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1、1Lean Production2Lean Production第一章第一章概述概述3Lean Production一一精益生产的起源精益生产的起源1985年美国麻省理工学院组织了世界上年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、个国家的专家、学者，花费了学者，花费了5年时间，耗资年时间，耗资500万美元，对日本等国汽万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。式，在日本称为丰田生产方式。“精益精益”一词取一词取“精精”字中字中的完美、周密、高品质和的完美、周密、高品质和“益益”字中的利
2、和增加，更有字中的利和增加，更有“精益求精精益求精”的含义。的含义。什么是精什么是精益生产益生产? ?4Lean Production二二初识初识“精益精益”精益生产又有人称之为精益生产又有人称之为瘦型生产方式瘦型生产方式，从直观上看精益生产在生产过程中尽从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。减少了缓冲区域。5Lean Production三三为什么有精益生产？为什么有精益生产？工匠工匠单件生产
3、单件生产大规模大规模批量生产批量生产同步化同步化批量生产批量生产精益生产精益生产敏捷生产敏捷生产低产量低产量高技术工人高技术工人建立在同步化建立在同步化批量生产基础批量生产基础上上强调降低生产强调降低生产反应周期和库反应周期和库存存强调资产和资强调资产和资源的利用率源的利用率大批量同品种大批量同品种刚性设备刚性设备生产按照工艺生产按照工艺集中分类集中分类生产按照产生产按照产品集中分类品集中分类质量稳定质量稳定生产效率高生产效率高注重员工技注重员工技能能整个价值链整个价值链和供应链的和供应链的协调反应协调反应精益概念在精益概念在非生产领域非生产领域及整个供应及整个供应链中普及链中普及6Lean
4、Production四四什么是精益生产？什么是精益生产？精益生产的定义：精益生产的定义：通通过过持持续续改改进进措措施施，识识别别和和消消除除所所有有产产品品和服务中的和服务中的浪费浪费/ /非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。7Lean Production在制造企业在制造企业, , 精益生产精益生产就是就是 激励员工在激励员工在最短的时间最短的时间以内以内满足我们客户的需求满足我们客户的需求, , 并并消除所有的浪费消除所有的浪费, , 以取得最大的利润的经营战略。以取得最大的利润的经营战略。 精益生产被世界一流企业广泛地精益生产被世界一流企业广泛地 应用在各地的各种制造系统中
5、。应用在各地的各种制造系统中。五五精益生产在制造系统精益生产在制造系统8Lean Production六六销售价格、成本和利润销售价格、成本和利润在价格、成本的利润三者之间的关系，有两种不同的在价格、成本的利润三者之间的关系，有两种不同的思考方式：思考方式：传统的方式：传统的方式：销售价格销售价格=成本成本+利润利润新的方式：新的方式：利润利润=销售价格销售价格成本成本9Lean Production第二章第二章识别和消除浪费识别和消除浪费10Lean Production一一什么是浪费什么是浪费？ 浪费的定义浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要
6、求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何顾客不愿付钱由你去做的任何事情事情11Lean Production二二识别浪费识别浪费1. 1. 纠正错误纠正错误 2. 2. 过量生产过量生产 3. 3. 物料搬运物料搬运 4. 4. 动作动作 5. 5. 等待等待 6. 6. 库存库存 7. 7. 过量加工过量加工12Lean Production（1） 纠正错误纠正错误 定义：对产品进行检查，返工等补救措施定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：表现： 额外的时间和人工进行检查，返工额外的时间和人工进行检查，返工 等工作等工作 由此而引起的无法准时交货由此而引起
7、的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防企业的运作是补救式的，而非预防 式的式的( (救火队方式的运作救火队方式的运作) )起因：起因： 生产能力不稳定生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训员工缺乏培训 13Lean Production（2） 过量生产过量生产 表现：表现： 库存堆积库存堆积过多的设备过多的设备 额外的仓库额外的仓库 额外的人员需求额外的人员需求 额外场地额外场地起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定 缺乏交流（内缺乏交流（内 部、外部）部、外部）换型时间长换型时间长 开工率低开工率低 生产计划不协调生产计划不协调 对市场的变化反映
8、迟钝对市场的变化反映迟钝定义：生产多于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求14Lean Production（3） 物料搬运物料搬运 表现：表现： 需要额外的运输工具需要额外的运输工具 需要额外的储存场所需要额外的储存场所 需要额外的生产场地需要额外的生产场地 大量的盘点工作大量的盘点工作 产品在搬运中损坏产品在搬运中损坏起因：起因：生产计划没有均衡化生产计划没有均衡化 生产换型时间长生产换型时间长 工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 场地规划不合理场地规划不合理 大量的库存和堆场大量的库存和堆场定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动15Lean Production（4）
