《如何增强基层管理者的执行力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何增强基层管理者的执行力（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何提高基层管理者的执行力如何提高基层管理者的执行力2010-10-301 1内容提纲内容提纲一、什么是执行力？如何理解执行力一、什么是执行力？如何理解执行力二、执行力的特征及构成要素二、执行力的特征及构成要素三、影响执行力的因素三、影响执行力的因素四、执行原理四、执行原理五、管理者必备的八项素质五、管理者必备的八项素质 2 2引言引言为什么为什么为什么为什么策略策略策略策略雷同，雷同，雷同，雷同，绩效绩效绩效绩效大不相同？大不相同？大不相同？大不相同？案例案例1： 某大型国有企业因为经营不善面临破产，后来被日本一家财团收购。某大型国有企业因为经营不善面临破产，后来被日本一家财团收购。某大型国
2、有企业因为经营不善面临破产，后来被日本一家财团收购。某大型国有企业因为经营不善面临破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人
3、员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？么？么？么？3 3思考：现实中：现实中：现实中：现实中：为为为为什什什什么么么么企企企企业业业业拥拥拥拥有有有有庞庞庞庞大大
4、大大的的的的人人人人员员员员队队队队伍伍伍伍，在在在在实实实实现现现现目目目目标标标标时时时时显显显显得得得得力力力力不不不不从心？从心？从心？从心？为为为为什什什什么么么么战战战战略略略略不不不不错错错错、思思思思路路路路不不不不错错错错、做做做做起起起起来来来来就就就就错错错错了了了了？说说说说得得得得对对对对却却却却做做做做不对？不对？不对？不对？ 为什么为什么为什么为什么100%100%100%100%的想法到执行层只有的想法到执行层只有的想法到执行层只有的想法到执行层只有20%20%20%20%可以实现可以实现可以实现可以实现? ? ? ? 为为为为什什什什么么么么企企企企业业业业会
5、会会会陷陷陷陷入入入入怪怪怪怪圈圈圈圈：高高高高层层层层怨怨怨怨中中中中层层层层，中中中中层层层层怨怨怨怨基基基基层层层层，基基基基层层层层怨高层？怨高层？怨高层？怨高层？为什么？为什么？为什么？为什么？究其根源，主要就是究其根源，主要就是究其根源，主要就是究其根源，主要就是执行力的问题！执行力的问题！执行力的问题！执行力的问题！ 4 4一、什么是执行力？一、什么是执行力？如何理解执行力如何理解执行力1 1、执行力的含义、执行力的含义2 2、领导力、执行力与绩效、领导力、执行力与绩效3 3、执行力的重要性、执行力的重要性从内部看从内部看实现战略的关键实现战略的关键从外部看从外部看战胜对手的关键
6、战胜对手的关键5 51 1、什么是执行力、什么是执行力企业执行力：企业执行力：企业执行力：企业执行力：是各类组织将战略付诸实施的是各类组织将战略付诸实施的是各类组织将战略付诸实施的是各类组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的能力，反映战略方案和目标的能力，反映战略方案和目标的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度贯彻程度贯彻程度贯彻程度。个人执行力：个人执行力：个人执行力：个人执行力：就是一种就是一种就是一种就是一种积极的工作态度积极的工作态度积极的工作态度积极的工作态度。通通通通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、常是指企业内部员工贯彻经营者战略思
7、路、常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的方针政策和方案计划的方针政策和方案计划的方针政策和方案计划的操作能力操作能力操作能力操作能力和和和和实践能力实践能力实践能力实践能力。案例案例案例案例2 2：把信送给加西亚把信送给加西亚把信送给加西亚把信送给加西亚 6 6 所讲述的是在19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚正在丛林作战，没有人知道他在什么地方，此时，挺身而出的一名年轻中尉-罗文，不讲任何条件，历尽艰险，徒步三周后，走过危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。 故事中罗文正直忠诚、自我牺牲精神的品质，是每个人在工作
8、中应该学习的榜样。7 7案例案例2：把信送给加西亚把信送给加西亚启示：启示： “ “送信送信送信送信” ”已成人们已成人们已成人们已成人们忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的. . 在把信送给加西亚这本书里，哈伯德写道：在把信送给加西亚这本书里，哈伯德写道：在把信送给加西亚这本书里，
9、哈伯德写道：在把信送给加西亚这本书里，哈伯德写道：“ “年青人所需要的不年青人所需要的不年青人所需要的不年青人所需要的不只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。 世间最容易的事
