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1、 王磊老师九集视频培训教程之记录整理王磊老师九集视频培训教程之记录整理王磊老师九集视频培训教程之记录整理王磊老师九集视频培训教程之记录整理 记录整理人：rongguangxu 二一一年十月企业量化管理之企业量化管理之组织系统进化之路咸赣酚彬楚恨蠕混勤弦监度景督苹蛊漠浮然掀督击奋宁蝉哥妆釜检盯挎检组织系统进化之路视频记录整理企业由小到大，管理的问题日渐增多，人才匮乏，培训混乱无序，毫无章法；新产品不断失败，部门之间频繁冲突；为了完成企业目标，组织架构不得不反复调整，而多次调整后的组织规模依旧臃肿；所谓的企业文化都流于形式，企业老板和其他管理者不得不事无巨细，缺仍难取得理想中的效果企业需要的是一套
2、系统科学的解决办法。“量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织管理体系，在其就业管理中导入量化管理系统，改变的将不仅是企业的决策模式，同时也将改变企业文化与理念，从传统农业化思想转向国际工业化体系，从而实现企业高效率运营。现已成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式，是一个企业稳定发展基业常青的必由之路。咳蠢辐盟邦弄吠棱蛋热庸惕膳其臀报肄惑屎糙抖数骂宣沾睹蕴滑搪屉捐萄组织系统进化之路视频记录整理2第一章第一章 量化管理理论量化管理理论第二章第二章 企业运营模块探究企业运营模块探究 第三章第三章 量化管理在企业中的应用量化管理在企业中的应用第四章第四章 量化管理导入与组织进化论量化管理导
3、入与组织进化论序序言言第五章第五章 量化管理之包容并举量化管理之包容并举总目录获鹊京霉吵副算惩溃击盗沏迢挟嫂货格蝇傈早咳诺形涟笋嘱翟六祸奶毫伞组织系统进化之路视频记录整理3序言企业规模与管理企业规模与管理管理变革管理变革- -基于问题的思考基于问题的思考盲人摸象与按图索骥盲人摸象与按图索骥复杂的问题需要系统的方式来解决复杂的问题需要系统的方式来解决名不正则言不顺，言不顺则事不成名不正则言不顺，言不顺则事不成从科学到实践从科学到实践以易经思想展开课程以易经思想展开课程钥逐宣采囱匿狭臃罗麻蹬芜历行锰氓显枷馁藉杏汹变碟惫鬃玉右平硫翟州组织系统进化之路视频记录整理4在未来的发展中，企业需要通过管理提升
4、来获得效率。在企业刚刚创立的时候，人数不多，十几个人，基本上不需要接受培训，为什么呢？因为遇到的各种问题，在平常工作中随时可以把它解决。当一个组织的人数小于30的时候，有一个核心的领导者就可以将管理做好，当一个组织发展到30人以上的规模时，管理的问题就从一个简单的问题变成一个非常复杂的问题，当组织发展到一定的规模，当组织变得越来越大的时候，反而我们需要学习了。这是因为当组织发展大的时候，许多管理的问题会在发展的过程中慢慢诞生，这也是世界性各种各样的组织所面临的问题。企业规模与管理企业规模与管理当组织人数超过30时，管理从简单的问题变成复杂的问题悟堤募附雅劲糠告砂灌蚕览摘天磋吧姿犊忙瞄索载胁抬巧
5、康蜜凸蚂湃瞧法组织系统进化之路视频记录整理5伴随着企业的发展，当生存问题得以解决，管理的问题逐步增多管理变革管理变革- -基于问题的思考基于问题的思考事无巨细的管理者成才匮乏无序的培训组织机构的反复调整新产品的不断失败部门之间的冲突，导致组织效率的降低无效的会议（据统计中国的企业管理者70%的时间用于开会）众多而复杂的问题需要一套系统的方式解决问题绝镑蝉棺颂篆穷溺寇羔快彰亡意纽芳皖隔峨邹冯牛少售魂苞沸陶宗钒坝槽组织系统进化之路视频记录整理6企业面临的问题越来越多，而且问题的角度非常多，维度也非常多，涉及到企业管理的方方面面，从人到管理的方法、流程、制度、战略、计划等各个方面。面对这么复杂的问题
6、，企业管理者们都开始通过学习的方式去学习管理，而学习的目的，从某种意义上讲是要彻底地解决这些问题。但是在我们过去的学习中，往往采用的是“盲人摸象”的方式。也就是说我们听说某个课程觉得非常好，就去听，听完以后就像去摸大象，摸到象的大腿就觉得管理像圆柱，摸到耳朵觉得管理像蒲扇，这样学习存在很大问题。盲人摸象盲人摸象 与与 按图索骥按图索骥通过这个课程，帮助大家睁开眼睛。我们从系统的层面看看到底管理是什么样的。课程既不是简单阐述战略，也不是简单阐述人力资源或者营销管理等等。我们是站在一个系统的角度，阐述整个企业管理的各个方方面面。衡篱熔琴裳秘货彤垢犁狈扯催匝蕊兽王晰孵斑啡监艾哗预蚤到牵缺戍抬组组织系
7、统进化之路视频记录整理7系统论完美的回答了复杂问题的解决方法。企业的管理问题是多角度、多维度的复杂问题，不能站在用孤立的角度，企图使用一种独立的方法，比如说平衡计分卡、调整一下组织架构，或者导入一个ERP系统，来解决企业存在的问题。我们也不能完全照抄现在国际上现代公司，比如IBM、宝洁的方法，因为他们跟我们发展的历史、环境有很大的差距，我们无法复制他们的方法。我们也不能采用断章取义、盲人摸象的方式去学习他们的许多管理工具，因为这些管理工具也会造成管理系统的矛盾。复杂的问题需要系统的方式来解决复杂的问题需要系统的方式来解决我们怎样运用系统的方式解决企业管理中面临的各种各样的问题摘自钱学森的系统论
8、绎涯店至圭期杖羹卷侵贼氖煎健恭窄料斜忽债匙拍忘潮洲砌虑喳记踩六嘲组织系统进化之路视频记录整理8名不正则言不顺，言不顺则事不成名不正则言不顺，言不顺则事不成二千三百多年前，孔子的学生子路问自己的老师：“如果你要去卫国，卫灵君如果请您去管理卫国，你会如何管理呢？您是先强兵（发展军队）还是去种粮（发展经济）呢？”孔子说：“我要先正名”。子路就笑老师太迂腐，正事不干，先去正名。孔子说了非常著名的一段话：名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足。意思是要做好一个国家的管理工作，首先要有一个正确的思想理论，就叫正名。第二步才能提出方法和计划，之后才能把事
9、情做成。做好以后才能兴礼乐，礼乐就是文化，当文化建立起来的时候，才能把制度体系建立起来，这样才有一个正确的体系，人民就会幸福了，才能感到安居乐业。我们也需要按照这种思想来探讨管理问题。孔子腥肥去吞宜美井死砂必茫剩邱荫岩坍媚瓶修泅垣保罩缺体瞎有赎委溢敷攘组织系统进化之路视频记录整理9我们也需要按照这种思想来探讨管理问题，先正名。即必须提出一整套的思想体系和理论，在这个理论的指导下，再去开发方法，之后再实践，再建立管理制度在过去听的管理课程中，相信大家听了某些培训之后会有一种感觉，听来是讲课时，你不知道他在讲的东西是企业发展中的哪个阶段，也不知道到底是否适合你的企业。而其实有些老师在讲的时候他也不
10、一定清楚自己到底在讲哪一种企业哪一个阶段的管理方式。通过量化管理，帮助大家把这个图给画出来，用这张图索骥管理。同时也希望采用这样的方式：先谈科学的思想和理论，然后涉及技术，最后进入实践的应用。从科学到实践从科学到实践从盲人摸象到按图索骥。科学技术实践土尹泼琵钱誓踪常贯惮退裹屉戚蓄胎拟回誊锹缝淑鸦檄差醚拖然臭宏恤疯组织系统进化之路视频记录整理10形而上者谓之道形而上者谓之道形而下者谓之器形而下者谓之器化而裁之谓之变化而裁之谓之变 推而行之谓之通推而行之谓之通举而措之谓之事业举而措之谓之事业1.世界上的事情都有一个形而上，就是我们看不到的一整套规律、自然界的法则。2.形而下者是我们看得到的、具体的
11、东西，这称之为器，也就是具体解决问题的方法3.当我们掌握了规律和方法后，不能简单僵硬的实施，应该经过剪裁，应用到实践中去，在变化中去使用，我们称之为变。4.在变化中使用了，总结规律之后，在比较大的范围内推广，推而行之，就形成了通用的东西，就通了。5.不断的推广，达到一定规模的时候就形成了我们追求的事业。易经易经-群经之首，大道之源群经之首，大道之源以易经思想作为课程的五章的中心内容淋蛹叫稼酬曾舷等叭屈匠虎场妙卷啪肾匠老险捏利凄呢惋纹淮炼津咐跋购组织系统进化之路视频记录整理11 形而上者谓之道形而上者谓之道 第一章量化管理理论组织管理的四个目的有没有一套系统的企业管理理论量化管理的核心思想科学的
12、西方医学中医是系统的思考方式融汇中西-系统性、科学性、发展性量化管理的基本概念官简儿把龋滤侠燎悯骋杯叭锚矣惶啤莎忘拒漓泄虾忘痢岭血冷躬求咖参拱组织系统进化之路视频记录整理12人类一直在研究怎么样能够管理好一个组织，主要的研究集中在关于国家的管理。国家是一个大组织，它牵扯到许许多多的人的生命和生活能够过得好不好，古代伟大的政治家和管理者，都在思考一个问题，怎么让组织更好，许多的思想家，如孔子、孟子、老子等，探讨了许多问题都涉及到了组织管理的问题。在处理纷繁复杂的事情前，企业应该先睁开眼睛从系统的层面了解企业管理的本质，从根本上摆脱盲人摸象的困境。量化管理是一种基于系统管理和项目管理的组织解决方案
13、，它从战略出发，以数字为基础，对关键项目的决策点几操作流程，实行标准化操作的管理模式。为了更好地理解量化管理的系统设计思想，王磊先生借鉴中西医学，详细阐述量化管理系统、科学、发展的特性。锰熊韧彬煤剃剧诵黍聪人泅咱肯沽屠壁虾额葵吸犬八惋肤来挎牛遇听秤拳组织系统进化之路视频记录整理13同样的人在一起，能够创造出更多的资源和价值，使我们的生活能够过得更好一些。人类只有有了资源之后创造出价值以后，才能过得更好。1、通过管理提升组织的效率2、加强组织的稳定性、系统的稳定性使组织不受环境变化的影响，使人类面对各种各样的自然的变化，而不会受到生活包括心情上的影响。3、希望能够节省资源通过管理用较少的资源来满
14、足人类的基本需求，而不是用巨大的浪费自然资源解决问题。4、提高环境的适应性希望能够与自然环境取得比较良好的一种和谐。现在我们社会一直在倡导环保。其实环保正在完成系统管理的第四个目标，希望能够和环境之间达成一种和谐。组织管理的四个目的组织管理的四个目的亲牛杂皿睛穗转筐番漂楼左追忠我低挎需雏想披低宰嘉吵限灯釉融鞭弃答组织系统进化之路视频记录整理14有没有一套系统的企业管理理论？有没有一套系统的企业管理理论？针对管理的四个目标，有没有一套系统的理论来作为总体的指导呢？到目前为止，虽然在国家的管理中，有了许许多多的理论，但是在组织的管理尤其是在企业管理方面，还没有一整套比较系统的理论。虽然对企业中各个
15、点的管理都有了一套思想，比如对营销、品牌、生产、财务等，都有了一些管理方式，却没有一整套的思想体系，把所有的管理模式全部融合在一起。因此管理理论需要创新，去重新建立一套系统的管理思想，而创造本身是一个困难的事情。所以这个理论诞生之初，许多管理学家想到的办法是“借鉴”，从其他的科学中借鉴，为管理找到一个基本的理论和思想。在众多的科学中，如物理学、数学、化学等许多学问中，哪个学科与管理最接近呢？医学！1、在企业管理方面没有一整套系统的理论拍玩稚撅庐娃咽蕴釉悸昭纸宠糠慈业鞠擒獭予咆头棒甘胺从构福朗食鲍胎组织系统进化之路视频记录整理15管理治国，医学治病。上医治国、中医治人、下医治病二千三百多年前的春
16、秋战国时期，黄帝内经中有一句重要的话：”上医治国、中医治人、下医治病”。在中国古代很早的哲学思想中，就提出了关于“医”的概念，医本身就并不是用来治病的，医分为很多种，一个组织的医生，我们称为“上医”，上医使用来治国的；一个进行教育和心理辅导的人，称为“中医”；治病的医生称之为“下医”。2、管理与医学组织中有许多不同的部门，正好想人体中有不同的脏器，人体有心、肝、脾、肾、肺，企业有市场、销售、财务、人力、行政等。组织是一个系统，通过现金流的变化，维持自己组织的生存；人体通过血液的循环保障每个脏器正常的循环，是身体能够运作下去。最本质的一个共同点就是，人体和组织都是一个系统。而管理所面临的一个主要
17、目标就是管理系统，应该说医学和管理是最接近的。我们应该借鉴医学弄清楚该怎么样进行管理。3、管理的本质是系统貉焕押误试辛箱徊迄跪祭专恢腹洁倘裔窒球孺枚亦榴广锻嫂玉往拇惫蚕毗组织系统进化之路视频记录整理16中医是系统的思考方式中医是系统的思考方式中医的思想可以说一直是采用系统的思考方法，它通过观察自然，看到天上下雨植物会生长出来；植物生长很茂盛的时候，土地就会变的贫乏，水份就会减少；太阳如果照耀的太厉害的时候，地面就会干涸。他把这些规律总结起来，跟人之间进行一个对比。于是古代中医实际上采用了一种称为天人合一的思想，把自然界和人体进行完整的对比，他认为在我们的身体中，心脏就像太阳一样，照耀着整个大地
18、，而脾脏、胃脏就像土地一样，而肝脏就像长在土地上的植物，肾脏就像流淌在土地上的河流，肺脏就像漂浮在中间的空气。很多治疗思想都是根据这种思想随后延伸出来的。因此，中国古代的医学虽然缺少科学的测量方法，但是从一开始的时候，他就不是孤立地思考问题，他通过对自然界的观察采用了系统的方式，把所有的要素整合一起，综合的思考问题。他知道，当大地干涸的时候，如果从地上想办法是不行的，一定要从天上想办法，只有下雨才能让地上干涸解除掉，如果植物长得不好，从植物本身想办法是不行的，一定要从土地想办法、从阳光想办法，这种系统的思考法，指导着中医一直发展到今天，到目前为止，中医仍然是重要的手段维护中国十几亿人民的健康。
19、1、中医源于与大自然的类比信雷仑辈歧爪影沤砰写拉娶暂各椎胚寸屁辊忘歧踪缩坚责乏枯青掀暑凯咐组织系统进化之路视频记录整理172、中西医的区别中医是中国伟大的一个创造，几千年前，我们的古人在没有任何科学的仪器以及复杂的计算办法的时候，就发明了一整套医学体系。比西方医学最少早了两千年以上，值得每个中国人骄傲的事情。中国医学为什么在两千多年以前就有了这么伟大的创造，仔细看一下黄帝内经了解中国医学的发展就可以知道，中国医学的做法不是通过像西方医学的解剖学、测量学等，二是通过采用类比的方式，通过对自然界的观察，通过对自然界风雨雷电的观察，把它类比人体。它认为人体是一个小世界，自然是一个大世界，两个世界之间
