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1、第四章第四章企业内部企业内部(nib)环境（条环境（条件）分析件）分析资源资源能力能力(nngl)核心竞争力核心竞争力第一页，共105页。企业企业(qy)内部环境（条件）分析内部环境（条件）分析企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营
2、的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。的根本。对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定选定(xundn)的战略能最大限度发挥企业的优势，避开的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。第二页，共105页。企业内部环境企业内部环境(hunjng)（条件）的构成（条件）的构成要素要素企业：是一个投入
3、产出系统。企业：是一个投入产出系统。资源要素：投入企业的各种东西。资源要素：投入企业的各种东西。管理要素：将资源加以合理组织、使用管理要素：将资源加以合理组织、使用(shyng)的活动。的活动。能力要素：资源要素与管理要素有机结合而能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。产生的技能。第三页，共105页。内部环境内部环境(hunjng)（条件）分析的重要性（条件）分析的重要性q战战略略制制定定者者为为了了有有效效地地制制定定和和选选择择战战略略，必须对内部优势和弱势进行识别与评价。必须对内部优势和弱势进行识别与评价。q格格兰兰特特（R.Grant）：当当外外部部环环境境处处于于多多变变
4、状状态态时时，公公司司本本身身的的资资源源和和能能力力可可能能会会成成为为决决定定企企业业特特征征(tzhng)的的更更为为稳稳定定的的基基础。因此础。因此: 用有能力做什么来定义企业，比用用有能力做什么来定义企业，比用满足什么需要来定义企业，可为战略满足什么需要来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的分析的制定提供更为持久的分析(fnx)(fnx)基基础。础。第四页，共105页。内部内部(nib)环境分析的重要性环境分析的重要性q更有效更有效(yuxio)(yuxio)识辨机会识辨机会/ /威胁威胁/ /优势优势/ /劣势劣势q 决定企业盈利能力的两个要素决定企业盈利能力的两个要素: :企业
5、基企业基于资源与能力的竞争越来越重要于资源与能力的竞争越来越重要q 全球经济一体化，信息技术进步，新全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思维模式转变的商业模式加速思维模式转变第五页，共105页。内部环境内部环境(hunjng)分析的重要性分析的重要性q 战略家面对战略家面对(min du)(min du)企业内部分析的关企业内部分析的关键问题：键问题：如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值值环境变化，原有核心能力是否已失效环境变化，原有核心能力是否已失效(shxio)是否存在替代的核心能力是否存在替代的核心能力企业的核心能力是否易于被模仿企
6、业的核心能力是否易于被模仿第六页，共105页。内部环境内部环境(hunjng)分析的重要性分析的重要性q环境中出现环境中出现(chxin)的机会的机会/威胁不一威胁不一定就是企业的机会定就是企业的机会/威胁威胁q决策的困难决策的困难 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业(hngy)环境，竞争者行为，顾客偏好） 各因素间因果关系的复杂性 内部冲突第七页，共105页。基于资源基于资源(zyun)的观点（的观点（RBV） 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部(nib)资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的
7、、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一、企业一、企业(qy)资源分析资源分析第八页，共105页。基于资源基于资源(zyun)的观点（的观点（RBV）传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的重要前提。制定战略的重要前提。但是，在许多情况下基于资源（但是，在许多情况下基于资源（resources-based）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力（strategiccapability）。）。以资源为基础的竞争优势理
8、论提出，取胜的关键力以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域量不是来自于有吸引力的市场领域(lny)，而是，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。战略资源与核心能力。第九页，共105页。行业行业(hngy)组织模型揭示了外部环境对公司战略行组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。动的决定性影响。外部环境：宏观环境外部环境：宏观环境行业行业(hngy)环境环境竞争环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构有吸引力的行业：行业结构(jigu)特点预特点预示着示着超额利润超额利润战略设计：
9、战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战选择特定行业中可获却超额利润的战略略资产或技能：资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能实施所选战略所需的资产或技能战略实施：战略实施：选择战略行动以有效实施战略选择战略行动以有效实施战略超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 2020世纪世纪60806080年代，年代，人们始终认为外部环境是人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获竞争环境的战略后才能获得超额利润。得超额利润。 因此，因此，超额利润是由外超额利润
10、是由外部环境特点决定的，而不部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。是公司独特的资源或能力。第十页，共105页。资源资源(zyun)基础模型揭示了公司独特的资源基础模型揭示了公司独特的资源(zyun)与能力组合对战略的决定性影响。与能力组合对战略的决定性影响。资源：企业生产资源：企业生产(shngchn)过程的投入过程的投入能力能力(nngl)：将众多资源结合运用来完成一：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能项任务或活动的才能竞争优势竞争优势：企业战胜竞争对手的能力企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有利用公司资源和能力挖掘有机会的行业机会
11、的行业战略设计和实施：战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略采取能够获取超额利润的战略行动行动超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润是组织战略的基础和利润的重要来源。的重要来源。 因此，因此，公司内部的资公司内部的资源和能力比外部环境更重源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。外部环境的机遇。第十一页，共105
