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1、主要内容PART 1 引言01.管理者与管理02.当今世界的管理PART 2 计划03.计划的基础04.决策PART 3 组织05.组织设计的基础06.组织运行管理07.组织变革与创新vPART4领导08.个体和团队行为基础09.认识工作团队10.激励员工11.领导与信任12.沟通与人际技能vPART5控制13.控制的基础14.技术与运作管理管理的12个基本问题PART 1 引言01.管理者与管理02.当今世界的管理分粥的故事场景：一个七人组成的小团体要平均分配一锅粥假设1：人人都没有凶险祸害之心；假设2：只有完全均分这锅粥，才能保证每个人的基本营养；假设3：他们只想通过非暴力方式解决问题；假
2、设4：现场没有称量用具或有刻度的容器。分粥方案1v指定其中一个人负责，负责人先吃；v结果：分粥者每天都吃得很饱，其余六人天天挨饿；v寓意：掌勺者私享大锅饭；绝对权力绝对腐败；最坏的结果分粥方案2v每人轮流主持一天，主持人先吃；v结果：每个人在一周中只有自己主持的那一天吃得很饱，其余六天都是挨饿；v寓意：分权而无制衡分粥方案3v大家选举一个信得过的人主持；v结果：开始还算公平，不久该人就开始为自己和溜须拍马的人多分；v寓意：德治是靠不住的；没有监督，德治将走向败坏分粥方案4v选举一个分粥委员会负责分粥，再设立一个监督委员会；v结果：频繁的争吵，使粥经常处于冰凉的状态；v寓意：民主的成本或代价分粥
3、方案5v每一个人轮流分粥，但分粥的人最后领粥；v结果：就象用科学仪器测量出来的一样公平；v寓意：好的制度清晰而精妙分粥拓展讨论v其实七个完全一样的人是不可能存在的。现实世界中每个人都有差异。同样的一碗，有的人吃得很饱了，有的人根本不够吃。v如果有人要使用暴力，或者有人死活不遵守游戏规则，情况会发生什么变化？分粥拓展讨论v如果做出更大一锅粥，每个人都能随便吃饱，会发生什么？v在实际的公共生活中，人们面对的情况远比分粥要复杂。它应该如何来处理公正、平等与效率等问题呢？1.管理者与管理管理的基本问题1.1谁是管理者？组织：人员、目标、结构能够互相进行信息交流的人们人们愿意作出贡献实现一个共同的目的某
4、种相对稳定的结构形态v管理：组织秩序的建立命令与服从强制与认同胡萝卜与大棒管理者分类基层管理者、中层管理者、高层管理者不同层次的管理者职责不同管理者职责内：协调人际、规则与资源，以达成组织目标外：理解和抵御各种外部因素的影响 1.2什么是管理v管理过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。它追求效率和效果。效率：正确地做事效果：做正确的事v管理变革由管事到管人的转变从管人到管规则的转变从销售到营销的转变从营销到战略的转变成功组织的人员结构三国演义的启示管理团队应具有3种人解决问题/决策的成员（领袖）发现问题发现问题寻求方案寻求方案做出决策做出决策具有沟通技能的成员（管理者）聆听聆听反
5、馈反馈解决冲突解决冲突有技术专长的成员（技术专才）领袖（企业家）技术专才 管理者（职业经理）基层员工中层员工 高层团队（黄金组合）专家(技术能力)管理者(关系能力) 领袖(概念化能力)管理者一般技能（Robert L. Katz的研究）第四项技能：政治技能两种人：制度与调适追求理想与饭碗：平台和薪酬风险偏好与稳定偏好政治制度的启示政客与官僚官与吏香港的薪酬经验关于管理者角色的学术观点亨利明茨伯格的管理者角色管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工管理者在组织结构中的位置高层管理组织的领导者中层管理行动的领导者基层管理领导一线员工中层经理是
6、组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者在组织结构中的位置不同层次管理者的工作重点针对上中下三层的定位分析管理者的角色定位分析表管理者的角色认知规划者无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者u明确知晓公司整体战略；u牢记部门年
7、度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；u根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。清陈澹然管理者的角色认知执行者【材料：中国企业执行力低下表现症状】-5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非破坏性的做-10的人正在等待着什么不想做-20的人正在为增加库存而工作“蛮做”、“盲做”、“胡做”-10%的人由于没有对公司做出贡献在做，而是负效劳动-40的人正在按照低效的标准或方法工作想做，而不会正确有效地做-只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高做不好，做事不到位作为中层管理者u把企业决策层的管理理念、
8、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；u明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。管理者的角色认知危机/问题解决者笑着离开惠普中的故事记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后，一开
9、始心里挺不舒服这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析
10、方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”管理者的角色认知监督/控制者一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁讲，员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于
11、不重视。管理者的角色认知领导者拿破仑说：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！搞好一个组织需要大家方方面面；搞坏一个组织只要一个人的领导者。管理者五大时空的工作内容管理者五大时空的工作内容管理者五大时空的工作内容附加单元A：管理思想史管理实践和管理思想的历史渊源中国人对管理学有贡献吗？v管理实践万里长城：始建于公元前五世纪春秋战国时代，公元前三世纪秦始皇统一中国，派遣蒙恬率领三十万大军北逐匈奴后，把原来分段修筑的长城连接起来，并且继续修建。其后历代不断维修扩建，到公元十七世纪中叶明代未年，前
12、后修筑了二千多年。都江堰：位于四川成都平原西部的岷江上，建于公元前三世纪，是中国战国时期秦国蜀郡太守李冰及其子率众修建的一座大型水利工程，是全世界至今为止，年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程。2200年来，至今仍发挥巨大效益。中国人的管理思想战略管理：“隆中对”（ 三国演义）决策思想：“运筹策帷帐之中，决胜于千里之外。”（史记高祖本纪）领导能力：将兵与将将信息与市场意识：“知彼知己，百战不殆”（孙子兵法谋攻篇）中国人的管理思想v人的需要：管子“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”（管子牧民）v人之本性：孟子“性善论”和荀子“性恶论”v人本思想：和为贵（论语）v制度管理：“治大国若烹
13、小鲜”（老子道德经）v强调授权：将能而君子不御者胜；将在外君命有所不受中国人的制度贡献v商鞅变法与秦制（中央集权）的确立v科举取士与社会流动机制v宋朝文武节制v明朝“权力制衡”A.1 现代管理思想萌芽v亚当斯密（AdamSmith,1723-1790）：劳动分工v罗伯特欧文（RobertOwen,1771-1858）：人性化管理v工业革命：指欧洲资本主义的机器大工业代替以手工技术为基础的工场手工业的革命，亦称产业革命。它既是生产技术上的革命，又是社会生产关系的重大变革。始于18世纪60年代，结束于19世纪末。亚当斯密罗伯特欧文A.2古典管理：科学管理弗雷德里克泰勒(1856年-1915年) 科
14、学管理四原则对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。 弗朗克吉尔布雷斯（1868-1924） 动作时间研究古典管理：科学管理v亨利福特一世（1863-1947）：流水生产线、标准化生产1914年的福特T型车（1908年首次推出）古典管理：一般管理v亨利法约尔（1841-1925）组织五要素、十四项管理原则计划、组织、指挥、协调和控制v马克斯韦伯(1964-1920)官
15、僚制：理想的组织模式A.3人力资源学派v霍桑实验：梅奥（1880-1949）v人际关系运动戴尔卡内基：表扬和赞赏别人、印象管理亚伯拉罕马斯洛：需要五层次道格拉斯麦格雷戈：X理论和Y理论v行为科学理论：激励、个性差异、团队、绩效管理管理理论的演变v“工具人”大棒式管理v“经济人”定额管理v“社会人”人际关系管理v“自我实现人”人本管理v“复杂人”权变管理生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要复杂人假设（超Y理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论） 社会人假设（人群关系理论）自我实现人假设（Y理论）A.4数量管理数量模型运筹学计算
16、机在管理中的应用A.5 管理的系统方法和权变方法v系统方法全局观、关系观、目的观、发展观系统工程：曼哈顿计划、阿波罗登月计划v权变方法管理方法=f（管理环境，管理对象）2.当今世界的管理关注21世纪的管理问题和挑战2.1变化中的经济v经济特性的演变v农业经济（自给自足）v工业经济（产品经济、商品经济）v后工业经济（服务经济、体验经济、新经济）旧经济与新经济2.2经济全球化v跨国公司的全球经营在前100名的“国家+公司”排名中有37%是公司走向全球化的三个阶段v向国外出口v在国外销售或生产v特许经营、合资、国外子公司国际化与本土化v区域性合作协定：EU，APEC，ASEANv全球性协定：WTOv
