第四章-供应商的选择和管理课件

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1、供供应商的商的选择和管理概述和管理概述供供应商商调查供供应商开商开发供供应商考核和商考核和选择供供应商的使用、商的使用、选择和激励和激励第四章第四章 供供应商商选择和管理和管理原材料供应者制造者分销者批发者零售者用户u 供应链示意图资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源交货内部或外部供应者目标企业内部或外部客户供应者的供应者客户 的客户企业边界企业边界企业边界企业边界u 供应链的结构原材料供应者制造者分销者批发者零售者用户FORRESTER效应（牛鞭效应）现代观念现代观念 世界级供应商世界级供应商全球化筛选全球化筛选/评价评价长期结盟长期结盟战

2、略合作战略合作少数关键供应商少数关键供应商注重总成本注重总成本建立供应链建立供应链供应观念的变迁传统观念传统观念最低价供应商最低价供应商注重地域采购注重地域采购 每年签合同每年签合同 满足日常交易满足日常交易 多家供应商多家供应商 注重价格注重价格 不重视供应商不重视供应商无论是米粒那样小的芯片无论是米粒那样小的芯片还是像飞机一样大的机器还是像飞机一样大的机器都是供应链不可或缺的一都是供应链不可或缺的一环环除非令人满意的产品能够除非令人满意的产品能够源源不断的及时满足客户，源源不断的及时满足客户，否则任何企业都不会得到否则任何企业都不会得到成功和发展成功和发展任何一环的失误都会导致任何一环的失

3、误都会导致整个供应链的崩溃，所以整个供应链的崩溃，所以要确保和你的公司相关的要确保和你的公司相关的任何一环都处于良好的工任何一环都处于良好的工作状态。作状态。%WINu 供应商管理给企业带来的效益 Pittiglo Rabin Todd & McGrath公司的调查数据： 发货能力提高： 16-18% 库存减少： 25-60% 定单履约周期缩短：30-50% 预测准确性提高： 25-80% 总生产率提高： 10-16% 供应链成本降低： 25-50% 补给率提高： 20-30% 产量提高： 10-20% 采购的目的。（供应目标Xy）采购的流程。(与供应商的互动)采购的风险。通常容易误解的几个问

4、题：通常容易误解的几个问题：M 供应商管理供应商管理=进料检验进料检验M IQC/ VQA应该全权负责供应商管理应该全权负责供应商管理 M Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量受产品成本的压力而不会重视产品的质量M 一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好 M 有问题发生能够及时应对就足够了有问题发生能够及时应对就足够了M 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商WHY?You will get all the answers after fin

5、ishing this course1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等

6、问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。 请结合柯达公司的案例，回答以下问题：1、从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？2、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？3、从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？1 1、从柯达

7、公司的控制系、从柯达公司的控制系统中，我中，我们通常供通常供应链的生的生产节奏控制指的是什么？奏控制指的是什么？生产节奏控制指供应链的同步化计划，解决供应链企业之间的生产同步化的问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必须的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的敏捷性是十分重要的。2、柯达公司在控制系、柯达公司在控制系统中是怎中是怎样选择供供应商的？商的？柯达公司将在全球范围内选择供应商，首先肯定对现有的控

8、制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后根据对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商，根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。3 3、从柯达公司成功案例中，我、从柯达公司成功案例中，我们应当在供当在供应链管理管理中如何中如何选择供供应商？商？采购管理是供应商管理的重要组成部分，而对供应商的策略是采购管理中的重要内容，传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多，在供应商管理中要求准时采购，这就要求精选少数供应商，建立伙伴关系。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方

9、面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，有利于保证质量。第一第一节 供供应商商选择和管理概述和管理概述一、供一、供应商管理的涵商管理的涵义1、供应商 是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商作为企业外部环境的组成部分，必然间接或直接地对企业造成影响。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。第一第一节 供供应商商选择和管理概述和管理概述一、供一、供应商管理的涵商管理的涵义2、供应商管理对供应商了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win

10、）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。供应商管理供应商管理Question?基础。手段。目的供应商管理的目的：供应商管理的战略与模型（对象分类？）二、二、进行供行供应商管理的原因商管理的原因1、供应商构成企业外部环境的一部分，供应商群体决定资源市场中物资的供应总量、供应价格、竞争态势、技术水平等（了解、选择、）2、供应商是一个与购买者独立的利益主体，追求自身利益最大化（开发、使用和控制）对立关系（双赢！）共存关系3、供需双方的作用表现供应商方面供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的

11、合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。制造商方面制造商方面增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。3、供需双方的作用表现供应商关系管理供应商关系管理外包的兴起外包的兴起实例：实例：台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。装销售。

