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1、十一章项目团队管理十一章项目团队管理15+115+1承启上课承启上课n项目计划l进度计划核心计划l质量计划l配置计划 辅助计划l风险计划l。1 chapter_11团队管理的内容团队管理的内容一、项目经理确定、任务和职业道德二、项目组织形式的确定三、项目成员的确定四、项目团队的建设五、沟通管理8 chapter_11本章要点本章要点n团队的基本概念n团队管理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理 n案例分析9 chapter_11项目经理项目经理n是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂n项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构
2、,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。10 chapter_11项目经理的角色项目经理的角色1.项目组织的领导者2.项目组织的管理者3.项目组织的决策者4.项目组织的分析者5.项目组织的计划者6.项目组织的控制者7.项目组织的组织者8.项目组织的评价者9.项目组织的协调者11 chapter_11项目经理的责任项目经理的责任n开发计划n组织实施n项目控制12 chapter_11项目经理的权利项目经理的权利n制定项目相关决策n挑选项目成员的权利n对项目获得的资源进行再分配责任大于权利责任大于权利13 chapter_11项目经理的工作环境项目经理的工作环境政府分包商外部客户供应商项目经理顶层
3、经理职员内部客户老板控制的内部资源同事14 chapter_11Margaret Block:Margaret Block:做一个好的政治做一个好的政治家的行为过程指南家的行为过程指南1.认识环境2.分析主要的角色的动机3.评估自己的能力4.明确问题，研究解决办法15 chapter_11项目经理的职业道德项目经理的职业道德n个人和职业行为标准l对自己的行为承担责任l获得一定的资格认可l知识的更新和持续的个人发展l提高专业威信l遵守并鼓励同事遵守行业规范l遵守国家的法律16 chapter_11项目经理的职业道德项目经理的职业道德n工作中，项目经理应该l发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限
4、度的压缩成本l采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标l平等对待项目团队成员、同行、同事l保护团队成员免受身心伤害l为项目团队成员提供适当的工作条件和机会l乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献l帮助团队成员、同行、同事提高专业知识17 chapter_11项目经理的职业道德项目经理的职业道德n在雇主和客户的关系中，项目经理应该l做雇主和客户的诚实的代理人和受托人l任职和离职都对必要的信息予以保密l告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况l不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务l诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度18 chapter_1
5、1项目经理的职业道德项目经理的职业道德n履行社会义务方面l维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为l努力推广项目管理专业知识19 chapter_11案例题案例题某项目经理受聘于公司参与一个竞标性投标，在授标前，项目经理从公司辞职并受聘于公司。公司也是这个项目的投标者。公司的销售经理要求这位项目经理加入销售战略会议。项目经理应该如何反应?nA)拒绝邀请nB) 参与会议但是不提供任何可能危机竞标过程结果的信息nC) 参与会议并且建议帮助公司竞标成功nD)探讨公司的某些销售战略，简略地提供可以让公司受益的很小的答案 20 chapter_11本章要点本章要点n团队的基本概念n团队管
6、理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理 n案例分析21 chapter_11项目组织项目组织n项目组织是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而的协同工作的队伍，项目组织的根本，使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目目标而努力工作。22 chapter_11组织机构特点组织机构特点n临时性n目标性23 chapter_11组织结构的主要类型组织结构的主要类型n职能型n项目型n矩阵型24 chapter_11职能型职能型25 chapter_11职能型优点职能型优点1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势2.部门的专家可以同时为部门内不同
7、项目使用3.便于相互交流 , 相互支援,4.可以随时增派人员5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体26 chapter_11职能型缺点职能型缺点1.项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标2.资源平衡会出现问题3.权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利27 chapter_11项目型项目型28 chapter_11项目型优点项目型优点1.项目经理对项目可以负全责2.项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行3.避免多重领很导4.组织结构简单，交流简单,快速29 chapter_11项目型缺点项目型缺点1.资源不能