12、页。环境因素和公司特点环境因素和公司特点(tdin)共同决定了共同决定了公司战略和利润率公司战略和利润率通过通过(tnggu)研究外部环研究外部环境，公司确定：境，公司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司(ns)确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的独到的资源和能力资源和能力，而这又必须适应不断变化的，而这又必须适应不断变化的行业环境。行业环境。通通过过行业组织模型，行业组织模型，我们可以理解我们可以理解市场行为市场行为；而通过；而通过
13、资源基础模资源基础模型型，我们则可以，我们则可以理解公司如何发展理解公司如何发展并有效利用资源、能力并有效利用资源、能力和竞争力。和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。略意图、追求战略使命以及形成战略。在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。心竞争力在发展竞争优势中的角色。第十二页，共105页。企业企业(qy)资源观资源观RBVtheresource-basedviewofthefirmRBV把企业的绩效差别把企业
14、的绩效差别(chbi)归结为企业的资归结为企业的资源差别源差别(chbi)。WhatafirmhasIsfundamentaltoitssuccess.+有形资产有形资产无形资产无形资产(wxnzchn)潜在能力潜在能力核心能力核心能力竞争优势竞争优势+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitive Advantages第十三页，共105页。何谓何谓(hwi)资源资源?所谓所谓(suwi)资源，是指企业在生产经营过程中所资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，
15、资源配置（资源是经济学的基本概念，资源配置（resourceallocation）是经济学中的一个经典命题。）是经济学中的一个经典命题。企业在生产经营过程中所投入的各种要素企业在生产经营过程中所投入的各种要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企业投资用于向顾，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括包括:有价值的有形资产有价值的有形资产有价值的无形资产。有价值的无形资产。第十四页，共105页。资源资源(zyun)的种类的种类1 1、有形资源、有形资源财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收益财务资源：现金及企
16、业的融资能力创造现金收益的能力。的能力。物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以及物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道。采购渠道。人力资源：员工人力资源：员工(yungng)(yungng)数量、知识结构、受数量、知识结构、受教育水平、专业知识。教育水平、专业知识。组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。协调系统。第十五页，共105页。资源资源(zyun)的种类的种类2 2、无形资源、无形资源商标权商标权专利权专利权专有技术专有技术(jsh)(jsh)企业形象企业形象客户关系客户关系企业文化企业文化第十六页，共105页。注意注
17、意(zhy)一种一种(yzhn)资源越不可见，它就越难被竞资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。立起来的竞争优势就越具有持久性。组织的资源并不局限于它所组织的资源并不局限于它所“拥有拥有”的资源，的资源，还包括组织外的还包括组织外的“可寻址资源可寻址资源”（addressableresources）。）。诸葛亮诸葛亮兵者，有可见之兵，有不可见之兵，兵者，有可见之兵，有不可见之兵，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之
18、灵气，如此万物万日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！象均可为兵！第十七页，共105页。资源资源(zyun)的基本属性的基本属性q 资源(zyun)的活性q当对资源(zyun)进行细分以后，就会发现这些资源(zyun)中含有许多活的成分q如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等q 资源(zyun)的异质性q资源(zyun)中活的成分意味着可以对资源(zyun)进行整合改造，使一个企业的某种资源(zyun)不同于另一个企业补充(bchng)内容第十八页，共105页。资源资源(zyun)的价值的价值什么样的资源对企业什么样的资源对企业(qy)最有价值呢最有
19、价值呢？补充补充(bchng)内容内容第十九页，共105页。巴尼（巴尼（J.B.Barney）五项构成企业持久竞争优势的资源的条件：五项构成企业持久竞争优势的资源的条件：1.在创造价值过程中发挥重要作用在创造价值过程中发挥重要作用2.稀缺稀缺(xqu)3.不可模仿不可模仿4.不可替代不可替代5.可以低成本获得可以低成本获得第二十页，共105页。资源资源(zyun)的评价标准的评价标准格兰特（格兰特（Grant，1991）则提出了评价资）则提出了评价资源重要性的四项标准：源重要性的四项标准：1.占用占用(zhnyn)性性（Appropriability）2.耐久性（耐久性（Durability）
20、3.转移性（转移性（Transferability）4.复制性（复制性（Replicability）第二十一页，共105页。占用占用(zhnyn)性性（Appropriability）占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人占用。占用。作为一个公司，它只拥
21、有固定资产，而无法拥有个人所作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个人的私人资产。人的私人资产。如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的日如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的日常工作和他们常工作和他们(tmen)组成的团队的优异表现，那么利组成的团队的优异表现，那么利润就很难被某些人据为
22、己有，任何个人损失都不可能对润就很难被某些人据为己有，任何个人损失都不可能对公司利润造成很大的影响。公司利润造成很大的影响。第二十二页，共105页。耐久性耐久性（Durability）战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度，而不是指其物理耐久性。持久程度，而不是指其物理耐久性。耐久性耐久性的无形特征越多就越重要。与十年前相比，的无形特征越多就越重要。与十年前相比，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低分资产的耐久性大大降低;著名品牌是相当著名品牌是相当(xingdng)耐久的耐久的.第二十
23、三页，共105页。转移性转移性（Transferability）原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的移动。从这个移动。从这个(zhge)意义上来说，这些资意义上来说，这些资产都不是战略资产，因为它们很容易被买进产都不是战略资产，因为它们很容易被买进或者卖出。或者卖出。战略资产的一个基本特征是它对公司的专有战略资产的一个基本特征是它对公司的专有制程度，即扎根于公司组织之中，溶于公司制程度，即扎根于公司组织之