10、就是坚持，最难的事也是坚持世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持，说它容易，是因为只，说它容易，是因为只，说它容易，是因为只，说它容易，是因为只要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神
11、秘的秘诀。是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。 首先，你应该在心里上首先，你应该在心里上首先，你应该在心里上首先，你应该在心里上战胜恐惧和失望战胜恐惧和失望战胜恐惧和失望战胜恐惧和失望，你才能把这信送给加西亚！，你才能把这信送给加西亚！，你才能把这信送给加西亚！，你才能把这信送给加西亚！达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃
12、退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可
13、的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可能有成功的机会。能有成功的机会。能有成功的机会。能有成功的机会。8 8亮剑亮剑：独立团从成立那天起，就没有撂下一个人。：独立团从成立那天起，就没有撂下一个人。一种勇气一种勇气-敢作敢为，永不服输。一种力量敢作敢为，永不服输。一种力量移山倒海，移山倒海，势不可挡。一种气魄势不可挡。一种气魄令敌人望而生畏，令队友充满信心。令敌人望而生畏，令队友充满信心。9 9李云龙精神：亮剑不怕倒在强手前，在强大的敌手面前，明知与之对抗可能倒下，也要亮剑，死在强大的敌手前面不丢人，丢人的是不战而逃；李云龙在做司令以后，每天还需要学习；1010从传统文化看
14、：孟子：孟子：孟子：孟子：“ “善政者得民财，善教者得民心善政者得民财，善教者得民心善政者得民财，善教者得民心善政者得民财，善教者得民心” ”韩非子：韩非子：韩非子：韩非子：“ “下君，尽己之能，中君，尽人之能，下君，尽己之能，中君，尽人之能，下君，尽己之能，中君，尽人之能，下君，尽己之能，中君，尽人之能，上君，尽人之职上君，尽人之职上君，尽人之职上君，尽人之职” ”。现实中，如何抓执行力？现实中，如何抓执行力？现实中，如何抓执行力？现实中，如何抓执行力？11112、领导力、执行力与绩效、领导力、执行力与绩效 决定决定决定决定 决定决定决定决定领导力领导力领导力领导力 执行力执行力执行力执行力
15、 绩效绩效绩效绩效领导力是执行力的领导力是执行力的本质本质领导力是否就是权力？领导力是否就是权力？权力大，领导力就强；权力大，领导力就强；权力小，领导力就弱。权力小，领导力就弱。1212领导力领导力(leadership skills(leadership skills ) )领导力领导力领导力领导力是指个体能够有效担当领导者责任，让结是指个体能够有效担当领导者责任，让结是指个体能够有效担当领导者责任，让结是指个体能够有效担当领导者责任，让结果发生的能力。果发生的能力。果发生的能力。果发生的能力。360360360360度领导力模型包括：度领导力模型包括：度领导力模型包括：度领导力模型包括：
16、组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状） 、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力。心理学心理学哲学哲学组织行为学组织行为学领导力领导力战略战略运营运营人员流程人员流程执行力执行力个人个人目标目标组织组织目标目标企业企业资源资源最大最大绩效绩效1313著名
17、的管理专家和作家柯林斯著名的管理专家和作家柯林斯 从优秀到卓越从优秀到卓越柯林斯与人合著的基业长青在柯林斯与人合著的基业长青在柯林斯与人合著的基业长青在柯林斯与人合著的基业长青在2020世纪世纪世纪世纪9090年代中期大年代中期大年代中期大年代中期大为畅销，随后他又独立创作了从优秀到卓越。为畅销，随后他又独立创作了从优秀到卓越。为畅销，随后他又独立创作了从优秀到卓越。为畅销，随后他又独立创作了从优秀到卓越。五个层级五个层级一级的经理人：有才能的个人一级的经理人：有才能的个人二级的经理人：有贡献的团队成员二级的经理人：有贡献的团队成员三级的经理人：胜任工作的领导者三级的经理人：胜任工作的领导者四
18、级的经理人：有效能的领导者四级的经理人：有效能的领导者五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创造出持久的高级效率。持、创造出持久的高级效率。1414CEO的个人领导力的个人领导力对于绩效具有决定性意义对于绩效具有决定性意义中国企业领导者倾向于：命令和控制。中国企业领导者倾向于：命令和控制。中国企业领导者倾向于：命令和控制。中国企业领导者倾向于：命令和控制。现在中国领导者身上现在中国领导者身上现在中国领导者身上现在中国领导者身上最缺几项关键技能最缺几项关键技能最缺几项关键技能最缺几项关键技能：第一：第一：第一：第一：教练或者辅导教练或者辅导教练或者辅导教练或
