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1、第三章第三章 人力资源管理的基础工作人力资源管理的基础工作第一节第一节 组织结构设计组织结构设计一、基本概念一、基本概念n1 1、组织：是为了达到某些特定目标经由分工与、组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。的集合。u三层含义：必须具有目标；没有分工与合作也不能称其三层含义：必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。n2 2、组织环境：包括许多要素最主要的是、组织环境：包括许多要素最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化
2、、政府政策和法物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。律。3-1 河北农业大学组织结构图河北农业大学组织结构图3-2 某企业组织机构示意图某企业组织机构示意图二、二、组织设计的基本矛盾组织设计的基本矛盾n1 1、基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力、基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。的有限性。n2 2、目的：发挥整体大于部分之和的优势，使、目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。有限的人力资源形成最佳的综合效果。n3 3、步骤：、步骤：u（1 1）工作划分）工作划分u（2 2）建立部门）建立部门u（3 3）决定管理跨度）决定管理跨度u（4 4）确
3、定职权关系）确定职权关系-上下级间的职权关系（纵）上下级间的职权关系（纵）直线部门与参谋部门间的职权关系（横）直线部门与参谋部门间的职权关系（横）u（5 5）通过组织运行不断修改和完善组织结构）通过组织运行不断修改和完善组织结构三、怎样设计一个富有弹性的组织结构三、怎样设计一个富有弹性的组织结构1 1、组织必须适应于工作任务、组织必须适应于工作任务n重复简单的工作重复简单的工作-集权式的组织结构集权式的组织结构n复杂的创造性工作复杂的创造性工作-分权的组织结构分权的组织结构2 2、组织必须适应技术工艺特性、组织必须适应技术工艺特性n单件小批量生产单件小批量生产-分权方式（飞机、大分权方式（飞机
4、、大型计算机）型计算机）n大批量生产大批量生产-相对集权（自行车、汽车）相对集权（自行车、汽车）n批量生产批量生产-灵活掌握集权与分权的界限灵活掌握集权与分权的界限3 3、组织要适合于周围环境、组织要适合于周围环境n稳定的环境稳定的环境-正式化、集权化的组织结构正式化、集权化的组织结构n变迁的环境变迁的环境-仍适用正式化和集权化的组仍适用正式化和集权化的组织结构，必须要委以专人注视环境变化织结构，必须要委以专人注视环境变化n剧烈变化的环境剧烈变化的环境-（我国的摩托车、电视机、（我国的摩托车、电视机、空调、电冰箱、服装、食品、化妆品制造企业）空调、电冰箱、服装、食品、化妆品制造企业）采采用非常
5、畅通的沟通渠道，相当分权化的组织用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，并且不断进行动态调整，具有很大的机构，并且不断进行动态调整，具有很大的弹性，以便在发现新的机会时迅速转移重心弹性，以便在发现新的机会时迅速转移重心四、常见的组织结构类型四、常见的组织结构类型1 1、直线职能结构、直线职能结构n是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。职能机构的专业管理作用。n在职能型组织中，工作（和部门）按照组织的职能和它们所在职能型组织中，
6、工作（和部门）按照组织的职能和它们所需要的技能被划分为：生产、营销、人力资源、技术开发、需要的技能被划分为：生产、营销、人力资源、技术开发、财务等等。整个系统中管理人员分为两类：直线指挥人员和财务等等。整个系统中管理人员分为两类：直线指挥人员和职能人员职能人员n优点优点u分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明显的界限，有较高分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明显的界限，有较高的效率。的效率。n缺点缺点u缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，机构之间，人员之间目标缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，机构之间，人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的直辖工作量大。不易统一，矛盾较多，最高领导者
