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1、第十四章第十四章行为基础 Prentice Hall, 200214-1 1学习目学习目的的通过本章的学习应该了解： 定义组织行为学关注的焦点和目标描述态度的三种成分识别一致性在态度中所扮演的角色 解释满意度与生产率之间的关系描述管理者如何使用Myers-Briggs类型人格量表和“大五”人格模型对情绪智力进行定义描述归因理论及其在解释个体行为中的作用识别在判断别人时管理者所常用的捷径解释管理者如何塑造员工行为 Prentice Hall, 200214-2 2为什么考察个人为什么考察个人行为行为?组织行为学 (OB)特别关注人们在工作中的行为关注那些看上去并不明显的问题 Prentice H
2、all, 200214-3 3组织是一座冰山组织是一座冰山 Prentice Hall, 200214-4隐藏的部分隐藏的部分态度知觉群体规范非正式的互动人际和群体间的冲突可见部分可见部分战略目标政策和程序结构技术正式权威命令链4为什么考虑个人为什么考虑个人行为行为 （续续）组织行为学关注的焦点个体个体行为行为 态度、人格、知觉、学习和动机群体群体行为行为 规范、 角色、 团队构建、领导和冲突团体中的个体行为不同于单个个体的行为组织行为学的目标解释解释、预测和改变、预测和改变行为行为管理者的成败取决于能够通过别人完成工作 Prentice Hall, 200214-5 5态度态度定义 关于事物
3、、人或事件的评价性陈述三个成分认知认知 某人所具有的信念、观点、知识或信息情感情感 情绪或感觉态度这个词经常指的是此成分行为行为 以某种特定方式对某人或某事做出行动的意向 Prentice Hall, 200214-6 6态度态度 （续续）与工作相关的态度工作满意度工作满意度 -个人对自己工作的总体态度。 工作投入工作投入-员工对其工作认同的程度。 积极参与工作的程度感觉到工作绩效对自我价值很重要组织承诺组织承诺-员工忠实于、认同和参与组织的程度。 组织公众组织公众行为行为-超出工作职责要求的自愿行为-可以促进组织有效运转 Prentice Hall, 200214-7 7态度态度 （续续）态
4、度与一致性人们寻求一致性:在各种态度之间在态度与行为之间不一致会引发促成一致性的行为改变态度或行为为不一致寻找合理性 Prentice Hall, 200214-8 8认知失调理论认知失调认知失调 态度之间或态度与行为之间的任何不一致降低失调的努力程度与下列因素相关:产生这种失调的因素的重要性个人认为自己对这些因素的影响程度这种失调所涉及的报酬态度调查这种调查方法通过向员工提出问题来收集他们的回答，以了解员工对工作、工作群体、上司和组织的感受态度分数是在各问题上得分的总和态度态度 （续续） Prentice Hall, 200214-9 9态度调查简例态度调查简例 Prentice Hall,
5、 200214-10请采用下面的评分量表评定下述陈述。 5=强烈同意、4=同意、3=不清楚、2=不同意、1=强烈不同意陈述陈述 评定评定1、这家公司是一个工作的好地方。2、如果我付出努力，我在这家公司就能进步。3、这家公司的工资率具有外部竞争力。4、雇员的晋升决策非常公平。5、我理解这家公司给雇员提供的各种额外福利。6、我的工作充分利用了我的能力。7、我的工作负荷具有挑战性但不会成为负担。8、我对老板很信任，也很有信心。9、我可以自由地向老板谈我的想法。10、我了解老板对我的期望是什么。Source: Based on T. Lammers, “The Essential Employee S
6、urvey”, Inc. December 1992,pp.159-61.10态度态度 （续续）关于满意度生产率关系的争论传统观点认为快乐的员工生产率较高研究表明，即使说满意度对生产率有正向影响，这种影响也是相当小的权变因素澄清了满意度与生产率之间的关系约束员工行为的环境因素的影响研究设计无法就谁为因、谁为果得出结论 Prentice Hall, 200214-1111人格人格定义指用来描述个体心理特征的组合。 人格品质Myers-Briggs 人格类型量表人格类型量表 (MBTI) 四个维度社会互动：性格外向型（E）或性格内向型（I）采集数据的偏好：感觉型（S）或直觉型（N）决策的偏好：情感
7、型（F）或思考型（T）决策的风格：知觉型（P）或判断型（J）组合后得到16种人格缺乏支持MBTI效度的证据 Prentice Hall, 200214-1212MBTI 人格类型举例人格类型举例 Prentice Hall, 200214-1313人格人格 （续续）人格特质 （续）大五人格模型大五人格模型 特性包括:外向性外向性- 善于交际、健谈、自信随和性随和性 脾气好、易合作、信赖他人责任意识责任意识 负责、可靠、有耐性、成功导向在许多工作中可以预测工作绩效情绪稳定性情绪稳定性 冷静、热情、有安全感经验开放性经验开放性 有想象力、艺术感强、理智可以预测培训胜任力 Prentice Hall