19、者辅导；第二：第二：第二：第二：授权授权授权授权第三：第三：第三：第三：愿景能力愿景能力愿景能力愿景能力：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚服地接受服地接受服地接受服地接受看影响力看影响力看影响力看影响力1515CEO的个人领导力之于企业绩效的个人领导力之于企业绩效具有决定性的意义具有决定性的意义CEOCEO个人领导力成为个人领导力成为个人领导力成为个人领导力成为企业绩效企业绩效企业绩效企业绩效的关键影响要素体现在的关键影响要素体现在的关键影响要素体现在的关键影响要素体现在两方两方两方两
20、方面面面面: :对企业对企业对企业对企业发展方向发展方向发展方向发展方向的影响，即战略影响；的影响，即战略影响；的影响，即战略影响；的影响，即战略影响；对企业对企业对企业对企业发展过程发展过程发展过程发展过程的影响，即运作影响。的影响，即运作影响。的影响，即运作影响。的影响，即运作影响。 CEOCEO个人个人个人个人思维模式思维模式思维模式思维模式决定企业的发展方向。决定企业的发展方向。决定企业的发展方向。决定企业的发展方向。CEOCEO个人行为模式个人行为模式个人行为模式个人行为模式决定企业的管理模式与文化。决定企业的管理模式与文化。决定企业的管理模式与文化。决定企业的管理模式与文化。 16
21、16领导力领导力与企业规模和发展阶段与企业规模和发展阶段小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱， 对对对对“人人人人”要看人长处一面。要看人长处一面。要看人长处一面。要看人长处一面。中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导者有具体的操作者有具体的操作者有具体的操作者有具体的操作着重转为思维层面。着重转为
22、思维层面。着重转为思维层面。着重转为思维层面。集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来企业企业企业企业文化文化文化文化亲情化亲情化亲情化亲情化 制度化制度化制度化制度化松下幸之助松下幸之助松下幸之助松下幸之助：100100100100人，站在最前面指挥；人，站在最前面指挥；人，站在最前面指挥；人，站在最前面指挥； 1000 1000 1000 1000人，站在中间，人，站在中间，人，站在中间，人，站在中间， 10000 10000 10000 10000人时，站在员工
23、后面。人时，站在员工后面。人时，站在员工后面。人时，站在员工后面。17173 3、执行的重要性、执行的重要性从内部看从内部看实现战略的关键实现战略的关键只有坚定的执行才能让战略落地只有准确的执行才能让策略实施只有严格执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根案例案例案例案例3 3 3 3：海尔海尔海尔海尔“真诚到永远真诚到永远真诚到永远真诚到永远”、“服务支撑品牌服务支撑品牌服务支撑品牌服务支撑品牌 ” ” ” ”、 “日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”。 18183、执行的重要性、执行的重要性从外部看从外部看战胜对手的关键战胜对手的关键执行力的重要性
24、：执行力的重要性：执行力的重要性：执行力的重要性：三分策略、七分执行三分策略、七分执行三分策略、七分执行三分策略、七分执行 案例案例案例案例4 4 4 4：麦当劳麦当劳麦当劳麦当劳1919执行的意义执行的意义必须谨记三项关键要点必须谨记三项关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。执行必须成为组织文化的核心成分。执行必须成为组织文化的核心成分。执行必
25、须成为组织文化的核心成分。2020二、执行力的四个要决和四个要素二、执行力的四个要决和四个要素执行力的四个要素：执行力的四个要素：执行力的四个要素：执行力的四个要素：有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通奖罚分明奖罚分明奖罚分明奖罚分明坚定决心坚定决心坚定决心坚定决心协调资源协调资源协调资源协调资源提升个人执行力的四个要决提升个人执行力的四个要决提升个人执行力的四个要决提升个人执行力的四个要决实践严、实、快、新实践严、实、快、新实践严、实、快、新实践严、实、快、新2121有执行力的个人和有执行力的个人和有执行力的企业的特征有执行力的企业的特征有执行力的个人的特征：有执行力的个人的特征：良好的专业技能
26、；良好的专业技能；能激发同事的活力；能激发同事的活力；面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；领导别人完成任务；能够跟踪计划；领导别人完成任务；能够跟踪计划；有执行力的企业的特征：有执行力的企业的特征：战略导向：顾客至上，战略导向：顾客至上，快速反映快速反映，重点明确；（，重点明确；（抽屉式、抽屉式、3小时定单小时定单）高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既有财务组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既有财务指标又有非财务（满意度、创新）指标。指