17、跨文化因素的影响文化间冲突是跨国公司最大的挑战2.3 现代IT技术的影响vIT技术的广泛运用v电子商务v现代物流v远程工作方式信息互联网商务-生活-消费互联网个人数据：商业社会新资产的崛起精准营销，屏幕动员2.4 管理者的社会责任v纯粹经济学观点：管理者唯一的社会责任便是利润最大化。v社会经济学观点：管理者责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利。v平等雇佣、善待顾客、保护环境、节约资源、关注社会成本、维护社会准则、认识诚信的价值v争论赞成方：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。反对方：淡化使命；成本；缺乏技能；政治家而不是管理者承担社会责任；违
18、反利润最大化原则。2.5 创新、柔性、质量、学习在变幻莫测的环境中生存和发展v创新：新产品、新服务、做事的新方式以创新和独特的方式追求机会、承担风险、创造价值和谋求增长v柔性：组织适应变化的环境：扁平化、短期雇用、流程再造、业务外包v学习型组织和知识管理组织应具有发展持续学习和适应变革的能力培育一种学习文化，组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效v全面质量管理（TQM）高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）坚持持续改进关注过程（工作过程）改进组织中各项工作的质量精确的度量向雇员授权PART 2 计划3.计划的基础4.决策附B.决策工具3.计划的基础凡事
19、预则立，不预则废。礼记中庸3.1什么是计划？v计划定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。v计划的目的指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重叠；设立控制标准v计划没有变化快注重环境的变化在计划中设计应变方案3.2目标和计划当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。目标：是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标，以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。目标与手段不是给定的。相反，它们来自于不可缺
20、少的企业家活动。一旦行为者感到已发现了哪一个目标值得追求，哪一种手段可供实现那些目标，他就会把两者结合成一个行动计划。3.3计划的类型战略计划与战术计划v战略计划(strategicplan)：应用于整个组织，为组织设定总体的、方向性的、长期的目标，并依环境对组织定位的计划。v战略计划是必不可少的v如果战略失误，则会全盘皆输v战术计划(tacticalplan)：战略计划细化后的、可以达成具体目标的计划。v战术计划也称作作业计划(operational plan)短期计划和长期计划v根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化（未来的不确定性程度）、组织承诺的时间长段来确定。v不要让长期计划妨碍
21、组织的创新、改进和直觉。单一计划和常规计划v单一计划（single-useplan）项目方案预算v常规计划（standingplan）政策程序规则预算：数字化的计划方案：一项综合性的计划规则 ：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体计划的层次体系计划的编制过程过去研究过去拟订和选择可行性行动方案预测并有效地确定计划重要前提条件研究过去，从过去找出一些规律制定主要计划制定预算制定派生计划现在认清现在未来确定目标3.4目标管理v最早提出目标管理概念的是管理大师彼德德鲁克（1909-2005）他在1954年所著管理的实践一书中提了具有划时代 意 义 的 概 念 “目 标 管 理 ”（ Mana
22、gement byobjectives，MBO），并已成为当代管理体系的重要组成部分。v目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。目标既要明确可行，又要有较大的难度，否则效果不明显。vMBO的特性目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈如何设定目标？v明确你对员工的期望，使之了解关键的工作任务是什么（jobdescription)v为每项关键任务设定具体目标和挑战目标v切实可行、时限清晰、具有挑战性v鼓励员工参与目标的制定v按照轻重缓急安排目标顺序v为目标的完成建立具有反馈机制的评价体系v将薪酬与目标的完成挂钩计划与员工参与成功的计
23、划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中，很多公司鼓励职工参与计划制定过程，以此来挖掘创新的潜在资源。 以强大的使命感为起点：渗透一种理念，唤起职工的许诺和参与；确定具有挑战性的、雄心勃勃的目标：清晰明确、富有想象力，为组织前进添加动力；创造鼓励职工实践和学习的环境：给予员工以职权和自由，鼓励创新，实施自我控制；持续改进：将计划是视为一个连续的动态的过程。 3.5 战略管理v战略的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位v战略管理层次公司层战略v我们应当拥有什么样的事业组合？事业层战略v在我们的每一事业领域里该如何竞争?v提供哪些产品
24、或服务，以及向哪些用户提供？职能层战略v我们怎么支撑事业层战略?v各职能部门应与事业层保持一致。战略管理过程战略管理的三个关键点使命描述（mission statement）组织存在和发展的目的、终级目标、业务范围、组织理想环境分析（environmental scanning）着眼于对宏观和发展的外部环境信息的观测和预测，找出对组织未来生存最有影响的环境变化要素。竞争情报（competitive intelligence）who, whom, where, what, when, why, which, how使命描述vMerck公司我们的工作是维持和改善人类的生活vWaltDisney公司
25、给千百万人带来快乐vMicrosoft公司在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。在中国，我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合于中国的软件产品。v好的使命陈述的特征避免使命太窄（如拘泥于具体产品）或太宽；符合实际；适合环境变化；基于与众不同的能力来设定任务；具有激励性1970年代初，波士顿咨询集团提出：将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品，也可以指一个集团下面的各个企业。预计增长率市场份额明星 (Star)问题(problem)现金牛(cash cow)瘦狗(dogs)战略分
26、析-波士顿矩阵矩阵解释和应用四种业务的解释现金牛：低增长，高份额，给组织带来大量的现金收入，但增长前景有限明星：高增长，高市场份额。 问题：高增长，低市场份额。投机性产品，风险较大，利润率可能很高瘦狗：低增长，低市场份额。可能倒台应用提示 牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。现金牛：从其身上挤出尽可能多的奶，把新投资限制在最必要的水平上，利用它产生的大量现金投到STAR业务，来获取高额利润。问题：一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗：出售、清理得到现金，投入“问题”。明星：尽量保持和扩展。 优点和局限业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的
27、各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。战略分析-SWOT组织资源 环境机会组织的机会SWOT分析内容优势（Strengthens）处于有利的竞争态势充足的财务来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强机会（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快劣势（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金威胁（Threa
28、ts）低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退如何制定主战略v成长战略(growthstrategy)：当拥有资源或遇到机会时直接扩张（扩大规模）创设新业务、开发新产品或市场、质量改进多元化、并购（M&A）、控股v稳定战略(stabilitystrategy)：当环境较为稳定、对绩效较为满意、缺乏机会、没有多大竞争威胁时v收缩战略(retrenchmentstrategy)：当环境变化导致某些业务收益下降时v混合战略(combination strategy)：成长战略（业务A）+收缩战略（业务B）+稳定战略（业务C）如何制定适应战略v防御者战略选择狭
