销费用分公分公司司分公分公司司分公分公司司分公分公司司 产品2 产品1 产品2 产
65、品1分公第37页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日事业部内部分析二：产品市场部门总体负责事业部内各种产品的市场策事业部内部分析二：产品市场部门总体负责事业部内各种产品的市场策略和推广工作，以推动一线的产品营销业务，并承担营销预测和计划工略和推广工作，以推动一线的产品营销业务，并承担营销预测和计划工作作产品市场（战略导向的成本中心）产品市场（战略导向的成本中心） 进行产品目标市场分析进行产品目标市场分析 制定产品业务推动策略制定产品业务推动策略 策划并开展产品的市场推动，推动一线的产品策划并开展产品的市场推动，推动一线的产品营销业务营销业务
66、事业部事业部销售支持及实销售支持及实施施销售中心销售中心产品市场产品市场 进行产品的定价和需求应用分析进行产品的定价和需求应用分析 建立产品样板用户和制作产品营销工具建立产品样板用户和制作产品营销工具 关键考核要点：市场分析有效性、业务推广效果、产品营销关键考核要点：市场分析有效性、业务推广效果、产品营销工具的效率工具的效率 产品产品2 产品产品1 产品产品2 产品产品1区域区域区域区域区域区域区域区域分公分公司司分公分公司司分公分公司司分公分公司司事业部内部分析二：产品市场部门总体负责事业部内各种产品的市场第38页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月
67、月28日日事业部内部分析三：设立销售支持及实施部门提供跨区域的专业服务，为实现事业部内部分析三：设立销售支持及实施部门提供跨区域的专业服务，为实现专业性管理，将销售支持及实施部门作为模拟利润中心进行组织专业性管理，将销售支持及实施部门作为模拟利润中心进行组织销售支持及实施（模拟利润中心，战略导向利润销售支持及实施（模拟利润中心，战略导向利润中心）中心） 集中打单，通过各种形式对区域营销进行整体集中打单，通过各种形式对区域营销进行整体推动推动 巡回支持，弥补区域专业缺陷，派出优势互补巡回支持，弥补区域专业缺陷，派出优势互补的顾问小组帮助一线排忧解难的顾问小组帮助一线排忧解难对新产品、新模块结合客
68、户需求率先研究，对新产品、新模块结合客户需求率先研究，为区域市场提供方案、培训顾问为区域市场提供方案、培训顾问 大区、分公司战略项目、样板重点项目监理、实施与交付大区、分公司战略项目、样板重点项目监理、实施与交付 实施伙伴、二次开发伙伴建设实施伙伴、二次开发伙伴建设 高中低端事业部对销售支持及实施部门的职能和人员设置可高中低端事业部对销售支持及实施部门的职能和人员设置可能有较大不同能有较大不同关键考核要点：关键考核要点：事业部事业部销售支持及实施销售支持及实施销售中心销售中心产品市场产品市场 产品产品2 产品产品1 产品产品2 产品产品1区域区域区域区域区域区域区域区域分公分公司司分公分公司司
69、分公分公司司分公分公司司事业部内部分析三：设立销售支持及实施部门提供跨区域的专业服务第39页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日公司总部职能将更多体现在基于事务性的共享服务、基于专业性公司总部职能将更多体现在基于事务性的共享服务、基于专业性和战略的领域，而与经营相关的运作将下放到各个产品事业部或和战略的领域，而与经营相关的运作将下放到各个产品事业部或独立事业部独立事业部基于事务的基于事务的基于专长的基于专长的基于战略的基于战略的说明说明例行的反复性工作，一般属于事务性的工作规模效益非常明显工作需要专业知识或技术专长需要根据业务作一些客户化工作
70、需要特定业务知识或企业全局的视野有效决策的优势明显政策导向的举例举例工资应收帐款福利管理数据中心处理法律、税务薪酬、福利政策制定服务研发战略规划组织设计市场研究继任领导计划经营理念经营理念追求规模和低成本设计的流程无需专业知识就可执行鼓励高效和高生产力基于团队的组织结构员工需要创造性和创新思维小团队或个人员工需要创造性和创新思维鼓励对战略价值的创造共享服务共享服务客户服务中非专业的事务性部分培训、运维等服务业务产品管理、产品开发等研发业务战略规划、年度计划、预算公司总部职能将更多体现在基于事务性的共享服务、基于专业性和战第40页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有20