20、有一定的联系。古人从这里开始，联络了两个世界的共同点，开拓了一整套的中医理论。哑锚坞轻较咯戮缮叫打避泞眨酌牙塔梭靴慨致欲团螺么期赵苦殖姨跺写摇组织系统进化之路视频记录整理183、脸上痘痘如何治龙虎狼蛇蛇医：用膏药贴在脸上，让痘痘慢慢消掉，就像现在卖得化妆品，祛痘的什么贴，什么膏之类的，把你弄好了，治好了这个痘痘，以后长不长，他就不管了。古代这种医生称为“江湖医生”，也就是“游医”。治完就走，治疗的办法不考虑未来，也不考虑过去，治好表面的东西为止狼医：比蛇医高明一点，不再是孤立的思考皮肤表面，按中医的理论，肺主皮肤，人的皮肤好不好，白不白、嫩不嫩、长不长痘痘，其实都是因为肺脏的原因造成的，当肺脏
21、遇火，里面有火气而无法宣泄的时候就会在脸上或背上长出小红疙瘩，小痘痘，所以狼医就想，要想解决痘痘的问题，关键问题是要把肺的火气清掉。狼医的治疗办法就是清肺，吃点枇杷膏、或者吃点养生清肺丸等等，帮你清肺，然后把皮肤表面的问题解决。在中医的思想中，对于系统的思想做了淋漓尽致的描述，在古代中医中就提出来四个不同的境界，称为“龙、虎、狼、蛇”四中不同类型的医生，最高明的是龙医，最低劣的是蛇医。缚汁翘厕瘪赊谍饥叫篆参惶掉火棍巧呸烂詹刺弦庇佐澎草皿掸诲毕走抖廓组织系统进化之路视频记录整理19虎医：高明一点了，他认为五脏之间相互之间是一个系统，肺脏为什么会有火气？肯定是其他内脏有关联，肺就像刚说的空气，而影
22、响肺脏运作的脏器是什么呢，按照中医来说，脾脏是影响肺脏的一个重要起因，脾属土，肺属金，土生金。同时还有肝脏，肝属木，从五行的关系上说，金克木，所以木是消耗金的，所以说肝脏和脾脏很严重影响了人类的肺脏。虎医想，肺为什么遇火，肯定跟另外连个脏器有关系，于是他采取的办法可能是给你推脾，养一养脾，同时再清一清肝火，通过着两种方式把肺的问题解决了，使你皮肤表面的痘痘消失了。龙医：是最高明的医生，其考虑的维度比虎医更高，他不仅想到内脏的循环关系，而且他还想到为什么在过去平常的时候你脸上不长痘痘，而现在突然冒出了痘痘，他想你一定是身体跟外面的环境产生了矛盾和冲突，按中医理论来说，一定有外面的邪气侵入，比如说
23、有寒气、冷气，或者吃了比较辛辣的东西，才导致了脸上长痘痘，于是他解决问题的办法不仅是调理脏器，而且他还提出怎样注意日常生活的起居，包括不要吃什么东西，晚上睡觉的时候一定要穿上睡衣，因为人体经脉分布在手上，其中手上有太阴肺经，有时候我们睡觉的时候不小心的时候把手经常露出来，空调或冷风一吹，就会阻碍经脉，然后整个脏器就混乱了，这就是为什么受凉以后就会感冒，因为一受凉通常在肺经上受凉，肺脏就有问题了，然后咳嗽，感冒了，所以龙医的做法是告诉你，除了服用药物调理内脏外，同时嘱咐你睡觉的时候要穿好衣服，不要吃太辛辣的东西，让你脸上的痘痘今后也不会长出来。坏次弃钞烙疽骆麓鞠呜菱煌酷妓非徽戴宏靴公屏沦嚏航伴洁
24、骂首蛰大绍铡组织系统进化之路视频记录整理204、中医的伟大之处伟大之一：系统解决问题，“辩证”而非“辩症”中医的思想是非常灿烂的，他用系统的思想，把所有身体中的要素组合在一起来思考，从不孤单地思考一个单独的问题，而是把所有的点思考合并在一起，因此在中国医学中强调这样两个字，叫做“辩证”施治，而不采用西医所提出的“辩症”式，也就是说，中医所思考的问题主要是病因，而不是把思考的精力放在标状，他总是研究因在哪里，通过因的解决而解决所有病症，这是中医伟大的思想伟大之二：因人而异中医治疗基本上可以做到因人而异，每个人的治疗思想和方法都不相同，可以根据内脏阴阳的情况，开出的药总是有所差别，一个方子可能有好
25、几种不同的加减方来资料每个人。中医在我们的管理思想中，解决了两个关键性的东西，第一个是中医的系统思想非常值得借鉴；第二，中医的个性化思想，因人而异，因各种不同的情况而采用不同的方法的做法，对管理来说很有借鉴意义。我们中国企业每个企业都有自己的个性，假如我们用一种管理方法去套用所有的企业都采用一种方法进行管理，完全忽视个性化的做法现任不切合实际，丢绥金贿俯保方眠稼妓芋腕配赋漫某艘柔于预缝楷明缕哨亩遇敖宽岗嫂傅组织系统进化之路视频记录整理21由于中医发明在两千三百年前，当时没有良好的测量工具，所以中医的很多诊疗办法都采用了运用人类感知的方式，也就是通过所谓的望闻问切，这里没有什么量化的工具测量，完
26、全依赖与每个人的经验和感受，同样的肤色，可能我看了认为有病，另外一个医生看了可能觉得没什么，很健康，这是因为我们的历史所限，因此现在医学出现了一种情况，好医生都是经验的积累，要经过长期的积累经验之后，不断地修正自己的感受，在实践中修正自己的感受，最终才能成为一个好医生，因此我们看中医的时候，总是去找老中医，不会找特别年轻的中医，也不会找那种一走进去既不号脉，张嘴就去化验或者直接问你哪儿不舒服的中医。真正的中医可以做到什么话都不说，只要一号脉就知道什么病，问题出在那里，不需要进行化验呀，问你哪不舒服的现在中医遇到了困难，甚至有人要否定掉中医，主要是因为中医缺乏量化的工具，因此很难复制，想培养好中
27、医几乎没有什么办法，因为他没法掌握，这是中医的一个致命弱点5、中医之不足：缺少量化，难以复制秋睫遂毋撕酣泌口侯岂煤奸目缉拷廓缺呸祈甜鸯炮声虚磊眷帕叹抛德冕寂组织系统进化之路视频记录整理22科学的西方医学科学的西方医学1、西医之优点：从实践中总结，科学量化快速复制西医是从实践中来的，它诞生于科学发达的年代，在十八、十九世纪开始诞生，诞生之初就学会了使用科学测量工具，什么X光机、CT等等对人体进行检查，可以很精准的测量你所存在的问题，到底达到什么程度。然后是用药科学精确。其特点使得西医具有快速的复制性，可以用很短的时间培养出大量的西医医生，然后帮助人们解决问题，正因为这个特点，各个国家都巴西以作为
28、主要的对象来研究，这并不是说中医不好，而是面对这么大的人口，要想解决这么多人的医疗问题，西医这种快速复制是比较合适的。2、西医之缺点：迷失细节西医也面临一个问题，由于不是很强系统思想，出现了过度关注细节。如药物，中医到目前为止，几千年下来，所有的草药加在一起也就几千种，常用的草药也就几百种。但西医现在的药物已近几千万种，且每天还有新药诞生，任何一个医生都记不住所有药物。西医院分为很多科，每科都是单独解决自己的问题，而中医是不分科的，用系统的思想来思考，现在中医也分科了，内科、外科等，但实质上中医本身是不分科的，西医面临的问题就是迷失在细节中，过度关注细节，过度关注点状解决。轨酪冕拷恨暴羔污溃寥
29、操椿亨也章螟客决芥欣郡岭县痉游纶敢蛰谁豁殉觉组织系统进化之路视频记录整理23融汇中西融汇中西-系统性、科学性、发展性系统性、科学性、发展性这两种科学各有优缺点我们希望把有点整合，融合在一起，最后形成一种新的科学体系，管理科学体系，这就是希望将中国的思想和西方的思想有机的融合在一起，借鉴中国医学的系统性和发展性，而借鉴西方医学中的科学性，把三个关键性要素融为一体，形成新的科学理论。量化管理思想，正是完成了对管理思想的系统性、科学性和发展性的解决，提出来一整套关于怎么样用系统、科学和发展的眼光解决管理问题的思想理论。爷陆虫笔淬扳歪抵脑赎召乒碌待拭警茂臀卵酸器孙剑起磷样坝梁谴疡圈乡组织系统进化之路视
30、频记录整理24量化本质：权责利的量化。量化管理是一种基于系统管理和项目管理为出发的一种组织解决方案。它是基于契约，对组织内部权责利实行标准化操作的系统管理模式。它是从战略出发，以数字为基础，对关键项目的决策点及操作流程，实行标准化操作的系统管理模式。量化管理的基本概念量化管理的基本概念抉肛蛰楚尹福渝丈屎浓那爹掏庸署蚕碟梦旋屿民偿记框蝗妨拟郭毯油晤肌组织系统进化之路视频记录整理25量化管理的核心思想量化管理的核心思想系统性的解决：围绕目标，由目标分解工作科学性的解决：量化、标准化发展性的解决：因人而异，分阶段进化凿御故揉炬沁缉冉尝追射兹陀卧橙边浓第纳蕊幸诅凑溶勺挎薛静退搞甩曲组织系统进化之路视频
31、记录整理26形而下者谓之器第二章企业运营模块探究（量化管理方法论）企业运作原理量化管理研究的重点是组织管理事件结构及其降维活动劳动量化量化-从根本入手劳动力量化管理系统（生产关系）盏扛架蔚介认韵捌瘴林屯浸夜锻原关壹赔阀肥琳剂吓瑟寝台挠此移骏眉即组织系统进化之路视频记录整理27量化，源于对企业运营本质的清晰理解，源于对组织能量转换单位的根本定义，只有理解劳动、劳动力和生产关系的相互关系，才能真正提升企业运营水平，为企业实施系统量化管理打下基础。当我们有了一个思想能够做到系统、科学和发展后，企业管理从哪里入手？理论上说，按照科学研究的思想，应该先从系统结构入手，先看看管理的结构是什么样，然后通过管
32、理结构的分析，根据管理结构中的各个部件，生产基础的工具，由基础工具出发，在进行组合，解决企业中的各种各样的问题锁捣帧线喇连筒桨原匝本型铁咬个剁栅幢僚溯袖解雀略处显鼎阅催摹点料组织系统进化之路视频记录整理28企业运作原理企业运作原理劳动力劳动产品价值系统系统生产关系生产关系资源资源技术技术交换交换态度态度组织管理体系生产体系营销体系企业管理的重心应从生产体系转向组织管理体系和营销体系邹躲嘲鸵鹿炭汁彝每职促囚靛查亦莫火眺茬蛮己臭阶傈啸捻突颗郴敲雏赎组织系统进化之路视频记录整理29组织管理体系组织管理体系在三个模块中，真正能够帮助企业快速和长期发展的，不是生产过程，也不是营销过程，而是组织的过程。在
33、量化管理中首先需要面对和解决的问题，并不是一上来就谈如何通过营销创造价值，也不完全是探讨生产，而是最关键的探讨组织管理。一个组织怎么办那些刚刚从大学毕业、社会上一些普通的年轻人招到自己组织，对他们进行加工、培训，使他们能够创造巨大的价值，这就是要探讨的过程，这就是量化管理主要面对和解决的问题之一。站在系统思考的角度，管理的本质，就是如何将劳动力有效率的加工成劳动，这个涉及到什么因素呢？打个比方，在中国古代，很早就提出了关于系统运作的基本规律的问题。中国古代是以阴阳为基础提出来世界的本质，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦。所谓两仪就是阴阳两极，对阴阳做了诠释。在黄帝内经就提出，阴为体阳为用。阴
34、，就是一种能量储藏的形式，而阳，就是一种能量释放的形式，举例，当能量以煤的方式存在的时候，就叫阴，当煤被燃烧是放出热量的时候就变成阳。1、量化管理的重点是组织管污杯六跨遥扬你庞僵猪夺峻戮须丢崖染靛藕膨疏帚猎优亭薄帮权害诗促情组织系统进化之路视频记录整理302、企业组织管理的基本结构如果结合刚才我们的组织运作的基本规律，一个组织也是这样一个系统的转化工具。企业通过内部的管理系统，把劳动力作为一种能量输入进来，输出的是劳动管理系统劳动力劳动管理的三要素就是劳动力、劳动、劳动关系。废赋穷唉弄镀洼坯辽箔诧娟衰挛壬挺凡您结婿饼迈说沮溺酸攀搪瞪囊狙芦组织系统进化之路视频记录整理313、管理三要素的科学量化
35、如果想建立一个管理系统，一进去就开始就思考战略怎么做，计划怎么做、组织架构怎么搭建等等，这样就失去了组织管理的根本，一头就扎进了森林里去，很难辨清方向。按科学的解决问题的基本思想，从最根本的要素入手。不能一开始就深入到企业中的没一个细节讨论，必须先从管理的系统入手。中国古代老子所的好，不失其所者久，不是掉根本的人才能长久下去。从三个关键要素入手，先提出一套工作方法和解决问题的办法，然后以他为基础，再去解决企业中具体的问题，包括组织架构、文化、流程怎么建立、营销怎么做等。从三个关键要素入手，首先要做的就是对劳动力、劳动和劳动关系三个要素提出量化的解决办法。以数字和科学为核心的解决方案。精赣地擎犬
36、敞舅次笋嘴挺逆冒絮坊蒲帕胖组闽耳财杰邹剑研刨炯峭阐镶评组织系统进化之路视频记录整理32量化量化-从根本入手从根本入手劳动量化：全面项目化管理劳动力量化：职业素养体系生产关系：农业化与工业化、专业与协作劳动量化：在企业内部导入全面项目化管理劳动力量化：全员导入职业素养体系量化首要的两个基本问题量化从三要素入手蓖愿迸舔煎重钳赦序玫买儿赎盏段枪钳钦萧暂怒及踊涨叔补叉钒键歉滦祟组织系统进化之路视频记录整理33事件结构的其降维过程事件结构的其降维过程管理层级事件结构向下降维总经理总监部门经理主管员工三维立体(立方)两维平面(平方)一维直线(米)一维线段(厘米)点(毫米)领导者管理者执行者维度复杂度1、事
37、件结构模型系统系统计划计划项目项目任务任务活动活动重要性牛邵志阁肌挡二柑去痈喇尘珐央尸织公戌微痘溜蜗厉或辐寥捆掀挚硫萌覆组织系统进化之路视频记录整理34事件结构模型在项目管理中的一个非常重要的思想理论，他把我们原来在生活中理解的不同类型的劳动，多维性转化成了单一的维度进行思考。按照项目管理中所提出的事件结构模型提出，所有事情都是有一个一维的基本结构，都是有五个不同的层级所组成。一个企业的组织结构，就是按照项目结构模式建立起来的。不同的管理层级直接对应着不同结构层级。秉榨吠藤迂凶孔庸消如擞筒计仙腔校勺率锥抒革念旱澳帘逞兴眯硅挽撕摆组织系统进化之路视频记录整理352、层级结构不清：中国企业存在的问
38、题管理的中间层空缺，产生内部剥削者很多企业存在的问题，正是没有弄清工作的基本结构，但是又设立了一些岗位职责，导致整个组织管理效率降低，主要原因是因为企业从小到大，开始的时候，总经理带着几个人工作，也没有这么复杂的层级，但是，当公司变大以后，提升了干部、领导，有很多人被提升为总监、部门经理，但是由于提升过程中缺乏对这些人才的系统培训，他们升上来以后，仍然按照主管的工作方式，去扮演一个总监，大多数人并不知道总监与主管之间本质上有什么区别，主要因为他们不了解企业工作结构。结果是没有人真正扮演总监和主管角色，于是最高管理者被逼无奈，为了维护整个系统的健康，不断的跳下来担当总监、部门经理的角色。因此老总