9、动作动作表现：表现： 人找工具人找工具 大量的弯腰，抬头和取物大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动设备和物料距离过大引起的走动流水线流水线 人或机器人或机器“特别忙特别忙”起因：起因：办公室，生产场地和设备办公室，生产场地和设备规划不合理规划不合理 工作场地没有组织工作场地没有组织 人员及设备的效率低人员及设备的效率低没有考虑人机工程学没有考虑人机工程学 工作方法不统一工作方法不统一 生产批量太大生产批量太大 定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作16Lean Production（5） 等待等待 表现：表现： 人等机器人等机器
10、 机器等人机器等人 人等人人等人 有人过于忙乱有人过于忙乱 非计划的停机非计划的停机起因：起因：生产，运作不平衡生产，运作不平衡生产换型时间长生产换型时间长人员和设备的效率低人员和设备的效率低生产设备不合理生产设备不合理缺少部分设备缺少部分设备定义：人员以及设备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲17Lean Production（6） 库存库存表现：表现： 需要额外的进货区域需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运需要额外资源进行物料搬运( (人员，人员，场地，货架，车辆等等场地，货架，车辆
11、等等) )对客户要求的变化不能及时反应对客户要求的变化不能及时反应起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定不必要的停机不必要的停机 生产换型时间长生产换型时间长 生产计划不协调生产计划不协调 市场调查不准确市场调查不准确定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应18Lean Production（7） 过量加工过量加工表现：表现： 瓶颈工艺瓶颈工艺 没有清晰的产品没有清晰的产品/ /技术标准技术标准 无穷无尽的精益求精无穷无尽的精益求精 冗长的批准程序冗长的批准程序起因：起因：工艺更改和工程更改没有协调工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术随
12、意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求没有正确了解客户的要求定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合并的定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合并的 工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作19Lean Production三三消除浪费消除浪费消除浪费的消除浪费的四个步骤四个步骤? ?20Lean Production三三消除浪费消除浪费第一步：第一步：了解了解什么是浪费什么是浪费第二步：第二步：识别识别工序中哪里存在浪费工序中哪里
13、存在浪费第三步：第三步：使用合适的工具来使用合适的工具来消除消除已识别的特定浪费已识别的特定浪费第四步：第四步：实施实施持续持续改进措施，改进措施，重复实施上述步骤重复实施上述步骤21Lean Production第二章第二章精益生产的精益生产的实施实施22Lean Production1精益生产的精益生产的六个要素六个要素2几种方法几种方法3实例实例23Lean Production1精益生产的六个要素精益生产的六个要素 流动生产流动生产 现场组织管理现场组织管理 质量质量 生产可运行性生产可运行性 物料移动物料移动 员工环境和参与员工环境和参与 24Lean Production六个要素之
14、间的相互关系六个要素之间的相互关系利利 润润 和和 效效 益益 目标目标 流动生产流动生产 的保证的保证 精益生产精益生产 的基础的基础 员工环境员工环境和参与和参与流动流动生产生产 现场组现场组织管理织管理质量质量 生产生产可运行性可运行性 物料物料移动移动 25Lean Production（1） 员工环境与参与员工环境与参与企业价值观企业价值观团队管理法团队管理法/ /自然工作组自然工作组目标系统与跟踪目标系统与跟踪表彰系统表彰系统合理化建议合理化建议健康与安全健康与安全培训培训交流与沟通交流与沟通定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，
15、以不断 改进，实现目标。改进，实现目标。Employee Environment & Involvement员工环境员工环境与参与与参与Business ObjectivesScrapJan. Apr. Jul. Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoalEmployee Information CenterJan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.Our improvement team抯 efforts havehelped us meetour goals.26Lean Production（2） 现场组织管理现场组织管
16、理5S管理管理定义：在人、机器、原材料的界面处采用可视化控制，同定义：在人、机器、原材料的界面处采用可视化控制，同 时对所有物品定位，取消所有不是不可缺少的物时对所有物品定位，取消所有不是不可缺少的物 品，以支持员工工作。品，以支持员工工作。整理：整理：弄清什么需要弄清什么需要/ /不需要一般区域不需要一般区域 整顿：整顿：整理并保存需要的物品整理并保存需要的物品 清扫：清扫：明确每人的职责，使问题暴露明确每人的职责，使问题暴露清清洁洁：制制定定书书面面程程序序，明明确确每每人人的的职职责，定期和突击检查。责，定期和突击检查。修修养养：培培训训良良好好素素质质习习惯惯的的人人才才。铸铸造团队精