29、小市场、高质量、低价、防止对手渗透v探索者战略追求创新、开发新市场、开发新产品v分析者战略靠模仿生存，紧追对手，追求高效率（1960s的日本企业、1980s的中国企业）v反应者战略对环境变化作出被动反应，易失败如何制定竞争战略v成本领先战略规模经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存v差异化战略高品质、优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象v集中化战略在狭窄的细分市场提供有优势的产品或服务迈克尔波特的竞争五力模型潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁波特五力模型的解释波特五力模型的解释新加入者
30、的威胁一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。替代威胁一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。购买者的议价能力一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。供应商的议价能力一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。现有的竞争者如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。可替代性导致激烈竞争如何保持竞争优势v保持对环境的适应能力（适者生存）v建立核心能力（corecompete
31、nce）或核心竞争力（corecompetitiveness）建立无法仿效或模仿的壁垒：专利、版权、商标游说政府建立高关税或非关税壁垒建立规模经济建立独特的经营模式以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本建立高品质产品及服务保障和品牌信誉具有比对手学习得更快的能力特劳特及其定位理论杰克特劳特1969年以定位：同质化时代的竞争之道论文首次提出了商业中的“定位（Positioning）”观念，1972年以定位时代论文开创了定位理论，1981年出版学术专著定位。1996年推出新定位。2001年，定位理论压倒菲利普科特勒、迈克尔波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。商业竞争的演
32、进 竞争地点的三次转移工厂时代 以产品为导向“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的。”“一个盒饭做几十个亿的生意。”市场时代 以需求为导向“适合每个目的和每个钱包的汽车”“我们要立即开发有洗地瓜功能的洗衣机”心智时代 以竞争为导向消费者处于信息拥挤之中，人心疲于应付。 一个中等规模的超市拥有的产品种数位4万个左右，而满足一个家庭85%的生活需求，150种就够了，这意味着有三万九千多种产品被顾客忽略。人们一方面倾向于排斥，一方面学会简化处理，将信息分类记忆。随着认知与消费经验的增加，消费者会在购买中优先选择阶梯种的领先者。定位理论认为，人脑是一棵树状的分类目录，产品服务都挂在树的某个“枝”的某
33、个“丫”上；一个“枝”通常只有三个“丫”；产品和服务得竞争这“丫”上的三个座位。所谓定位，就是根据枝丫的上座情形寻找空座或创造空座。产品服务是占座的道具，是空座决定产品的成败，而不是相反空座才有价值，进攻一个已被占领的座位事倍功半，失败概率极高如果没有空座，那么就请创建一个创建空座的前提是创建品类（欲发新丫先活新枝）作为重要战略工具的质量管理v全面质量管理（TQM）顾客至上、精确度量、持续改进、全员意识v标杆管理（benchmarking）运用和复制卓越企业所采用的方法（作为标杆）来改进质量vISO9000体系付费认证整个作业流程和改进v6体系在设计和制造过程中使错误概率低于百万分之三点四6的
34、12个过程企业家精神：一种特殊的战略Entrepreneurship=企业家精神=创业（行为、过程、精神）何谓企业家精神？创造性、破坏性、冒险性、自信心、执著性、目的性4.决策 深思熟虑，还是当机立断？后设问题形式问题问题情境实质问题问题感知问题搜索问题陈述问题界定4.14.1决策的普遍性决策的普遍性4.2决策的理性与有限理性决策的理性与有限理性v理性假设v一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。v理性决策条件问题简单目标清楚方案数量有限时间压力不大寻找和评估方案的成本低结果相对
35、具体和可度量4.2决策的理性与有限理性决策的理性与有限理性有限理性（Herbert Simon的研究）决策行为只是在处理被简化了的决策变量时，才表现出某种程度的理性。多数情况下，不可能分析所有方案的所有信息，因此只能追求满意的，而不是使目标最大化（最优）的决策。决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响。问题和决策的类型v结构良好的问题和程序化决策问题简单目标清楚信息完全结果确定v结构不良问题和非程序化决策新颖的、唯一的，不经常发生信息不完整、模糊决策风格理性感性思维方式高低对模糊的容忍度决策的几种特殊类型v风险决策v竞争决策v即时决策v群体决策群体决策v优点获得更完整信息有更多的
36、可选方案提高决策的可接受程度增加决策的合法性v缺点耗费时间遭遇从众压力责任模糊决策往往是次优的何时群体决策最为有效？1、没有时间压力2、需要创造性3、需要被广泛接受*群体人数5人或7人为佳逆向思维下的决策v空城计为什么成功？在正向思维下，诸葛亮有哪些选择？打守撤降v空城计的决策是什么?PART 3 组织5.组织设计的基础6.组织运行中的管理7.组织变革与创新附B. 组织成长阶段模型5. 组织设计的基础不同的组织结构产生不同的组织效率5.1 组织要素v人员v结构v目标复杂性：组织分化的程度(分工、分布、层次.)正规化：依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册.)集权化：决策制定权力的分
37、布程度(分权型、集权型)5.2 5.2 组织设计原则（组织设计原则（1 1）：）：专业化分工专业化分工v传统观点：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。v现代观点：劳动分工并非越细越好。专业化程度劳动生产率劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。v传统观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。v现代观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍
38、组织的绩效。5.25.2组织设计原则（组织设计原则（2 2）：）：统一指挥统一指挥v职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。直线职权与参谋职权职权和权力的差异v职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。5.25.2组织设计原则（组织设计原则（3 3）：）：责权对等责权对等职权与权力v为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道？v为何小时候比较害怕父母和老师？v汉献帝为何害怕曹操？v在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？职权（authority）：伴随某个岗
39、位职务的合法权力权力（power）：A对B的影响能力（一种力量）权力不一定来自职位权力是潜在的，无需证明B对A具有依赖性1.有职权的人不一定有权力，反之亦然。2.接近权力中心的人（不一定有职权）拥有较大权力。权力的种类（French & Raven）5.2组织设计原则（4）：管理跨度v管理跨度（管理幅度）：一个人直接指挥下级的人数，一般中高层5-7人为宜，基层8-15人为宜。v哪些因素决定管理跨度的大小是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织的管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力管理者的风格v组织结构的扁平化趋势更能适应
40、环境变化五层三层高耸组织扁平组织跨度为6跨度为10职能部门化：按履行的职能组合工作活动。产品部门化：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。顾客部门化：按照特定的顾客群（零售、批发、政府）来组合工作人员。地区部门化：如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。过程部门化：每个部门负责制造或服务过程特定阶段。5.2组织设计原则（5）：部门化部门化新趋势古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势：采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
41、5.2组织设计原则（6）：集权与分权相结合5.2组织设计原则（7）：合理的人员结构v合理的年龄结构v合理的性格结构v合理的能力结构v合理的知识结构5.3 影响组织设计的权变因素v问题1：为什么不同的组织有不同的结构？v问题2：什么样的组织结构是“好”的结构？v影响组织设计的五个因素人性化因素战略性因素规模性因素技术性因素环境性因素人性化因素对组织设计的影响v两种组织结构模式机械式组织（官僚行政组织）v提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和
42、稳定性。有机式组织（适应性组织）v提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。机械式组织和有机式组织n严格的层级关系n固定的职责n高度的正规化n正式的沟通渠道n集权的决策n合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责n低度的正规化n非正式的沟通渠道n分权的决策有机式组织战略对组织设计的影响v组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。v特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。vAlfredC