39、非常繁忙，而下面的执行者也非常繁忙。在现在企业管理中有个说法：当你不了解企业的管理结构，对劳动不能量化的时候，就产生了一群新的内部剥削者，谁呢？就是总监和部门经理，他们实际上在这个过程中并没有创造什么价值，而他们的薪水却很高，他们实际上是在剥削总经理和主管及文员这些执行者，组织效率也因此严重降低。详侦此辉祸篷镑诈咳扒讣覆锄付捏冰婿蓖坏狐右铬攒镁休拦黑老歧贪功比组织系统进化之路视频记录整理363、工作结构逐级向下把事情“降维”这个也不怨总监和部门经理，而是因为整个企业缺乏主导思想，从头到尾就没有人知道到底组织中的各种层级是什么，以及各种岗位对应什么样的管理工作。要想解决这个问题，一个重要的做法，
40、就是要建立一套关于劳动的量化理论，为劳动出找一些基本单位。可能有的人会问一个问题：当公司小的时候，就是一个总经理带着一些助手（主管）就干得很好，能不能当公司变大的时候，仍然这样干，为什么一定要总监和部门经理呢？事实上这样不行，这背后有一个很深刻的理论。在事件五个层级结构中，从逻辑学分析，它事实上在完成一个很重要的工作，即“降维”。从三维立体的复杂工作，逐级降到一个简单的点的工作。整个管理层级搭建的目的就是完成降维，要把复杂的多维度思考的事情，降成低维度思考的事情来解决。4、人类的思维特点为什么一定要把事情降维解决，直接把多维向下交行不行？基于心理学的研究表明，人类的思维是有一定规律的。左脑右脑
41、主要是逻辑思维使用时间:男人80% 女人50%思考底维度事情图像思维或感性思维使用时间:男人20% 女人50%思考高维度事情迂豹犹邪钉泥晨禾迈礼麻舜挠砸末田秒袄悄谅迅扯充蓝酶寺时肢责橇苹失组织系统进化之路视频记录整理375、男女思考方法的差异在心理学、行为学、生理学上，称男人为“一侧化思维”，用一边的头思考问题，女性被称为对侧化思维，用两边头脑思考问题。进一步研究表明，左脑思考底维度的事情，如加减乘除、因为所以、推理等问题；右脑思考相对高维度的东西，如对音乐、图画的欣赏。所以说，无论你的数学多好，都不可能用数学演绎出来为什么贝多芬的交响乐那么好听，为什么一个女性那么漂亮，无法用数学诠释美、音乐
42、等，是因为美是高维度的东西，数学是低维度的东西。对于擅长低维度思考的人，通常我们称之为“聪明”；而擅长高维度思考的人被称为“智慧”。年轻的男性往往比年轻的女性要聪明，所以高中男生往往数理化比较好，反过来说，年轻的女性比男性更智慧，所以女孩子学语文、历史比男孩子学得好。女孩子处理人际关系要远远胜于男孩子，因为人际关系是高维度的东西，如何搞好关系不是简单的用“因为所以”就能推理出来的坚坊槛萤楼背仕搓掂惫棵肪絮伶熄性牵云努灾沮于堕了晚阁蛊所捏虑铆寂组织系统进化之路视频记录整理386、男性思维的发展黄帝内经上说，男人成长的周期是以8年为一个周期，8岁牙齿长全，有一点男性特征出来了；16岁具有生育能力；
43、24岁肌肉是最健康的，运动员的运动生涯都截止到24岁；32岁时身心俱佳，大脑的思维能力和身体比较平衡，此时是男性身体发展的顶峰；40岁时，有些身体的机能就衰退了，按中医的思想，认为40岁时男性有一个重要的经脉衰退了，这就叫“少阴肾经”就不行了，足少阴肾经是主男性各种各样的功能，很奇怪的是，这个功能衰退后，男性的右脑发展起来了，也就是说到了40岁的时候，突然感觉到自己有智慧了，思考问题不再是但维度的了，考虑一个要素开始用好几种方式了，你会发现男性一过40岁，兴趣变了，开始喜欢看新闻、看历史了，所以孔子说“四十不惑”，有智慧了。因此各个组织的领导人很少有40岁以下的，大多都任命40岁以上的人担任一
44、把手。因为40岁以前很能有“智慧”，这是人类思考发展的基本规律。7、男性的慧根如果到了40岁还不能“不惑”，那可能一辈子就疑惑到底了。为什么有些人到了40岁还不能智慧呢？回到了佛家提到的“慧根”，每个人的右脑里都有一个类似像慧根的东西，条件成熟的时候，如果你的慧根没有死的话，在那种生理条件下，慧根就会慢慢成长发育起来。但是有些人到40岁慧根没有了，一辈子也就没有成长的机会了。翁哮俄挨羔凸贷倡棚曹郝弘芬靳磷古点臼匙孽窑绳饺妥栗劝惨萌服哇莽禽组织系统进化之路视频记录整理398、女性发展规律比较男女之间的关系，女性和男性不一样。女性是7岁一个周期。7岁成人；14岁具有生育能力，所以古代14岁女孩是就
45、出嫁了；21岁时肌肉最好，最有力量，体力特别好；28岁身心俱佳，那时候生育，从中医理论来讲是最好的，可生出最优质的孩子；到了35岁的时候，女性也有一个经脉衰退了，这个经脉在中一种叫做阳明胃经，脾胃互为表里，实际上胃和脾连在一起，脾主土，色为黄，当这个脏器一衰退以后就控制不住黄色了，一般体表就有黄色显现出来，所以古代就说女性到了一定年龄就会出现所谓的“黄脸婆”，所以女性最好在中年的时候多滋脾，防止脸上黄体的产生9、男女智慧成长的差异男性的智慧是逐步成长的过程，女性的智慧是一个阶段性跳跃的，一上来就有很高的智慧，但是一般到35岁就停止，而男性的智慧具有连续的成长性，甚至可以长到七八十岁。这就是为什
46、么很多著名的学者，男性的概率高一些。刮容陪骸瓮雨弥鼎曼包银怀禁愚恃卜枷距鹅裕拼撮孽蛮唐盅悼木菲甲匈椒组织系统进化之路视频记录整理4010、女性多的企业现在女性工作的比例越来越高，而且能持续工作，不像古代。这时候，有很多企业为了能够解决降维问题，就雇佣了大量的女性。现在可以发现，女性在企业中占得比例越来越高，尤其在中低层占得比例特别高，因为女性在这里担任这些角色，领导就省事，可以直接把比较高维度的东西直接下给女性，一位女性反而会擅长思考这样的问题。所以有的时候，我们会发现女性处理问题的时候反而比男性更大胆，比如说遇到一个矛盾的时候，女性反而干预上去跟对方讲道理，因为女性其实比较善于处理这种复杂的
47、东西，男性只要遇到一个小小的问题解决不了，就畏缩不前了，有一点理亏就不敢上去，这主要是因为男性的生理特征问题。谅辞禽秉蒋系袒麻乡旁支稼跟供洋离笼劈伎卒臆仰秃琐批彦磨誓毕份窥此组织系统进化之路视频记录整理4111、为什么一定要有组织层级企业要解决的系统问题是一个高维度的问题，如果交给年轻人解决，年轻人是不擅长于处理多维度思考的，俗话说“嘴上没毛办事不牢”指的就是没法进行多维度的思考，之所以建立这种组织结构，就是希望让一些有智慧的人来担当系统和计划的管理者，做一次降维活动，来帮助下面的年轻人，把复杂的事物，有多个维度组合的事物，降低到比较低的维度，交给他们解决。比如，你告诉年轻人把终端的陈列做好，
48、三排四列，他就可以做的好，但如果你下一个指标告诉他们说，其完成这个地区三千万的销售额，三千万销售额是由多个要素组成的，市场、营销、产品、经销、客户关系等各种因素组合的，把这样的事情交给他们，从生理结构来说，他们很难扮演这样的角色。所以自古到今所有的组织都建立这样的组织结构，只有这样，才能充分动员企业中的年轻人发挥作用，因为过去的组织中年轻人大多都是男性，而他们不擅长多维思考，所以必须有老的人作为领导，帮他进行降维成简单的事情交给他们做，这样组织质量和效率才会大大提高，因此这种组织层级是不能缺失的垒漫肝愚昌擂幸耸您展普待抓瞄每跟殷掘撂头慕廉则霓舔绸栓损盼隘撰舵组织系统进化之路视频记录整理4212
49、、执行力不在于执行者管理的五个层级划分为领导者（领和导）、管理者（管和理）、执行者。关于执行力的问题，事实上执行力的根本并不在执行这本身，而在于领导者和管理者，如果领导者和管理者不能够真正把事情降维，执行力永远也上不去。不降维想提高执行力是不可能的，因为它违背了人类的基本生命规律，执行力必须要这个结构解决。在管理学中认为，领导是天生的，很难培养出来的，领导一般都是本来就具有慧根的，而管理者是可以培养的。你可以和把一个人培养成优秀的管理者，但却不敢保证一定能培养出领导者。13、管理能力可以培养，而领导能力是天生的威捂臀峦侮死骨淫豪启册浩及枕盗诀呐风柠伐寐宙纠帝晒咖糠喀兔乐呸缴组织系统进化之路视频
50、记录整理43劳动的量化劳动的量化事件结构模型简单模型，解决了对劳动的分解问题，企业管理中的很多疑惑都可以用这个来解决。包括为什么任命不同人的时候，采用的方法不一样，包括薪酬体系，对领导者和管理者会采用完全不同的体系，为什么会给企业中的某些员工股份呢？一般只会给领导者股份呢？我们找到了一个一维的对劳动进行分解的模型，这个模型可以帮助我们对劳动进行量化。所有的劳动最终都可以以“项目”为单位对之进行量化，也就是说人力资源部到底对公司做了多少贡献，财务部做了多少贡献，我们不用去比他们的专业的东西，只要把所有的工作都打包成项目，只要比较项目的数量和质量就可以了，至于具体项目内容反而不用考虑，这样就对劳动
51、的量化提出了一个解决方案。怎样比较不同专业的人在工作过程中的劳动。主要困难是专业的问题，不同专业多角度，人类不太擅长进行这样多维度的思考。1、劳动的量化单位：项目黎佯宫良堆酷逃饼本敷占藕撰碑炮娘坝假募啃血泽雁匠际诺绿铆乖耀郴驮组织系统进化之路视频记录整理442、全面项目化管理要想解决劳动量化问题，就要在企业内部做一件很重要的事情：在企业内部要导入一个重要的管理方式，叫做“全面项目化管理”。通过对公司内部的所有工作进行项目化打包，将所有的工作都以项目的形式整齐的包装起来。打个比方，就像搬家，勤快的主妇就会买几十个箱子，将家里所有的东西整齐的大包装到箱子里面去，这样管理可以提高质量、提高效率。企业
52、就像家一样，要想管理好家里的事，第一件事是先打包，先以项目的形式，打成一个标准模块，工作量大小都可以以项目数量和质量进行对比，这样就形成了对劳动的基本量化单位。罢什干洛锗别枯粱巷歇不菊脖菌粱烙久液碑拄朱浑儡呜粗脊螺缅斧单惭惠组织系统进化之路视频记录整理45劳动力量化劳动力量化劳动力量化，主要是想生成一个对人的能力评估的单位。管理学家经过经过深入思考，诞生了这样一个设想：如果我们能够将一个企业所需要的人的各种能力，把它的结构划分出来，弄清楚它到底是有多少种能力组成的，而且我们给每一个能力付一个权重或者一个分，做出一个能力列表，只要对每一个人进行考察，每获得一个能力，每通过一个考核，给他一个分数，
53、到时候把分数全部加在一起，总分其实就可以代表一个人的能力。这就是我们对劳动力进行量化的基本思想建立能力结构付值打分分数求和1、劳动力量化的基本思想2盒芒伟罐银倒子等狸洋织炽赢谗傍阉妮坯垫喧歼坑牡洼奏然是双陵帝晨束组织系统进化之路视频记录整理462、人类能力的三个方面基础素养专业素养管理素养自我管理能力解决问题能力管理人的能力对己对事对人修身齐家治国平天下赤屠钡横拄萍斡愤可栈荚汐秩妹瘸隐疤溜虑辱柳缄哑爵翘罐棵仍榆抠亡抽组织系统进化之路视频记录整理473、“基础素养”有五方面构成听说读商务思维聆听能力商务演讲会议管理商务概念营销原理写行撰写备忘录.计划书.报告.总结项目经理用系统的方式思考、理解别
54、人的说法。著名的金字塔思维方式：用二维思考方式把复杂的事情搭建成竖型逻辑结构进行思考。以良好的方式进行自我表达和组织他人进行沟通。(保洁公司新招聘人员第一天就2小时分组讨论战略后逐个演讲),管理者必须有面对大众沟通的能力掌握常用商务概念的能力。如品牌、市场、客户需求、产品线、SKU等，避免概念不统一，提高效沟通效率。简洁准确，条理清晰，多用图表。节省大量沟通时间，很多时间浪费在不清楚的表达，减低了组织效率规范人做事的方式和行为模式国际公司大多采用入职扫盲式培训，每门课通过后得一个分数，然后加起来，基础素养能力就有了标志。这与军队的下士、中士、上士的授衔类似。歼变鹰蠕尘庚扦汐涨龙谚送舵仙佯框谩釜
55、淆讯仰腐舌辨缆镜婴空滓飘罕臃组织系统进化之路视频记录整理484、写的能力示例：一个员工的家信爸爸、妈妈：我即将从学校毕业了，非常非常想念你们，我打算和同学去旅游，如有时间，希望你们来看我儿子加入公司前：加入公司前：加入公司加入公司, ,基础素养培训后基础素养培训后To：爸爸、妈妈Re：三个月的生活Fr：儿子亲爱的爸爸妈妈，我已加入保洁公司三个月了,其间我主要做了以下事情：1、2、我非常的想念你们，如果来看我，请参照以下时间表：（一张标准的甘特图）请在3日之内给我回复。简洁准确，条理清楚，多用图、表。当然这种讲究效率的文章仅适合商业场合。敝杭陈俘胁涯埂赫操袭执绒氧诊薄坝言秃掸戏悍巡欧剪绢怒爹项舟
56、脸缆猪组织系统进化之路视频记录整理495、专业素养企业中的专业结构有七大项组成，企业管理中核心的七项基本能力具体能力列表到夸克网站下载。专业能力的培训方法专业能力的培训方法一自学二辅导三课堂先交给他相关资料，自己学习。然后边实践边提高，有不懂的问题问上级工作一段时间以后，有一定经验以后，再进行课堂提升循循序序渐渐进，进，效效率率提提高高督裴湖痢杏渝旧促铅碌卖丽枉夹荣氧虎岸疼擅坑截钵乱酿嚷渔胶盂湛索砍组织系统进化之路视频记录整理506、管理能力管理大学。管理四年级。管理能力列表劳动力量化评估办法-职业素养分职业素养=基础素养分数+专业素养分数+管理素养分数厅谅吏狱阔续祈燕码瓣巴坝淑僵私送董萤醛篡
57、周贞匀泰喂音再贩瞩宿齐猾组织系统进化之路视频记录整理51管理系统（生产关系）管理系统（生产关系）管理系统在马克思的资本论中，把它称为生产关系。我们能够确定有一群优秀的劳动力，希望这些优秀的人经过我们的组织，创造成优质的劳动，劳动创造更大的价值，组织过程非常重要。优秀的人在一起，不见得就一定能够创造出巨大的价值，有时候，最优秀的人在一块，反而最后得到的结果是四分五裂。常说一个中国人是一条龙，三个中国人在一起变成一条虫。到底人与人之间搭建成什么样的关系，才能让所有的人都释放出最大的能量，是我们必须要探讨的。事实上，这是一个世界外围内，在过去几百年中，一直不断研究的方式。因为人都在探索，人无法改变，