7、的直辖工作量大。2 2、事业部结构、事业部结构n就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。n事业部成为日常经营活动决策的中心，是完全自主的经营单事业部成为日常经营活动决策的中心，是完全自主的经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。位，可以充分发挥自己的主观能动性。n优点：能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力优点：能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；既有较高稳定性，又有较高的适应性；它是培的决策机构；既有较高稳定性，又有较高的适
8、应性；它是培养管理人才的最好组织形式之一；能扩大有效控制的跨度，养管理人才的最好组织形式之一；能扩大有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。使上级领导直接控制下层单位的数目增加。n缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高, ,事业部经理要事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作；集权与分权关系比熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作；集权与分权关系比较敏感；管理人员增多，管理成本较高。较敏感；管理人员增多，管理成本较高。3 3、矩阵结构、矩阵结构n从专门从事某项工作的工作小组形式发展而从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构
9、。来的一种组织结构。第二节第二节 定编定员管理定编定员管理一、意义及原则：一、意义及原则：n1 1、意义：、意义：l为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据l为企业充分挖掘劳动潜力节约使用劳动力提供依据为企业充分挖掘劳动潜力节约使用劳动力提供依据l为企业不断地改善劳动组织结构提高劳动生产率提为企业不断地改善劳动组织结构提高劳动生产率提供条件供条件n2 2、原则：、原则：l必须以实现企业的生产经营目标为中心必须以实现企业的生产经营目标为中心l定员必须以精简、高效、节约为目标定员必须以精简、高效、节约为目标l定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应定员必须
10、同新的劳动分工与协作关系相适应l应合理安排各类人员的比例应合理安排各类人员的比例二、定员标准二、定员标准n1 1、含义、含义u指在一定的生产技术组织条件下，为企业生指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。的人员配备的数量界限。n2 2、作用、作用n3 3、分类、分类u按使用范围：全国通用按使用范围：全国通用 行业通用行业通用 企业标准企业标准u按综合程度：单项定员标准按综合程度：单项定员标准 综合定员标准综合定员标准n4 4、形式：单位用工标准、形式：单位用工标准 服务比例标准服务比例标准n5 5、
11、内容、内容三、定员方法三、定员方法n1 1、效率定员计算法、效率定员计算法lM1-M1-效率定员人数效率定员人数lT-T-单位产品工时定额单位产品工时定额lQ-Q-产品产量产品产量lC-C-计划期废品工时计划期废品工时lB-B-零星任务工时零星任务工时lt-t-制度工时（制度工时（365-59)*8=2448365-59)*8=2448小时小时lp-p-工时利用率工时利用率la-a-工时定额完成率工时定额完成率三、定员方法三、定员方法n2 2、设备定员计算法、设备定员计算法lM2-M2-设备定员人数设备定员人数ln-n-同型设备开动台数同型设备开动台数lm-m-单位定员标准单位定员标准ls-s
12、-该型设备平均开动班次该型设备平均开动班次lK-K-出勤率出勤率三、定员方法三、定员方法n3 3、岗位定员计算法、岗位定员计算法lM3 -M3 -岗位岗位定员人数定员人数lm-m-岗位定员标准岗位定员标准ls-s-班次班次ln-n-同类岗位数同类岗位数lK -K -出勤率出勤率lE -E -轮休系数轮休系数( (一般为一般为7/5)7/5)u适用于大型装置性生产、自动流水线及看守性适用于大型装置性生产、自动流水线及看守性岗位，如石油、化工、钢铁、家电工厂岗位，如石油、化工、钢铁、家电工厂三、定员方法三、定员方法n4 4、比例定员计算法、比例定员计算法lM4-M4-比例定员人数比例定员人数lF-
13、F-服务对象的人数服务对象的人数lm1-m1-定员标准比例（如：食堂为定员标准比例（如：食堂为2020）u适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。如工具车间、动力车间、职生等单位的定员。如工具车间、动力车间、职工医院、幼儿园、食堂等工医院、幼儿园、食堂等n5 5、职责定员法、职责定员法u适用于企业管理人员和工程技术人员适用于企业管理人员和工程技术人员第三节第三节 工作分析工作分析一、工作分析是人力资源管理的基本工具一、工作分析是人力资源管理的基本工具任务责任环境知识技能能力工作分析工作说明工作规范招聘培训考核薪酬劳动关系二、工作信息的收集二、