43、handler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。规模对组织设计的影响v大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化，规则条例也更多规模扩大倾向于使组织更有机化大型组织在必要时分立v但这种关系并非线性的规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械
44、了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构技术对组织设计的影响v任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。v研究结论愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。任务可变问题确定问题不确定任务不可变常规技术工程技术手工技术非常规技术环境对组织设计的影响环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构的主要因素。机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。5.4 组织的结构设计v机械式结构设计职能结
45、构（functionalstructure）分部结构（divisionalstructure）v有机式结构设计简单结构（simplestructure）矩阵结构（matrixstructure）网络结构（networkstructure）有机式的附加结构设计v结构随组织成长的演化简单结构职能结构分部结构矩阵结构网络结构组织成长简单结构v特点：快速、灵活，适合业务单一或初创的小企业v如一家小型超市的结构业主兼经理营业员1营业员2营业员3营业员4采购员也负责财务和人事职能结构v优点：专业化分工，减少资源重复配置v缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼v适合：组织成长早期业务单一时总裁财务人事生产研发营
46、销车间A车间D车间B车间C职能结构也被称作U型结构（Unitary Form）责任中心分部结构v优点：集中决策，分级管理，使高层能集中于重大决策，基层经理可得到锻炼v缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲突加剧，导致成本上升，效率下降v适合：组织成长中期业务种类较多时人事总监总裁采购总监财务总监助理研发总监营运总监事业部C事业部B事业部A人事经理采购经理财务经理营销经理制造经理分部结构也称为M型结构（Multidivisional Form）利润或成本中心126SBU结构：分部结构的一种衍化形式SBU（Strategic Business Unit，战略事业单元）：高度分权，是相对独立的投资中心
47、，与企业总部的协调以资产或股权为纽带可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和应变力，做到“持小以成大”（growing big by staying small）。适合企业多元化发展也称作S型结构（Segmented Form）或集团公司结构，更为有机化通用电气公司和海尔集团均使用此结构公司总部战略事业单元D战略事业单元C战略事业单元B战略事业单元A投资中心控股（参股）子公司、分公司、事业部关联：如使用共同的销售渠道矩阵结构v优点：项目部门化与职能专业化相结合v缺点：双重指挥链v适合：业务项目不稳定的企业（如军工、地产、外包）*项目完成后解散，然后进入其它项目组网
48、络结构v特点：只有很小的核心组织从事关键业务；以外包（outsourcing）合同依靠其它企业承担非关键业务v优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资产进行扩张。如NIKE公司v缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品核心管理团队独立的R&D 制造商 代理销售广告代理有机式的附加结构设计v任务小组：临时性结构，以执行特定的任务例如，公司危机处理小组v委员会：将个人的经验与背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种设计选择公司道德委员会组织结构设计选择归纳 5.5 职务设计v职务设计：将任务组合起来构成一项完整职务的方式。要能反映出员工的能力和偏好职位种类：常规性、标准化、多样化技能需要、自
49、由性、团队性或个人性v职务设计的多种选择职务专业化职务轮换职务扩大化（宽度）职务丰富化（深度）工作团队职务特征模型员工与工作成果关键心理状态工作核心维度技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性绩效反馈性体验到工作意义体验到工作成果责任了解到活动实际成果高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率低离职率激励潜力得分MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）3 自主性反馈性职务设计指导建议v合并任务：将过细的任务组合起来v形成自然的工作单位：设计完整、具有同一性的、有意义的工作v建立客户联系：增加员工技能、自主和绩效反馈v纵向扩展业务：产生责任感，加大自主性v开通反馈渠道：使员
50、工了解自己的绩效如何，以利改进工作时间选择v压缩工作时间（4d-10h方案）v弹性工作时间v职务分担：利用退休者或兼职者v应急工v远程工作方式 6. 组织运行管理组织运行管理的五要素v战略是组织形成与发展的指引和方向v组织结构是实施战略的载体；v人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障v制度设计解决组织发展过程中的管理提升问题v文化整合是组织管理的最高层次企业文化建设系统员工激励系统规范与行为准则公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统目标管理控制系统业绩改善提升系统组织与工作管理系统作业控制系统职责与权利系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册 部门职责薪酬管理系统业绩控制系统
51、员工职业发展组织运行管理系统平台企业发展战略部门岗位配置岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配部门工作任务组织与工作管理系统作业控制系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册职责与权利系统部门职责部门岗位配置部门工作任务岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配系统企业文化整合系统员工激励系统员工职业发展薪酬管理系统规范与行为准则业绩控制系统业绩改善提升系统目标管理控制系统业绩评估模块静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度模块管理绩效模块绩效改进模块公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统什么是人力资源管理?企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念
52、、技术和方法。具体内容包括：工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系人力资源管理的制度体系v员工发展计划：培训与开发、工作设计等。v员工保障计划：职业安全、职业保障等。v员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。v员工薪酬计划：工资、福利、保险等。v员工工作制度：人员管理的规章、制度。环 境人力资源管理过程人力资源政策人与工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制人力资源管理模型 人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文
53、化行业发展人力资源战略管理的思考模式组织文化的要素v愿景：我们想成为什么？v使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由1、存在的意义2、事业领域3、对利益相关者承担的义务v宗旨：经营者对利益相关者承担的义务v价值体系：企业价值观v企业箴言：文字上的文化组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等组织文化的创建v创始人的倾向性和假设v第一批成员从自己的经验中领悟的东西v高层管理人员的示范作用v所有员工的一致性 创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会化 （开始）
54、（保持） （固化）7. 组织变革与创新唯一不变的是变化7.1 什么是变革v变革：为适应环境而对组织的结构、技术、人员作出改变的活动。主动变革和被动变革结构变革职权关系协调机制工作再设计控制制度技术变革工作过程工作方法设备改造人员变革态度期望认知行为组织变革的力量v内部变革力量员工、战略变化v外部力量政府的法律、顾客需求、竞争、技术进步等v管理者作为变革的推动者7.2 两种不同的变革观v“风平浪静”观（KurtLewin）过程：解冻变革冻结打破现状的方法（解冻）v增加驱动力（脱离现有状态），或减弱制约力v两者并用v“急流险滩”观面对不确定的和动态的环境，你必须迅速和不断的行动7.3变革的阻力v不