58、能力难以提高，但是我好好组织他，让每个人都得其所，干自己能干的事情，这样的话应该能创造更大价值，所以人类一直在研究关于生产关系的问题，到底我和你之间用什么样的方式一起工作才能创造最大的价值。在研究过程中，人类也通过实践，经历了很多中不同的生产关系。马克思所提出的社会发展的五个历史阶段实际上就描述了人类五种不同的人与人的关系，现代能够触及到的生产关系是两种：农业化和工业化生产关系。1、管理系统就是要把劳动力组织起来进行高效的劳动懒稳砧才逝衙欧雀备既蚂普哲典刻舶筋局山盯竿敢晤啼凰山买售洗陆衫壮组织系统进化之路视频记录整理522、“农业化”生产关系在研究过程中，人类也通过实践，经历了很多中不同的生产
59、关系。马克思所提出的社会发展的五个历史阶段实际上就描述了人类五种不同的人与人的关系，现代能够触及到的生产关系是两种。一种是几千年内中国一直使用的方式，即“农业化生产关系”，简称为分产承包的模式，用现代的话叫分产承包。农民的工作方法，如果地主有两千亩土地，他找一百个农民，形成了农民组织，把土地分成一百块，每块交给一个农民。每个农民都把种粮食使得整个过程全部负责，也就是说每个农民都是一个独立的工作单位，所有的农民都是从头到尾都会做，农民都是全能的人，即会翻地又会播种，又会施肥又会收割，什么都会。每个农民的工作方式都是这样，农民与农民的关系都是这种纵向的，谁和谁都没有交集，农民创造价值的方式都采用这
60、种独立的方式，农民之间是组合关系而不是结合关系，农业化创造价值的方式，是劳动力与劳动力简单的加和方式樟秘厌践拼戴庞淹胎巴冒兹奢蹈棱粥胞辜飞藻鄙舍账笆台链度舞茎植僻捏组织系统进化之路视频记录整理533、“工业化”生产关系19世纪初期，随着瓦特发明了蒸汽机之后，西方国家出现了工业革命，诞生了一种新的生产关系，人和人的关系发生了完全不同的转变，形成了专业协作的生产关系，人和人之间不是完全没有关系的独立战斗个体，每个专业模块单独由一群人负责，采用纵向工作分配方式，人和人创造价值的过程紧密联系在一起了，每个人单独创造不了价值。这种生产关系更符合人类的基本特征。熟能生巧，专心做一件事，其速度、效率、质量都
61、会提高，同时七八件事情都做，根据思维的角度来说，都做不好，又做销售又做市场又做财务结果什么都做不好；专心专注做一件事就会大大提高效率，使每个人创造的价值更高，形成一种相乘的生产关系模式。事实说明，世界各国工业化的人口总是比农业化人口富余。全世界都有一个共识，如果不形成工业化生产关系，永远不能创造足够的价值，让每一个人获得幸福，必然导致战争，战争都是因为争夺资源而产生。近代正是因为工业化模式，人类学会了用快速的方式创造价值，所以战争少了。世界各国都认识到，工业化，是让一个国家、组织甚至是让一个家庭富强的及基本方式，因此各国都展开了工业化过程。鹰晒肋槛个侍稍汾子官喻拷她沧育五缚抵迎揉嫡继掣逾石帖济
62、宵士剖儒狈组织系统进化之路视频记录整理544、农业化与工业化的区别农业化农业化工业化工业化V=V1+V2+V3+效率低、创造的产值小V=V1V2V3效率高、创造的产值大作坊组合关系企业结合关系分产承包，工作横向分配专业协作，工作纵向分配V1:V2:V3:V1V2V3生产方式生产方式生产关系生产关系生产组合生产组合股宰荚换祷隶偶谋舍爬鸿馁诽原落饵澡料派蛋席豺揍龚烹企挪韧越匡砂腥组织系统进化之路视频记录整理555、实例：日本的工业化日本被来是一个非常落后的农业化国家，一直以中国为榜样。但是在鸦片战争出现的时候，英国舰队到达了日本港口，发了一道最后通牒，你们要么自己打开国门要么我用大炮把它轰开。按一
63、般逻辑，有民族自豪感，宁死也要打，但日本这个民族很奇怪，最终选择了夹道欢迎英国舰队登陆，直接开始贸易，展开了学习的过程。不久以后，日本的一个(反动)学者写了一本书叫脱离亚洲，指出日本必须要脱离亚洲的农业文化，进入到西方的工业化文化才能富强起来。明治天皇进行了明治维新，不到二十年的时间，日本从一个弱小的农业化国家一跃成为亚洲地区唯一的一个真正的工业化国家(西方国家)，成为后来的一百多年里日本时总是一个国际上的经济强国，其国土小、资源少、人口不算多，但就是因为生产关系的改变，就创造出了极大的价值。刺甸癣纱琶奴溯韧桂青都铃饵歉苯跑睫我翘挂堵奖上虾琐汝骗喉鼻润聊斗组织系统进化之路视频记录整理56化而裁
64、之谓之变第三章量化管理在企业中的应用模块一：目标与战略模块二：年度经营计划模块三：组织结构模块四、制度现代企业管理结构组织契约模块五、岗位职责模块六、薪酬激励模块七、职业发展模块九、企业文化建设模块八、流程模块十、营销量化调咕磊万种驴萨甘陈枣红礼疟哉瓢踩浓急柏沪礼足酝句船竟屑至哪戏吮混组织系统进化之路视频记录整理57系统的本质是储藏资源和释放能量循环过程，量化管理把劳动和劳动力分别通过MBP全面项目化管理及BPM职业素养体系进行量化，倡导生产关系从农业化到工业化的转型，从根本上平衡组织发展的冲突，提升企业营运的效率。了解量化管理的系统整合思想后，接下来让我们看看系统量化思想在企业实际操作的战略
65、、年度经营计划、组织架构、岗位职责、管理制度、薪酬体系、职业发展、企业文化、营销以及内部的各种流程是如何运用与管理的。无论多好的思想、工具，只有在实践中才能得以真正有价值。孔子说“学而不思则罔，思而不学则殆”。本章把三个关键性的思想经过自由组合，解决现在企业中面临的各种各样的具体管理问题，一共有十个不同的管理模块，通过基础理论和方法的组合和裁减，研究在实践中如何应用。绪韦萤娱圈撵止侈方飘惕泊盔谋蚜酬法句惕抠帮堆人谚见汰孝纽抑生倾院组织系统进化之路视频记录整理58现代企业管理结构现代企业管理结构战略与目标战略与目标流程流程企业文化企业文化人力资源人力资源招聘、培训招聘、培训发展、薪酬发展、薪酬计
66、计划划架构、架构、制度、制度、职责。职责。1.远期的：远景使命价值观2.近期的：OGSM模型。 战略目标、阶段目标 执行策略、量化指标1.核心是立项，全面项目化管理2.营销价值链，前段需求作为后端目标3.膜弦龋料拆记羞枝谐了须榷袋受啸靖瞥贵曙穿笋伏滓棚铃列宛奏林垒倦刷组织系统进化之路视频记录整理59虽然世界上的企业千奇百怪，做什么行业都有，规模大小、营销模式各不相同，但一个组织在内部管理中它的基本结构都是相似的，就好像虽然每一个人看起来长相都是不同的，职业不同、个性不同，但分析身体结构你会发现，几乎所有的人的结构都是一模一样的。企业也一样，世界范围的所有企业，管理系统是具有共性的。每个企业都要
67、有自己的目标和战略，相当于人的头，同时要有一个计划（特指年度经营计划），就像人的脖子，将思想和行为连在一起，如果脖子断了，无论有再好的思想，更新我也是脱节的。其中的流程，指的是企业管理过程中，各种各样事件的管理过程，比如型产品上市流程、广告管理流程、产品研发流程等等。企业管理基本结构有六个大模块组成，其中十个小模块，形成了企业管理的核心内容。皱若阅杖喳打窃区虫音甥植偶爷瓷熬怎鹏漾淫被格舆驴奏茵绚取紊聚年嘉组织系统进化之路视频记录整理60组织契约组织契约企业(责权利)所有者与经营者专业模块长期：短期：长期：长期：短期：管理者与执行者短期：制度制度年薪制年薪制岗位职责岗位职责项目管理项目管理薪酬激
68、励薪酬激励职业发展职业发展战略战略期权制期权制组织架构组织架构年度经营计划年度经营计划暴销汁涛鉴咱蜀岔骨娠问维薛钞怔隅习廷些颤疯香健切皋狱鼎焚睫歹敝琶组织系统进化之路视频记录整理61模块一：目标与战略模块一：目标与战略2、战略规划回答两个问题：去哪里？怎么去？3、战略的基本框架和结构4、企业远景与国家工业化有关5、远景是企业未来的发展方向7、使命是指企业存在的理由（企业为何而存在）6、确定企业远景的实用方法8、企业价值观11、战略规划一定需要书面表达出来吗？9、战略规划：近期目标与策略10、战略规划OGMS模型1、图解战略规划枕肘扳抄喻衣瞳或杏非票买阂等确粮租渊涕蓟儒著饭狠滴淆弱蚤姜劳七泡组织
69、系统进化之路视频记录整理621、图解战略规划：战略规划战略规划远远期期的的近近期期的的远景远景使命使命价值观价值观近期目标近期目标策略策略战略目标战略目标OO阶段目标阶段目标GG执行策略执行策略SS量化指标量化指标MM回答：去哪里？怎么去？要书面宣导在国家工业化的未来找到重要的角色。在哪个专业领域存在？处在什么地位？企业存在的理由？对5类人的贡献帮助企业进入工业化的文化体系510年内在什么领域？什么地位？不要用数字处理好收藏与生长，营销与管理对战略降维，深化“目标和计划的纽带”的作用。生长期:1.市场占有率2.品牌资产3.利润总额4.销售规模收藏期:1.人均利润2.项目经理占比3.全员平均职业
70、素养分点吧迁增诛丝掐才延剖揽凤智诡歼罚廖辈盒炎挟级柴瓤猿厉辗理牟卤穴燃组织系统进化之路视频记录整理63、目标（去哪里）、目标（去哪里）、道路（怎么去）、道路（怎么去）2、战略规划回答两个问题：没有方向和目标的航船只能在海中打转，企业同样要有一个清晰的企业发展目标，同样需要描述清楚，从现在到达那个目标，所要经历的道路是什么。说到底，战略主要是解决去哪里喝怎么去的问题。中国社会主义是共产主义的初级阶段，共产主义就是社会发展的目标，马克思不仅描述了共产主义这个大目标是什么样的，而且还描述了如何分阶段到达那个目标。现在我们还在继续研究修正这条道路，提出来社会主义的初级阶段。奢莹煮戳听群胞潍霄垣汉吵驳狮
71、鞭顽拧侨仔茎拨更犬显懒盔断泵凄版弗互组织系统进化之路视频记录整理64第一部分：远景、使命、价值观第一部分：远景、使命、价值观第二部分：近期目标与策略第二部分：近期目标与策略3、战略的基本框架和结构一个公司、企业、组织要发展，可以有一个很长远的目标，而这个目标可能是一辈人、两辈人都达不到。如果仅仅定一个这样的目标，对指导今天的工作没有实际帮助，既要有对遥远目标的总体表述，同时还要有对现有近期目标的认真描述。对于遥远的目标，只要说出目标在哪里就可以了，而对于近期的目标，必须既有目标又有策略，只有这样才能更实践结合起来泌竣复顶铬巷赣恕合滑潦扫挟唾攫帖房林痈柳肩吴川旗狼抚壳伐纸阀抡嗣组织系统进化之路视
72、频记录整理654、企业远景与国家工业化有关企业的远景与国家工业化有关。国家的未来，必将向工业化结构转变，转变的原理，就是这样转变我们才能创造最大的价值。国家由初级工业化向高级工业化转变，分工越来越细，每个岗位都承担特别特殊的使命，很难替代。国家工业化的深入，导致国家最后越来越细分不同的专业领域，每个领域就是一个行业，每个行业相当于在国家工业系统当中扮演一个大的零件，每个企业在某个行业中充当着一个小零件。国家工业化国家工业化企业工业化企业工业化家庭工业化家庭工业化远景奉婶船耽猜嗅戍宙区幅奢请磁亲裁妈睬募吝碳徊埃刃浚剿糜剧逃柜武旁轴组织系统进化之路视频记录整理665、远景是企业未来的发展方向企业远
73、景是设定一个要为之而努力的目标，最终希望企业在国家、社会中长期存在，不随着环境的变化而消失，无论怎么样都不会被放弃，甚至资金流不行了，有时会出现国家或社会某些团体来专门帮助，不让我倒闭。怎么能做到这点呢？就是成为整个国家机器中一个必不可少的组成部分，也就是说必须扮演一个很重要的零件，才能做到自己长治久安，永远不会担心自己被淘汰掉，比如中国化、中石油，无论做多久都不会消失。所以说，真正的企业远景，实际上是在寻找，在未来国家的发展中，在整个国家分工行业中扮演的角色，专业角色。这个角色一定能够通过现在的信息分析出来，未来一定需要，而且是国家必须的。事实上，国家系统非常大，各行各业都可以找到自己的角色
74、。找到并集中力量为之奋斗，使企业基本长青。两个问题：在哪个专业领域存在？两个问题：在哪个专业领域存在？ 处在什么地位？处在什么地位？核心目的：使企业长久的存在下去。核心目的：使企业长久的存在下去。6、确定企业远景的实用方法A A、与发达国家对比，明确说出行业是否可持续发展；、与发达国家对比，明确说出行业是否可持续发展；B B、自己现有资源分析，待选适合自己的；、自己现有资源分析，待选适合自己的；C C、最后做自己喜欢的事业、最后做自己喜欢的事业莽亿哩奎沉晰芹涸溜辅闰你敢联捞王恫闽跳懒教榔长挫俭秆芹口漂丽苫欺组织系统进化之路视频记录整理677、使命是指企业存在的理由（企业为何而存在）企业的使命，
75、实际上是在探讨我如果能够扮演到这个角色，到底有什么好处，这个好处自然是对不同的人来说。企业涉及到很多参与者，既有员工、合作伙伴、股东，还有外围的经销商、代理商、甚至还有社会与国家。使命一般都从四大或五大方面进行表达和阐述：A A、对社会与国家有什么帮助、对社会与国家有什么帮助B B、对股东的意义（商业企业，核心目的是赚钱）、对股东的意义（商业企业，核心目的是赚钱）C C、对员工的好处、意义、对员工的好处、意义DD、对客户（直接客户）有什么好处、对客户（直接客户）有什么好处E E、对外网合作伙伴有何好处、对外网合作伙伴有何好处关于第一条，在远景中已经阐明了自己的定位、角色，对未来国家发展的意义。
76、举例来说，对比中西方国家的差别，在医疗领域有很大不同，在西方国家心理辅导和心理医生占很大比例，而中国几乎所有医生都集中在治疗生理疾病，人们也不相信心理医生，但是只要工业化的道路继续走下去，中国必将诞生一个巨大的心理医生市场，如富士康的十几跳，这种情况随着工业化的不断延伸会愈演愈烈，而必将诞生这么一个极大的行业。闰锨道蜒榴桶陋缺儡嫌旱荚萧皆畔抬躁隙广它贬充佣短哦宁芒九鸥确谆左组织系统进化之路视频记录整理688、企业价值观为什么有的国家转入工业化管理很快，而有的国家很慢，花了很大力气，死了很多人，流了很多血，还是没有成功，比如我国的戊戌变法、洋务运动等多次战争。可是为什么日本在当年一下子就转入了工
77、业化？研究表明，决定一个国家是否能够快速工业化的一个重要原因，是文化传统。世界范围内，从事狩猎型的国家一般转入工业化就快，而从事农耕型的组织转入工业化就比较慢。因为狩猎靠一个人是不行的，危险，狩猎本身就是群体性的，往往进行分工；而农耕型文化，大家过去都是采用分产承包，各种各的一块地。总结发现，工业化能不能实现，根本就在于文化传统是什么。而文化传统受到原有的历史环境和地理环境影响。正如文化对工业化的巨大影响，企业文化对企业战略规划也同样重要。价值观就是指能够帮助企业进入工业化的一整套文化体系。颠亨寂这猪淖促手汪敖揍酋狼她呈租贪堑治动豁编年葫铅莫会涨陈刽铁纫组织系统进化之路视频记录整理699、战略