24、中，溶于公司的文化和管理模式中。这些特征代表着公司的文化和管理模式中。这些特征代表着公司对利润资产的保持对利润资产的保持第二十四页，共105页。复制复制(fzh)性（性（Replicability）该资源是否该资源是否(shfu)容易被竞争对手复制容易被竞争对手复制？该资源越不容易被竞争对手复制，就该资源越不容易被竞争对手复制，就越难转移越、有价值。越难转移越、有价值。第二十五页，共105页。对资源对资源(zyun)的评价的评价一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试。部市场对其价值的测试。短缺、专用性、需求短缺、
25、专用性、需求(xqi)这三种市场基本力量的动态这三种市场基本力量的动态作用，决定了某种资源或者实力的价值。作用，决定了某种资源或者实力的价值。这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下测试这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下测试:1、独特性、独特性2、持久性、持久性3、专用性、专用性4、可替代性、可替代性5、竞争优越性、竞争优越性补充补充(bchng)内内容容第二十六页，共105页。独特性的四个来源独特性的四个来源(liyun)物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专利等，都是竞争对手无法得到的资源。利等，都是竞争对手无法得到的
26、资源。路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发(ynf)才能形成的技术成果。才能形成的技术成果。因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存在因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人。于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人。进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前对进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前对一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、固定投一项资产进行大规模
27、投资之时。在市场容量有限、固定投资成本资成本/总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，这种独特性容易形成。这种独特性容易形成。第二十七页，共105页。案例：日本汽车案例：日本汽车(qch)制造业早期挑战制造业早期挑战GM的领导地位的领导地位GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。车制造公司。20世纪世纪70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于年代，日
28、本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击，但冲击GM的市场地位，挑战的市场地位，挑战GM的领导地位的领导地位,求得生存发展求得生存发展(fzhn)空间，其成空间，其成功的法宝归纳起来是三点：功的法宝归纳起来是三点：不断不断(bdun)降低成本降低成本不断不断(bdun)提高质量提高质量缩短产品开发周期缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞争中形即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞争中形成竞争优势。成竞争优势。第二十八页，共105页。二、企业二、企业(qy)能力分析能力分析能力分析是战略管理领域中一种能力分析是战略管理领域中一种(yzhn)传统的分析方法传
29、统的分析方法Whatafirmcandoisfundamentaltoitssuccessp83第二十九页，共105页。战略战略(zhnl)能力分析能力分析资源资源(zyun)审核审核价值链分析价值链分析资源利用资源利用(lyng)、资源控制、资源控制比较研究：比较研究：历史分析历史分析行业标准行业标准最佳业绩最佳业绩资源平衡资源平衡确认关键问题：确认关键问题：优势、优势、劣势分析劣势分析机会、机会、风险分析风险分析战略能力分析（核心能力）战略能力分析（核心能力）制订战略目标制订战略目标第三十页，共105页。（一）能力的概念（一）能力的概念(ginin)和特和特征征u概念概念u将众多资源结合运
30、用来完成一项任务或活动将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。的才能。u企业能力是指整合企业资源，使价值不断增企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。加的技能。u特征：特征：u在多个产品在多个产品(chnpn)或多个市场特别有价或多个市场特别有价值值u植根于植根于“组织管理组织管理”之中，组织内部活动的之中，组织内部活动的惯用方式惯用方式u不可明言，难以简单的归纳和总结不可明言，难以简单的归纳和总结第三十一页，共105页。（二）企业能力（二）企业能力(nngl)分类分类企业能力一般分为以下五类：企业能力一般分为以下五类：营销能力营销能力生产能力生产能力财务能力财务能力组织组织(z
31、zh)能力能力技术开发能力技术开发能力（三）企业能力分析的目的：（三）企业能力分析的目的：通过与竞争对手对比来认识企业的通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。优势和劣势。第三十二页，共105页。（四）有关（四）有关(yugun)企业能力的新视野企业能力的新视野为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。基础上。在在21世纪的竞争格局中，那些成功世纪的竞争格局中，那些成功(chnggng)企业企业的能力反映在他们的知识积累上。的能力反映在他们的知
32、识积累上。在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识本所拥有的知识(zhshi)是最重要的能力，并最终是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。会成为所有竞争优势的来源。第三十三页，共105页。三、三、企业企业(qy)核心能力分析核心能力分析企业竞争优势企业竞争优势(yush)之源之源核心
33、能力核心能力（CoreCompetence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（尔德（CKFrahalad）和哈默）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于等为代表的学者于1990年年提出的。他们在哈佛商业评论上发提出的。他们在哈佛商业评论上发表了表了“公司核心能力公司核心能力”一文，其后，一文，其后，“核心能力说核心能力说”在企业界得到广泛的应用。在企业界得到广泛的应用。p93第三十四页，共105页。有关核心竞争力的思考有关核心竞争力的思考(sko)讨讨论问题论问题一一、试试述述核核心心竞竞争争力力的的内内涵涵及及特特征征。它它有有哪哪些功能和作用些功能
34、和作用(zuyng)？二、分析核心竞争力的结构与维度。二、分析核心竞争力的结构与维度。三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。第三十五页，共105页。（一）（一）核心能力的含义核心能力的含义(hny)与特征与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调(xitio)不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技