17、神造团队精神。 Workplace Organization现场组织管理现场组织管理PULLCARDSTRASHTOWELSGLOVESTOOLS27Lean Production（2） 现场组织现场组织色标管理色标管理一般区域一般区域合格品或合格品或安全标范安全标范废品区废品区或容器或容器待审查区待审查区固定位置固定位置的物品的物品有害物品或有害物品或防撞标识防撞标识28Lean Production（2） 现场组织现场组织红牌作战红牌作战 （1 1）定定义义在在生生产产过过程程中中发发现现的的不不合合格格, ,并并悬悬挂挂红红牌牌, ,让让大大家家都都明明白白并并积积极极去去改改善善, ,
18、从从而而达达到到持持续续改进的目的。改进的目的。（2 2） 红牌红牌的作用的作用a）不不合合格格一一目目了了然然，提提高高每每个个员工的自觉性和改进意识；员工的自觉性和改进意识；b）红红牌牌上上有有改改善善期期限限, ,一一目目了了然；然；c）引引起起责责任任部部门门注注意意, ,及及时时采采取取纠正措施。纠正措施。29Lean Production（2） 现场组织现场组织红牌作战红牌作战 红牌的形式红牌的形式部门区分部门区分(责任区责任区) )问题现象描述问题现象描述理由理由发行人发行人改善期限改善期限改善担当改善担当改善内容改善内容结果结果效果确认效果确认可可( (关闭关闭) ) 不可不可
19、( (重新对策重新对策) )30Lean Production（3） 生产可运行性生产可运行性生产可运行性生产可运行性定义定义最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间)5.工位器具和操作准备 3.快速换型4.快速反应2.计划性维护1.生产实时报表31Lean Production1.1.生产实时报表：生产实时报表： 标准标准7.5.1.67.5.1.6条款条款 “生产计划生产计划”2.2.计划性维护计划性维护: :标准标准7.5.1.47.5.1.4条款条款“预防性和预见性维护预防性和预见性维护”3.3.快速换型快速换型4.4.快速反应：快速反应：使用柔性生产线使用柔性生产线5.5
20、.工位器具和操作准备工位器具和操作准备 : :7.5.1.37.5.1.3条款条款“作业准备的验证作业准备的验证 ” 7.5.1.57.5.1.5条款条款“生产工装的管理生产工装的管理”（3） 生产可运行性生产可运行性32Lean Production（4） 质量系统质量系统生生 产产 运运 行行 时间时间质质量量成成本本质量计划质量计划质量控制质量控制质量改进质量改进基层的支持基层的支持领导层的承诺和介入领导层的承诺和介入交流和沟通交流和沟通质量计划质量计划 领导层的承诺领导层的承诺 质量系统要求质量系统要求 ISO/TS16949ISO/TS16949：20022002质量手册质量手册/
21、/程序文件程序文件生产件批准程序（生产件批准程序（PPAPPPAP）潜在失效模式及后果分析潜在失效模式及后果分析（D/PFMEAD/PFMEA）产品质量先期策划及控制产品质量先期策划及控制计划（计划（APQPAPQP）质量控制质量控制 供应商质量管理供应商质量管理 内审内审 测量系统分析测量系统分析 稳定生产设备状态稳定生产设备状态 工艺控制工艺控制/ /防错防错/SPC /SPC 作业指导书作业指导书两点法两点法/ /失效模式边界样品失效模式边界样品控制控制质量改进质量改进 改进程序改进程序 解决问题方法解决问题方法/ /实验设计实验设计（DOEDOE）客户保护客户保护/ /提高售后服务提高
22、售后服务 质量记录质量记录/ /数理统计与质量数理统计与质量改进改进33Lean Production（5） 物料移动物料移动 地址系统地址系统 流流动动方方案案数数据据收收集集物料搬运物料搬运搬运路线搬运路线 内部拉动系统内部拉动系统小批量小批量周转箱计划周转箱计划 上料方法上料方法 物料计划物料计划 出货出货 进货进货 外部拉动系统外部拉动系统超市库存超市库存 大件库存大件库存定定义义：一一种种有有效效的的原原材材料料移移动动到到生生产产线线各各环环节节，使使用用户户要要求的供货数量得到保证求的供货数量得到保证34Lean Production切切断机断机检检查台查台研研磨机磨机检检查台查
23、台套入套入检检查台查台仓库仓库平面布置图平面布置图范例（范例（改善改善前）前）（5） 物料移动物料移动 35Lean Production平面布置图平面布置图范例（范例（改善改善后）后）切切断机断机检检查台查台研研磨机磨机检检查台查台套入套入检检查台查台仓库仓库 （5） 物料移动物料移动 36Lean Production（6） 流动生产流动生产定定义义：物物料料在在通通过过生生产产线线中中不不产产生生停停顿顿，迅迅速速地地通通过过流流动动由原材料变成成品。由原材料变成成品。客户节拍（一个流生产）客户节拍（一个流生产）价值流分析价值流分析生产流程分析生产流程分析生产周期分析生产周期分析生产流程
24、布局生产流程布局人工平衡人工平衡37Lean Production（6）流动生产）流动生产一个流生产一个流生产 v 一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。的生产方法。v 一个流生产的含义：一个流生产的含义： 1)1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序； 2)2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量； 3)3