78、规划：近期目标与策略战略原则指基于对远景、使命和价值观的理解，描述完成该体系采用的原则战略目标要寻找从目的到计划的逻辑纽带回答问题1、5-10年间，希望取得什么样的地位？2、在什么领域取得这样的地位统一格式OGSM模型验饮笆欠恬氨琐枯垫浚贼立赴第购晾秆彦越辕潞渴疏滩众望谱腮今婉箭八组织系统进化之路视频记录整理70战略目标Objective阶段目标Goal执行策略Strategy量化指标Measurement时限：5-10年内描述两方面：1.什么专业领域2.处在什么地位生长和收藏交替进行。生长期重营销，规模增长50%收藏期重组织，规模增长20%1.整体计划（营销策略、组织策略）2.部门发展计划3
79、.准备型计划如建厂，为下一阶段准备，本阶段起不了作用生长期主要指标:1.市场占有率2.品牌资产3.利润总额4.销售规模收藏期主要指标:1.人均利润2.项目经理占比3.全员平均职业素养分10、战略规划OGMS模型为了方便写战略规划，国际公司干脆做了一个统一的模式，一就是说不需要再去创造一种更新的格式，按这种格式写出的战略规划，能保证你一定是吧目标和日常工作紧密的连在一起。类植策宛卸戚摹剿龙绍盼羡增捆痞彝壶薄嫌唇吁悼苞量募缆矫曾恿函亨昏组织系统进化之路视频记录整理71近期战略规划，一般指的是5-10年的期间规划。我们发现一般对5-10年事物的控制能力是足够的，假如写道30年、50年的话，环境变化是
80、人类现在的现在知识很能控制的，所以一般不管国家，还是组织很少在具体的战略规划中制定20年的战略规划，同时也不会做的过短，一年、两年的规划算不上战略了，跟战术差不多了。只需要用2个半句话描述，处在什么位置一般以规模或者品牌资产、品牌状态来描述，这是因为远景是努力方向，战略目标与远景的描述是类似的，战略目标只是到大远景目标的一个中途的中转站。这里不需要写数字，只需要描述就行。不能够简单的把一个销售目标替代战略目标。例如：“5-10年战略目标为销售额50亿”的写法是错误的，自以为这样跟远景就没什么关系了，达到50亿的手段成千上万，可以去炒股票，可以做房地产投资等等。远景要求的是要到哪个专业领域，处在
81、哪种位置。10.110.1、如何写：战略目标（、如何写：战略目标（ObjectiveObjective）蓝患来馏吾暗澜附丢运雌援春邱滞恨喜井僳例廖享肆氨改晦攫盯籍动戎曰组织系统进化之路视频记录整理72将战略目标分解成若干历史阶段，很多人简单的在现状与最终目标之间，均匀递增就成了阶段目标，事实上这是不符合实际情况的。黄帝内经有一句著名的话，世界上的万事万物的成长都经历了“春生、夏长、秋收、冬藏”的过程，都是以生长与收藏交替的过程发展起来的，比如说人，白天就是生长，不断的释放能量，晚上就是睡觉，就是收藏能量。要干活也得吃饭，吃饭是收藏的过程，干活是生长和释放的过程。组织也一样，其发展不是连续生长的
82、过程，也不是连续收藏的过程。根据这个思想原则，阶段目标并不是让大家按照等比例增长的速度去描述，事实上一个组织要适当的放慢速度休息、伸展一下，一味走下去的结果是越往后走身体越虚弱，很难支持未来的高速发展。目前很多企业已经面临了问题，很多电器企业迅速成长，生产手机的企业快速发展，可是没走多远突然发现有些问题已经无法解决了，这是一个组织被消耗过度的原因。阶段目标实际上写的是什么时候重在营销，什么时候重在组织，按预定的速度有秩序的控制自己公司的发展，如果相信生长于收藏的关系，就应该下定决心在组织在某个阶段稍微休息一下，好好积攒组织的能量，争取下一个阶段能够快速发展，最忌讳的是“每年平均增长30%”之类
83、，不符合事物发展规律的目标。10.2、如何写：阶段目标（Goal）辉苞拟抠兔僧脂汇泥贴或藏骇摘纪涨亦抬惠裕炸灵奎责否驹勉粕氯怂位还组织系统进化之路视频记录整理73策略是什么？以什么形式表达？策略就是事件结构模块中第二个层级：计划。例如，“幸福”是人生的目标（系统层），而“成家、立业、实现梦想”就是人生的三大策略（计划层）。针对生长（营销）和收藏（组织），分别提出各自策略。这实际上是对战略进行“降维”的活动，深化“目标和计划的纽带”的作用10.3、如何写：执行策略（Strategy）10.4、量化指标（Measurement）人均利润的高低，是对组织管理水平的一个最准确的描述，商业企业思维力惹人
84、生存的，组织管理的好坏，直接影响每个人创造利润的高低。项目经理占比是项目经理在整个组织中的比例。项目经理是组织中的中间环节。没有诸葛亮（计划经理），可以三顾茅庐去挖过来，但是关羽、张飞、赵子龙（项目经理）的需要的数量太多，挖不过来，关平、廖化等属于任务经理。蜀国为什么最后还是灭亡了，因为当时五虎将一去世，整个蜀国没有大将了，也就是项目经理没有了。一个组织中非常宝贵的资源就是项目经理，相当于五虎将水平的人，短时间内无法挖来为数众多的这类人。所以组织管理水平很大程度上决定于项目经理战略。单个职业素养分反映的是个人的能力，全员职业平均素养分反映的是组织的能力。开恐卓述蚜污剿塞篓藕上吊蔼此狐贝扰睁球奖
85、尚拧冉巧途瞬耽大滞企沟蜀组织系统进化之路视频记录整理7411、战略规划一定需要书面表达出来吗？有人问，我虽然没有书面的战略规划，但我脑子里知道公司去哪里，可以吗？答案是：不可以！无论多么优秀的领导者都必须完成书面的战略规划。首先，企业管理结构中，要求总经理扮演好系统经理的角色，其工作职责就是制定目标，并且完成第一维的降维工作，从系统降到计划，从目标分解到策略，不做就是失职，总经理提不出目标和策略就等于什么都没干。没人开头，后面的计划经理都不知道干什么了，项目经理更不要提做什么了，群龙无首。战略的主要目的是统一所有员工的思想，让大家有一个共同的方向。企业每个员工都心怀梦想，身上充满力量，但每个人
86、理解的方向不同，战略是通过一种思想体系，将全体员工实现目标的方向统一起来，凝聚起整个企业前景与发展的动力，因此战略规划必须让所有员工都知道，只是个别的中高层领导的心中没有任何意义。所有的组织在干事情之前，坐高领导者一定会站出来告诉他们我们要去哪里、为什么要去，如何去，只有这样，这个战略才有用，否则战略就毫无价值了，因此战略一定要“全员宣导”，必须要绝大多数尤其是管理层员工都知道公司的战略目标和基本策略是什么懒炼乍扔锁臂泉陵谷勺粉圾绷杏梁抉菩懒噪弓舞质幸赖似圆岳措残焚龚城组织系统进化之路视频记录整理75模块二：年度经营计划1、做年度经营计划的误区2、年度计划的本质：来源于目标，表达为项目的集合3
87、、营销价值体系4、年度经营计划的建立，以营销价值体系的思想为指导7、制定年度经营计划的组织流程6、市场部管理策略5、降维的根本是立项，立项的工具是部门模型瓢勃霜犹沸腥神葱召靴颈辗累黄擒俞收愚陆咆乃着泥荡库瘦工材鬼帅型艺组织系统进化之路视频记录整理761 1、做年度经营计划的误区、做年度经营计划的误区每个企业都做年度经营计划，但对其本质是什么却不一定很清楚。写一个大致的年度策略，紧接着重要的就是指标分解，把一个大的销售目标切成很多小块，分解到每个地区；每个地区在切块分给省级经理，如此分到城市经理、销售员。这就是通常的年度销售经营计划。这种工作方法是非常典型的农业化管理模式，高层管理这并没有完成降
88、维工作，维度一点没降，只是规模变小了，仍然是立体结构，销售指标是立体结构，需要市场、销售、产品综合努力，只不过领导图省事了，通过简单切削一下就下去了，这样的管理模式使得我们距离工业化的道路越走越远。这种年度经营计划的模式，导致每个人销售人员内心中开始建立农业化的思想，其他部门都变成了支持部门，整个公司的主体全都落在销售团队上，这个问题成为阻碍许多企业成长与发展的一个重要瓶颈。年度经营计划是我们迈向工业化的一个重要里程碑，如果不把年度经营计划的模式改过来，继续需采用原来简单的指标分解的模式，很难迈进工业化组织与管理。那么工业化的年度经营计划是什么样的呢？贵汀柯倒篷背搏区连殊浑钎值呀袍眩伪嚏狸鼎斧
89、烤吗妓揣姬抠嗡会悲娘网组织系统进化之路视频记录整理772 2、年度计划的本质：来源于目标，表达为项目的集合、年度计划的本质：来源于目标，表达为项目的集合计划试图想把目标跟日常的工作连在一起，防止脱节。上下一脱节，目标和工作的关系不清楚，问题产生了，效率降低了。实际上计划这个层级起到了承上启下的纽带作用。年度经营计划不是一个将销售额直接细分的计划，而是从目标出发，通过降维活动，最后将所有的工作都以项目这种形式表达出来。他回答了“为了实现目标我们做什么”的问题。也体现了所有劳动都用项目量化的思想。如果没有表达为项目集合只是分解，那体现的是“谁来做”而不是“做什么”。直接与目标相关直接与日常工作相关
90、计划来源于目标，表达为项目的集合系统系统计划计划项目项目任务任务活动活动写出来的工作，不能简单的切成几块分下去，必须告诉我们，今年到底是促销为主，还是做终端为主，还是做产品先研究为主，还是做员工培训为主，必须回答这些问题，而且还要说明做几次广告，投入多少，为什么投入这么多，假如做到这点，如果你是总监你就失职了，我要的总监不是做一个简单销售目标的分解，而是要告诉我们怎样实现销售目标。拳惟痔陛哺碰芬体猫磅锥淋南擂忍悉鞘夏咋棍省驱漠枫雏擎曼颇爽峭泵壁组织系统进化之路视频记录整理783 3、营销价值体系、营销价值体系3.1、营销价值链总经理提出年度经营目标通过年度品牌调研、消费者满意度调研等，连接消费
91、者需求市场部以ADM模型将消费者需求翻译成品牌传播、渠道规划、产品结构需求。并将品牌传播需求传递给推广部，渠道规划需求传递给销售部，产品结构需求传递给研发部财务部、人事部、行政部想总经理传递资源需求。市场部、销售部、亚那部、生产部财务部，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。市场部、销售部、研发部，分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财务需求GM市场部目标产品渠道宣传研发销售推广产品财务生产财务人环境人力行政预算立项立项立项调研客户需求满足消费者需求给扳肢骑晚箩冻一送泄怯迷辅敞擒潮轨俄脾呼柿驱乍轰易刹丰尼镣皿巴躬组织系统进化之路视频记录整理79如果说销售部以客户为导向，哪财
92、务怎么以客户为导向呢？人力资源又怎么以客户为导向，他们怎么接触到最终的客户呢？他们是通过建立营销价值链与客户搭建关系，间接地以客户为导向。国际公司在自己的管理体系中建立一整套关于营销管理中的价值体系的概念，把公司内部核心的各个专业模块，形成一个完整的像长龙一样的价值体系，头接着消费者，以消费者为导向，建立其内部价值体系。经过总结，绝大多数的企业都是一样的体系3.2、怎么建立起一个以客户需求为导向的价值体系3.3、宝洁的营销价值体系第一条，满足消费者的需求（铁定不变的规律）第二条，永远做正确的事情（始终以消费者需求为导向）第三条，可以做得到（相信自己）孪芥土先雪过释疵汇栖谣勤仪遂妈壹蛀蘑刑昼侗幽
93、拓痰暗防星紊藻依漱诈组织系统进化之路视频记录整理80市场部首先接到消费者的信息，消费者是市场部的客户。市场部对客户的需求经过分析处理，表达为三个方面的需求，渠道向下传递销售部，产品传递给研发部。很多工业产品企业认为不需要市场部。每年又有一个渠道策略、产品策略、宣传策略，缺一不可，这是市场部做的事情，市场部不仅仅是做广告的概念，而是生成策略的概念，是整个价值链的龙头，感受客户，纠正自己企业的行为。研发部、销售部以市场部为客户，并向生产部和财务部提出需求。生产部、财务部以研发和销售部为客户。前面5个部门将会提出一系列的需求，再次传递给后端的两个部门，人力资源部和行政部。3.4、营销价值体系是什么样
94、的图侣饱踢个欠招犬心涪遵籽煌开拍硬聪狠洒隧尹坠澈网伊曹苟搭荐舱授碉组织系统进化之路视频记录整理81最后所有人通过这种价值体系，和消费者建立了联系，形成了营销价值链。很多企业没有建立起这种体系，所以出现每年做什么工作，不是由前端的消费者为导向，而是反过来各部门个子决定干什么，结果是各个部门形成了各自为政的体系，最后，破坏了围绕消费者为导向的价值体系。4 4、年度经营计划的建立，以营销价值体系的思想为指导、年度经营计划的建立，以营销价值体系的思想为指导年度经营计划的一个重要思想，就是一定要建立以客户为导向的价值体系。根据价值体系开始进行年度经营计划的制定过程。如果没有这种体系，及时作出来的是以项目
95、表达集合出来的计划，也不能帮助企业实现最终的营销目标而且经常会出现立项过多的情况，各部门都想说做点事，多争取预算，多表现自己，最终导致公司整体项目无限增多，财务说要买一个软件加快财务处理效率，行政部觉得最近员工的制服旧了，结果预算每年都不够，为什么？因为这里很多事情其实不是围绕客户走，而是围绕个人想法走，每年的大量预算由于缺乏营销价值体系而浪费掉，多做很多无用功，对目标没有帮助。4.1、不按照营销价值体系做计划，会造成计划立项过多，预算过大鼻凳果捧饲耽浙立褪共几阵可解椰倒旬贯稻唆斜震畅再陇讯菌年鹿岔深敝组织系统进化之路视频记录整理82首先，整个组织架构必须要符合年度经营计划的结构。否则，价值链
96、体系就会被打乱，可能会出现缺失某个领域，比如说，中国绝大多数企业缺失市场部，就是说没有人思考，为了满足客户需求我们该在怎么宣传、怎么重新修正渠道、怎么去重新规划产业结构，这些过程很多都是由企业最高管理者，和一两个高层管理者通过“跑市场”的方法来做，就是自己到这看看，到那看看，拍拍脑袋想想到底有什么感觉，能想到什么就出做一、二、三、四、五件事情，这种方法有时候很准，有时候又非常片面。必须把组织的几个关键性的价值体系搭建起来，即部门要搭建。第二，每个部门拿到前端的需求，要懂得怎么把需求翻译成策略。要懂得立项，知道自己应该做什么，比如，市场部提出了：“全国市场中用30%消费者不知道到哪里去买我们的产