55、确定性认知：一般人满足于现状，或怀疑是否适应变革v自利思想：害怕变革后失去既得利益变革就是利益的重新分配自利思想是变革的根本阻力v观念差异：是否需要变革？如何变革？v失落感：对熟知事物的留恋克服变革的阻力变革的哲学v利用适度负面阻力，避免变革失控v可产生高度的控制力，使得高层能把握权力平衡v使高层有回旋余地v阻力（负面力）可体现变革的价值v负面力不可能完全消除正面力负面力7.4 变革中的新问题组织的文化变革v认识变革的情景因素大规模危机出现：亏损、对手有技术突破领导易人：到来新的价值观组织新而小，或组织文化弱v组织文化变革的策略进行文化分析，确定需要变革的文化要素使员工明确文化变革的必要性和紧
56、迫性任命由新观念的领导，或发动组织重组引入新的工作方式、企业形象、典仪改变人员选用方式改变绩效评估与奖酬制度争取非正式组织中强力人士的支持应对员工的压力v压力：个人面临着与其愿望的实现相关的机会、限制、要求时所形成的一种紧张的心理状态v压力的来源个性：A型个性（高压力）与B型个性（低压力）个人因素：个人财力、家庭、人际关系职务因素：过度的工作负担或挫折、简单厌倦的工作、角色冲突、工作环境v压力的症状生理：心率加快、血压升高、流汗、头痛心理：紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延行为：缺勤、离职、语速快、坐立不安、失眠如何减缓不良压力？v对压力进行评估：压力具有双重性（压力既有正面价值，也有负面价值）v减
57、缓不良压力审慎地选用员工，使能力与职位相匹配改进组织的沟通职务再设计提高员工参与决策的程度缓解员工个人生活压力v心理咨询、运动放松、培训等绩效水平压力水平最佳压力区7.5 组织创新v创新：形成创造性思想，并将其转化为有价值的产品、服务或流程的过程。v如何促进创新结构上：有机化；充足的资源；密切沟通文化上：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；开放人力上：高培训和发展投入；高工作保障；发掘创造性员工（自信、持久、冒险、怪异、专情、善问）附加单元B：组织成长阶段模型应对每个成长时期的变革组织的规模 创造期 指挥期 授权期 协调期 合作期B.1 企业组织是如何成长的？企业组织是如何成长的
58、？领导危机未知危机官僚危机控制危机自主危机失败成功B.2 每一成长阶段的组织结构设计每一成长阶段的组织结构设计v创造期：直线制v指挥期：职能制v授权期：分部制简单结构职能结构分部结构矩阵结构网络结构组织成长协调期：协调期：分部结制、矩阵结构合作期：合作期：网络结构B.3 应对每个成长阶段的变革需要应对每个成长阶段的变革需要v建立领导替换机制，减少变革阶段的冲突、提高组织的效率v为每一阶段的变革作好准备v不断创新，避免激烈变革所带来的损失v平衡组织规模扩张的速度v建立学习型组织，为组织变革和创新提供基础v永远集中于核心能力的塑造，创造组织的核心价值PART 4 领导8.个体和团队行为基础9.认识
59、工作团队10.激励员工11.领导与信任12.沟通与人际技能8. 个体和群体行为的基础为什么不同个体行为之间有如此大的差异？ 隐藏部分态度、知觉、团队规范非正式互动、冲突 可见部分战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式职权、指挥链组织就像一座冰山8.1 个体行为的变量v年龄、性别、婚姻、任职时间v能力：个体完成某一任务的可能性。智力能力（intellectualability）体质能力（physicalability)v个性v知觉v态度v学习8.2 个性（或人格）p个性：个体拥有的反应方式及与他人交往方式的集合。p个性的决定因素遗传：50%影响环境：成长的文化背景、早年的生活、家庭、经历情景因
60、素个性特质-五维度模型* 责任心是所用人必备特质；销售人员须具有外倾性和随和性；创业者须有经验的开放性。麦-布类型指标(Myers-Briggs Type Indicator：MBIT) 外向/内向（E/I）领悟/直觉（S/N）思维/情感（T/F）感知/判断（P/J）共合成16种个性INTJ：幻想者美国13家大公司的创业者均属这种类型ESTJ：组织者政治家或职业经理ENTP：抽象思考者艺术家8.3 态度v态度：是个体对人、物、事的评价性陈述。v态度的三种成分认知：持有的信念、知识或信息，来自价值观情感：情绪或感受部分意向：对人、物、事做出反应的意识和倾向与工作相关的态度v工作满意度：积极的态度
61、，还是消极的态度？v工作投入：认同工作的价值并积极参与v对组织的承诺：认同组织及其目标，对组织忠诚“态度”在管理中的应用v态度调查：探知潜在的管理问题v改变员工的消极态度：了解根源v态度的强度与期望改变的幅度：通常，公开表达的态度难以改变v说服技巧：逻辑性、证据、语调、情感8.4 个体的学习学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变。行为的变化表明了学习的发生。行为的变化表明了学习的发生。学习的行为结果是持久的。学习的行为结果是持久的。仅仅仅仅是是思思维维或或态态度度发发生生变变化化，但但若若没没有有行行为为变变化化，则则不能称之为学习。不能称之为学习。学习包含某种类型的经验（直接的或间接的）学
62、习包含某种类型的经验（直接的或间接的）学习的结果不一定是好的。学习的结果不一定是好的。操作性条件反射理论v操作性条件反射理论（斯金纳，B.F.Skinner）v行为=f（结果）由于学习，人们希望获得想要的，回避不想要的操作行为指的是主动或习得的行为，而不是反射或先天的行为某些行为之后获得满意的结果，则增加行为频率（积极强化），否则行为重复的可能性下降社会学习理论v社会学习：通过观察和直接经验两种途径进行学习社会学习理论是操作性条件反射理论的拓展，认为结果是行为的函数，但也承认学习中知觉的重要性。人们根据自己对客观结果的感知和解释做出反应，而不是根据客观结果本身，即：v行为=f（感知的结果）行为
63、塑造（强化理论）v行为塑造的四种方式积极强化：给好的行为以奖励，或当反应伴随愉快消极强化：当反应伴随中止或逃离不愉快时忽视：不强化某种行为惩罚：给不良行为以不愉快的结果v学习理论的应用：工资制度设计、训导、培训、导师制度、自我管理8.5 群体及其形成v群体（group）：为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的集合。v群体的分类群体正式群体命令形群体任务型群体非正式群体友谊型群体利益型群体属于任务型群体群体发展阶段v5阶段模型形成、震荡、规范化、执行、结束v间断-平衡模型阶段1：第一次会议决定方向，并依惯性发展飞跃：重大变革（由于效率低下），采用新模式阶段2：依惯性进行质完
64、成任务结束阶段1阶段2飞跃第一次会议工作绩效AB（A+B）/2时间群体行为的解释v群体行为模型a.群体的外界环境条件b.群体成员资源c.群体结构d.群体互动过程e.群体任务绩效和满意度a.群体的外部环境条件v组织战略v权力结构v正式规范v组织资源v人员甄选过程v绩效评估和奖酬体系v组织文化v物理工作环境v群体是在一定的组织中进行活动的，因此会受到组织环境的影响b.群体成员的资源成员的能力成员的个性特点积极的个性特点（对群体有利）善于社交自我依赖独立性强c. 群体结构v正式领导：群体的正式领导者v角色（role）:是指人们对在某个社会单元中某个职位的人所期望的行为模式v规范（norms）：群体成
65、员共同接受的行为标准v地位（status）：是指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性界定v群体规模v群体构成角色v角色的同一性：角色态度与角色行为的一致性v角色知觉：对自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识v角色期待：别人认为你在一个特定情景中应该做出何种行为反应v心理契约：两个个体对彼此的角色期待的心理约定v角色冲突：个体面临多种矛盾的角色期待时的心理困境规范v正式规范与非正式规范v规范的一般类型与绩效有关的规范群体成员形象规范非正式的社交约定v从众（conforming）由于渴望被群体接受，个体倾向于按群体的规范行事，从而改变或放弃自己的态度和行为地位地位与规范高地位者倾向
66、于偏离群体规范正式地位与非正式地位地位公平群体规模小群体完成任务的速度较快社会惰性（social loafing）：个人在群体中的工作倾向于不如单独工作时努力原因：群体责任分散；认为他人没有尽力；认为自己的贡献无法衡量解决：提供衡量个人努力程度的手段权变环境：在个人导向的西方文化中比较突出奇数群体更有效：无僵局产生；5-7人较好群体构成时间群体绩效异质群体同质群体约三个月解释：完成任务需要多样化技能、知识异质群体拥有更多知识和信息d.群体互动过程v群体的有效性构成v协同效应（synergy）v社会促进效应（socialfacilitationeffect）：在他人面前，绩效提高或降低的一种倾向
67、正：简单、熟悉、常规性任务通过集体培训获得负：复杂、不熟悉、需要高度集中注意力单独培训获得实际的群体有效性 = 潜在的群体有效性 + 过程增量 - 过程减量正协同（1+12）负协同（社会惰性）群体凝聚力v群体凝聚力（cohesiveness）：群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度v影响群体凝聚力的因素群体成员在一起的时间（正）加入群体的难度（正）群体规模（负）群体成员的性别构成（女性能形成更高凝聚力）外部威胁（正）*若无力应对，则下降以前的成功经验（正）群体凝聚力对生产率的影响绩效规范凝聚力高低高低9. 工作团队如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做会有更好的效果。9.