8、共享2.各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流30 chapter_11矩阵型矩阵型- -弱矩阵型弱矩阵型31 chapter_11矩阵型矩阵型- -强矩阵型强矩阵型32 chapter_11矩阵型优点矩阵型优点1.专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,2.公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源3.即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻4.项目成员的顾虑减少了33 chapter_11矩阵型缺点矩阵型缺点1.容易引起职能经理和项目经理权力的冲突2.资源共享也能引起项目之间
9、的冲突3.项目成员有多头领导34 chapter_11Sample Organizational Chart for a Sample Organizational Chart for a Large IT ProjectLarge IT Project35 chapter_11案例题案例题n你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要nA) 从外部筹集资源来完成项目工作nB) 确保项目人员认识到为
10、了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的nC)希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员nD)请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划36 chapter_11本章要点本章要点n团队的基本概念n团队管理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定l项目团队的建设项目团队的建设l沟通管理 n案例分析37 chapter_11团队建设团队建设n人员选择n人员培训n人员激励n团队管理建设38 chapter_11项目人员的选择项目人员的选择n项目人员招聘n人员配备39 chapter_11人员招聘人员招聘40 chapter_11选择合适的项目人员选择合适的项目人员n高中低三类人员l明确项目需要的
11、人员技能l验证需要的技能n1)项目经理n2)系统分析员n3)系统设计员n4)数据库管理员n5)支持工程师n6)程序员n7)质量保证工程师n8)业务专家（用户）n9)测试人员等等41 chapter_11心理类型测试对人员的管理心理类型测试对人员的管理nMyers- Briggs ：用一系列的心理测试来决定一个人的心理类型42 chapter_11心理类型特征分类心理类型特征分类 Myers-Briggs Myers-Briggsn外向-内向（Extravert - Intravert）n注重事实-注重感觉(Sensing - iNtuitive)n理性-感性(Thinking - Feelin
12、g)n决断-思考(Judging Perceiving )43 chapter_11用心理类型选择职员用心理类型选择职员n常规的工程：ESTJl外向，注重事实，理性，决断n设计队伍：ENTJ,INTJl外向、内向，注重感觉，理性，决断n市场人员：ESFJl外向，注重事实，感性，决断44 chapter_11理想项目成员理想项目成员n完全献身于项目n有素养和理解力，充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，它勇于处理，他也懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问n技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，当项目经理给他一项任务时，他能够保证有效地、高质量地完成任务45 chapte
13、r_11团队建设团队建设n人员选择n人员培训n人员激励n团队管理建设46 chapter_11项目成员的培训项目成员的培训项目培训的特点项目培训的特点n短期培训n片断式培训n针对性强n见效快47 chapter_11项目成员的培训项目成员的培训培训形式培训形式n岗前培训n岗上培训48 chapter_11团队建设团队建设n人员选择n人员培训n人员激励n团队管理建设49 chapter_11项目成员的激励项目成员的激励n激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重要的手段50 chapter_11项目成员的激励的理论项目成员的激励的理论n马斯洛的需求层次理论l（ Maslows Hierarchy
14、 of Needs ）n海兹伯格的激励理论lHerzbergs Motivational and Hygiene Factorsn麦克勒格的 X理论 和 Y 理论 lMcGregors Theory X and Yn期望理论lExpectancy Theoryn.51 chapter_11马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论52 chapter_11马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论n自我实现是最高的层次n激励来自为没有满足的需求而努力奋斗n低层次的需求必须在高层次需求满足之前得到满足n满足高层次的需求的途径比满足低层次的途径更为广泛53 chapter_11海兹伯格的激励理论海兹伯
15、格的激励理论n激励因素（内在因素）：l成就感，责任感，晋升，被赏识、认可n保健因素（外在因素）：l工作环境，薪金，工作关系，安全等54 chapter_11麦克勒格的麦克勒格的 X X理论理论n不喜欢他们的工作并努力逃避工作n缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力n更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性n自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革n用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励55 chapter_11麦克勒格的麦克勒格的 Y Y 理论理论n如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期n具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标n能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责