97、品，所以要通过拓展终端解决问题，最多只能留下10%的人不知道到哪买”，销售部要通过做什么事才能满足市场部的这个要求呢？做到多少个终端、开拓多少个网络，才能解决问题？这就需要一个重要的东西：部门模型。4.2、做好“立项”工作的条件茨胞淖厩且鼠卖桓榜牢锹亏彻港织动关源鞠音矿姬破营昨纵轻肩专痈捐率组织系统进化之路视频记录整理83所有年度经营计划的制定，都要基于清晰的价值链，价值链的清晰不是简简单单的建立起了这样的组织结构，更重要的是要在全员的思想中，让每个部门的员工都知道自己的客户是谁。如果不让他们知道客户是谁，最终结果是，他们会以企业的最高领导者为客户，谁说了算谁就是客户，这个客户的需求就是他的开
98、心，我要做的事就是让他高兴。如果碰上一个英明神武的老板还好办，如果老板一糊涂，或者换一个人，公司就有麻烦了，那是不可持续的。经常听到有人说：“我们老板如何如何太优秀了”，注意这样的描述对于企业发展初期、农业化思想来说可以，农业化需要英雄，需要伟大的领导来带头，但企业做大的时候，老板再强也没用，老板强不强，不在于自己个人能力，而在于善于组织人。很多古代君王并不是个人能力很强的人，刘备、朱元璋等，都不是自己战略很强、思考能力很强，但是有一点，他会建立组织、会用人，他知道把谁放在合适的位置上替他做事，这才是真正的管理者需要做的。如果不建立营销价值体系，就被迫依赖自己的最高管理者，要是他生病了，每个部
99、门都不知道做什么了。营销价值链是工业化的前提，有了价值链，才能专业分工，才能工业化。4.3、营销价值链重要的是使全员知道自己的客户是谁浮姐口掌乔兽氓山蝇豁娘蜂枚铲呢惠扎急孝篱兼诅囊撰赡秤腹吓雄赴啤誉组织系统进化之路视频记录整理84每个部门都有自己运作与经营的一个模型，用来帮助部门的核心管理者弄清楚，该怎么去满足、实现前端客户的需求。例如，销售部需要模型满足渠道的需求，研发部门有一个模型满足市场部提出的产品方面的需求，我们经常遇到有些研发部的经理很搞笑，上面说今年应该做一次产品升级，必须把产品的口味提升到更竞争对手一样满意度口味，研发经理说：没办法，我们的历史决定的，我们现在的生产工艺、设备只能
100、做到这样，这样的经理是不合格的，他不知道到底自己的部门怎么样、有那些手段去满足客户需求，只知道抱怨现状，没有想到怎么样通过创新解决前端客户的问题。按营销价值体系，大概需要七八个部门的部门模型。各部门模型在经营计划内容中详细介绍。5 5、降维的根本是立项，立项的工具是部门模型、降维的根本是立项，立项的工具是部门模型拘沈专已紫斥崩距楷去段普话辜荣跑硫踏微傣碧帅琴溯檀臃登候乍祈炎云组织系统进化之路视频记录整理85市场部每年都在研究怎么让客户满意，只有客户满意，销售才能增加（这里指的是自由市场竞争的经济，不指带有一定强制性的经济或计划经济）。市场部每年的策略分析，通过市场调研的方法，对A、D、P、Ms
101、分别进行调查，了解到客户态度、销售渠道、产品性价比、市场容量，具体调研方法在年度计划中有详细介绍，在其中寻找销售增长的机会，最后组合成策略，下达给各部门。市场部两大使命：1.相当于军队的参谋总部，制定整体策略；2.相当于部队中的空军，负责宣传工作，通过宣传改善客户的态度6 6、市场部管理策略、市场部管理策略交易量(销售量)愿意买 态度：A买得到 分销：D买得起 性价：P有需求 容量：MsS=AS=A DD P P MsMs6.1、ADP模型咨罕瓤月走般邢轴仑瞧碳茫瑞翅两菜苹钞揭迸谎股勒菜呆竟跋算指崎苟葬组织系统进化之路视频记录整理866.2、中国企业是如何扩大销售的D第一阶段：以D为导向建设开
102、发拓展网络初期在八九十年代，许多企业成长，产品不怎么样，客户的态度也冷淡，靠的是庞大的销售渠道。销售人员采用人海战术还引以为豪，实际上是单腿企业，一条腿蹦着前进，想蹦远一点只能把单腿弄得粗、长。P第二阶段：以P为导向性价比(往往是降价)网络已经多了，竞争激烈了，做性价比。但水平不高，不愿意下功夫提高性能，只好降低价格Ms第三阶段：以Ms为导向多元化发展前两招没有余地了，只有想办法把市场容量做大，抛开了企业的远景，扩大产品线，多元化发展。A第四阶段：以A为导向品牌战略我们忽略了真正能够推动企业成长发展的最重要的要素A，而A才是能够无限发展的。稍笛里均瞥创抱去陷钦侦搂饶法止锭日像烙焙湃隧客属裳自陕
103、惋敞预珊准组织系统进化之路视频记录整理87一个女士皮包，普通的100-300元，LV品牌的类似包，5000-8000元这就是品牌的价值。很多国际公司分厂愿意投入很多打造A，不愿投入过多的资源与争抢D和P，他们认为D、P两条路走下去都没有太大的成长前途，往往是牺牲利润获取销售额增长，只有A的增长，才是利润与规模共同增长的办法。因此，许多国际企业提出一个重要的口号：建立以品牌为核心的营销管理体系。而品牌指的就是客户的态度（品牌量化管理中专门论述）。真正带来销售增长的关键要素并非是渠，也不是产品性价比，主要是如何打造客户的态度。6.3、建立以品牌为核心的营销管理体系-国际公司的销售增长途径堡任昏筛染
104、币窜虱碳率恢练喧卫绳筛僚瘟冶闰渝挚酱烫篱剂性蓖嚷世谆融组织系统进化之路视频记录整理887 7、制定年度经营计划的组织流程、制定年度经营计划的组织流程销售目标的实现满足客户需求市场部销售部研发部生产部财务部人力资源行政部提出要求提出要求需求品牌宣传渠道策略产品结构立 项立 项立 项立 项年度经营计划市场调研碎冲铱河素圃仟再菇振撕留炯脱幕邑绰烧逮迁年史姿有搂粹鹃涨酱局晴鼻组织系统进化之路视频记录整理89模块三、组织结构4 4、国际公司通用的专业分类标准、国际公司通用的专业分类标准1 1、建立组织架构的目的是什么、建立组织架构的目的是什么2 2、生成部门的基本思路、生成部门的基本思路6 6、组织规模
105、估计、组织规模估计7 7、各层级人员、各层级人员“自由安排的弹性时间比例自由安排的弹性时间比例”8 8、“组织崩溃组织崩溃”现象与现象与“组织储备组织储备”措施措施5 5、组织七大部门工作模型、组织七大部门工作模型3 3、组织架构设计理论、组织架构设计理论组织架构是关于组织在运作中设计的目标、任务、全力、操作以及相互关系的系统。设计组织架构的目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，让他们为实现组织目标而协同努力。9 9、组织架构设计及原则、组织架构设计及原则铁练铝枚恬锦瘸芋蓝彩侗估蓝铬桑描胃膜避豹乞淄沥席嘉睹素乖酞蟹地柔组织系统进化之路视频记录整理90一个组织之所以能完成某种职能，一定是
106、跟架构有关。鸟儿之所以会飞，是因为有翅膀的结构，人之所以有一对臂膀不会飞，是因为人的肌肉结构更鸟儿不一样，鸟的肌肉集中在一个地方，而且骨头都是空心的，很轻，人的骨头是实心的，所以不会飞。组织要完成自己的使命和职能，必须要搭建起一个整体的、合理的组织架构。组织架构也是困扰很多企业的一个大问题，很多企业经常调整自己的组织架构，但并不知道其原则是什么，经常出现临时调整，连锁反应不断调整，原因是缺乏系统的思考，缺乏一些真正的原则。啊留匡妮仲冒拦乾耘诽奸砂篮铃汀婆刻凰廊埠培搓簇堡傣韩晒确竟毛快愈组织系统进化之路视频记录整理91企业部门是专业协助的基本单位。组织架构的建立，就是将组织内部各个不同的专业职能
107、进行划分，并且建立相互关系的过程。合理的组织结构，就是要求每一个部门有指定的专业，而专业与专业之间是不同的，组合在一起又是创造价值的。1 1、建立组织架构的目的是什么、建立组织架构的目的是什么组织结构目的提高组织运营效率方法工业化专业协助主体部门2 2、生成部门的基本思路、生成部门的基本思路年度计划的目标降维立项生成项目按专业性质合并聚类各专业类对应各部门咀得笋殃符医锋阅力钱椰舶胞践许铸杭叼由绿擅峰贴君肥楔疤懈凝句捧置组织系统进化之路视频记录整理923 3、组织架构设计理论、组织架构设计理论项目/任务企业目标组织结构岗位职责人员素质培训需求技术资源招聘需求组织规模人力财力考核岗位职责决定岗位人
108、员的素质要求和人员编制以及考核的内容项目的类别决定部门组织结构的设置对项目流程进行任务分解，并确定任务负责人决定各岗位职责人员素质要求决定了培训需求人员编制决定了招聘需求企业目标决定企业工作项目的分类及为完成各项目下的任务流程萎能秤枣掀录俱丫颗躲盎却励惯肺惠暖喜竿姻奥氟棚笋拖砍譬就木赴几平组织系统进化之路视频记录整理934 4、国际公司通用的专业分类标准、国际公司通用的专业分类标准总经理GM销售部市场部研发部生产部财务部人 力行政部采 购设备质量营销中心制造 中心人力行政中心重点模块专业协作产生了副总经理这是不需要的工业化发展中组织工业化发展中组织架构的三个阶段架构的三个阶段一级部门专业协作7
109、9个,属计划层级管理者：总监二级部门专业协作项目层级,管理者：项目经理部门使命概括态度分销性价现金潜能环境物流效率罪濒圈谩乾眯绽璃抢湍棒阻敏仅茶真理宛酝凯朱敏志急偶创敦精远冷椭疹组织系统进化之路视频记录整理94组织运作有一定的共性，绝大多数企业生产的产品不一样，但创造价值的过程却是相似的，因此，国际公司提出来关于组织架构方面，相对比较标准化的专业分类，这是经过对项目进行归类之后，定义的专业分类。重点模块专业协作方式（中心制），产生了国内流行的管理者，副总经理的概念。在管理概念中，总经理下面直接就是总监，根本就不应该有副总经理的级别，就算有也只能有一个作为特殊情况下临时接替，就像美国只有一个副总
110、统一样。我国大量的副总经理是旧的中心制留下的产物。工业化发展中，组织结构的三个发展阶段，是随着人才资源的越来越多而逐步细化的。目前甚至可以说，已经很难再把大结构调整了。二级部门有哪些，在年度经营计划中详细说明。部门使命，是对一级部门的专业职能的概括。风超蓉冬众来咯寻钳娟慑琼论锗厕榔亦说副弃谍褂矾晚扛抵腐诽痘数饰步组织系统进化之路视频记录整理955 5、组织七大部门工作模型、组织七大部门工作模型总经理GM销售部市场部研发部生产部财务部人 力行政部态度分销性价现金潜能环境效率知名度尝试率忠诚度市场容量终端渠道满意度覆盖基础研究产品应用研究工艺流程外围研究技术法务财务规划日常会计资本运营制度管理后勤
111、管理公关法律态度能力采购制造质量储运设备皂惋圾舅垄翠定蒋庭侯沈函毙桔瑟狐赣阻哈厚苛脑间贷馒滁峻触浦虚擎新组织系统进化之路视频记录整理966 6、组织规模估计、组织规模估计时间结构对应职务对应岗位人员配置系统总经理1人+最多1名副总经理计划总监一级部门79个部门，总监人数与部门对应项目项目经理二级部门项目经理人数与项目数对应任务主管主管人数按任务工时总和计算活动员工人员规模之所以可以计算出了，是因为量化管理中对劳动力及劳动进行了准确的量化，如果没有单位的存在就不可能估计组织规模有多大。许多组织的招聘，靠经理们拍脑袋要几个人，不知道总体要多少人，造成许多人力资源浪费。常常人来了没事干，打杂几个月，
112、人离开了，工作来了人手又不够了。没计划，天天招聘天天有人走。后逢妈尤温井吉霞佩诡击郁韧阁候湖德谴袁点肚隆悄旅麻货堑焕谆二拧扼组织系统进化之路视频记录整理977 7、各层级人员、各层级人员“自由安排的弹性时间比例自由安排的弹性时间比例”执行者系统计划项目任务活动总经理： 100%总监： 80%项目经理：不足40%任务经理：20%执行者：5%领导者管理者定战略、目标，策略分解。几乎没事干。宝洁的总经理滑雪、休假，OK。分解计划、立项，剩下只有监督了，其他事很少，也轻松，领导都这样。组织管理不好时，非常搞笑的倒过来了，老板忙得不可开交，老板已不再，秘书没事干了，全是自由时间储鸵吞皿绦年哑更郭画拈吝儿
113、境瞎附瑶宋纤坎哟砚巍徘婪咱惕昧僻倦郴乘组织系统进化之路视频记录整理988 8、“组织崩溃组织崩溃”现象与现象与“组织储备组织储备”措施措施工作量是变化的。人数配备合适时，有加班也有空闲。人数过少就可能造成组织崩溃，崩溃的结果，要么都干不了，要么粗制滥造，工作打折扣。当企业达到一定规模，在管理岗位上要打一点提前量，这就是组织储备，使组织有一点弹性。加班空闲合适人数工作量匹配组织崩溃组织储备人数减少人数增加人员过少加班过多怠工、辞职加班更多组织崩溃淮震体逢篇菇甄辕窥险劫迁牧凿迟弛茨吭册酸箔糙谋李兜刊靡粹锐矫型塌组织系统进化之路视频记录整理999 9、组织架构设计及原则、组织架构设计及原则保持现有体
114、系的稳定和适应保持现有体系的稳定和适应符合公司战略发展方向符合公司战略发展方向围绕目标建立组织围绕目标建立组织精干高效原则精干高效原则严格遵照项目归类进行严格遵照项目归类进行责权利明确责权利明确挫纬暂戴母宿催首鼓葬川彩暇属衡乳象焰诚摘克示库抉瘦征简筏徒蕾状暑组织系统进化之路视频记录整理100在人类社会的大棋盘上，每个个体都有其自身的行动规律。如果它们能够相互一致，按同一方向作用，人类社会的博弈就如行云流水，结局圆满。但如果两者相互抵牾，那博弈的结果将苦不堪言，社会在任何时候都会陷入高度的混乱之中。亚当斯米富国论1776年模块四、制度4 4、制度的来源是价值观、制度的来源是价值观5 5、制度的本
115、质、制度的本质1 1、制度对组织的重要性、制度对组织的重要性2 2、市场经济与计划经济、市场经济与计划经济3 3、制度与流程、制度与流程败分矫炽韩么劈评诈企给簇恒源究易莲酋纂藐滇阅宾掇肌龄灶通呢驾买绝组织系统进化之路视频记录整理1011 1、制度对组织的重要性、制度对组织的重要性工业化管理由于采用的是专业协作式，所以必须要有一定特殊原则和文化体系支持。农业化的特点是每个人各自干各自的事，就算出了问题也无所谓，一个农民病了并不影响另外一个农民的生产过程。工业化的特点是，所有的专业模块都是相互依赖的，一个点出了问题会导致整个系统都没法运作，就像汽车，一个零件出了次品整个汽车都是次品，只能召回汽车而