68、1 什么是工作团队？v工作团队：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用的群体。v表现为共同努力、协同作用、灵活迅速、积极性高、能发挥潜力问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队？群体与团队的差别群体团队9.2 为什么要建设团队？v创造集体意识，提高士气和满意度v使高层管理者集中于重大战略决策v提高决策速度（按团队设计任务）v促进员工队伍多元化v发挥员工潜力v提高绩效9.3 塑造高效团队v合适的规模：12人以内为宜v互补的成员的能力：技术、人际、概念v合适的角色分配v合理的目标及对目标的承诺v合理的领导、绩效评估和报酬体系v建立信任感v塑造高质量的团队成员v注重文化的影响如何分配角色？v以个性
69、、兴趣、能力为基础v发挥每个成员的潜能和优势，避免缺陷如何培养成员间的信任？v表明你的既为人、又为己的思想v用语言和行动支持你的团队v开诚布公v公平v说出你的感受v表明你的决策与你的基本价值观是一贯的v保密v表现你的才能开放忠实一贯能力正直重要程度信任的五个维度如何塑造高质量团队成员？选拔：技能、个性、兴趣、意愿培训：尤其是人际关系技能奖励：认可成员的贡献如何构建团队文化？个人主义与集体主义精神多元文化的团队扩大容忍度和开放性利用多元文化促进创造性及时解决冲突用文化塑造团队更为持久10. 激励员工是什么因素推动人们去做某件事？10.1 什么是激励v激励：通过高水平的努力实现个人或组织目标的意愿
70、，而这种努力的前提是能够满足个体的某些需要。v激励过程未被满足的需要紧张内驱力寻求行为满足需要紧张降低激励过程10.2 激励理论马斯洛（A. Maslow）需要层次理论麦格雷戈（D. McGregor）的XY理论赫兹伯格（F. Hertzberg）的双因素理论奥德菲尔（C. Alderfer）的ERG理论麦克莱兰（McClelland）的需要理论认知评价理轮（cognitive evaluation theory）洛克（Edwin Locke）的目标设置理论强化理论（reinforcement theory）亚当斯（J. Stancy Adams）的公平理论弗洛姆（Victor Vroom）的
71、期望理论激励理论的说明马斯洛马斯洛（A. Maslow，19081970 ）需要层次理论需要层次理论 尊重需要 社会需要 安全需要 生存需要自我实现需要低高 1、需要由低到高要求得到满足 2、已满足的需要不构成激励 3、反映出共性，但个体有差异 4、本理论缺乏实证支持理论说明麦格雷戈（D. McGregor，1906-1960 ）的）的XY理论理论vX理论：是一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心壮志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。vY理论：是一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。vX理
72、论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理论假设较高层级的需要支配着个人行为。vX、Y理论与性善论、性恶论赫兹伯格（F. Hertzberg）的双因素理论v理论解释：不是所有的工作要素都能激励员工，保健因素只能安抚员工，减少不满意感，只有激励因素才能使员工产生满意感。激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障消除了工作中的不满意因素并不必定能让工作令人满意，改善了保健因素不会起到激励作用。v理论比较传统观点：满意不满意赫茨伯格的观点：v激励因素：满意 没有满意v保健因素：没有不满意
73、 不满意奥德菲尔（C. Alderfer）的ERG理论v三种核心需要（对马斯洛理论的修正）生存（Existence）关系（Relatedness）成长（Growth）v解释说明多种需要并存若高需要不能满足，则满足低需要愿望更强烈不同文化的需要顺序不一样麦克莱兰（McClelland）的需要理论v管理者的三种需要成就需要：个人责任、反馈、中等难度权力需要：控制他人的欲望合群需要：归属需要、社会关系需要v说明高成就需要者激励水平高，能从事创造性活动优秀管理者一般是高权力需要、低合群需要认知评价理论（cognitive evaluation theory）v两种激励因素内在激励：成就、责任、能力外在
74、激励：高工资、晋升、和谐关系v相互影响当外在激励增加时，内在激励会减少v这是因为个体的控制能力下降高的内在激励（动机）水平可以抵消外在激励的影响v比如：艺术家或科学家的外在激励影响甚微洛克（Edwin Locke）的目标设置理论v基本思想目标具体员工接受目标目标有挑战性与个人目标一致v三个影响因素目标承诺（内部控制点）自我效能感（信心）民族文化亚当斯（J. Stancy Adams）的公平理论v公平模型：OaIa=ObIb其中：O代表产出，I代表投入a代表自己，b代表比较对象v不公平模型：OaIa或ObIbv当员工感到不公平时改变投入或产出（例如：降低投入、降低质量以换取产量增加）改变认知改变
75、参照物v公平的两种含义分配公平程序公平弗洛姆（Victor Vroom）的期望理论v期望理论模型激励力量=个人目标X目标实现的概率v实现的前提条件个人努力个人绩效组织奖励个人目标强弱评估体系工作水平？（1）要有客观公正的绩效评估体系（2）要有差异化和综合化的奖励激励理论的说明v激励-绩效模型v绩效 = f（能力 激励 机会）v激励理论的文化局限性多数激励理论的研究源于欧美文化能反映部分共性：例如，都喜欢有趣的工作激励理论的整合模型机会高成就需要能力强化客观的绩效评估系统个人目标组织奖励个人绩效个人努力目标引导行为主导需要公平比较绩效评估标准10.3 激励：从理论到实践目标管理与行为校正v目标管
76、理（MBO，PeterDrucker,1940s）明确目标、参与决策、明确时限、绩效反馈v行为校正（OBModification，组织行为校正）识别产生绩效的“关键行为”测量行为发生的频率识别行为的权变因素开发“干预策略”（绩效-报酬方案）评估效果并反馈“行为校正”方法的说明：（1）来自强化理论；（2）会使员工有持久的行为改变；（3）道德上受到质疑；（4）可能扼杀员工的创造性激励：从理论到实践员工参与v员工参与（employee involvement）涵义：共同参与决策，以发挥员工潜力、提高积极性作用：提高士气、使决策更完善、使员工感受自身价值实例：参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股v员
77、 工 持 股 （ ESOPs: Employee Stock Ownership Plans）基本做法：根据资历和业绩分配或低价出售股票给员工；员工所持股票一般不能出售（或有时限）作用：提高工作满意度；提高激励水平；发挥员工主人翁精神激励：从理论到实践工资、福利、可比较价值v工资制度设计浮动工资制v计件工资制（业绩工资制）v利润分享方案（现金、股票、股票期权）技能工资制：按掌握的技能、经验给与报酬综合工资制度：技能、业绩、岗位（职称）v福利方案：满足员工的安全需要v可比较价值：对具有同样价值的工作应支付同等的报酬（体现公平性）11 领导与信任为什么领导如此重要？11.1 什么是领导？v领导：一