71、24年年7月月28日日股份总部主要共享的业务平台：股份总部主要共享的业务平台：共享服务共享服务具体描述具体描述运维运维运维统一规划、布署和落实服务支持体系规划、建设与推广服务经营模型研究、建立、实施工作培训培训分支机构培训业务推动与指导为用户提供ERP培训解决方案院校合作,面向社会,普及ERP教育培训产品的设计与开发研发研发产品管理测试中心产品开发营销营销战略市场：市场研究：做好竞争对手分析和专项市场研究产品市场：做好新品概念测试和策略制定，促进概念化产品规模化市场推广：消费者促销方案和广告设计，媒体投放监控等产品策略品牌建设维护销售管理渠道管理渠道管理渠道业务伙伴业务商务政策执行股份总部主要
72、共享的业务平台：共享服务具体描述运维运维统一规划第41页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日用友依据产品线各自成立事业部后，总部、大区、分公司各级组用友依据产品线各自成立事业部后，总部、大区、分公司各级组织机构将呈现以下特征织机构将呈现以下特征各级组织的特点各级组织的特点三级管理体系：三级管理体系：总部的职能中心和事业部为一级机构，大区为二级机构，分公司为三级机构以一线为导向：以一线为导向：分公司作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥有 很大的自主权；大区虽然为二级机构，单仅对部分大或战略客户进行直接经 营，以管理和支持为主
73、，承担管理、策划等职能，是区域资源中心，以模 拟利润中心方式进行考核；总部职能中心在职能上支持和服务一线；事业部则在 业务上支持和服务一线。双重管理方式：双重管理方式：每一岗位需接受上级职能部门的对应指导，又要服从业务经理的领导，分公司 经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权“经营型经营型”体系：体系：大区和分公司在不同程度上承担营销职能，同时承担经营的责任，收入和利 润并重，建立综合型考核体系(如对分公司经理考核人均回款率、回款总量 任务完成率、销售费用、毛利等6大指标)用友依据产品线各自成立事业部后，总部、大区、分公司各级组织机第42页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件
74、，版权所有2024年年7月月28日日第二种方案第二种方案“职能产品事业部职能产品事业部”组织结构选择的利弊组织结构选择的利弊优势优势劣势劣势1.在市场细分和专业化足够的前提下，产品事业部的成立，能够加大对各项业务的推动力度2.组织有更为清晰的业绩衡量标准与领导关系，能更好的发挥自身积极性和自主性3.总部统一的研发平台、部分共享的营销和服务平台，有助于企业资源整合效果最大化4.通过产品线整合，加强产品与客户、市场之间的协调5.使业务部门专注于产品策略与业务拓展1. 作为许多软件企业的主要业务，对服务进行拆分可能导致公司未来增长受限2.短期内研发、服务和营销序列拆分可能导致企业业绩下降，不易对客户
75、提供满意的套餐服务3.各业务单元自成一体，对总部的综合监控能力以及各业务单元间协调的要求加大，目前的能力不太匹配第二种方案“职能产品事业部”组织结构选择的利弊优势劣势1.第43页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日方案二可能存在的难点方案二可能存在的难点序号序号难点概要难点概要1事业部的产品群划分需要考虑各事业部的目前及发展问题事业部的产品群划分需要考虑各事业部的目前及发展问题2总部的行业业务的定位与相关部门的整合总部的行业业务的定位与相关部门的整合3总部大客户管理的定位（大客户销售的效率是放在总部还是放在区域销总部大客户管理的定位（大客户销
76、售的效率是放在总部还是放在区域销售机构）售机构）4渠道与低端事业部的业务定位是否清晰渠道与低端事业部的业务定位是否清晰5事业部内部从下到上的信息传递机制是否通畅、相关制度执行是否到位事业部内部从下到上的信息传递机制是否通畅、相关制度执行是否到位6各事业部与研发之间、各事业部之间的协同机制各事业部与研发之间、各事业部之间的协同机制7大区的营销平台与各事业部以及与独立的渠道与服务之间协调机制大区的营销平台与各事业部以及与独立的渠道与服务之间协调机制8大区与分公司分类管理、业务人员分级管理的相应办法大区与分公司分类管理、业务人员分级管理的相应办法方案二可能存在的难点序号难点概要1事业部的产品群划分需
77、要考虑第44页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路目 录一