27、标又有非财务（满意度、创新）指标。组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。2222执行力的构成要素执行力的构成要素从要素看：从要素看：1 1、执行主体、执行主体、执行主体、执行主体: : : :关键角色关键角色关键角色关键角色2 2、执行动力：心态要素、执行动力：心态要素、执行动力：心态要素、执行动力：心态要素3 3、执行的适宜工具、执行的适宜工具、执行的适宜工具、执行的适宜工具4 4、执行的科学流程、执行的科学流程、执行的科学流程、执行的科学流程2323执行主体：角色要素执行主体：角色要素高层高层中层中层基层基层 2424角色要素角色要素最高执行者需要
28、有执行的勇气最高执行者需要有执行的勇气最高执行者需要有执行的勇气最高执行者需要有执行的勇气必须做的三必须做的三必须做的三必须做的三件事件事件事件事制定制定制定制定战略、战略、战略、战略、选拔选拔选拔选拔各级主管各级主管各级主管各级主管、指导指导指导指导企业运营企业运营企业运营企业运营做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事案例案例案例案例5 5 5 5：联想电脑：联想电脑：联想电脑：联想电脑柳传志的接班人杨元庆柳传志的接班人杨元庆柳传志的接班人杨元庆柳传志的接班人杨元庆2525角色要素角色要素 中层执行者需要有解决问题的能力中层执行者需要有解决问题的能力中层执行者需要有解决问题的能力中层执行者
29、需要有解决问题的能力 正确做事正确做事正确做事正确做事是司机也是乘客：教育者、培是司机也是乘客：教育者、培是司机也是乘客：教育者、培是司机也是乘客：教育者、培训者、提拔者、教练员、啦啦队长训者、提拔者、教练员、啦啦队长训者、提拔者、教练员、啦啦队长训者、提拔者、教练员、啦啦队长 主主主主要要要要工工工工作作作作职职职职责责责责之之之之一一一一是是是是选选选选用用用用合合合合适适适适的的的的人人人人放放放放到到到到合合合合适适适适的的的的职职职职位上去，并给予适当地授权、监控和指导位上去，并给予适当地授权、监控和指导位上去，并给予适当地授权、监控和指导位上去，并给予适当地授权、监控和指导。262
30、6角色要素角色要素一线执行者对细节要更关注一线执行者对细节要更关注一线执行者对细节要更关注一线执行者对细节要更关注现场能力现场能力现场能力现场能力标准理解创新理解客户意识效率原则标准理解创新理解客户意识效率原则标准理解创新理解客户意识效率原则标准理解创新理解客户意识效率原则 他们的工作是执行、执行、再执行。他们的工作是执行、执行、再执行。他们的工作是执行、执行、再执行。他们的工作是执行、执行、再执行。 他们要谈的应该是他们要谈的应该是他们要谈的应该是他们要谈的应该是提出提出提出提出合理化建议，不断改善流程。合理化建议，不断改善流程。合理化建议，不断改善流程。合理化建议，不断改善流程。 2727
31、角色定位概括角色定位概括 高层高层高层高层为什么做，什么时候做，谁来做？为什么做，什么时候做，谁来做？为什么做，什么时候做，谁来做？为什么做，什么时候做，谁来做？ 中下层中下层中下层中下层做什么，怎么做？做什么，怎么做？做什么，怎么做？做什么，怎么做？ 如果把企业比做人，如果把企业比做人，如果把企业比做人，如果把企业比做人， 老板就是老板就是老板就是老板就是脑袋脑袋脑袋脑袋，负责思考企业的方向和战略；，负责思考企业的方向和战略；，负责思考企业的方向和战略；，负责思考企业的方向和战略； 中层是中层是中层是中层是脊梁脊梁脊梁脊梁，去协助大脑传达和执行命令，去协助大脑传达和执行命令，去协助大脑传达和
32、执行命令，去协助大脑传达和执行命令 基层是基层是基层是基层是四肢四肢四肢四肢。2828执行动力：心态要素执行动力：心态要素大雁的启示大雁的启示大雁的启示大雁的启示 “ “当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V V字队形，可以增加雁群字队形，可以增加雁群71%71%的飞行范围的飞行范围” ”。 启示一：分享团队默契的人往往能启示一：分享团队默契的人往往能互相帮助，互相帮助，更轻松地达到目的地，更轻松地达到目的地，因为他们在在彼此信任的基础上，携手前进，因为他们在在彼此信任的基础上，携手前进， “ “当某只雁离队时，他
33、立即感到独立飞行的困难和阻力，它会立即飞当某只雁离队时，他立即感到独立飞行的困难和阻力，它会立即飞回队伍，用前面同伴提供的向上之风继续前进回队伍，用前面同伴提供的向上之风继续前进” ” 启示二：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者与启示二：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者与团队团队同奔目的地同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。在工作中不能有个人主义，我们是不同部门，在工作中不能有个人主义，我们是不同部门，在工作中不能有个人主义，我们是不同部门，在工作中不能有个人主义，我们是不同部门，我们是同一个团队，我们的
34、目标相同我们是同一个团队，我们的目标相同我们是同一个团队，我们的目标相同我们是同一个团队，我们的目标相同2929执行动力：心态要素执行动力：心态要素态度态度态度态度激情激情激情激情信念信念信念信念态度决定高度态度决定高度态度决定高度态度决定高度偏差无所谓，不追求完美；偏差无所谓，不追求完美；偏差无所谓，不追求完美；偏差无所谓，不追求完美；不尽职、不坚持标准。不尽职、不坚持标准。不尽职、不坚持标准。不尽职、不坚持标准。在实际生产中，有标准未按标准执行，例如：检测、注液称在实际生产中，有标准未按标准执行，例如：检测、注液称重，涂布不良等重，涂布不良等标准未执行是态度问题；标准未执行是态度问题；30