35、能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。第三十六页，共105页。张维迎张维迎妙谈企业妙谈企业(qy)核心竞核心竞争力争力偷不去偷不去买不来买不来拆不开拆不开带不走带不走溜不掉溜不掉厉以宁厉以宁讲核心讲核心(hxn)竞争力竞争力第三十七页，共105页。核心能力核心能力(nngl)的特征的特征 一种能力一种能力(nngl)(nngl)要想成为核心能力要想成为核心能力(nngl)(nngl)，必须，必须是是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 1 1、价值性、价值性核心
36、能力核心能力(nngl)(nngl)具有市场价值、能为消具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。费者带来价值创造或价值附加。例子：例子： 第三十八页，共105页。案例案例(nl)分析分析卡西欧在显示技术方面的核心能力卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中(knzhng)了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的
37、核心能力体系。的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无无约束约束”通讯的利益。通讯的利益。索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。它给用户的利益是更低的价格。第三十九页，共105页。核心能力核心能力(nngl)的特征的特征2 2、稀有性、稀有性指那些极少数现有或潜在竞争指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能
38、力。对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造可能会造成对等的竞争。只有当企业创造(chungzo)(chungzo)并发展了那些与竞争对手共有能并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。力不一样的能力时，才会产生竞争优势。例子：戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。例子：戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 第四十页，共105页。核心能力核心能力(nngl)的特征的特征3 3、难于模仿性、难于模仿性由于核心能力是不同技能由于核心能力是不同技能的有机融合，具有的有机融合，具有(jyu)(jyu)原创性、专有性
39、，原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是其他企业不能轻易建立的能力。是其他企业不能轻易建立的能力。 一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。历史条件；界限模糊；复杂性。例子：例子：第四十一页，共105页。案例案例(nl)分析分析l本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发
40、动机和传动系统方面的世界领先者，它想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发充分利用这方面的核心能力不断开发(kif)出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机。动机和发电机。l英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。出新一代功能更强大的芯片。l许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。化是其竞争优势的首要来源。第四十二页，共105页。核心能力核心能力(nngl)的难以模仿性的难以模仿性
41、核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：定位的难以模仿性；定位的难以模仿性；资源的难以模仿性；资源的难以模仿性；组合的难以模仿性。组合的难以模仿性。三种情况难以模仿：三种情况难以模仿：独特的历史独特的历史(lsh)条件长期形成的核心能力条件长期形成的核心能力因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任
42、、友好、协调默契。友好、协调默契。第四十三页，共105页。4 4、不可替代性、不可替代性指那些不具有战略对等资指那些不具有战略对等资源的能力。源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。生价值。案例：企业的专有知识案例：企业的专有知识(zh shi)(zh shi)以及建立在以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。难被了解、也很难被替代的能力。 5 5、可转移性、可转移性核心能力可使企业拥
43、有进入核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。务。案例：宝洁公司在产品开发和营销方面的核心案例：宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。心能力。核心能力核心能力(nngl)的特征的特征第四十四页，共105页。核心能力核心能力(nngl)与核心产品与核心产品核心核心(hxn)产品产品核心核心(hxn)能力能力最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力第四十五页，共105页。竞争优势之源
44、竞争优势之源核心竞争力核心竞争力第四十六页，共105页。 激光(jgung)打印机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机 激光(jgung)工程 数字成形系统 照相机 精密机械 激光(jgung) 微电子 精密光子佳能的核心佳能的核心(hxn)能力能力第四十七页，共105页。案例案例(nl)：佳能公司的核心能力与：佳能公司的核心能力与产品产品 核心能力 精密机加工光学(gungxu)微电子技术照相机传真机光学(gungxu)仪器激光打印机 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力争力的产品都是凭借该公司的三
45、种核心能力(nngl)生产的。生产的。第四十八页，共105页。本田本田(bntin)公司的产品扩展公司的产品扩展发动机发动机传动系统传动系统摩托车摩托车小汽车小汽车外用外用(wiyn)发动机发动机扫雪扫雪(soxu)车车雪地车雪地车轿车轿车田间耕作机田间耕作机割草机割草机四论车四论车节能车节能车第四十九页，共105页。特别特别(tbi)提醒提醒 核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略(zhnl)选择。第
46、五十页，共105页。（二）多层次的核心（二）多层次的核心(hxn)能力竞争能力竞争第一层：开发与获得第一层：开发与获得(hud)构成核构成核心能力的技术与技能之争。心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。一定的核心能力。关键点关键点第一层次的竞争主要发生在技术、第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。形成核心能力的单项技能或技术。第五十一页，共1
47、05页。第二层：整合第二层：整合(zhnh)核心能核心能力之争。力之争。 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力(nngl)方面，则是比较间接的竞争。 关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。第五十二页，共105页。第三层：核心第三层：核心(hxn)产品市场份额之产品市场份额之争。争。 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在