78、、正略钧策对用友业务模式的初步理解第45页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日总部总部辅助职能管理辅助职能管理研发部门研发部门业务管理业务管理独立事业部独立事业部高端高端BU中端中端BU产品产品销售销售服务服务低端低端BU备注：备注：1. 1. 按照高中低端业务线成立独立的事业部，市场、销售和服务均纳入独立事业部。按照高中低端业务线成立独立的事业部，市场、销售和服务均纳入独立事业部。2.2.总部研发主要负责基础研发，仅将产品二次开发和行业开发纳入到独立事业部进行管理。总部研发主要负责基础研发，仅将产品二次开发和行业开发纳入到独立事业部进行管理
79、。财务财务HR行政行政法务法务战略市场战略市场企划企划质量质量调整原则：以产品为主线，成立独立事业部调整原则：以产品为主线，成立独立事业部调整方式：按产品成立独立的高中低端产品事业部，相关的服务调整方式：按产品成立独立的高中低端产品事业部，相关的服务和销售机构均纳入独立事业部，总部仅保留研发和渠道和销售机构均纳入独立事业部，总部仅保留研发和渠道渠道管理渠道管理总部辅助职能管理研发部门业务管理独立事业部高端BU中端BU产第46页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日方案三与方案二的异同处：方案三与方案二的异同处：方案三与方案二的异同处：第47页用
80、友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日第三种方案第三种方案“独立事业部独立事业部”组织结构选择的利弊组织结构选择的利弊优势优势劣势劣势1.独立事业部是最自由化的组织方式，强调对单个产品（业务）的推动力最大化，市场化响应最快最准、客户化能力最高，但要求总部的战略管控能力和跨部门的沟通协调机制强健2. 组织业绩衡量标准与管理关系非常清晰，能充分发挥自身的积极性和自主性3.适合业务量较大，运作方式差异较大，客户群体差异较大的产业1.由于研发和服务系统的重复设立，资源不能有效共享，将大幅度提升公司的成本2.服务将失去作为独立业务发展的机会，作为许多软件企
81、业的主要业务，对服务进行拆分可能导致公司未来增长受限3. 各业务单元自成一体，总部政策的执行阻力增大，重叠领域的4 .适应于产品（业务）独立化程度高，客户差异（跨度）大，业务模式和运作方式没有太多共同点的业务。第三种方案“独立事业部”组织结构选择的利弊优势劣势1.独立事第48页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日方案三可能存在的难点方案三可能存在的难点序号序号难点概要难点概要解决方案解决方案1总部的行业业务相关部门的整合总部的行业业务相关部门的整合2渠道与低端事业部的业务定位是否清晰渠道与低端事业部的业务定位是否清晰3事业部内部从下到上的信息
82、传递机制是否通畅、相关制度执事业部内部从下到上的信息传递机制是否通畅、相关制度执行是否到位行是否到位4事业部间、市场与研发之间的协同机制事业部间、市场与研发之间的协同机制5大区与分公司分类管理、业务人员分级管理的相应办法大区与分公司分类管理、业务人员分级管理的相应办法方案三可能存在的难点序号难点概要解决方案1总部的行业业务相关第49页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分
83、析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解第50页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日区域销售机构的组织设计并不需要完全对接总部组织结构的设计原则，区域区域销售机构的组织设计并不需要完全对接总部组织结构的设计原则，区域销售机构可以按照
84、两个维度对组织机构设计进行分类，确定合理的销售定位销售机构可以按照两个维度对组织机构设计进行分类，确定合理的销售定位和资源配置和资源配置 维度维度分公司分公司区域市场情况区域市场情况区域销售机构自身情况区域销售机构自身情况销售队伍情销售队伍情况况销售规模销售规模销售结构销售结构分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司注：结合各产品事业部策略与区域销售机构的类别，确定其具体定位注：结合各产品事业部策略与区域销售机构的类别，确定其具体定位区域销售机构的组织设计并不需要完全对接总部组织结构的设计原则第51页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年
85、7月月28日日区域销售机构设计方案一：设计原则是强化产品线为主，但销售区域销售机构设计方案一：设计原则是强化产品线为主，但销售队伍的设计又可有四种选择方案队伍的设计又可有四种选择方案销售员的分布既可按照产品、能力和区域（井田）进行分类，或者不分类（说明见下），您更倾向于按销售员的分布既可按照产品、能力和区域（井田）进行分类，或者不分类（说明见下），您更倾向于按 划分。划分。销售员分类说明：销售员分类说明：（1）“不同产品不同产品”：按高中低端划分；：按高中低端划分；（2）“不同能力不同能力”：对销售人员的不同能力进行定级，能力越高销售种类和规模越大。：对销售人员的不同能力进行定级，能力越高销售