35、30工具要素工具要素预测分析预测分析: :德尔菲法德尔菲法德尔菲法是德尔菲法是在在2020世纪世纪6060年代由美国兰德公司首创和使用年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。的一种特殊的策划方法。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结反复咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。方案。3131工具要素工具要素企业问题研究平台企业问题研究平台:7S:7S7S7S有日本
36、的有日本的有日本的有日本的7S7S与麦肯与麦肯与麦肯与麦肯锡锡的的的的7S7S两种。两种。两种。两种。 日本的日本的日本的日本的7S7S7S7S模型模型模型模型: : : :整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约。和节约。和节约。和节约。 美国一流的咨询企业美国一流的咨询企业美国一流的咨询企业美国一流的咨询企业麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡MekinseyMekinseyMekinseyMekinsey公司公司公司公司于于于于2020世纪世纪世纪世纪7070年代对企业年代对企业年代对企业年代对企业
37、组织结构组织结构组织结构组织结构经考察和研究得出的结论：经考察和研究得出的结论：经考察和研究得出的结论：经考察和研究得出的结论：提出企业成功管理的提出企业成功管理的提出企业成功管理的提出企业成功管理的7S7S7S7S模式，模式，模式，模式， 战略战略战略战略（strategystrategystrategystrategy）结构结构结构结构（structurestructurestructurestructure）、）、）、）、制度制度制度制度（systemsystemsystemsystem），），），），是企业是企业是企业是企业管理成功的管理成功的管理成功的管理成功的“硬件硬件硬件硬件;
38、; ; ;作风作风作风作风（stylestylestylestyle）人员人员人员人员（staffstaffstaffstaff）、）、）、）、技能技能技能技能（skillsskillsskillsskills）和和和和共同的价值观共同的价值观共同的价值观共同的价值观（shared value sshared value sshared value sshared value s）则是企业经营管则是企业经营管则是企业经营管则是企业经营管理成功的理成功的理成功的理成功的“软件软件软件软件”。3232工具要素工具要素流程再造流程再造与标杆管理（与标杆管理（benchmark） 标杆管理与企业流程再
39、造、战略联盟一起并称为标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为2020世纪世纪世纪世纪9090年代三大管年代三大管年代三大管年代三大管理方法。理方法。理方法。理方法。 标杆管理起源于标杆管理起源于标杆管理起源于标杆管理起源于2020世纪世纪世纪世纪7070年代末年代末年代末年代末8080年代初，在美国学习日本的运动中，年代初，在美国学习日本的运动中，年代初，在美国学习日本的运动中，年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是首先开辟标杆管理先河的是首先开辟标杆管理先河的是首先开辟标杆管理先河的是施
40、乐公司施乐公司施乐公司施乐公司。 施乐公司将施乐公司将施乐公司将施乐公司将标杆管理标杆管理标杆管理标杆管理定义为定义为定义为定义为“ “一个将产品、服务和实践与最强大的竞一个将产品、服务和实践与最强大的竞一个将产品、服务和实践与最强大的竞一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程争对手或是行业领导者相比较的持续流程争对手或是行业领导者相比较的持续流程争对手或是行业领导者相比较的持续流程” ”。3333从流程看：从流程看：1 1、战略流程、战略流程、战略流程、战略流程决定方向决定方向决定方向决定方向2 2、运营流程、运营流程、运营流程、运营流程决定方法决定方法决定方法
41、决定方法3 3、人员流程、人员流程、人员流程、人员流程基础结构基础结构基础结构基础结构3434流程要素流程要素 目标的分解与执行目标的分解与执行目标的分解与执行目标的分解与执行vv确定确定确定确定关键目标关键目标关键目标关键目标vv进行进行进行进行核心规划核心规划核心规划核心规划vv识别识别识别识别主要因素主要因素主要因素主要因素vv传递传递传递传递简单信息简单信息简单信息简单信息vv草拟草拟草拟草拟执行路线执行路线执行路线执行路线vv强调强调强调强调现实措施现实措施现实措施现实措施vv进入进入进入进入评估程序评估程序评估程序评估程序3535打造强力执行流程绝对的顾客需求导向绝对的顾客需求导向