14、工作信息的收集n1 1、工作职责范围和内容、工作职责范围和内容n2 2、人的活动、人的活动n3 3、工作特征、工作特征n4 4、所采用的工具、设备、机器和辅助设施、所采用的工具、设备、机器和辅助设施n5 5、工作的任职要求、工作的任职要求l个性特点个性特点l所需学历和培训程度所需学历和培训程度l工作经验工作经验l基本能力要求基本能力要求l基本知识要求基本知识要求l身体条件的要求身体条件的要求n6 6、工作业绩、工作业绩三、问卷调查法三、问卷调查法n是一种简便快捷的获取信息的方法。是一种简便快捷的获取信息的方法。四、访谈法四、访谈法n与该工作的主管人员进行访谈与该工作的主管人员进行访谈n与从事该
15、工作的每个员工交谈与从事该工作的每个员工交谈n与从事相同工作的员工群体进行交谈与从事相同工作的员工群体进行交谈五、观察法五、观察法n历史上最先使用的方法，对脑力劳动无效。历史上最先使用的方法，对脑力劳动无效。六六、工作分析的实施过程、工作分析的实施过程n1 1、成立工作分析的工作组、成立工作分析的工作组n2 2、收集与工作相关的背景信息、收集与工作相关的背景信息n3 3、收集工作分析的信息、收集工作分析的信息n4 4、整理和分析所得到的工作信息、整理和分析所得到的工作信息n5 5、编写职位说明书、编写职位说明书七七、职位说明书的编写与管理、职位说明书的编写与管理n1 1、职位基本信息、职位基本
16、信息n2 2、工作目标与职责、工作目标与职责n3 3、工作内容、工作内容n4 4、工作的时间特征、工作的时间特征n5 5、工作完成结果及建议考核标准、工作完成结果及建议考核标准n6 6、教育背景、教育背景n7 7、工作经历、工作经历n8 8、专门技能、证书与其他能力、专门技能、证书与其他能力n9 9、专门培训、专门培训n1010、体能要求、体能要求第四节第四节 职位评价职位评价一、职位评价是科学的薪酬管理工具一、职位评价是科学的薪酬管理工具n职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。之间的一个环节。二、职位评价方法二、职位评价方法n1 1、因素比较
17、法、因素比较法n2 2、因素计点法、因素计点法n3 3、分类法、分类法n4 4、排序法、排序法三、职位评价的实施过程三、职位评价的实施过程n1 1、清岗、清岗n2 2、职位评价的筹划与准备、职位评价的筹划与准备n3 3、培训评价专家小组和数据处理工作小组、培训评价专家小组和数据处理工作小组n4 4、讨论报酬因素，确定评价指标体系、讨论报酬因素，确定评价指标体系n5 5、建立评价标杆、建立评价标杆n6 6、对各个职位进行评价、对各个职位进行评价n7 7、编写职位评价的指导手册、编写职位评价的指导手册四、职位评价中常见的问题四、职位评价中常见的问题n1 1、小团体利益的影响、小团体利益的影响u如何
18、解决：如何解决：l专家小组成员的选择专家小组成员的选择l专家小组成员的培训专家小组成员的培训l设定评价过程的规则设定评价过程的规则n2 2、对职位信息了解得不充分、对职位信息了解得不充分u如何解决如何解决l明确具体有哪些职位属于此情况。明确具体有哪些职位属于此情况。l把这些职位拿出来，作为同一批次来做出评价，评把这些职位拿出来，作为同一批次来做出评价，评价之前先对职位本身进行充分的讨论，然后从横向价之前先对职位本身进行充分的讨论，然后从横向和纵向与相关的职位进行比较分析。和纵向与相关的职位进行比较分析。五、职位分类五、职位分类n1 1、基本概念、基本概念u职系（职系（seriesseries）
19、：）：l指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业就是一种专门职业( (如机械工程职系）。如机械工程职系）。u职组（职组（groupgroup）: :l工作性质相近的若干职系综合而成为职组。工作性质相近的若干职系综合而成为职组。u职级（职级（classclass）: :l指将工作内容、难易程度、责任大小、工作所需资格指将工作内容、难易程度、责任大小、工作所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用皆很相似的职位划为同一职级，实行
20、同样的管理使用与报酬。与报酬。u职等（职等（gradegrade）: :l工作性质不同或主要职务不同，按其困难程度、职责工作性质不同或主要职务不同，按其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳。大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳。n2 2、职位分类的作用、职位分类的作用l1 1）是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪）是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作切实挂起钩来。金与工作切实挂起钩来。l2 2）是使招聘录用科学化的依据。）是使招聘录用科学化的依据。l3 3）是对聘用人员的工作进行考核的依据。）是对聘用人员的工作进行考核的依据。l4 4）可以增加人员