78、种影响一个群体实现目标的能力这种能力也称作权力，可能来自职位，也可能来自自身的影响力v领导者与管理者的差异领导者：积极的、冒险的、直觉的、动态的管理者：消极的、规范的、有计划的11.2 领导理论v领导特质理论v领导行为理论v领导权变理论v领导归因理论v领导魅力理论特质理论v领导特质理论（1940s）领导者具有的特质包括：进取心、有领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、有相关知识、自我监控理论缺陷：忽视下属因素、没有明确相对重要性、没有因果关系行为理论（1）v美国俄亥俄大学的研究（1940s）定规维度：达成目标和绩效关怀维度：信任和关心下属v密执安大学的研究员工导向的领导者生产导向的领导者行为理论（
79、2）v管理方格(Black & Mouton)关心人关心生产俱乐部型中庸型权变理论（1）v菲德勒（FredFiedler）的权变领导模型两个因素：（1）与下属相互作用的领导风格；（2）情景对领导者的控制和影响程度权变领导理论的基本思想：领导=f（领导者，下属，领导环境）最难共事者问卷（LPC，least preferred coworker questionnaire）：获得领导风格（关系取向或任务取向）领导情景的三个维度：领导者-下属关系；任务结构（程序化程度）；职位权力权变理论（1）工作绩效高低有利情景中等情景不利情景关系取向任务取向 I II III IV V VI VII VIII菲德
80、勒权变模型的发现权变理论（2） 赫塞-布兰查德的情景理论高 关系行为 低任务行为低高高任务高关系低关系低任务高任务低关系授权参与指示推销 下属不成熟下属成熟权变理论（3）v罗伯特豪斯（RobertHouse）的“路径-目标”理论v领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。四种领导行为：指示型领导者：让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指令。支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。成就取向型领导者：他们设
81、置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。v豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。“路径-目标”理论模型领导者行为l指示型l支持型l参与型l成就取向型环境的权变因素l任务结构l正式权力系统l工作群体下属的权变因素l控制点l经验l认知能力结果l绩效l满意度“路径-目标”理论的结论v与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。v当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。v对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余。v组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持
82、型行为，降低指示型行为。v当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。v内控型下属对参与型风格更为满意。v外控型下属对指示型风格更为满意。v当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。11.3 领导理论的新发展领导归因理论v观点：领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的行为反应，以使领导者行为有效。下属的低绩效观察特殊一致一贯偏见内因能力努力外因环境设备机遇培训解雇监控工作改进设备改进同情支持领导者的反应领导魅力理论（1）v研究魅力型领导者的气质、个性特征、行为罗伯特豪斯（RobertHouse）的观点v极高的自信
83、v支配力v坚定的信仰瓦伦本尼斯(WarrenBennis)研究90位美国最成功的领导者，归结出4种能力v远见和目标意识v将目标清晰传达给下属v坚定不移、全身心投入目标v以实力为资本v康格(Conger)，凯南格(Kanungo)理想的目标；全身心的投入反传统；固执而自信创新，不墨守成规v具有领导魅力的领导者的关键特点自信远见清楚表述目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为变革的代言人环境敏感性领导魅力理论（2）v领导魅力的培养充满激情，全身心投入用激情影响他人，将激情传递给跟随者调动跟随者的情绪而开发其潜力v领导魅力的领导者效用情景创业期变革期v启示领导者应注意调整自己的领导风格具有领导魅力
84、的领导者能有效地影响下属，并使之产生高满意和高绩效。领导魅力理论（3）交易型领导与变革型领导v交易型权变奖励：成就-奖励行为校正自由放任v变革型领袖魅力感召力智力刺激：鼓励智力活动个别性关怀11.4 权力与政治v权力（power）：A影响B的能力，这种影响使得B做在其它情况下不可能做的事。权力是潜在的，无须证明权力反映了B对A的依赖关系（权力的核心）假定B对自己的行为有一定的自主权v权力五要素（类型）（French & Raven)强制权奖赏权法定权（包括强制权和奖赏权）专家权参照权（感召权）权术（power tactics）v权术：使用权力的技巧或行为策略政治权力的运用v政治行为：不是由组织
85、正式角色所要求的，但却影响或试图影响组织中利害分配的活动。v政治行为产生的原因资源有限利益不一致标准不确定环境不确定政治现实人们眼中的政治行为引发政治行为的因素个人因素自我监控、内控型马基雅维里主义对组织投资、有成功期望感觉到其它选择余地组织因素资源重新分配、晋升机会低信任度、角色模糊绩效评估模糊、零和薪酬机制民主化决策、高压、管理层自私低政治行为高期望的结果报酬避免惩罚如何使自己精于政治行为v制造有利于组织的舆论，不要被人一眼就看出你的私心v建立良好的、符合组织文化的个人形象v控制组织的资源，如专门知识和技能v使自己显得比不可很少v让别人了解你的绩效v和掌权者建立联系v回避危险人物v支持你的
86、上司政治行为是道德的吗？出于个人目的的政治行为符合组织目标吗？不道德政治行为是否尊重个人权力？是否政治行为是否公正、公平？不道德否是不道德道德是否精于政治行为者一般满意度较高11.5 处理冲突v冲突：由于某种抵触或对立状态而感到的不一致的差异v冲突的相互作用观功能正常的冲突：有建设性（生命力强、自我批评、革新）功能失常的冲突：有破坏性v过高：冷漠、迟钝、缺乏新观念v过低：分裂、混乱、不合作冲突水平绩效建设性冲突冲突过低冲突过高冲突的处理v对冲突进行评估：对当事人及群体有何影响？评估冲突源v沟通差异：语言、误解、噪声v结构差异：规模、管理范围的清晰度、目标差异v个体差异：个性、价值观、经历、背景
87、、态度和知觉等v选择冲突处理的方法回避、缓和、折衷或妥协、强制、合作、开发资源、工作再设计、调动、合并或分拆部门、培训、沟通v激发冲突：当老好人较多、冷漠、抵制变革、过分强调一致性时重塑组织文化：提倡挑战、鼓励竞争、倡导新思想再造组织结构：整合部门和群体引入局外人或任命“搅局者”11.6 建立信任：领导的实质为什么信任在领导过程中很重要？信任的三种类型基于威慑的信任（低水平信任，来自惩罚权）基于了解的信任（中等水平）基于认同的信任（高水平）12 沟通与人际技能管理即沟通12.1 什么是沟通？ v沟通：人际间信息的传递与理解v沟通的主要功能控制：权力、政策、流程激励：设置目标、反馈情绪表达：挫折
88、与满足信息获取与提供v沟通的方向：自上而下、自下而上、水平沟通沟通过程v噪声沟通的失真源：噪音、语言、字迹、知识水平、知觉、注意力v沟通焦虑：5%-20%的人在沟通中感到过分紧张或产生焦虑情绪信息源编码解码接收者沟通媒介信息1信息2信息3信息4反馈噪声正式沟通与非正式沟通v正式沟通：垂直的、与工作相关的、遵循权力系统的沟通v正式的小群体网路（见下图）v非正式沟通：在正式框架外的沟通形式链式沟通全通道式沟通轮式沟通如何避免有害的小道消息的传播？1、公布重大决策的时间安排2、公开揭示那些所谓的隐秘决策或行为3、说明一些决策有利和不利的两面4、公开讨论可能的最糟的结局，避免猜测12.2 沟通的主要方