42、持续不断的完善优化持续不断的完善优化排除无谓的执行环节排除无谓的执行环节 恰当的执行信息系统恰当的执行信息系统3636三、影响执行的因素三、影响执行的因素1、决策因素、决策因素2、心理因素（恐惧）、心理因素（恐惧）3、教育因素、教育因素4、组织机制因素、组织机制因素5、过程因素、过程因素37371、决策因素目标确定的错误一个一个一个一个可行的战略可行的战略可行的战略可行的战略是提高执行力的是提高执行力的是提高执行力的是提高执行力的前提和基础前提和基础前提和基础前提和基础案例：案例：案例：案例：折扣营销的鼻祖折扣营销的鼻祖折扣营销的鼻祖折扣营销的鼻祖凯玛特凯玛特凯玛特凯玛特 一体化还是多元化？一
43、体化还是多元化？一体化还是多元化？一体化还是多元化？凯玛特是美国最大的日用品连锁零售商之一，凯玛特是美国最大的日用品连锁零售商之一，凯玛特是美国最大的日用品连锁零售商之一，凯玛特是美国最大的日用品连锁零售商之一，1976197619761976年在全年在全年在全年在全美国设有美国设有美国设有美国设有1000100010001000多家连锁店，当时是沃尔玛的多家连锁店，当时是沃尔玛的多家连锁店，当时是沃尔玛的多家连锁店，当时是沃尔玛的25252525倍，销售额倍，销售额倍，销售额倍，销售额84848484亿美元，起初是销售低端产品，亿美元，起初是销售低端产品，亿美元，起初是销售低端产品，亿美元，
44、起初是销售低端产品，1993199319931993年在遭遇沃尔玛的年在遭遇沃尔玛的年在遭遇沃尔玛的年在遭遇沃尔玛的竞争打击后乱了阵脚，于是改向高端百货产品，在高端产竞争打击后乱了阵脚，于是改向高端百货产品，在高端产竞争打击后乱了阵脚，于是改向高端百货产品，在高端产竞争打击后乱了阵脚，于是改向高端百货产品，在高端产品这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特，结果品这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特，结果品这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特，结果品这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特，结果2001200120012001年凯马特迷失了方向而走向失败，凯马特的失败就表明，年凯马特迷失了方向
45、而走向失败，凯马特的失败就表明，年凯马特迷失了方向而走向失败，凯马特的失败就表明，年凯马特迷失了方向而走向失败，凯马特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价战略将会为企业换来沉重的代价战略将会为企业换来沉重的代价战略将会为企业换来沉重的代价38382、心理因素缺乏执行的勇气 恐惧是影响执行力的第一个要素。恐惧是影响执行力的第一个要素。恐惧是影响执行力的第一个要素。恐惧是影响执行力的第一个要素。
46、 执行过程中会经历各类恐惧：执行过程中会经历各类恐惧：执行过程中会经历各类恐惧：执行过程中会经历各类恐惧： 害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。39393、教育因素：缺乏系统的执行训练传统教育的致命伤：传统教育的致命伤：将知识等同于能力将知识等同于能力传统培训的根本缺陷：传统培训的根本缺陷：知识与技能培训单一化知识与技能培训单一化学习型组织的局限：学习型组织的局限：未重视个人学习的组织化未重视个人学习的组织化个人执行力与组织执行力个人执行力与组织执行力未能
47、接轨未能接轨40404、组织机制因素：缺乏合理的执行评估系统重目标评估轻流程评估：重目标评估轻流程评估：重目标评估轻流程评估：重目标评估轻流程评估： 标准化是高效组织的行为重要特征标准化是高效组织的行为重要特征标准化是高效组织的行为重要特征标准化是高效组织的行为重要特征 重绩效评估轻过程评估：重绩效评估轻过程评估：重绩效评估轻过程评估：重绩效评估轻过程评估：重岗位评估轻角色评估重岗位评估轻角色评估重岗位评估轻角色评估重岗位评估轻角色评估41415、过程因素：执行信息不对称的渠道缺陷 执行信息的执行信息的执行信息的执行信息的不对称不对称不对称不对称 执行信息的执行信息的执行信息的执行信息的单项性
48、单项性单项性单项性 执行信息的执行信息的执行信息的执行信息的递减性递减性递减性递减性4242四、科学的执行原理四、科学的执行原理 短板原理短板原理短板原理短板原理: : : :发现问题是解决执行问题的前提发现问题是解决执行问题的前提发现问题是解决执行问题的前提发现问题是解决执行问题的前提 第一原理第一原理第一原理第一原理: : : :执行力的形成往往始于各种各样的第一执行力的形成往往始于各种各样的第一执行力的形成往往始于各种各样的第一执行力的形成往往始于各种各样的第一 蜂蜂蜂蜂王王王王原原原原理理理理: : : :领领导导者者者者力力力力量量量量的的的的影影影影响响响响. .领领领领导导导导者
49、者者者的的的的表表表表率率率率将将将将直直直直接接接接作作作作 用于执行层面用于执行层面用于执行层面用于执行层面. . . . 刺猬原理刺猬原理刺猬原理刺猬原理: : : :专一而定向的发展会导致执行力的增强专一而定向的发展会导致执行力的增强专一而定向的发展会导致执行力的增强专一而定向的发展会导致执行力的增强 渔蛇原理渔蛇原理渔蛇原理渔蛇原理: : : :正确的激励才会带来健康持久的执行力正确的激励才会带来健康持久的执行力正确的激励才会带来健康持久的执行力正确的激励才会带来健康持久的执行力 点点点点线线线线原原原原理理理理: : : :整整整整体体体体运运运运作作作作带带带带来来来来的的的的优