12、这种模式推出后：这种模式推出后： 库存时间从库存时间从100天降到天降到50天；天； 资金周转率提高了一倍；资金周转率提高了一倍； 新产品提前上市一个月；新产品提前上市一个月； 产品也更能满足消费者个性的需求产品也更能满足消费者个性的需求“外包外包”（Outsourcing）指指企企业业整整合合利利用用其其外外部部最最优优秀秀的的专专业业化化资资源源，从从而而达达到到降降低低成成本本、提提高高效效率率、充充分分发发挥挥自自身身核核心心竞竞争争力力和和增增强强企企业业对对环环境境的的迅迅速速应应变变能能力力的的一一种管理模式。种管理模式。1.纯粹商业采购供应商2.较喜歡的供应商3.合作伙伴的供应

13、商供应商关系三大分类（图谱）品质。Q交期。L成本。C纯粹商业采购供应商较喜歡的供应商 不论公司是否有要求，供应商都应该有能力且有意原主动积极改善品质，后勤支援。R等。 合作伙伴供应商 供应商必须公开保证维持长久的合作关系，且积极开发新技术以帮助彼此发展新商机供应商如何看。整合方案。三、供三、供应商管理的基本商管理的基本环节1、供应商调查2、资源市场调查3、供应商开发4、供应商考核（阶段）5、供应商选择6、供应商使用7、供应商激励与控制选择：1、供应商管理的目的是（）？A、了解B、选择C、控制D、使用判断：判断：1、供应商考核仅仅存在于供应商选择阶段吗。（）2、供应商深入调查和初步调查的内容大同

14、小异。（）问答：答：1、供应商管理当中应当抓好哪些基本环节？P186D185B186B186第二节第二节 供应商调查供应商调查一、供应源决策1 1、供应源决策内容 供应源决策是评估、选择供应商的过程 供应源决策涉及以下内容： 确定由哪些供应商供应产品或服务 怎样分析供应商 怎样评价供应商 怎样选择供应商 采用一个还是多个供应商 怎样创建新的供应源 本地供应好还是外地供应好 供应源决策是不确定性条件下的决策问题2、供应源决策过程该过程从提出采购申请开始。三、有关供应源的其它决策问题1、单一供应源与多供应源决策选择单一供应源的原因选择多供应源参考：无论企业大小，统一产品最好发展参考：无论企业大小，

15、统一产品最好发展3家供应商，家供应商，根据评估的数据分出等级，按照根据评估的数据分出等级，按照7：2：1的比例进行的比例进行采购活动。采购活动。对不同物资采取不同渠道方式2、制造商还是分销商即就直接向制造商购买，还是从分销商（批发商或零售商）处购买进行决策。从制造商处采购：避免中间环节，价格可能较低直接与制造商接触，易于交流与沟通从分销商处采购：品种多交付及时地理位置通常较近该决策也需要综合考虑3、外源还是本地源选择本地源： 更迅速的交更迅速的交货，更低的运，更低的运输成本成本 沟通更方便，便于双方人沟通更方便，便于双方人员之之间的了解的了解 供供应更可靠，出更可靠，出现紧急需求急需求时，双方

16、容易取得，双方容易取得联系系 实施施JITJIT系系统的要求的要求 支持当地支持当地团体体选择外源： 本地源无法本地源无法满足需求足需求 可可获得更好的供得更好的供应 供供应商在客商在客户工厂附近建立工厂附近建立仓库或工厂已成或工厂已成为一种一种普遍做法普遍做法4、供应商规模大型供应商 稳定性定性强，资源也多，可降低采源也多，可降低采购商的商的业务风险 技技术和和质量上量上较强，总成本也可能成本也可能较低低 一般需求越大供一般需求越大供应商就商就应该越大越大小供应商 响响应速度快，柔性速度快，柔性较好好 可能更忠可能更忠诚，服，服务更好更好 通常需求通常需求较小，就小，就选择较小的供小的供应商

17、商中型供应商介于二者之间二、供应商调查的内容1、初步供应商调查2、资源市场调查3、深入供应商调查初步供应商调查（一）初步调查目的1、为选择最佳供应商做准备2、了解掌握整个资源市场的情况（二）初步调查特点1、内容浅2、调查面广名称地址生产能力产品数量价格质量份额运输（三）初步供应商调查方法供应商卡片采购管理基础（四）供应商分析主要内容4点要求（补充。）确定供应商的过程供应商列表供应商调查供应商走访询价谈判确定供应商资源市场调查（一）调查内容1、资源市场的规模、容量、性质2、资源市场的环境3、资源市场中各供应商情况目的：进行资源市场分析，为企业制定采购策略、产品策略、生产策略服务（二）资源市场分析