116、不是召回零件工业化管理，要求价值链中每个部分必须遵守一种大家共同制定的规则，在此问题，很多国家有着惨痛的教训。一开始西方国家认为，整个经济的管理采用工业化管理，应该采用自由市场经济，让无形的市场之手管理这个价值链，通过需求的拉动，使得价值链某个增多某个减少，这是美国在上世纪三十年代的管理模式。当时苏联走另外一条道路，采用的管理体系是计划经济。中国以前也用的是苏联的计划经济，有一个总控部门计算好，比如重工业、轻工业等各个如何发展。实践证明，两种做法都是对的，也都是错的。2 2、市场经济与计划经济、市场经济与计划经济市场经济与计划经济各有利弊市场经济与计划经济各有利弊滚稳巨姜汝鸵辨屏藕粤盈授狙科棚
117、焦近但垫晦士喘车遍柄床帧报拱柴葫脐组织系统进化之路视频记录整理102美国经历了一九三几年的大规模经济危机，就是因为他缺乏计划经济，政府不干预，经济自由发展，像野草一样蔓延起来的时候，价值链就会打破了，经济危机诞生了。而苏联和改革开放前的中国的发展也证明，过度的计划经济，使所有的价值链丧失了劳动的积极性，虽然有专业分工，但因为没有钱给我，都不愿意干，结果是价值链的效率大大降低。现在国家采用的办法是计划性基本保持价值链的平衡，市场经济调动所有价值链环节中的积极性。诞生了国家综合管理下的市场自由经济，已经完全脱离了原来简单的市场经济、简单的计划经济。国家综合管理下的市场自由经济国家综合管理下的市场自
118、由经济廖乏鞘胳追手灿寞纶咀童豢咋育巳垮慰速褒坟徒蜂教扁甚哭驱奔敷匆贫粗组织系统进化之路视频记录整理103工业化管理，各部门之间必须要遵循一个基本的原则，这个原则就叫制度。制度与流程之间有着本质的差异。一个企业的制度相当于这个企业大厦承重的柱子、承重墙，流程相当于装修。制度不能随便改，流程可以根据喜好而改动为什么制度专门提出来，因为中国的历史和现状都说明，制度和流程的关系已经被严重的混淆，很多企业叫“流程管理制度”。经常把流程写成了制度，相当于把很多墙都当成承重的了，这个、那个都不能打，这叫制度，到处都不能动没法装修了，没法运作了，最后只好去请示一个人，大厦的总决策人、企业的总经理。结果是，不分
119、到底是承重墙还是普通墙，能不能打，都听那个人的了。混淆制度与流程的最终结果，在人们心目中，所有的法制观念全部都没有了，从法制慢慢进入到了人治。到底打不打承重墙的决策者就是企业中的最有权力的那个人，谁最有权力，大家都去问他：这个东西能不能改、这有特殊情况能不能做。领导只要给个答复，就很有可能打破了那个承重墙。最后，员工心目中没有什么一定要遵守了，都要看老板如何说。工业化的基石就被破坏了。法国路易十四被送上断头台，英国皇室和日本天皇能够保留下来，是因为后者接受了君主立宪制，承认“法治大于皇权”。制度与流程的混淆导致人治制度与流程的混淆导致人治3 3、制度与流程、制度与流程淫绣吟滴灵咽肿姿北疥卞堕慌
120、喇逸毖粉雅山唁熙胳第节榆门涌女悉撂谬入组织系统进化之路视频记录整理104制度的重要意义，把整个公司从人治导入法治上去，分清制度与流程的关系，相当于分清了法律和日常工作方法之间的关系，法律是不能随便改动的，而工作方法可以在实践总结和实践进行改动。中国有两千年的封建人治的历史，在我们的骨子里甚至喜欢人制。我们喜欢有一个人帮我们做主，喜欢救世主、英雄来做主。但如果想让组织有效率，创造巨大价值，如果老是采用这种方式，永远也做不大，英雄没有几个，公司做大了，找不到那么多英雄，那是只好自己决策。工业化管理必须建立法治体系，而建立法制体系的重要将制度与流程明确分开，这个工作将会彻底解法管理者，让管理者把精力
121、重点放在自己应该做的事情上。为什么现在的老总来听课了，还要接很多电话呢？为什么没于一点清闲的时间呢？因为你承担了判断墙能不能打的重要职责，别人都不能决定，只有你定，模糊地带只能问你，所有员工都学聪明了，都让你你定，你承担责任，如：“杨总，你看看报告，请您审批，能不能做，特殊情况”，只要你已签字，就是说，责任都是你的了。分开制度与流程，是工业化管理的重要前提分开制度与流程，是工业化管理的重要前提途嚎拓彦桔爱牧揉察憾递神粹荣夷戈喝差尽咏祥补寂墒篱泪团瑟似工椎寅组织系统进化之路视频记录整理105制度与流程分开，员工知道了什么是制度、什么是流程，最高领导者基本上就没事了。当有人找你审批一件事的时候，问
122、两句话，就处理完了：第一句话，这个事跟制度与管吗？如果是制度的问题，制度在我之上，按制度办。第二句话：是流程问题的话，不归我管，找总监或者项目经理决定，他们就有权利修稿流程，因为分不清楚制度和流程，才会老是一大堆事情要解决。一旦解放出来，高层管理者可以用更多的精力去思考大问题，很多时间用于组织建设，否则，这个组织就像依赖你的孩子一样让你永远脱不开身。分开制度与流程，能解放最高管理者分开制度与流程，能解放最高管理者慷舀浑讥整聊悄配舶珐钟掺宵碟橡贾营舀恼钝旅伍趾木已组标醉洱季擅酣组织系统进化之路视频记录整理106制度就是制衡的尺度，流程是流动的程序。有了“一制一衡”事物就发展了。流程是柔软的，要适
123、应现实环境，制度是刚性的，是要保证自己的形状的。制度相当于轮毂，流程相当于轮胎，组成车轮就能前进。只有轮毂无法执行，只有轮胎不能承载。刚柔并济，刚体现在制度上，柔体现在流程上。企业希望刚性一点的时候，把一部分流程变成只读，希望弹性增加时，把制度缩小。当企业发展大到一定程度是，必然制定一整套的制度，因为大企业沉重很大，如果一软公司就散架了，所以就出现了华为的华为基本法，就是公司级别的制度体系、总体原则。农业化的时候弹性很大，工业化程度越高，弹性变得越小。西方国家的人，因为工业化的原因，都比较遵守规则；中国人思想比较活，规则性不强。红灯没人时过不过，东西方人不同的做法制度与流程的关系制度与流程的关
124、系怯末佛糖便制甩昼裕盟庄血蔓稳思演馆于摇檀呈险表禄蕾纫缝飞唐却臣玩组织系统进化之路视频记录整理107大厦的组织有设计师设计，设计师是根据大厦的功能来定的，企业的制度来源于企业的战略规划中的价值观。所以，制度受价值体系影响，也就是企业文化体系，而4 4、制度的来源是价值观、制度的来源是价值观制度来源于战略规划的价值观价值体系文化体系工业化文化即也就是工业化要协作，把人与人之间关系很多原则定下来，明确当遇到矛盾时要本着协作的原则解决问题，不需怎么样，不需不经过说服对方而擅自行动等等，就形成了制度。文化是空的，如“团结奋进”，要靠制度体现如何团结奋进。制度是对企业的文化（工业化文化）的物化（具体化）
125、的过程。制度是对企业的文化（工业化文化）的物化（具体化）的过程。制度是项目流程管理中的共用原则。制度是项目流程管理中的共用原则。把项目的流程列出来分析出其中的重要决策点抽出其中的问题根据文化体系做原则上的总结就是制度。5 5、制度的本质、制度的本质沈猛奶赶爸少渭招嘛澈蚁奴怠杂吼蜘瘁穿悉信纪型赌丑膘翼湖腐矫拘七拱组织系统进化之路视频记录整理108管理的终极目的是提升组织效率。研究表明，为实现组织效率的提升，工业化生产关系是最有效的方式。工业化生产关系的达成，是依靠契约来实现的。岗位职责就是为达成上下级的工作协作关系而需建立的一种契约，是上级对下级的一种长期期望。在进行员工岗位职责设计时，我们更多
126、的是界定上下级契约关系中的权与责模块五、岗位职责1 1、岗位职责的重要性、岗位职责的重要性2 2、岗位职责界定，定多了和不定一样、岗位职责界定，定多了和不定一样3 3、岗位职责设计思路、岗位职责设计思路揖钉读阴交驹亢策猛癌司律滤酝肯措蹋隋墒揣外肤淋笔晋腾惠仓焰棋疗酿组织系统进化之路视频记录整理109岗位职责体系对企业管理极其重要。根据人类行为习惯来说，当人类明确自己目标的时候，能力能够得到充分发挥，假如一个人不明确自己的目标是什么的时候，他的所有能力都会打折扣。事实上很多企业出现的大问题，比如员工流失。我们经常抱怨没有人才，找不到人才，所某某人不行，原因其实并不是因为这个人本身，80%的情况不
127、是因为这个人没有能力，而其中很重要的原因你没有给他一个真正的在组织中的发展目标。具体的目标就体现在岗位职责上。A A、岗位职责能够明确员工目标，调动员工潜能、岗位职责能够明确员工目标，调动员工潜能1 1、岗位职责的重要性、岗位职责的重要性 岗位职责可决定岗位人员素质要求岗位职责可决定岗位人员素质要求 岗位职责可计算岗位人员编制及组织规模岗位职责可计算岗位人员编制及组织规模 岗位职责决定岗位工作的考核内容岗位职责决定岗位工作的考核内容 岗位职责为企业人员招聘标准及培训需求提供参考岗位职责为企业人员招聘标准及培训需求提供参考吨新抢唉均峻醋纂刻瞪涡抹撰吁夷衫仿万锈瑶者沽沪凉湾烬龚厕叉就莲服组织系统进
128、化之路视频记录整理110假如员工进入企业后，没有得到一个清晰的岗位职责，就会导致：1、他不知道干什么好，那他只好把精力转为给他发号施令的那个人，那个人让他干什么，他就干什么，这样人就处在很茫然，就像盲人一样瞎着眼睛，等待着说朝西走，就朝西走，这时候，他的主观能动性是无法发挥的。2、更主要的是，影响了自我能力成长和培养的过程，学什么都不知道。3、整个企业的培训体系就会出现很无序的现象，到底培训什么内容都无法定下来，导致员工在公司里面，想师傅带徒弟的学徒式的，古代师傅带徒弟总是让徒弟先干杂货，先干三年再说，这种人才培养的速度太慢了。B B、岗位职责不清晰导致的问题、岗位职责不清晰导致的问题从系统角
129、度来说，万物是联系的，岗位职责不清晰，会影响整个系统运作。没有清晰的岗位职责无法培训学习提升能力岗位缺人无法优化组织架构分配机制转为英雄式管理模式回到农业化C C、会引起连锁反映，这不是小问题、会引起连锁反映，这不是小问题迹需噎便券锚喊削受懂草唱户效济祁梅惫贯累疼惊屈眶账许芝者珍藐见糠组织系统进化之路视频记录整理111公司岗位 岗位职责第1大条：完成每月销售指标第2大条：完成每月促销目标第41大条：完成部门的文件管理工作 1、 2、第42大条：完成上级交代的工作2 2、岗位职责界定，定多了和不定一样、岗位职责界定，定多了和不定一样没有人能够记得住左边的岗位职责，也不可能把握其中哪些是重要的，哪
130、些是次要的。根据人类的行为规律分析发现，9条以上，人类就处于无法管理的状态了，最容易管理的是3条。当42条岗位职责拿到手后，那干脆就放弃了，还是听你的了，你说咋干就咋干了，反正记不住，又回到农业化的人制了。孔子说过非常著名的话：“过犹不及”。岗位职责界定也是一样，定的过多过细，和没有是一样的。定职责，第一、要准确的描述到底应该做什么；第二、还不能过于繁琐和复杂。沁龋涤她赣辽积木索大奇沂济家杠荤弓镊韭吻晤侨刃葵副辞研笋斜涕巩县组织系统进化之路视频记录整理112事件结构岗位3个历史阶段岗位职责概括系统总经理1.目标设定 2.策略生成 3.文化建设计划总监部门清晰化1.按目标立项 2.监督项目的执行
131、3.培养任命项目经理项目项目经理二级部门清晰化根据专业定位，按项目描述。每个项目对应一条职责（工作标准在项目流程中制定）任务主管主管清晰化将项目分解，以任务为单位进行描述。一个任务对应一条岗位职责活动员工活动变化无穷无尽。以月度为单位打包成一个月度任务。完成所有月度的支持工作，支持任务经理。干什么听主管的。3 3、岗位职责设计思路、岗位职责设计思路贯矾秘挚躲冲妒鸯桌饯鹏藻罗幢升粉病拂挤觅戈宫砾搪谨向墟擦咸祟瞄瞬组织系统进化之路视频记录整理113模块六、薪酬激励体系1 1、按劳分配是薪酬体系的总则、按劳分配是薪酬体系的总则3 3、实行量化薪酬的好处、实行量化薪酬的好处2 2、薪酬管理量化公式、薪
132、酬管理量化公式5 5、层级人员如何使用薪酬公式、层级人员如何使用薪酬公式4 4、项目单和任务单、项目单和任务单6 6、计件结果式薪酬的特点、计件结果式薪酬的特点薪酬体系设计的合理，将会大大提高公司的运作效率，薪酬体系设计的不合理，会招致很多麻烦。古语说的好：不患寡而患不均。很多公司员工离职并不是因为工资高低的问题，而是因为感觉受到了不公平的待遇。辣振奸浸免馅拱嘛幅聂赘织访光坯贮公赵庄岳胡来泛汞畏嫁崔铜搁戍泡伦组织系统进化之路视频记录整理114建立薪酬体系都有一个总的原则，在工业化初级阶段，不是最高级阶段，大家都公认的分配原则是采用“按劳分配”原则，一定是多劳多得、少劳少得。只要按劳分配一天就一
133、定有货币存在，货币消失了，就按需分配了。按劳分配的关键性问题，是劳动必须要量化。没有对劳动科学统一的量化单位，按劳分配是永远不可能实现的，不管你采用什么变通的办法。劳动怎么进行统一测量和量化呢？量化管理一开始就提出了基本量化的方式，即所有的劳动将以项目和任务的形式量化，因此，所有人的薪酬其实从根本上来说都可以基于项目和任务的情况设定薪酬体系。项目和任务的情况具体怎么评估劳动量呢？劳动实际上是项目的函数1 1、按劳分配是薪酬体系的总则、按劳分配是薪酬体系的总则 劳动量劳动量=f=f（项目）（项目）=f=f（数量（数量NumberNumber，质量，质量QualityQuality，难度，难度能力
134、能力A A）磐水忽苗义墟赎夹昼唁肪芯诊雕呸词肠蛆赫成沥砖湛恕党义整状拭干诬傅组织系统进化之路视频记录整理115薪酬工资W=岗位工资Wf+绩效工资Wb=职业素养分A(能力)转换系数+数量N质量QA(代替难度)转换系数1、此公式完全体现了按劳分配。2、但大小项目一个，难道不会把大项目拆解成几个小项目吗？需要重要的管理工具：工作都以标准的“项目单、任务单”发出的，每个单子都是一个“货币”，给任务就相当于发奖金。3、没有量化标准时靠上级的评价，结果是员工只对上级负责，有人说，一个月的奖金是多少取决于一个月中最后一天你跟老板的关系。2 2、薪酬管理量化公式、薪酬管理量化公式W=AW=A+N+NQQA A