48、核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售(xioshu)其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。第五十三页，共105页。（三）核心能力（三）核心能力(nngl)的培的培育育培育核心能力的途径？培育核心能力的途径？核心能力的培育应做好哪些核心能力的培育应做好哪些(nxi)工作工作？资源、能力、核心能力、竞争优势四者资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？之间是何种关系？第五十四页，共105页。个人个人(grn)能力的来源能力的来源天赋(tinf)能力环境(hunjng)能力学习能力实践能力创新能力第五十五页
49、，共105页。企业企业(qy)能力的来源与层次能力的来源与层次资源(zyun)禀赋能力组织(zzh)能力环境制度能力学习能力创新能力第五十六页，共105页。核心核心(hxn)竞争能力结构维度竞争能力结构维度核心(hxn)竞争能力管理系统价值(jizh)和规范物理技术系统雇员知识技能（摘自新经济（摘自新经济新企业新企业新管理，芮明杰新管理，芮明杰等著等著上海人民出版社）上海人民出版社）第五十七页，共105页。核心核心(hxn)竞争能力结构与维竞争能力结构与维度度软件软件(runjin)与与硬件硬件知识知识(zhshi)与技能与技能 组织与管理组织与管理核心价值观核心价值观能力能力1能力能力2能力
50、能力3能力能力4摘自核心能力论摘自核心能力论史东明著史东明著北京大学出版社北京大学出版社第五十八页，共105页。文献研究核心文献研究核心(hxn)竞争力因素竞争力因素（余伟萍，陈维政，任佩瑜，（余伟萍，陈维政，任佩瑜，F31,2004第第1期）期）核心竞争力因素核心竞争力因素（文献研究）（文献研究）核心竞争力因素核心竞争力因素数目数目频率频率创新能力创新能力17125市场营销能力市场营销能力11417战略管理能力战略管理能力11317组织管理能力组织管理能力9214生产制造能力生产制造能力7010人力资源人力资源619%企业文化企业文化467行业环境行业环境101合计677100第五十九页，共
51、105页。实证实证(shzhng)研究核心竞争力因素研究核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力数目核心竞争力数目频率频率人力资源人力资源15820创新能力创新能力12416%组织管理能力组织管理能力11114企业文化企业文化8110战略管理能力战略管理能力8110生产与制造能力生产与制造能力8010行业环境行业环境304企业自身的历史企业自身的历史状况状况101合计合计795100第六十页，共105页。核心核心(hxn)能力的表现能力的表现在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能创创造
52、造和和操操作作一一个个能能够够快快速速而而准准确确(zhnqu)地地处处理理客客户户定定单单的的系统的诀窍系统的诀窍新产品的快速开发新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品的革新能力开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识在重要技术上的特有知识研研究究客客户户需需求求和和品品位位以以及及准准确确(zhnqu)寻寻找找市市场场变变化化趋趋势势的的良好方法体系良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综
53、合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。第六十一页，共105页。核心能力丧失的一般核心能力丧失的一般(ybn)原因原因（1）核核心心能能力力携携带带者者流流失失，导导致致关关键键技技术术(jsh)外泄或能力无法发挥。外泄或能力无法发挥。（2）在在与与其其他他企企业业合合作作中中转转移移掉掉了了。20世世纪纪五五六六十十年年代代日日本本企企业业正正是是通通过过在在与与西西方方企企业业联联盟盟、合合作作中中获获取取了了大大量量核核心心技技术术(jsh)，支支持了自己高速发展。持了自己高速发展。（3）放放弃弃某某些些经经营营业业务务。如如通通用用、摩摩托托罗
54、罗拉拉在在七七八八十十年年代代退退出出彩彩电电业业而而失失去去了了自自己己在在影影视视像技术像技术(jsh)中的优势。中的优势。第六十二页，共105页。保护核心能力的注意保护核心能力的注意(zhy)要点要点（1）加加强强(jiqing)对对核核心心能能力力携携带带者者的的管管理理和控制，培养他们对企业的忠诚心。和控制，培养他们对企业的忠诚心。（2）消消除除企企业业内内的的本本位位主主义义，对对核核心心能能力力携携带带者进行合理配置。者进行合理配置。（3）自行设计、生产核心产品。）自行设计、生产核心产品。（4）不不要要草草率率处处理理某某些些经经营营不不善善的的业业务务，在在这这些些业业务务中中
55、可可能能含含有有某某些些具具有有潜潜在在价价值值的的核核心心能能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。力、核心能力组成部分或核心能力携带者。第六十三页，共105页。WTO环境下的核心环境下的核心(hxn)能力培育能力培育（1）培育具有自主知识产权的产品开发能力）培育具有自主知识产权的产品开发能力（2）培育国际品牌价值开发能力）培育国际品牌价值开发能力（3）培育适应国际市场竞争需要的经营能力）培育适应国际市场竞争需要的经营能力（4）培培育育适适应应国国际际竞竞争争大大环环境境需需要要的的管管理理创创新新能力能力注意点：注意点：不断强化经营者现代意识不断强化经营者现代意识循序渐进提升企业文化循序渐
56、进提升企业文化组织结构必须与时俱进组织结构必须与时俱进处理好专业化与多元化的关系处理好专业化与多元化的关系(gunx)利用信息网络技术提升企业创新能力利用信息网络技术提升企业创新能力第六十四页，共105页。从能力从能力(nngl)到优势到优势单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合则是难于效仿的，能够则是难于效仿的，能够(nnggu)形成竞争优势。形成竞争优势。竞争优势并不要求公司在每一项业务方竞争优势并不要求公司在每一项业务方面面(fngmin)都具有高超的能力，可以将都具有高超的能力，可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响那些影响竞争优势和那些对
57、竞争优势影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响竞争优势的能力，而将那些无关紧要的能竞争优势的能力，而将那些无关紧要的能力进行外包。力进行外包。第六十五页，共105页。环境、战略环境、战略(zhnl)(zhnl)、能力的匹配、能力的匹配q根据环境与战略的关系要求，不同根据环境与战略的关系要求，不同(btn)的外部环境，需要有不同的外部环境，需要有不同(btn)的的活动与其匹配。活动与其匹配。q当环境发生变化时，为了适应这种变化，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应环境的战企业必须改变战略，制定出适应环境的战略。略。q战略改变了，企
58、业的能力必须随着变化：战略改变了，企业的能力必须随着变化：符合战略的要求，保证战略的实施。符合战略的要求，保证战略的实施。p121第六十六页，共105页。讨论讨论(toln)：你你认认为为(rnwi)核核心心能能力力是是什什么么？应应该该怎怎样样培培育育企企业业的的核心能力？核心能力？第六十七页，共105页。四、价值链分析四、价值链分析(fnx)（ValueChainAnalysis）美国管理学家迈克尔美国管理学家迈克尔波特在竞争战略一波特在竞争战略一书中，运用价值链分析法揭示出企业书中，运用价值链分析法揭示出企业(qy)之间之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。竞争力的差异在于各自的价值链不