50、优优优势势势势除除除除了了了了效效效效率率率率就就就就是是是是执执执执行行行行力力力力43431、短板原理短板原理短板原理：短板原理：短板原理：短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为们把这一规律总结为们把这一规律总结为们把这一规律总结为“ “木桶定律木桶定律
51、木桶定律木桶定律” ”或或或或“ “木桶理论木桶理论木桶理论木桶理论” ”。根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于那根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于那根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于那根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于那个漏洞问题解决得如何个漏洞问题解决得如何个漏洞问题解决得如何个漏洞问题解决得如何. . 企业要学会发现你企业要学会发现你企业要学会发现你企业要学会发现你自己自己自己自己的短板的短板的短板的短板-改进它改进它改进它改进它（需求、知识、资本、生产能力、员工（需求、知识、资本、生产能力、员工（需求、知识、资本、生产能力、员工（需求、知识、资本、生产能力、员工）
52、企业要学会发现企业要学会发现企业要学会发现企业要学会发现对手对手对手对手的短板的短板的短板的短板-进攻它进攻它进攻它进攻它44442 2、第一原理：处于第一位置的微妙、第一原理：处于第一位置的微妙创造第一：创造第一：创造第一：创造第一： 心理学中的定位效应心理学中的定位效应心理学中的定位效应心理学中的定位效应第第第第一一一一原原原原理理理理：抓抓抓抓住住住住第第第第一一一一时时时时间间间间、第第第第一一一一事事事事件件件件、第第第第一一一一位位位位置上的关键要害，正是执行的奥妙所在。置上的关键要害，正是执行的奥妙所在。置上的关键要害，正是执行的奥妙所在。置上的关键要害，正是执行的奥妙所在。45
53、453、点线原理：连点成线的倍增效应、点线原理：连点成线的倍增效应同花顺：战略导向的一体化、从大到小同花顺：战略导向的一体化、从大到小46464 4、刺猬原理刺猬原理典故来源：冬天里的刺猬。典故来源：冬天里的刺猬。管理者如何找到与下属，尤其是下级管理者适当的距离，管理者如何找到与下属，尤其是下级管理者适当的距离，管理者如何找到与下属，尤其是下级管理者适当的距离，管理者如何找到与下属，尤其是下级管理者适当的距离，既保证工作执行，又不彼此冲突。既保证工作执行，又不彼此冲突。既保证工作执行，又不彼此冲突。既保证工作执行，又不彼此冲突。47475、渔夫和蛇的博弈、渔夫和蛇的博弈善行的渔夫善行的渔夫善行
54、的渔夫善行的渔夫饥饿的蛇饥饿的蛇饥饿的蛇饥饿的蛇可怜的青蛙。可怜的青蛙。可怜的青蛙。可怜的青蛙。只有只有只有只有建立正确的奖惩制度建立正确的奖惩制度建立正确的奖惩制度建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努，企业才能激励员工更努，企业才能激励员工更努，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。矿业局（安全）矿业局（安全）矿业局（安全）矿业局（安全）10001000元元元元55元。元。元。元。4848五、管理者必备的八项素质五、管理者必备的八项素质1 1、危机
55、意识、危机意识、危机意识、危机意识2 2、正向思维、正向思维、正向思维、正向思维3 3、责任感、责任感、责任感、责任感4 4、团队精神、团队精神、团队精神、团队精神5 5、行为得有计划性、行为得有计划性、行为得有计划性、行为得有计划性6 6、突出重点、突出重点、突出重点、突出重点7 7、良好的人际关系、良好的人际关系、良好的人际关系、良好的人际关系8 8、结果至上、结果至上、结果至上、结果至上49491、危机意识危机意识是职业经理人的首要职场意识，这不仅体现在创危机意识是职业经理人的首要职场意识，这不仅体现在创危机意识是职业经理人的首要职场意识，这不仅体现在创危机意识是职业经理人的首要职场意识
56、，这不仅体现在创造良好绩效的危机感，更有对市场生存环境的强烈互动意造良好绩效的危机感，更有对市场生存环境的强烈互动意造良好绩效的危机感，更有对市场生存环境的强烈互动意造良好绩效的危机感，更有对市场生存环境的强烈互动意识。识。识。识。50502、正向思维、正向思维有效管理自己情绪有效管理自己情绪有效管理自己情绪有效管理自己情绪拥有积极心态，你会发现世界越来越美。拥有积极心态，你会发现世界越来越美。拥有积极心态，你会发现世界越来越美。拥有积极心态，你会发现世界越来越美。善于运用善于运用善于运用善于运用“赢者思维赢者思维赢者思维赢者思维”。51513、责任感、责任感责任感是管理的核心责任感是管理的核
57、心责任感是管理的核心责任感是管理的核心; ; ; ;责任感是职业人的基本素质责任感是职业人的基本素质责任感是职业人的基本素质责任感是职业人的基本素质缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养亲自参与；促进沟通；对话与争论；建立信任和良好的私人关系亲自参与；促进沟通；对话与争论；建立信任和良好的私人关系亲自参与；促进沟通；对话与争论；建立信任和良好的私人关系亲自参与；促进沟通；对话与争论；建立信任和良好的私人关系。52524、团队精神、团队精神没有团队，任何组织将一事无成