86、种类和规模越大。（3）“不分类不分类”：大区和分公司机构中，无论是方案一还是方案二，面对客户端的销售部门只有一个团队，同时销售高：大区和分公司机构中，无论是方案一还是方案二，面对客户端的销售部门只有一个团队，同时销售高端端4和中端产品，由销售员根据用户需求确定提供产品，选择咨询（售前）及实施团队；销售人员判断提供产品后，由咨和中端产品，由销售员根据用户需求确定提供产品，选择咨询（售前）及实施团队；销售人员判断提供产品后，由咨询（售前）及实施团队提供产品及专业能力的支持。询（售前）及实施团队提供产品及专业能力的支持。大区和分大区和分公司备选公司备选方案一：方案一：强化产品强化产品线线高端业务部高
87、端业务部中端业务部中端业务部运营相关部门运营相关部门咨询（售咨询（售前）实施前）实施运营维护运营维护 售前支持售前支持 运营维护运营维护 人力资源人力资源财务财务销售员销售员【销售员对所销售的业务总体收入负责销售员对所销售的业务总体收入负责】区域销售机构设计方案一：设计原则是强化产品线为主，但销售队伍第52页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序
88、（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解第53页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日区域销售机构备选方案二：按照客户导向设计区域销售机构，设计原则是职区域销售机构备选方案二：按照客户导向设计区域销售机构，设计原则是职能产品的矩阵式管理能产品的矩阵式管理大区和
89、分大区和分公司备选公司备选方案二：方案二：矩阵式管矩阵式管理理咨询（售前）实施部咨询（售前）实施部运营维护部运营维护部运营相关部门运营相关部门高端高端中端中端高端高端中端中端人力资源人力资源财务财务NC、新、新兴兴业务业务、战战略略业务业务和和ABU、IBUU861NC、新、新兴兴业务业务、战战略略业务业务和和ABU、IBUU861销售员销售员【销售员对所销售的业务总体收入负责销售员对所销售的业务总体收入负责】销售员的分布既可按照产品、能力和区域（井田）进行分类，或者不分类（说明见下），您更倾向于按销售员的分布既可按照产品、能力和区域（井田）进行分类，或者不分类（说明见下），您更倾向于按 划分
90、。划分。销售员分类说明：销售员分类说明：（1）“不同产品不同产品”：按高中低端划分；：按高中低端划分；（2）“不同能力不同能力”：对销售人员的不同能力进行定级，能力越高销售种类和规模越大。：对销售人员的不同能力进行定级，能力越高销售种类和规模越大。（3）“不分类不分类”：大区和分公司机构中，无论是方案一还是方案二，面对客户端的销售部门只有一个团队，同时销售高：大区和分公司机构中，无论是方案一还是方案二，面对客户端的销售部门只有一个团队，同时销售高端端4和中端产品，由销售员根据用户需求确定提供产品，选择咨询（售前）及实施团队；销售人员判断提供产品后，由咨和中端产品，由销售员根据用户需求确定提供产
91、品，选择咨询（售前）及实施团队；销售人员判断提供产品后，由咨询（售前）及实施团队提供产品及专业能力的支持。询（售前）及实施团队提供产品及专业能力的支持。区域销售机构备选方案二：按照客户导向设计区域销售机构，设计原第54页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日目目 录录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（三）
92、总部设计方案二（四）总部设计方案三（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路四、绩效优化思路目 录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解第55页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日总部职能部门与业务部门考核方法雷同，仅与公司整体业绩挂钩，总部职能部门与业务部门考核方法雷同，仅与公司整体业绩挂钩，对部门自身建设关注较少；而且岗位考核虽然有对部门自身建设关注较少；而且岗位考核虽然有KPI，但未能体现，但未能体现工作重点，更多是工作职责的罗列，一