18、的内容（1）资源市场调查的内容 资源市场的规模、容量、性质 资源市场的环境如何 资源市场中各个供应商的情况如何 （2）资源市场分析的内容 要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场 要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场 要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。 在一、二的基础上进行供应商初选原则1）只筛选达到技术要求和满足产品竞争需要的供应商。2）减少供应商的数量到最小程度，集中企业的资源和力量来优化总成本。3）改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展。4）跨部门、跨地区地加强整个组织的能力，提高竞争性一般经营状况一般经营状况 公司成立的历史 负责人情况

19、 注册资本额 员工人数 完整记录及实绩 主要客户名单及财务状况。 深入供应商调查制造能力制造能力 生产设备的使用年限、状况 生产能力是否已充分利用 厂房空间是否够 操作人员是否充足、士气和经验 作业管理优异的证据技术能力技术能力 技术开发能力 有无与知名机构合作 现有产品或样品技术评估 技术人员人数及受教育程度 处理电子交易的技术 技术流程与控制 品质能力品质能力 品质管理制度执行是否落实 有无品质管理手册 是否有可控的质量体系 有无通过权威部门的质量认定 环保程序和设施 管理制度之绩效管理制度之绩效 生产管理流程是否顺畅合理 生产效率如何 材料管理流程是否电子化（MRP。） 生产计划是否经常

20、改变 采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度 会计制度是否对成本计算提供良好的基础管理制度之绩效管理制度之绩效 持续改进成本和流程的方案 定单处理流程和进度的关键人员责任 频繁配送小规模定单的能力 采购技能与实践 保持原材料库存的情况 电子订货和开发票的信息系统和兼容性供供应商商产品生命周期品生命周期战略略产品生命周期的各个品生命周期的各个阶段段战略略(1) 引入引入阶段段(2) 成成长阶段段改改进产品品质量和增加新量和增加新产品的特色和品的特色和式式样进入新的入新的细分市分市场进入新的分入新的分销渠道渠道广告目广告目标从从产品知名度的建立品知名度的建立转移到移到 说服消服消费者接受和者接受和

21、购买产品上品上适当降价适当降价(3) 成熟阶段成熟阶段市场改进市场改进增加使用人数量（转变非使用人，进入新的细分市增加使用人数量（转变非使用人，进入新的细分市 场场, 争取竞争对手的顾客）争取竞争对手的顾客） 提高使用人的使用率（增加使用次数，增加每个场提高使用人的使用率（增加使用次数，增加每个场 合的使用量，增加新的用途）合的使用量，增加新的用途）产品改进产品改进 质量改进质量改进 特点改进特点改进 式样改进式样改进营销组合改进营销组合改进 增加使用人数量（转变非使用人，进入新的细分市增加使用人数量（转变非使用人，进入新的细分市 场场, 争取竞争对手的顾客）争取竞争对手的顾客） 提高使用人的

22、使用率（增加使用次数，增加每个场提高使用人的使用率（增加使用次数，增加每个场 合的使用量，增加新的用途）合的使用量，增加新的用途）(4)衰退阶段增加投资?保持投资水平?收割放弃通过分析不难发现，选择供应商时最理想的状态是其在成长期其次是成熟期选择：1、供应商管理的首要工作是了解（）。A、供应商和资源市场B、企业和管理制度C、社会法律制度D、公司的组织结构A明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移开发成功N2第三第三节 供供应商开商开发一、供应商开发从无到有地寻找新的供应商，建立适合于企业需求的供应商队伍。1、开发原

23、则原原则质量，成本，交付与服务并重的原则2、明确需求3、建立供应商开发进度表序号开发步骤12 34。N1产品ABC分类2。34567811供应商激励和控制通过将库存分为三类，而方便地通过将库存分为三类，而方便地确定最小或最大库存水平的技术确定最小或最大库存水平的技术帕累托的帕累托的 80/20 法则法则 帕累托帕累托100%80%累计累计年采购年采购支出支出20% 100%采购品种数量采购品种数量意大利数学家和经济学家A类产品为重要的少数产品，它们占有公司类产品为重要的少数产品，它们占有公司60-70% 的采购支出，但只占有大约的采购支出，但只占有大约10-15% 的库的库存品种数量。需要严格