25、)制件的运动不间断、不超越、不落地；制件的运动不间断、不超越、不落地； 4)4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 5)5)只有合格的只有合格的产品才允品才允许往下道工序流。往下道工序流。 38Lean Production（6）流动生产）流动生产一个流生产一个流生产0分钟分钟5分钟分钟10分钟分钟15分钟分钟20分钟分钟 A B C DA B C D 批量批量5 5 0分钟分钟1分钟分钟2分钟分钟3分钟分钟4分钟分钟5分钟分钟6分钟分钟7分钟分钟8分钟分钟 按工艺原则布置按工艺原则布置 设备间距离远设备间距离远 按产品原则布置按产品原则布置 设备间距
26、离近设备间距离近 批量生产的流程批量生产的流程 一个流生产的流程一个流生产的流程 39Lean Production（6）流动生产）流动生产一个流生产一个流生产大批量生产模式和小批量流动生产模式的比较大批量生产模式和小批量流动生产模式的比较40Lean Production（6）流动生产）流动生产一个流生产一个流生产一个流生产的优点：一个流生产的优点： 1)1)生产周期短生产周期短 2)2)在制品少在制品少 3)3)场地占用少场地占用少 4)4)灵活性大灵活性大 5)5)避免批量质量缺陷避免批量质量缺陷 41Lean Production一个流生产应遵循的原则一个流生产应遵循的原则1) 1)
27、物流同步原则：物流同步原则： 要求在没有要求在没有库存的前提下，存的前提下，实现在必要的在必要的时刻得到刻得到必要的零件，必要的零件，为此，此，应使各种零部件的生使各种零部件的生产和供和供应完完全同步，整个生全同步，整个生产按比例、按比例、协调地地连续生生产，按照后，按照后工序的需要安排投入和工序的需要安排投入和产出。出。2 2）内部用户原则）内部用户原则 要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生缺陷，要么停掉生产线，要么，要么强强行把有缺陷的制件流行把有缺陷的制件流下去，无下去，无论何种何种选择都将引起成本的上升。因此，一都将引起
28、成本的上升。因此，一个流要求每一道工序个流要求每一道工序严格控制工作格控制工作质量，做到量，做到质量在量在过程中控制，遵循内部用程中控制，遵循内部用户原原则。 （6）流动生产）流动生产一个流生产一个流生产42Lean Production 3)3)消除浪费原则消除浪费原则 一个流生一个流生产的目的是减少在制品，使生的目的是减少在制品，使生产中存在中存在的浪的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪些浪费现象包括：象包括：v 在制品在制品过剩剩v 供供货拖拉拖拉v 排除排除设备故障的故障的时间长v 信息交流不信息交流不畅通通v 工工艺纪律差律差 （6）
29、流动生产）流动生产一个流生产一个流生产43Lean Production看板的概念看板的概念 看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。看板生产的主要思想看板生产的主要思想 遵循内部用遵循内部用户原原则，把用，把用户的需要作的需要作为生生产的依据。的依据。传统生
30、生产采用上道工序向下道工序送采用上道工序向下道工序送货，加工，加工过程由第程由第一道工序向最后一道工序推一道工序向最后一道工序推进，因而被称，因而被称为“推推动式式”生生产，看板生，看板生产则采用采用“拉拉动式式”，由后道工序向前道工序，由后道工序向前道工序取取货，一道一道地由后向前，一道一道地由后向前传送指令。送指令。 （6）流动生产）流动生产看板生产看板生产 44Lean Production生产看板存放处生产看板存放处 A A的生产看板的生产看板 B B的生产看板的生产看板 操作工操作工A A 操作工操作工B B 操作工操作工B B 6 4 5 6 4 5 进行生产进行生产 取货看板存放
31、处取货看板存放处取货看板取货看板（6）流动生产）流动生产看板生产看板生产 1 12 23 3 实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以下图为例。而不同，但它们的原理是一样的。以下图为例。 45Lean Production 看板生产的流程有以下看板生产的流程有以下6 6个步骤：个步骤： 1)1)工序工序B B接到生产看板；接到生产看板； 2)2)工序工序B B凭取货看板和空的料箱凭取货看板和空的料箱I I到工序到工序A A处取货；处取货； 3)3)工序工序B B将装满所需零件的料箱将装满所需零件的料箱IIII上的生
32、产看板取下，和取货上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序看板核对后，将生产看板放入工序A A的生产看板收集箱内，取货的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱看板则挂到料箱IIII上；上； 4)4)工序工序B B将料箱将料箱IIII取走，并将料箱取走，并将料箱放到料箱放到料箱原处的位置；原处的位置； 5)5)工序工序B B开始按生产看板上的要求进行生产；开始按生产看板上的要求进行生产； 6)6)工序工序A A接到生产看板后，去其前道工序取货。接到生产看板后，去其前道工序取货。（6）流动生产）流动生产看板生产看板生产 46Lean Production 看板生产的原则看板生产的原则
33、1)1)后工序只有在必要的时候，向前后工序只有在必要的时候，向前 工序领取必要的零件；工序领取必要的零件； 2)2)前工序只生产后工序所需的零件前工序只生产后工序所需的零件 ( (包括型号、质量和数量等包括型号、质量和数量等) )； 3)3)看板数量越多在制品越多。所以，看板数量越多在制品越多。所以， 应尽量减少看板的数量；应尽量减少看板的数量； 4)4)挂有生产看板的料箱内不允许有挂有生产看板的料箱内不允许有 不合格品。不合格品。 （6）流动生产）流动生产看板生产看板生产 47Lean Production（6）流动生产）流动生产看板生产看板生产 看板生产的优点看板生产的优点 1)1)生产活