93、定程度上流于形式工作重点，更多是工作职责的罗列，一定程度上流于形式收入利润人力资源5050财务5050服务7030某渠道总监的某渠道总监的KPI考核表考核表总部各部门绩效考核表总部各部门绩效考核表总部职能部门与业务部门考核方法雷同，仅与公司整体业绩挂钩，对第56页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日对比有效的绩效管理体系，用友只是对绩效计划的第一与第四环对比有效的绩效管理体系，用友只是对绩效计划的第一与第四环节有所考虑节有所考虑绩效管理的最终目标在绩效管理的最终目标在于改进，而不是奖惩于改进，而不是奖惩绩效计划绩效计划1 1、明确岗位职责、明
94、确岗位职责2 2、确定岗位目标、确定岗位目标3 3、制定个人工作目标、制定个人工作目标1 1、月度考核、月度考核2 2、季年考核、季年考核3 3、年度考核、年度考核绩效考核绩效考核反馈改进反馈改进1 1、指导反馈、指导反馈2 2、结果运用、结果运用3 3、确定个人发展目标、确定个人发展目标4 4、明确个人改进方向、明确个人改进方向绩效辅导绩效辅导1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2 2、指导与沟通、指导与沟通3 3、考核信息记录、考核信息记录人力资源部组织人力资源部组织各部门实施各部门实施被评价人沟通确认被评价人沟通确认用友一直在关注用友一直在关注和相对成熟的模和相对成熟的模块块用友尚不健
95、全的用友尚不健全的模块模块用友尚不健全用友尚不健全的模块的模块绩绩效结果只与计效结果只与计提工资有关提工资有关用友较为简单的用友较为简单的模块模块对比有效的绩效管理体系，用友只是对绩效计划的第一与第四环节有第57页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日基于业务模式重点，建议用友先确定关键组织机构的差异化的考基于业务模式重点，建议用友先确定关键组织机构的差异化的考核指标核指标，并以此做为该组织负责人关键考核指标的来源，以保证并以此做为该组织负责人关键考核指标的来源，以保证关键业务机构都对公司业绩指标承担起应有的责任关键业务机构都对公司业绩指标承担
96、起应有的责任基于业务模式重点，建议用友先确定关键组织机构的差异化的考核指第58页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日然后整合财务与非财务指标制定各关键岗位的关键考核指标，形成各岗位的关键考然后整合财务与非财务指标制定各关键岗位的关键考核指标，形成各岗位的关键考核指标表核指标表权重（权重（% %）目标值目标值实际完成值实际完成值得分得分考核周期考核周期数据来源数据来源不合格不合格需改进需改进合格合格良好良好优秀优秀KPIKPI考核得考核得分分= =7硬性指标硬性指标2、3、4、1、计算方法计算方法 _ _KPIKPI考核表（示意）考核表（示意）
97、 签约时间：签约时间： 年年 月月 日日姓名：姓名：部门：部门：岗位：岗位：考核期间：考核期间：结果确认结果确认: :指标评分指标评分软性指标软性指标权重（权重（% %）评价要素评价要素6完成率、完成质量完成率、完成质量8.工作计划考核工作计划考核5期初被考核人签字：期初被考核人签字： 期初考核责任人签字：期初考核责任人签字：9.事件考核事件考核得分得分= =权重权重指标评分指标评分/ /N N数据来源数据来源然后整合财务与非财务指标制定各关键岗位的关键考核指标，形成各第59页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日最后整合修订总部的绩效考核制度
98、，设计完善绩效考核流程，明最后整合修订总部的绩效考核制度，设计完善绩效考核流程，明确各部门的相关职责确各部门的相关职责直接主管直接主管隔隔级主管主管填写本月填写本月/ /季个人季个人KPI/KPI/考核表考核表被考核者被考核者部部门内内员工分数工分数汇总、等、等级确确认审核核面面谈反反馈考核本月考核本月/ /季个人季个人KPIKPI给出分数出分数拟订个人下一考核周期个人下一考核周期KPI/KPI/工作工作计划考核表划考核表备案案本人保留本人保留部部门正正职汇总确定分数确定分数审核、确核、确认双方双方签字、确字、确认人力人力资源部源部审阅、备案案申诉申诉确定下年度工作确定下年度工作任任务与重点与重点沟沟 通通 示示示示 意意意意最后整合修订总部的绩效考核制度，设计完善绩效考核流程，明确各第60页用友软件第二次总裁会议用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2024年年7月月28日日欢迎讨论欢迎讨论欢迎讨论