24、控制的重要品种。存品种数量。需要严格控制的重要品种。高价值的高价值的 A 类产品受到最为经常的检查，因为其库存需类产品受到最为经常的检查，因为其库存需求满足期很短，这是由其高单位价值决定的。求满足期很短，这是由其高单位价值决定的。C类产品类产品 只占有公司只占有公司10-15% 的的采购支出，但却占有公司采购支出，但却占有公司60-70% 的库存总品种数。大批量订货可减的库存总品种数。大批量订货可减少管理成本。少管理成本。CAB类产品类产品 在库存水平和所需管理在库存水平和所需管理程度两方面均处于程度两方面均处于A类与类与C类产品类产品之间。它们占支出与库存品种数的之间。它们占支出与库存品种数

25、的比例通常均为比例通常均为20-30%。计算采购产品的平均使用价值计算采购产品的平均使用价值 产品号产品号平均周使用量平均周使用量X 单位价值单位价值 (价价格格)= 平均周使用价值平均周使用价值13$ 2.5$ 7.522.5$ 1$ 2.5320$ 5$ 1004175$ 2$ 35051$ 10$ 10615$ 2$ 30产品产品号号 周使用周使用 价值价值 总价值总价值 排序排序 累计使用累计使用 价值价值 占总使用占总使用价值百价值百分比分比分比分比 总使用价值总使用价值累计百分比累计百分比 ABC C分类分类 4 $ 350 1 $ 350 70 % 70 % A 3 $ 100

26、2 $ 450 20 % 90 % B 6 $ 30 3 $ 480 6 % 96 % C 5 $ 10 4 $ 490 2 % 98 % C 1 $ 7.5 5 $ 497.5 1.5 % 99.5 % C 2 $ 2.5 6 $ 500 0.5 % 100 % C 对采购产品的排序与对采购产品的排序与 ABC分类分类 对于对于A类产品，要以更多的关注和更好的系统保持高服务类产品，要以更多的关注和更好的系统保持高服务水平，而不是高库存水平。水平，而不是高库存水平。A-B-C 复习复习AA类产品库存的需求满足期最短它们是非常重要的产品需要严格控制要经常对其库存进行检查确保不发生缺货A-B-C

27、复习复习CC类产品与A类产品正相反不重要的产品库存需求满足期长可以减少管理这类库存所花费的时间可大批量订货（二）供应商调查准准备供供应商商调查问卷卷评估小组决定供应商的评审项目及权数送交供应商填写于实地考察前收回调查内容（三）资源市场调查（四）分析评估1、成立供应商评估小组标准品及金额小，由采购人员组成非标准品及金额大，组成跨功能小组，由总经理任组长、采购、品质管理、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组2、供应商分析3、市场资源分析（五）深入调查供应商（1-3家）1、送样检查样品的同时还应包括材质证明、安全证明、检验报告、符合证明书一次不合格允许改进后再送一批，但次数不超过3次2、考察生产工

28、艺、质量保障体系和管理体系是否合格3、生产条件改进考察（六）价格谈判（七）供应商辅导（八）追踪考核（九）供应商选择（十）供应商的使用（十一）供应商激励和控制选择标准权数产品质量25价格25交货准确率10售后服务/书面投诉10技术水平7外观/包装7送货规格的准确性6单证文件处理准确性5交货数量的稳定性5总分100选择：1、采购物料按照采购比重分成ABC三类，其中不属于这三类的是（）A、关键物资B、重点物资C、非重点物资D、五金物资问答：答：1、在供应商开发过程中如何分析评估？D190第四节第四节 供应商考核与选择供应商考核与选择供应商关系的特点与管理策略供应商关系的特点与管理策略 第四节第四节

29、供应商管理供应商管理供应商的激励机制供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。（）质量指标（）质量指标 来料批次合格率合格来料批次来料总批次来料批次合格率合格来料批次来料总批次 来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总数来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总数 来料报废率来料总报废数来料总数来料报废率来料总报废数来料总数 来料免检率来料免检的种类数该供应商供应的产来料

30、免检率来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数品总种类数 （）供应指标（）供应指标 准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次交货总批次 交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量原订的交货数量 （）经济指标（）经济指标 价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较； 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明； 降低成本

31、的态度及行动；降低成本的态度及行动； 分享降价成本；分享降价成本； 付款条件。付款条件。（）支持、配合与服务指标（）支持、配合与服务指标 反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应 沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合要求。是否符合要求。 合作态度：是否将本公司看成是重要客户；合作态度：是否将本公司看成是重要客户； 共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。本等改进项目或活动。 售后服务售后服务 参与开发参与开发 其它支持其它支持供应商考评指标实施细则举例供应商考评指标实施细则举例供应商质量与交货考评细则供应商质量与交货考评细则供应商质量与交货考评细则供应商质量与交货考评细则