59、同。1、何谓价值链、何谓价值链是指企业是指企业(qy)所从事的各种活动：设计、所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。第六十八页，共105页。名人名言名人名言一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略史、战略(zhnl)、推行战略、推行战略(zhnl)的途径以及这些活动本身的经的途径以及这些活动本身的
60、经济效益。济效益。迈克尔迈克尔波特波特第六十九页，共105页。价值链的两类活动价值链的两类活动(hudng)(1) (1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。生各种联系。内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；也包括材料处理、库存控制和运输等；生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；
61、外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供和提供(tgng)(tgng)备件等。备件等。 第七十页，共105页。(2)支持性活动支持性活动(hudng) 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。采购(cigu): 指购买用于价值链中的生产要
62、素投入的这种职能活动。第七十一页，共105页。价值链分析价值链分析价值链是企业从事设计、生产、营销、价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各项价值交货以及对产品起辅助作用的各项价值活动活动(hudng)的集合。的集合。企业基础设施企业基础设施人力人力(rnl)资源管资源管理理技术开发技术开发采购采购内部内部生产生产外部外部市场市场(shchng)服务服务后勤后勤作业作业后勤后勤营销营销辅助活动辅助活动基本活动基本活动企业价值链图利利润润利利润润第七十二页，共105页。价值链的构成价值链的构成(guchng)基本基本(jbn)活动活动支持性活动支持性活动(hudng)原料原
63、料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理第七十三页，共105页。价值链的构成价值链的构成(guchng)上面每一项活动又可以上面每一项活动又可以(ky)进一步分解，如：进一步分解，如：第七十四页，共105页。支持支持性活性活动动基本活动基本活动进料后进料后勤勤生产作生产作业业发货后发货后勤勤营销营销服务服务采购采购运输、仓储运输、仓储资本获得资本获得机器机器消耗品消耗品运输运输仓储仓储产品产品/服务服务专利专利/许可证许可证品牌、品牌、市场调查市场调查专卖机制专卖机制贷款贷款技术技术开
64、发开发技术诀窍技术诀窍设计设计技术转移技术转移工艺开发工艺开发运输工具运输工具接触网络接触网络信息系统信息系统故障诊断故障诊断人力人力资源资源管理管理招聘招聘供应商检审供应商检审股东与债权人股东与债权人关系关系企业形象企业形象团队精神团队精神工作满意度工作满意度分包合同分包合同分包合同分包合同代理商代理商销售力量销售力量经销人经销人商人商人友好关系友好关系售后服务售后服务声誉声誉维修人员维修人员管理管理系统系统购买系统购买系统车辆计划车辆计划原材料处理原材料处理生产计划生产计划质量控制质量控制现金管理现金管理送货计划送货计划定单处理定单处理债务人控制债务人控制顾客服务顾客服务系统系统第七十五页
65、，共105页。名人名言名人名言 企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取(huq)和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。 迈克尔波特第七十六页，共105页。价值价值(jizh)系统系统企业企业(qy)价值链价值链供应商供应商价值链价值链销售销售(xioshu)渠道渠道价值链价值链买方买方价值链价值链第七十七页，共105页。价值链系统价值链系统(xtng)销售活动销售活动,成本以及成本以及销售过程销售过程同盟者和同盟者和战略伙伴战略伙伴的的边际利润边际利润企业内部企业内部执行的执行的活动活动,成本成本(chngbn)和
66、边际和边际利润利润供应商供应商的活动、的活动、成本和成本和边际边际利润利润用户用户价值链价值链上游上游(shngyu)价值链价值链企业价值链企业价值链下游价值链下游价值链为补充企业的活动，为补充企业的活动，企业执行有价值的活动企业执行有价值的活动企业要想办法成为一些购买者价值链企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。内的一部分。差异化战略的基础就是企业有能力在差异化战略的基础就是企业有能力在顾客价值链中起到作用，以创造价值。顾客价值链中起到作用，以创造价值。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。第七十八页，共105页。2.价值链
67、的应用价值链的应用(yngyng)（分（分析的意义）析的意义）竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系分析价值链中各项活动的内部联系(linx)，这种联系，这种联系(linx)以整以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。第七十九页，共105页。特别特别(tbi)提醒提醒 在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值(jizh)体系的一部分。
68、企业所创造的价值(jizh)实际上来自企业价值(jizh)链上某些特定的价值(jizh)活动，它们就是企业价值(jizh)链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。第八十页，共105页。 利利润润(lrn)利利润润(lrn) 遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织(zzh)(zzh)结构结构结构结构 内部内部后勤后勤生产生产作业作业市场市场营销营销服服务务发货发货后勤后勤设设计计良好的文化和良好的文
69、化和激励机制激励机制设计力量强，对设计力量强，对市场反应快市场反应快跨文化管理，培跨文化管理，培训国际营销力量训国际营销力量风格各异、风格各异、多种用途的多种用途的跑鞋、旅游跑鞋、旅游鞋、高档鞋鞋、高档鞋外包外包方式方式制造制造“期货期货”存存货控制系统，货控制系统，减少库存量，减少库存量，降低库存成降低库存成本本名人效名人效应应广告、广告、形象促形象促销销耐克公司耐克公司第八十一页，共105页。名人名言名人名言 在10至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用(ciyng)外包形式。 彼得.德鲁克第八十二页，共1
70、05页。3.外包（外包（outsourcing）：让财富）：让财富(cif)连动连动可口可乐可口可乐(kkukl)，长盛不衰的饮料品，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐乐(kkukl)原液配方以及品牌的营销工原液配方以及品牌的营销工作；作；耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；尖；格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。格兰仕，以承接微
71、波炉生产外包而扬名天下。企业外包战略企业外包战略补充补充(bchng)内内容容第八十三页，共105页。何谓何谓(hwi)外包（外包（outsourcing）？）？ 指企业致力于开发具有(jyu)核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。外包的内容生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包第八十四页，共105页。网络时代的外包模式网络时代的外包模式(msh)委托型业务外包委托型业务外包横向虚拟一体化外包横向虚拟一体化外包利用中介服务组织的业务外包利用中介服务组织的业务外包锥体型纵向锥体型纵向(znxin)一体化外包