58、没有团队，任何组织将一事无成没有团队，任何组织将一事无成没有团队，任何组织将一事无成没有团队精神，一群天才也是乌合之众没有团队精神，一群天才也是乌合之众没有团队精神，一群天才也是乌合之众没有团队精神，一群天才也是乌合之众一个企业内部最可怕的是失去相互信任一个企业内部最可怕的是失去相互信任一个企业内部最可怕的是失去相互信任一个企业内部最可怕的是失去相互信任内部诚信是信任基础内部诚信是信任基础内部诚信是信任基础内部诚信是信任基础; ;说到做到说到做到说到做到说到做到; ;文化是行为的日积月累文化是行为的日积月累文化是行为的日积月累文化是行为的日积月累没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关
59、己、没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起。高高挂起。案例案例：华为：华为5353华为总裁：任正非，董事长：孙亚芳华为总裁：任正非，董事长：孙亚芳任正非先生与任正非先生与19881988年在深圳创立华为，主要是电年在深圳创立华为，主要是电子产品，子产品，ITIT行业，行业，20082008年被商业周刊评先为十大年被商业周刊评先为十大最有影响力的公司；最有影响力的公司；20082008年在中国企业联合会、中国企业家协会联合年在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的发布的20082008年度，年度，中国中国5 5企业企业500500强强，排名第，排名第4444位；位；201
60、02010年年7 7月月8 8日，美国知名杂志日，美国知名杂志 财富财富 公布了公布了20102010年世界年世界500500强企业最新排名，华为首次入围，继联强企业最新排名，华为首次入围，继联想集团之后，成为中国闯入世界想集团之后，成为中国闯入世界500500强的第强的第2 2家民家民营企业；营企业；华为企业文化：毛泽东思想、狼性团队、军事化华为企业文化：毛泽东思想、狼性团队、军事化管理管理54545、行为得有计划性、行为得有计划性缺乏计划性是职业人的致命伤缺乏计划性是职业人的致命伤缺乏计划性是职业人的致命伤缺乏计划性是职业人的致命伤管理的基本功就是计划管理的基本功就是计划管理的基本功就是计
61、划管理的基本功就是计划确立明确的目标和实现目标的先后顺序确立明确的目标和实现目标的先后顺序确立明确的目标和实现目标的先后顺序确立明确的目标和实现目标的先后顺序有效计划第一步：详尽清单有效计划第一步：详尽清单有效计划第一步：详尽清单有效计划第一步：详尽清单有效计划第二步：优先事务有效计划第二步：优先事务有效计划第二步：优先事务有效计划第二步：优先事务有效计划第三步：细节表格化有效计划第三步：细节表格化有效计划第三步：细节表格化有效计划第三步：细节表格化有效计划第四步：明确第一步有效计划第四步：明确第一步有效计划第四步：明确第一步有效计划第四步：明确第一步55556、突出重点、突出重点集中力量，找
62、准焦点，成功的比例会更大。集中力量，找准焦点，成功的比例会更大。集中力量，找准焦点，成功的比例会更大。集中力量，找准焦点，成功的比例会更大。利用利用利用利用强处强处强处强处才能发挥最大效能。才能发挥最大效能。才能发挥最大效能。才能发挥最大效能。 56567、良好的人际关系、良好的人际关系了解你的企业和员工了解你的企业和员工了解你的企业和员工了解你的企业和员工1 1 1 1、用心，而不是用脑。、用心，而不是用脑。、用心，而不是用脑。、用心，而不是用脑。2 2 2 2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。、希望别人怎样待我
63、，我就怎样去待别人。3 3 3 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。4 4 4 4、看人的优点，与别人的优点相处。、看人的优点，与别人的优点相处。、看人的优点，与别人的优点相处。、看人的优点，与别人的优点相处。5 5 5 5、真诚地赞赏他人。、真诚地赞赏他人。、真诚地赞赏他人。、真诚地赞赏他人。6 6 6 6、世上绝无愚蠢的人。、世上绝无愚蠢的人。、世上绝无愚蠢的人。、世上绝无愚蠢的人。57578、结果至上、结果至上眼睛盯住事情的完成，不是更多关注执行条件眼睛盯
64、住事情的完成，不是更多关注执行条件眼睛盯住事情的完成，不是更多关注执行条件眼睛盯住事情的完成，不是更多关注执行条件强调结果，不是关注借口。强调结果，不是关注借口。强调结果，不是关注借口。强调结果，不是关注借口。什么叫做什么叫做什么叫做什么叫做“没有任何借口没有任何借口没有任何借口没有任何借口”5858执行力的打造和提升是一执行力的打造和提升是一个系统工程！个系统工程！科学的决策、角色的恰当认知和把握、科学的决策、角色的恰当认知和把握、科学的决策、角色的恰当认知和把握、科学的决策、角色的恰当认知和把握、良好的心态、适宜的工具、合理流程良好的心态、适宜的工具、合理流程良好的心态、适宜的工具、合理流程良好的心态、适宜的工具、合理流程及管理者素质的提高。及管理者素质的提高。及管理者素质的提高。及管理者素质的提高。5959谢谢大家！ 6060