89、式v口头方式：交谈、讨论、演讲、传闻优点：快速、有反馈缺点：多人传递会导致失真v书面方式：报告、信函、备忘录、报刊优点：周密、清晰、持久、有形、可核实缺点：耗时、缺乏反馈v非语言方式：身体语言：表情、手势、姿态、目光；语调：轻重、强调、感叹、反问特点：是独立的沟通形式，但也常常是语言沟通的补充v电子媒介沟通：电话、互联网你知道吗？在面对面的沟通过程中：55%信息来自身体语言；38%来自语调；仅7%来自真正的词语12.3 有效沟通的障碍v过滤v选择性知觉v情绪v语言克服沟通障碍的有效途径:1.运用反馈2.简化语言3.积极倾听4.控制情绪5.注意非语言信息如何有效地倾听？v使用目光接触v展现赞许性
90、点头或恰当的表情v避免分心的举动或手势v提问v复述v避免中间打断说话者v少说多听v顺利转换听与说的角色12.4 变革期的有效沟通v高层须承认沟通的重要性，且要言行一致v使用双向沟通和面对面沟通v共同承担沟通责任v处理好坏消息v根据听众调整信息v把沟通视为一个持续的过程沟通中的几个特殊问题v男性与女性间的沟通问题v委婉的沟通：忌讳与恭维v电子媒介的沟通问题v跨文化沟通问题语义：互译会产生误解词汇的内在含义：东西方对“是”的理解不同认知差异：例如，父母对子女的义务非语言差异：语调、距离、摇头、手势13.控制的基础有效的管理在于控制与柔性之间的平衡13.1 什么是控制？v控制（Control）监视各
91、项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。13.2 控制过程v衡量实际绩效v将实际绩效与标准进行比较v采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准衡量v如何衡量有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告v衡量什么许多活动可以分解成能够用目标去衡量的工作。当成一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法。因为这总比什么标准都没有要好。比较v通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。v确定可以接受的偏差范围（Rangeofvariation）采取管理行动v改进实际绩效立 即 纠 正 行 动 （ Immediate correc
92、tiveaction）彻底纠正行动（Basiccorrectiveaction）v修订标准工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，即指标订得太高或太低。总结控制过程否否否是是是13.3 控制的类型输入过程输出前馈控制预计问题同期控制对问题发生时对其进行纠正反馈控制问题发生后加以纠正v未来导向，能避免预期出现的问题v是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救v需要及时和准确的信息，但往往很难办到。前馈控制（Feed-forward control)发生在活动进行之中的控制最常见的同期控制方式是直接视察。同期控制（Concurrent control)反馈控制（Feedback control
93、)v最常用的控制类型v缺点管理者获得信息时损失已经造成了（亡羊补牢）。v优点为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。可以增强员工的积极性。13.4 控制的焦点人员、财务、作业、信息、组织绩效（1）人员观察员工的工作并纠正出现的问题。对员工的工作进行系统化的评估。（2）财务费用控制财务预算（3）作业典型的作业控制包括：监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。控制的焦点（4）信息对管理信息系统（MIS）的要求：能在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的
94、数据。控制的焦点（5）组织绩效组织目标法v以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段。系统方法v从系统的角度看，一个组织可以通过下述方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与平衡的能力。战略伙伴法假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去。前提条件：组织面对的是来自有关利益集团的经常性的、有竞争性的要求。控制的焦点13.3 控制的机能障碍问题v当控制没有灵活性或控制标准缺乏现实性时，人们丧失了识别组织整体目标的能力。不是组织在行使控制，而是控制在管理组织。v通常机能障碍是由对行为的衡量
95、标准不完善所引起的。14. 技术与运作管理理解管理中的技术和运作活动14.1 什么是运作管理？v运作管理（或称为作业管理、运营管理，Operationsmanagement）v指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。输入人员技术资本设备材料信息转换过程输出商品服务运作管理过程模型14.2 战略性的作业管理v哈佛大学WickhamSkinner教授一直竭力主张将“生产重心”提到战略高度。v组织的全面战略应该直接反映其生产能力和限制因素，应该包括作业目标和其它战略。生产需要自上而下的管理，而不是自下而上。14.3 作业计划v能力计划v设施布局计划v过程计划v设备布置
96、计划v综合计划v主进度计划v物料需求计划生产什么？能力计划-生产多少？设施布局计划（在哪生产）？综合计划（所有产品的总体生产计划是什么）？过程计划（采用哪种生产方法）？设备布置计划（设备和工作中心怎么安排）？主进度计划（每种产品将生产多少单位）？物料需求计划（需要什么物料满足主进度计划）？详细的作业计划书作业计划流程14.4 作业控制v成本控制v采购控制v维护控制v质量控制成本控制v成本中心法（Costcenters）工作区、部门或工厂都可以被当作独立的成本中心，其主管人员对其产品的成本负责。v总成本=直接成本+间接成本直接成本？间接成本？v成本中心的经理对其单位所有直接成本负有责任，而间接成
97、本则不必由他们控制。采购控制v与供应商建立紧密的关系v经济订货批量模型（EOQ，Economicorderquantitymodel）使订货费用和保管费用之和为最小的每批订货数量v库存订货系统定点订货系统(Fixed-pointreorderingsystem)定期订货系统（Fixed-intervalreorderingsystem）维护控制v预防维护（Preventivemaintenance）在故障发生前进行维护。v补救维护（Remedialmaintenance）故障发生后对设备进行全部检修、替换或修复。v条件维护（Conditionalmaintenance）对设备状态进行检查后进行全部检修或部分修复。v维护控制的类型取决于故障发生的成本。质量控制v含义：指以监控质量来确保质量满足预先制定的标准。监控内容包括：重量、强度、密度、色泽、味道、可靠性、完整性或其它任何特征。v分类接受抽样（Acceptancesampling）v对已经存在的或外购的材料或产品进行评估。通过抽取一定数量的样本，计算抽样风险，决定接受还是拒绝总体。过程控制（Processcontrol）v指在生产过程中对物品进行抽样，观察生产过程是否被有效地控制。谢谢！