21、培训的针对性和目的性。）可以增加人员培训的针对性和目的性。l5 5）有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于）有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度和横向调转的可能性。掌握升迁的幅度和横向调转的可能性。l6 6）有利于制定人事预算。）有利于制定人事预算。l7 7）有利于调整编制、提高效率。）有利于调整编制、提高效率。l8 8）有利于保持组织活力。）有利于保持组织活力。l9 9）有利于系统工作和在人事管理中应用电子计算）有利于系统工作和在人事管理中应用电子计算机。机。图图3-4 职位分类结构示意图职位分类结构示意图第四章第四章 人力资源计划人力资源计划第一节第一节 人力资源计划的
22、含义人力资源计划的含义一、人力资源计划的定义一、人力资源计划的定义u就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。的利益。u三层含义三层含义l一个组织之所以要编制人力资源计划，主要因为环一个组织之所以要编制人力资源计划，主要因为环境是变化
23、的。境是变化的。l人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。策和措施。l人力资源计划的最终目标是要使组织和个人都得到人力资源计划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。长期的利益。二、人力资源计划的主要内容二、人力资源计划的主要内容n1 1、总体规划、总体规划n2 2、配备计划、配备计划n3 3、退休解聘计划、退休解聘计划n4 4、补充计划、补充计划n5 5、使用计划、使用计划n6 6、培训开发计划、培训开发计划n7 7、职业计划、职业计划n8 8、绩效与薪酬福利计划、绩效与薪酬福利计划n9 9、劳动关系计划、劳动关系计划n1010、
24、人力资源预算、人力资源预算三、人力资源计划的功能三、人力资源计划的功能n1 1、人力资源计划能加强企业对环境变化、人力资源计划能加强企业对环境变化的的 适应能力，为企业的发展提供人力保适应能力，为企业的发展提供人力保证。证。n2 2、有助于实现企业内部人力资源的合理、有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。限度地实现人尽其才，提高企业的效益。n3 3、对满足企业成员的需求和调动职工的、对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大作用。积极性与创造性有巨大作用。第二节第二节 人力资源需求预
25、测人力资源需求预测一、影响人力资源需求的因素一、影响人力资源需求的因素n1 1、技术、设备条件的变化、技术、设备条件的变化n2 2、企业规模的变化、企业规模的变化n3 3、企业经营方向的变化、企业经营方向的变化n4 4、外部因素、外部因素u经济环境、技术环境、竞争对手经济环境、技术环境、竞争对手二、人力资源二、人力资源需需求预测的方法求预测的方法n1 1、管理人员判断法、管理人员判断法n2 2、经验预测法、经验预测法n3 3、德尔菲法、德尔菲法n4 4、趋势分析法、趋势分析法第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测一、组织内部人力资源供给预测一、组织内部人力资源供给预测n1 1、管理人员
26、接续计划、管理人员接续计划u目前表现目前表现 提升潜力提升潜力l出色出色 A A 可以提升可以提升 1 1l满意满意 B B 需进一步培训需进一步培训 2 2l有待改进有待改进 C C 有问题有问题 3 3n2 2、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法u表表4-2 4-2 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析n3 3、档案资料分析法、档案资料分析法.案例案例 档案可有可档案可有可无无.doc.doc二、组织外部人力资源供给预测二、组织外部人力资源供给预测n1 1、任何单位都必须面对招聘和录用新员、任何单位都必须面对招聘和录用新员工的问题工的问题n2 2、人力供给的来源主要包括、人力供给的来源主要包括l失业人员失业人员l各类学校毕业生各类学校毕业生l转业退伍军人转业退伍军人l其他组织流出人员其他组织流出人员n3 3、预测外部人力供给应考虑的因素、预测外部人力供给应考虑的因素l社会经济状况社会经济状况l就业观念就业观念l本企业的吸引力本企业的吸引力第四节第四节 人力资源计划程序人力资源计划程序u人力资源计划的编制要经过七个步骤人力资源计划的编制要经过七个步骤搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标对人力资源规划的审核评估制定具体规划