8、, 200214-1414情绪智力 (EI)影响个人成功应付环境需要和压力的能力的非认知技巧、能力和胜任力 自我意识自我意识 对自己感觉的意识自我管理自我管理 管理个人情绪的能力自我激励自我激励- 在挫折面前坚持不懈移情移情- 体会别人感觉的能力社交技能社交技能 处理他人情绪的能力在组织的所有层面， 情绪智力对绩效都有影响尤其与需要社会互动的工作中人格人格 （续续） Prentice Hall, 200214-1515人格 （续）根据人格特质预测行为控制点控制点内控内控 认为命运由自己控制外控外控 认为命运受外力控制工作满意度和工作投入较低与工作环境更加有隔阂马基雅维里主义马基雅维里主义 具有
9、很强的这种品质的人：讲求现实、对他人保持情感距离、相信最终结果能为手段辩护在需要讨价还价和对成功有很大奖励的工作中生产率很高 Prentice Hall, 200214-1616根据人格特质预测行为（续）自尊自尊 喜欢自己的程度与对成功的期望有关自尊强的人在选择工作时敢于冒险对自己的工作更满意自尊低的人对社会影响更加敏感自我监控自我监控 根据情境调节自己行为的能力自我监控高的人在公众自我与私人自我上会表现出惊人的差异人格人格 （续续） Prentice Hall, 200214-1717根据人格特质预测行为（续）风险承担风险承担 影响到需要多少时间做出决策在做出选择前需要多少信息不同文化中的人
10、格种类国家文化可以影响其公众的支配性人格特质例如，民族文化在控制点上有所不同对管理者的启示必须做到人岗匹配这样会使满意度提高，离职率降低人格人格 （续续） Prentice Hall, 200214-1818霍兰德的人格类型和职业举例霍兰德的人格类型和职业举例 Prentice Hall, 200214-1919知觉知觉定义个体为了对环境赋予意义而组织和解释自己感觉印象的过程 没有人看到的是客观事实我们对自己的所见所闻进行解释并称之为客观事实影响知觉的因素知觉者知觉者 个人自身的特征 态度、人格、经验、期望知觉对象知觉对象 对象与其背景之间的关系 知觉情境知觉情境 时间、地点、光线、颜色及其他
11、环境因素 Prentice Hall, 200214-2020知觉挑战知觉挑战: 你看到了什么你看到了什么? Prentice Hall, 200214-2121知觉知觉 （续续）归因理论一种对人们判断上的差异做出解释的理论，这种解释取决于我们对特定行为作出的归因。 解释人们为何表现出特定的行为内因内因 个人控制下的行为外因外因 由于情境限制而表现出的行为例如，机会、规则、风俗 Prentice Hall, 200214-2222归因理论 （续）行为的起因决定于：区别性区别性 -个体是在多种场合还是在某一场合表现出某种行为区别性低导致内部归因一致性一致性 -每个人在面对相似的情境时是否以同样的
12、方式表现出同样的行为高的一致性导致外部归因一贯性一贯性 一个人的行为是否保持一致高的一贯性导致内部归因知觉知觉 （续续） Prentice Hall, 200214-2323归因理论归因理论内因外因归因外因内因外因内因解释低高低高低高区别性一贯性一致性观察个体行为 Prentice Hall, 200214-2424归因理论 （续）错误和偏差可能扭曲归因基本归因错误基本归因错误 解释他人行为的倾向高估了内部因素的影响低估了外因因素的影响自我服务偏见自我服务偏见 将个人成功归因于内部因素将个人失败归因于外部因素知觉 （续） Prentice Hall, 200214-2525知觉知觉 （续续）判
13、断他人时常走的捷径使知觉更容易可以很有用，但也可能导致错误选择性选择性-人们从自己观察到的事物中吸收和同化某些零碎和片断信息的过程，这一过程取决于人们的兴趣、背景和态度。假设相似性假设相似性 - “像我”的偏见基于感知到的相似性而对他人进行知觉刻板印象刻板印象 -根据某人所属群体的感觉来判断一个人晕轮效应晕轮效应 -根据某人的单一特质而形成的总体印象 Prentice Hall, 200214-2626学习学习定义 由于经验的结果而带来的任何相当持久的行为改变 几乎所有的复杂行为都是通过学习得到的操作制约学习认为行为是其结果的函数描述了自愿或习得的行为强化会巩固某一行为，提高其重复的可能性某一
14、行为的后果如果是令人愉悦的，其发生的频率会增加 Prentice Hall, 200214-2727学习学习 （续续）社会学习人们可以通过观察和直接经验来学习 榜样的影响取决于:注意过程注意过程 必须认识和注意到榜样的关键特征保持过程保持过程 必须记住榜样的行为动力复制过程动力复制过程 执行在榜样身上观察到的行动强化过程强化过程 提供积极诱因激发个体从事榜样行为 Prentice Hall, 200214-2828学习学习 （续续）行为塑造: 一项管理工具系统性强化员工的行动步骤，这些步骤会使员工逐步接近所期望的反应 行为塑造通过以下方式完成:正强化正强化 通过向表现出某种行为后的员工提供一些令其惬意的东西来强化这种行为负强化负强化 通过终止或取消一些令人不愉快的东西来强化某种行为 惩罚惩罚 处罚令人不愉快的行为 废除废除 对不期待的行为不提供奖励 Prentice Hall, 200214-2929学习 （续）对管理者的启发通过奖励管理员工的学习正强化和负强化能够巩固那些被期待的行为增加其发生的频率惩罚或忽视可以减少某些行为的发生降低其其发生的频率管理者应以身作则树立表现出期望行为的榜样 Prentice Hall, 200214-3030