34、动的信息反馈及时、高效，具有生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律自律”能力；能力； 2)2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；库存量低，质量在生产过程中得到控制； 4)4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。 看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件： 1)1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量； 2)2)设备运行状况良好，
35、并保证加工质量的稳定；设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定； 3)3)生产属于流水型、并能均衡地生产。生产属于流水型、并能均衡地生产。 48Lean Production（6）流动生产）流动生产价值流分析价值流分析詹姆斯詹姆斯. . 沃麦克沃麦克( (James Womack)James Womack)的回答：的回答：以客户的眼光来看待你的工作价值懂得价值链的概念并运用于分析你的生产经营让整个价值链 所有的生产和经营流动起来仅仅在你的客户所需要的时候,设计和生产他们所需要 的产品和所需要的数量追求尽善尽美49Lean Production（6）流动生产）流动生产价值流分析价值流分析 价值流价
36、值流 工序工序3 装配装配 工序工序2 焊接焊接 工序工序1 冲压冲压FinishedProductRawMaterial 价值流图：价值流图：按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后对这张图进行分析、仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。50Lean Production（6）流动生产）流动生产价值流分析价值流分析 什么是价值流什么是价值流DesignRaw MaterialsAss
37、embly PlantsDistributionCustomerParts ManufacturingRequirements1.从概念到正式发布产品的设计流程；从概念到正式发布产品的设计流程； 2. 从原材料到顾客手中产品的从原材料到顾客手中产品的生产流程；生产流程； 价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）增加价值的行动和不增加价值的行动）51Lean Production（6）流动生产）流动生产价值流分析价值流分析FIFO超市超市超市超市 信号信号信号信号KanbanKanban 提取提
38、取提取提取KanbanKanban生产生产生产生产KanbanKanban均衡化均衡化均衡化均衡化拉动拉动拉动拉动KanbanKanban回收回收回收回收KanbanKanban路线路线路线路线KanbanKanbanPostPostFirst-InFirst-InFirst-OutFirst-OutFlowFlowMAX 50 PCS过程过程过程过程改善改善改善改善（3） 价值流图中的符号价值流图中的符号52Lean Production（6）流动生产）流动生产价值流分析价值流分析CustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=Invento
39、ryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ（4） 如何绘制价值流图如何绘制价值流图第一步：第一步：确定顾客需求，绘出生产流程确定顾客需求，绘出生产流程53Lean Pr
40、oduction（6）流动生产）流动生产价值流分析价值流分析2x/dayI2x/weekSupplier1,200pcsI1,500pcsI800pcsI500pcsInventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverWeldingTakt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=DowntimeAssemblyTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTi
41、me=LotSize=#ofShiftsWIP=FTQCustomerDemand/month:Part A =Part B =Part C =# of shifts = 第二步：绘出当前物流过程第二步：绘出当前物流过程（4） 如何绘制价值流图如何绘制价值流图54Lean ProductionCustomerDemand/month:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 pcs# of shif
42、ts =ShippingAssemblyWeldingStampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.Takt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 60 pcs.Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2 x/day2 x/weekSupplie
43、r1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order第三步：第三步：绘出当前信息流绘出当前信息流（6）流动生产）流动生产价值流分析价值流分析（4）如何绘制价值流图）如何绘制价值流图55Lean Production（4） 如何绘制价值流图如何绘制价值流图 第四步：计算全部生产周期第四步：计算全部生产周期TPCTCustomerDemand/month:
44、Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 pcs# of shifts =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of Shif
45、tsWIP = 60 pcs.DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.FTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4
46、days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t = 2.5 days56Lean Production（4） 如何绘制价值流图如何绘制价值流图 第五步第五步 制定改善计划并具体实施制定改善计划并具体实施画出当前状态图画出当前状态图分析当前状态分析当前状态设计将来状态设计将来状态Tues. & Fri.PC & LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order# times/daySteelSupplierSteelPin# pcs# daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time
47、=4 hr2 ShiftsTAKT = 2 Presses Cycle Time =ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime = 20%Uptime# OperatorsCycle Time =Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime =# Shifts =AssemblyDT, ScrapReworkWIP = Cycle Time =TAKT = Changeover Ti
48、me =Layout = 10% Scrap? days? days? days? days? days? days? daysInventory TimeProcessing TimeTPc /t = ?TAKT = WIP = WIP = WIP =X pcs /monthStd. Pack Qty.# shiftsCustomer Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x / DayPC & L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time
49、 =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap =Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size# Material HandlersC/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework =C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework=Small Lot# OperatorsCustomerX pcs / monthStd Pack Qty# ShiftsWIP =WIP =WIP =Steel SupplierInv .TimeProc .TimeTPc
50、 /t = ? days? days? days? days? days? days? days1ST 2ND 3RD4TH1ST 2ND 3RD4THEstablish TAKT & Flow in Tank AssyStamping Changeover ReductionReduce Stamping BufferMove Assy to Plant 10Establish TAKT & Flow in Sender AssyPull To Sender AssyTraining19992000Activity制定改善计划并具体实施制定改善计划并具体实施57Lean Production
51、案例案例A客户：一家国有大型企业行业：汽车 - 汽车部件制造 - 重型汽车变速箱制造实施时间：2001年5月2001年11月实施效果：内容改进前改进后提高幅度产量1500台/年3500台/年133%库存约14百万小于6百万57%交货期3.5个月1.5个月57%使用厂房面积6000平方米5000平方米17%设备利用率85%95%12%58Lean Production案例案例B客户：一家大规模的私营箱包加工企业行业：轻工业 箱包加工 女包、旅行包制造实施时间：2001年9月2002年3月实施效果：内容改进前改进后提高幅度产量20000只/日40000只/日133%在制品库存7周小于4周43%交货
52、期8个工作日3个工作日63%使用厂房面积40000平方米20000平方米50%物料移动距离平均1200米平均850米29%59Lean Production案例案例B企业价值流企业价值流企业原有价值流60Lean Production案例案例B企业价值流企业价值流企业改进后价值流61Lean Production案例案例B生产流程生产流程企业生产流程定义62Lean Production案例案例B生产信息流生产信息流生产信息流模型63Lean Production案例案例B生产布局改进生产布局改进原有厂区物流64Lean Production案例案例B生产布局改进生产布局改进原有厂区物流65Lean Production案例案例B生产布局改进生产布局改进改进后厂区物流66Lean Production案例案例B生产布局改进生产布局改进改进后厂区物流67Lean Production案例案例B物料物流路线规划物料物流路线规划物料物流路线规划68Lean Production案例案例B现场可视化管理现场可视化管理区域管理中心看板69Lean Production