72、一体化外包大公司内部的模拟外包大公司内部的模拟外包企业研发的外包企业研发的外包新项目外包的在线团队模式新项目外包的在线团队模式（摘自（摘自“网络时代的外包模式网络时代的外包模式”，刘景江，刘景江，中国工业经济，中国工业经济，2003.11）第八十五页，共105页。委托委托(witu)型业务外包型业务外包OEM(Original Equipment Manufacture)ODM(Original Design Manufacture)DMS (Design Manufacture Service)EMS(Engineering Manufacture Service)第八十六页，共105页。外
73、包带来的竞争优势外包带来的竞争优势(yush)和和风险风险外包的优势：外包的优势：集中有限资源，建立自己的核心集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业竞争优势，构筑所在行业(hngy)的进入壁垒的进入壁垒减小公司规模，精简组织，使组减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争织更加灵活地参与竞争引入一流水平的能力引入一流水平的能力降低风险和与合作伙伴分担风险降低风险和与合作伙伴分担风险第八十七页，共105页。外包的风险外包的风险(fngxin)：外包会失去对一些产品或服务的控制，外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性，会使
74、公外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险司承担很大的赢利风险外包所产生的一个比较大的潜在问题是外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题有关员工的问题最重要的潜在风险是公司学习机会和核最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养心能力培养(piyng)机会可能尚失的问机会可能尚失的问题题第八十八页，共105页。外包什么外包什么(shnme)？公司不应外包那些利用了自己核心能力的公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。业务，如核心部件的生产或营销的管理。公司不能把那些对整个业务的顺利开展有公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或
75、生产外包出去决定性影响的业务或生产外包出去(chq)。公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去机会的生产活动外包出去(chq)。第八十九页，共105页。五、五、斯沃特（斯沃特（SWOT）分析）分析(fnx)名人名言名人名言竞争的奥秘竞争的奥秘(om)就就在于以己之强在于以己之强,攻敌之弱。攻敌之弱。布布鲁斯鲁斯.亨德森亨德森p125第九十页，共105页。何谓何谓(hwi)SWOT分析？分析？ SWOT分析就是系统地确认企业面临(minlng)的优势（Strength）和
76、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。第九十一页，共105页。SWOT分析分析(fnx)20世纪世纪80年代初美国旧金山大学海因茨年代初美国旧金山大学海因茨韦里克韦里克(HeinzWeihrich):教授提出教授提出SWOT分析方法。分析方法。SWOT代表优势（代表优势（strengths）、劣势（）、劣势（weakness）、机会）、机会（opportunities）、威胁（）、威胁（threats），但这不仅仅是从管理），但这不仅仅是从管理者的感觉出发去列示它们。者的感觉出发去列示它们。SWOT分析是分析是EFE(
77、externalfactorevaluationmatrix)矩阵矩阵和和IFE(externalfactorevaluationmatrix)矩阵的综合。矩阵的综合。SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有助于分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如下四类战略：制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如下四类战略：SO战略、战略、WO战略、战略、ST战略、战略、WT战略。考察关键的外部因素战略。考察关键的外部因素和内部因素是建立和内部因素是建立(jinl)SWOT矩阵的难点，它要求有良好矩阵的难点，它要求有良好的判断。的判断。第九十二页，共105
78、页。因素因素(yns)评分法评分法因素评分法是使用得最广泛的一种，因为因素评分法是使用得最广泛的一种，因为(ynwi)它以简单易懂的模式将各种不同因素综合起来。因素它以简单易懂的模式将各种不同因素综合起来。因素评分法的具体步骤如下：评分法的具体步骤如下：1）决定一组相关的决策因素；）决定一组相关的决策因素；2）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权重）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权重中的重要性。每一因素的分值根据权重来确定，而权中的重要性。每一因素的分值根据权重来确定，而权重则要根据成本的标准差来确定，而不是根据成本值重则要根据成本的标准差来确定，而不是根据成本值来确定。来
79、确定。3）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一般是）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一般是1-10，或，或1-100；4）对所有因素按设定范围打分；）对所有因素按设定范围打分；5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权值相加，得到最终得分；的加权值相加，得到最终得分；6）根据得分对方案或环境作出选择或结论。）根据得分对方案或环境作出选择或结论。第九十三页，共105页。吉林省民营图书行业发展外部吉林省民营图书行业发展外部(wib)评价评价EFE矩阵矩阵关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数有有利利的的1
80、、省内政策环境好、省内政策环境好2、省政府对民营提供融资便利、省政府对民营提供融资便利3、市场环境逐渐变好、市场环境逐渐变好4、民营书店不断增多、民营书店不断增多5、新华书店规模大，应对困难、新华书店规模大，应对困难6、外资进入还需要时间、外资进入还需要时间0.150.150.050.100.050.054424320.600.600.100.400.150.10不不利利的的1）各地区消费水平不一样）各地区消费水平不一样2）图书行业）图书行业管理管理体制不完善体制不完善3）政策引导、拉动的促进作用不）政策引导、拉动的促进作用不明显明显4）替代产品比较多）替代产品比较多5）相关）相关人才人才匮乏
81、匮乏6）企业规模小）企业规模小0.150.100.050.050.050.053321320.450.300.100.050.150.10总计总计 1.003.10第九十四页，共105页。吉林省民营图书行业吉林省民营图书行业IFE评价评价(pngji)矩阵矩阵关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权分数加权分数有有利利的的1）图书资源丰富）图书资源丰富2）省府有全国名气特大书店）省府有全国名气特大书店3）东北人独特的读书方式）东北人独特的读书方式4）各地区书店多，）各地区书店多，5）出版社众多，有名的也多）出版社众多，有名的也多6）交通便利，物流通畅）交通便利，物流通畅0.150.100.