16、任n用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励56 chapter_11期望理论（期望理论（Expectancy TheoryExpectancy Theory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果n相信他们的努力很可能会产生成功的结果n他们也相信自己会因为成功得到相应的回报57 chapter_11项目成员的激励的工作项目成员的激励的工作n授权n制定绩效考评n适当的奖励与激励58 chapter_11团队建设团队建设n人员选择n人员培训n人员激励n团队管理建设59 chapter_11团队建设团队建设n促进团队成员之间的了解,信任,依赖n增加团队的凝聚力n提高项目团队的士气,增加团队
17、战斗力n培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念n培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神n注意团队个人能力的培养和个人的发展60 chapter_11组建团队的基本方法组建团队的基本方法n创建有确实存在感的项目队伍n建立奖励机制n建立良好人际关系61 chapter_11Ways to Influence that Help and Ways to Influence that Help and Hurt ProjectsHurt ProjectsnProjects are more likely to succeed when project managers influence with
18、lexpertiselwork challengenProjects are more likely to fail when project managers rely too heavily onlauthoritylmoneylpenalty62 chapter_11案例题案例题n你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何做：nA)找另外一个合适的人完成剩下
19、的工作，同意他到新的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要的会议nB)要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选nC)不管怎样，他必须完成项目的收尾工作nD)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时候负责原来项目的收尾工作 63 chapter_11本章要点本章要点n团队的基本概念n团队管理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理沟通管理 n案例分析64 chapter_11团队的沟通管理团队的沟通管理n项目沟通管理概述n项目沟通的方式n项目沟通计划65 chapter_11项目沟通管理概述项目沟通管理概述- -定义定义n沟通管理是对传递项目信息
20、的内容，传递项目信息的方法，传递项目信息的过程等几个方面的综合管理66 chapter_11项目沟通的基本原则项目沟通的基本原则n及时性n准确性n完整性n可理解性67 chapter_11项目沟通的过程项目沟通的过程发送者接收者信息反应68 chapter_11团队的沟通管理团队的沟通管理n项目沟通管理概述n项目沟通的方式n项目沟通计划69 chapter_11项目沟通的方式项目沟通的方式n书面沟通和口头沟通n语言沟通和非语言沟通n正式沟通和非正式沟通n单向沟通和双向沟通n网络沟通70 chapter_11选择沟通方式考虑的因素n传递信息的重要性n传递信息的紧急程度n沟通的外部环境n信息接受者
21、的情况n得到的沟通情况反馈n项目所处的阶段71 chapter_11冲突的主要解决方法冲突的主要解决方法nConfrontation:面对问题，一起解决 nCompromise:妥协 nSmoothing:调和 nWithdrawal:撤退 nForcing:强制 72 chapter_11团队的沟通管理团队的沟通管理n项目沟通管理概述n项目沟通的方式n项目沟通计划73 chapter_11编制项目沟通计划n沟通需求分类n联系方式n工作汇报的方式l详细说明信息的收集渠道l详细说明信息分发渠道s沟通渠道n项目文件的标准n计划表维护74 chapter_11Suggestions for Impr
22、oving Project Suggestions for Improving Project CommunicationsCommunicationsnManage conflicts effectivelynDevelop better communication skillsnRun effective meetingsnUse templates for project communications75 chapter_11Using Templates for Project Using Templates for Project CommunicationsCommunicatio
23、nsnMany technical people are afraid to ask for helpnProviding examples and templates for project communications saves time and moneynOrganizations can develop their own templates, use some provided by outside organizations, or use samples from textbooks76 chapter_11Sample Template for a Project Web Sample Template for a Project Web SiteSite77 chapter_11本章要点本章要点n团队的基本概念n团队管理过程l项目经理的确定和任务l项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理 n案例分析案例分析78 chapter_11案例分析案例分析School项目案例说明：项目案例说明：n团队管理计划79 chapter_11小结小结n团队建设管理的内容l项目经理的确定l项目组织形式的确定l项目团队的建设l沟通管理80 chapter_11