82、050.050.050.054444320.600.400.200.200.150.10不不利利的的1）图书品种单薄）图书品种单薄2）各地区综合书店少）各地区综合书店少3）读者停留时间短）读者停留时间短4）书店环境一般，缺乏新意）书店环境一般，缺乏新意5）管理粗放，从业人员素质低）管理粗放，从业人员素质低6）自我提高能力薄弱）自我提高能力薄弱7）书店分散，缺乏整体效应）书店分散，缺乏整体效应0.150.100.050.050.050.050.1022232110.300.200.100.150.100.050.10总计总计1.002.75第九十五页，共105页。SWOT分析分析(fnx)SWO
83、T分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的能够做的”（即组织的强项和弱项）和（即组织的强项和弱项）和“可能做的可能做的”（即环境（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业
84、一个企业“可能做的可能做的”方面进行了透彻的分析和说方面进行了透彻的分析和说明，而能力明，而能力(nngl)学派管理学家则运用价值链结学派管理学家则运用价值链结构分析企业的价值创造过程，注重对公司的资源和构分析企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力能力(nngl)的分析。的分析。第九十六页，共105页。SWOT分析分析(fnx)SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派以资源学派(xupi)学者为代表，将公司的内部学者为代表，将公司的内部分析（即分析（即20世纪世纪80年代中期管理学界权威们所关年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学
85、派注的研究取向，以能力学派(xupi)为代表）与为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。析体系。第九十七页，共105页。SWOT分析分析(fnx)与其他的分析方法相比较，与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。开始就具有显著的结构化和系统性的特征。SWOT方法自形成方法自形成(xngchng)以来，广泛以来，广泛应用于战
86、略研究与竞争分析，成为战略管理和竞应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避不可避免地带有精度不够的缺陷。免地带有精度不够的缺陷。第九十八页，共105页。SWOT分析分析(fnx)的关注点的关注点潜在资源优势潜在资源优势潜在资源弱势潜在资源弱势公司潜在机会公司潜在机会外部潜
87、在威胁外部潜在威胁有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀(yuxi)产品质量战略联盟与并购没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本Higher缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划(guhu)能力的缺乏服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场
88、增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境的变化第九十九页，共105页。SWOT分析的一般分析的一般(ybn)步骤步骤SWOT分分析析的的一一般般做做法法是是：依依据据企企业业方方针针列列出出对对企企业业发发展展有有重重大大影影响响的内外部因素，继而确立标准，对这些的内外部因素，继而确立标准，对这些(zhxi)因素进行评估。因素进行评估。（1）列出公司关键的外部机会。）列出公司关键的外部机会。（2）列出公司关键的外部威胁。）列出公司关键的外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。）列出公司的关键内部优势。（4
89、）列出公司的关键内部弱点。）列出公司的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会相匹配，记录作为结果的）将内部优势与外部机会相匹配，记录作为结果的SO战略。战略。（6）将内部弱点与外部机会相匹配，记录）将内部弱点与外部机会相匹配，记录WO战略。战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配，记录）将内部优势与外部威胁相匹配，记录ST战略。战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配，记录）将内部弱点与外部威胁相匹配，记录WT战略。战略。注注意意：匹匹配配的的目目的的在在于于产产生生可可行行的的备备选选战战略略方方案案，而而不不是是选选择择或或确确定定最最佳佳战略。战略。第一百页，共105页。SWOT分析分析(
90、fnx)的基本框架的基本框架优势优势(S)劣势劣势(W)机会机会(O)威胁威胁(T)SO战略战略WO战略战略ST战略战略WT战略战略 SWOT分析框架列出威胁列出机会列出优势列出劣势利用机会发挥优势利用机会克服弱点利用优势回避威胁减小弱点回避威胁第一百零一页，共105页。SWOT矩阵矩阵(jzhn)框架框架SWOTSWOT分析可以作为企业战略制定的一种方分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。法，它提供了四种可选的战略。SOSO战略：利用战略：利用(lyng)(lyng)企业内部优势去抓企业内部优势去抓住外部机会的战略。住外部机会的战略。WOWO战略：利用战略：利用(lyn
91、g)(lyng)外部机会改进内部外部机会改进内部劣势的战略。劣势的战略。STST战略：利用战略：利用(lyng)(lyng)企业的优势去避免企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。或减轻外部威胁打击的战略。WTWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。胁的战略。第一百零二页，共105页。案例案例(nl)1：沃尔玛（沃尔玛（WAL-MART）SWOT分析分析优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。物繁多和一站式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的劣势虽然沃尔玛拥有领先的ITIT
92、技术，但是由于它的店技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并机会采取收购、合并(hbng)(hbng)或者战略联盟的方式与或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。威胁所有竞争对手的赶超目标。第一百零三页，共105页。案例案例3：耐克公司：耐克公司SWOT矩阵分析应用矩阵分析应用(yngyng)实例实例优势优势S S1 1、品牌忠诚度、品牌忠诚度2 2、市场营销技术、市场营销技术3 3
93、、产品研发技术领先、产品研发技术领先4 4、低成本、高质量制造体系、低成本、高质量制造体系5.5.高于平均水平利润率高于平均水平利润率6.1.246.1.24亿战略基金亿战略基金7.7.菲尔菲尔 耐特的未来式领导耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快风格使事件处理速度很快劣势劣势W W1.1.高于平均水平杠杆作用高于平均水平杠杆作用2 2、财务上不能达到、财务上不能达到30%30%的年增的年增长目标长目标3 3、宽松的管理风格造成沟通不、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司充分，不适合于大公司4 4、缺少正式的管理体系，造成、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利成本控制不利5.5.产品
94、线太宽产品线太宽机会机会O O1 1、美国市场需求增长、美国市场需求增长2 2、引入低成本产品线、引入低成本产品线3 3、增加注重地位与时尚、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品顾客群喜爱的产品4.4.增加个性化产品增加个性化产品5.5.海外市场扩大海外市场扩大SOSO战略战略1 1、大范围进行、大范围进行R&DR&D开发新的开发新的产品线，例如足球装。产品线，例如足球装。2.2.开发中等收入、妇女以及开发中等收入、妇女以及国际市场国际市场WOWO战略战略1 1、削减产品线，将精力集、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上中在盈利多的产品上2 2、重新设计组织机构使方、重新设计组织机构使方向更能
95、集中向更能集中威胁威胁T T1 1、市场成熟，竞争加剧、市场成熟，竞争加剧2 2、价格竞争加剧、价格竞争加剧3 3、一般品牌和私人商标、一般品牌和私人商标增加增加4 4、社会趋势由运动装向、社会趋势由运动装向时尚装转变时尚装转变5 5、新竞争者的进入、新竞争者的进入STST战略战略1 1、在、在R&DR&D方面继续创新缩短方面继续创新缩短新产品开发周期新产品开发周期2 2、制定富有竞争力的价格、制定富有竞争力的价格策略策略WTWT战略战略1 1、削减产品线、削减产品线2 2、加强管理控制系统，使、加强管理控制系统，使产品线得以控制产品线得以控制第一百零四页，共105页。作业作业(zuy)（小组发言）：（小组发言）：1、试利用、试利用SWOT分析方法对您所熟悉的某家公司分析方法对您所熟悉的某家公司(ns)/机构进行分析。机构进行分析。2、试利用、试利用SWOT分析方法对自己进行生涯规划分析方法对自己进行生涯规划第一百零五页，共105页。