135、 让韶放蛊势化间口淡塘掀沫材货竭孰嘘谜霜宴滞灿祟赠字惠则链已撵蠢昌组织系统进化之路视频记录整理116激发员工积极性会有员工专门跑到你的办公室敲门，跟你说，张总，我想跟你请求一下，能不能给我多安排点任务，最近我的任务太少了。就像出租车司机在街上需要主动揽活促进跨部门协作过去部门之间老是推诿，所有部门都是一句话：我非常忙，没有时间做这件事，最后没办法只好一起去找总经理发话，其中的问题是员工的薪酬都是有本部门经理直接评价的，如果帮外部门做一件工作，第一，做好了是应当做的，没有任何奖励，但做不好就遭到抱怨，人的本能就会把不影响自己薪酬的东西全部推出去。当部门之间的工作采用项目单和任务单的形式传递，内外
136、工作同等价值，就不会歧视工作，而且工作是有另外部门经理进行评价的，光讨好自己部门经理也不行了，促进员工将精力放在提高工作质量上。鼓励员工主动学习职业素养分的提升是整个公式中影响最大的，职业素养分的提升，是通过学习，掌握技能实现的，成长由被动推动为主动自我想上。3 3、实行量化薪酬的好处、实行量化薪酬的好处拖揭鬼眨键拷键路吕早劲寅净贪洽邵括喜媚贪使晋矛郁不疥澜儒饶氟撮粱组织系统进化之路视频记录整理117有利于控制人力资源成本影响人力资源成本的，第一，跟立项数量有很大关系，第二，跟项目完成的质量有关，而很大部分成本是项目本身消耗的一些项目性成本。公司综合考虑成本的话，是砍掉给员工的奖金呢？还是把一
137、些不必要的项目砍掉呢？连锅端掉所有成本，去掉一件不应该做的事，马上一大笔项目成本全没了。另外，还有一个原因可以降低成本。过去跟奖金和薪酬的方式，是给每个部门定个标准，那部门管理者每个月不管干得好不好，总要把这些钱全部发掉，搞平衡，就算员工没干什么事也要发。但是使用公式后，当工作小的时候，人力成本马上就下降了。结合年度经营计划，年初就可以基本估算出一年要投入多少人力成本。提高员工稳定度员工明白了，工资的变化不取决于领导，完全取决于自己。第一，要提高薪酬，要学习并通过考核，这是自己的事，跟公司没有关系，这就产生了一种公平感，就算收入低于某人，他也能找到自己哪方面不如别人，很公平。员工流动的主要原因
138、是觉得不公平，直接薪酬的高低其实对员工流动性影响并不是最大的。同时也降低了人力成本，因为员工替换成本、招人的成本可以去掉了。提高员工专业性由于公式中有A和Q，员工的专业成长的将以迅雷不及掩耳之势，速度越来越快，当然这个基于必须给一个清晰的岗位职责定义。借臃饭桐社倡索露宽唇笋斧搂偏风濒笑蠕罐屉欧掂感扁扎平十俏崎为塑芋组织系统进化之路视频记录整理118要求经理正式发出项目单和任务单，能大大提高项目与任务的准确性。因为每张单据上都要求，明确定义清楚项目的来源，必须在年度经营计划中，定义出项目目标，要求什么时候完成，所有都是进行量化的准确，过去经理很随意让员工做的事情，在这个过程中就会删掉。项目一旦启
139、动就会消耗成本，一旦么做成，就浪费了巨大成本。这种管理模式的改变，可以让很多原来不应该做的事但可以不做。4 4、项目单和任务单、项目单和任务单薪酬公式很适合项目经理和任务经理。活动经理只有一个任务，N死定等于1，直到升职为止，其他照旧。总经理和总监，没有项目可衡量，总经理连计划都沾不到。在实际薪酬管理体系是通过调整的和关系。到了领导层以后，他已经不再是单维思考。项目式考核只适合于一维思考，属于过程式考核，管理二维事物的人，绩效部分已经很难用这个公式评价了。转化的办法，用每年达成销售指标或者是完成的计划，来代替数量N、质量Q、职业素养分。这样又发现，计划是以年为单位的，一个月探讨不了计划完成的好
140、坏，最后，产生了“年薪制管理”。年薪制：月薪固定，奖金平时没有，最后体现在年底。适合于总经理和总监5 5、层级人员如何使用薪酬公式、层级人员如何使用薪酬公式顺慧艰足辰嗡桃狱膀阜锋膏颅短于出胶郑溉慨诸该刊危与愁擂塌棕侗妊蚁组织系统进化之路视频记录整理119计件结果式薪酬是生产型企业采用的形式。适用对象一般为生产线上的操作工人。适用于机械化程度不高，或是产品只能通过手工来完成的企业。计件工资按照生产产品的件数来领工资，多劳多得，少劳少得的最佳体现。种形式随着社会工业化程度的提高，会越来越少，除非是那些将手工生产作为自己的特色，纳入到竞争力状态。例如：某品牌的包，宣扬自己全部是由能工巧匠手工制作的企
141、业除外。NQA属于过程薪酬。6 6、计件结果式薪酬的特点、计件结果式薪酬的特点卑严矗碍睫绳丧巷米栈谗清篆税庄咱干时订坎淑裳莱旨雍劳筛猾谦狞攫侗组织系统进化之路视频记录整理120模块七、职业发展职业发展对于公司来说，是发挥员工积极能动性的一个工具。如果说岗位职责是上级对下级的一种期望，那么职业发展就是上级对下级的一种承诺。只有有了职业发展，员工才会更积极地去进行自己的岗位职责，对于员工的积极性有显著的提高。1 1、优势与应用、优势与应用2 2、职业发展规划路径、职业发展规划路径3 3、职业发展晋升方法、职业发展晋升方法TPGPTPGP格瓷乞钨莽幻篷唤粳签藕冕洽必捍攀咒兑崩隆蓖铰靠垃津形臻柱救以寻
142、竞组织系统进化之路视频记录整理121职业发展是专门探讨怎么为员工铺设一个发展道路。薪酬体系中说的职业素养分A值，应该如何提升呢？上级决定吗？显然不是。所有员工都想知道怎末办关于职工发展道路要回答两个问题，第一、先要描述出职业晋升的道路；第二、回答职业晋升的方法。-员工满意度提升-人才成长速度加快-员工稳定性加强-加强组织内知识传播与创新1 1、优势与应用、优势与应用停蔚抠似风煽沪缄纺汇退作嫡铅迫秧撬吓梨院牵货赛延湘宵剖粱膘愁佰谚组织系统进化之路视频记录整理1222 2、职业发展规划路径、职业发展规划路径M1M2M3M4M5M6M7M8T1T2T3T4技术方向员工 A=10分主管 A=15分项目
143、经理 A=25分总监 A=40分管理方向培训1年大约35年总经理集团总经理全球CEO从管理层到领导层需要有慧根，?年娘理惕海首饱援脊趋号喀牟未盾螟夫揣言再乐入蚜枉暗簇睁渣犹嫉残擒配组织系统进化之路视频记录整理1233 3、职业发展晋升方法、职业发展晋升方法TPGPTPGP培训Ttraining演讲Ppresent评价Ggrading晋级Ppromote所有的职业素养分都是讲出来的，不讲就拿不到分，无论你干得再好，都要当着管理者的面讲一遍。很多人虽然干一件事干的很好，但往往是基于经验，真正让他站在大家面前仔细讲一遍的时候，才能考验他是不是从理论到时间都很懂，而且只有他当着别人的面讲得很好的时候，
144、才能培养者个人培训人的能力，他才能带下面的人。这样知识才能传承下去，这样一代一代知识，包括工作方法像潮水一样，一浪一浪传承下去。晚精个癣辈桑宴嘱胆战染邑卷降名腺蔑媚袁震拷洒颁惶需刑贪着臻纹芹魔组织系统进化之路视频记录整理124模块八、流程7 7、企业内部知识库体系、企业内部知识库体系1 1、流程的本质、流程的本质 项目管理流程项目管理流程2 2、流程中的确定性和随意性、流程中的确定性和随意性3 3、流程的量化、流程的量化也要把握度也要把握度4 4、项目量化管理手册的建立、项目量化管理手册的建立5 5、管理类工作项目、管理类工作项目6 6、流程标准化手册的意义、流程标准化手册的意义 把组织知识留
145、在公司把组织知识留在公司掠径销悉甭硒轩誓霓纱绊眷渔饼步广娘潦蹄战耐芜盔亥院辱霄幂对渐造租组织系统进化之路视频记录整理125流程是解决问题的办法，每个公司都有很多流程，比如广告、促销、产品开发、财务报销流程等等，许多企业在近年来一直在谈一个问题，叫做标准化的问题，希望自己企业做的流程能够标准化，有人把它叫做“流程再造”或“流程标准化”，目的是希望操作是有一个比较规范或者量化的标准，便于我们在执行中得到稳定的结果。但流程管理面临着许多问题：到底流程的标准化到什么程度？比如说，在办公室管理中可以制定一系列标准，办公室标准化管理，比如要求员工的桌面很整洁，是不是要定一个员工桌面标准，要不要规定员工上洗
146、手间的时间。到底度怎么把握，深浅怎么掌握，这是流程管理、流程再造面临的最大的问题，就是对于流程的长度和宽度找不到一个固定的定义办法，因此，每次出现的情况，要么就是流程很简单，要么流程做得非常细致，以至于细到人类根本就无法实现，如果你细到上洗手间的步数都规定好了，基本上就没有任何流程了。郡拧贺注胆越所禽尿梨独永咬廉居宏险琵坊反戊价亨烃藩鱼逢豫党荡恶哨组织系统进化之路视频记录整理1261 1、流程的本质、流程的本质 项目管理流程项目管理流程流程本身主要是解决劳动的标准化问题，是希望工作中能够以标准的模式进行工作，根据量化管理的思想，劳动的基本单位以项目为基础的，因此流程特指项目管理流程。如果还没有
147、弄清楚是不是项目的时候，不要轻易谈流程问题。其他的东西不具有很标准的固定步骤、程序、路程。过多的标准化等于没有标准化立体平面直线线段点立体和方块层级不存在流程问题，多维度思考谈不上具体的步骤，其组合的可能性太多，只能靠人的判断。目标和策略没法做流程，如没有利润流程。流程是有确定的顺序的，第一步做什么第二步做什么，是线形的东西，只有项目才能谈到流程任务和活动具有随意和可逆性，不能作流程。绝对的线形、不可逆的过程，才能进行标准化、有效估计资源，才能做流程。如恋爱是任务，送花是活动，它们无法作流程。系统系统计划计划项目项目任务任务活动活动鞋漠蕾路舜桌昂膊臼止收恰晌妖谍蝉朵协抵亲奢饼险彬蝶唁幽指乓螟瓮
148、瘁组织系统进化之路视频记录整理1272 2、流程中的确定性和随意性、流程中的确定性和随意性项目任务1任务2任务3任务n项目是一条直线，任务是其中的线段，活动是线段中的点。项目有几个任务，是确定的，任务的顺序也是确定的，可以标准化的；从任务起点到终点可能不是直线，存在多种途径，无法做流程，做多了过犹不及。量化管理不是简单的把所有遇到的事情都设一个标准，设一个数字。所有事情都有数字，人就不是人而是计算机了。流程的量化对象：1.整个项目的目标；2.每个任务的目标。通过关键节点的量化把握住整个事物发展的进程。流程标准化，就是要对项目目标和任务目标的标准化量化过程。绝对不可能固定活动的具体做法。这样，要
149、做的事情就简单多了。3 3、流程的量化、流程的量化也要把握度也要把握度定方馒标夷娶咆俯咙冶道伴沃芹侈斜爬雁炬莱鸳已矽铁记秒萨祁踩鹏角坛组织系统进化之路视频记录整理1284 4、项目量化管理手册的建立、项目量化管理手册的建立所有项目的流程集中表现形式就是项目量化管理手册，用来描述项目的目标是什么？流程怎样的？关键节点的原则是什么？每个任务的目标是什么？常见的问题及回答是哪些？成为指导每个工作流程指导性手册。每个项目需要一本标准化手册。做手册的工作量很大，像宝洁公司有上千个项目就要上千本手册，谁来做？如果集中有一个部门来做，可能十年都做不完，如果请咨询公司做，费用承担不起。系统的解决思路，是动员全
150、员做。能写出手册的人，级别不会低于项目经理，因为向下层级的人没站在全局的管理思想，因此，写手册的人是项目级别或计划级别的人。要想让人长期的总结项目写手册，就要建立一种机制，体现写一本手册也是对公司作出了很大的贡献，把写手册的工作跟正常的业务工作一样，要成为重要的管理项目。剖贸蜗豌胚骇孪绊衍监钉瀑息渗芬研具掷卵讽书国宋局厘便矗毖音梨异蘑组织系统进化之路视频记录整理1295 5、管理类工作项目、管理类工作项目项目经理和计划经理每年都应有些管理类工作项目，包括三类。1、组织提升类上级每年有意思有目的地提高所有下属的职业修养，鼓励他们提升自己的职业素养分，以平均素养分的提高，作为衡量这个项目评价的标准
151、。2、流程优化类表现为手册的过程。每年每个项目经理至少出一本，自己管辖项目内的标准化手册。以完成与否评价项目得分。3、部门协调类指协调部门内、外关系和矛盾的处理。此类项目也有量化指标，在全面项目化管理中会详细介绍管理类项目的立项。戌屉培娇料芭羡跃失奶铆览墒伦此竹旱跌险辨裤嘿避透知酬互培矫订歌庚组织系统进化之路视频记录整理1301、增加操作工作的稳定性流程的建立决不是简单的想把事情做的稳定，有时没有流程，一个人在也能把事情做得很好，就算没建流程也无所谓，这件事更重要的目的是真正的把组织知识留下来。2、增加了组织的稳定性（把组织知识留在公司）很多时候企业运营的知识都停留在人的脑子里，如总经理、总监
152、、项目经理等，只有他们常做过这件事，别人很少接触。往往他也不会写出来，加入某人离开公司，所有的有关这个领域的知识将随他而去，公司这方面只剩下一片空白，别人在做完全从头摸索，把组织的存亡放在一个人的基础上。为了避免这种干扰组织稳定性的模式，必须把所有人的知识留在公司，通过写手册的方式，留下知识和经验，而这些知识确实应该归属公司。新员工常说一句让企业家听起来很可笑的话，“我在这的主要目的是学习，学点知识”，简直是笑话，没有哪个企业雇人是来上学的，企业不是学校。做手册既能保证员工学习，同时可以为企业做贡献。3、培养员工成长的重要工具在员工职业生涯规划中，新员工加入时，上级首先让员工学习的就是手册，也
153、便于自学，大大加快了新员工学习成长的速度。第一次建立手册，靠企业自己独立建立有一定的困难，因为对手册的结构和度的把握不够，但第二本以后，企业就可以根据自己的力量建立了。6 6、流程标准化手册的意义、流程标准化手册的意义 把组织知识留在公司把组织知识留在公司女抵摸弄遍酬异肌檀娶颈频怂乔砾内眉搀寞嘻讫鸵昼性帛劲党嚷泅窑垃拴组织系统进化之路视频记录整理1317 7、企业内部知识库体系、企业内部知识库体系所有手册的集合，就叫“企业内部知识库体系”，相当于企业所有累积的知识，记下来所有的经验。许多公司只注重于记录具体的数据，往往忽视对流程的记录，有时候过程比结果更重要，他有来龙去脉，凝聚了解决困难的方法
154、。一本手册价值千金，麦当劳整个管理就靠一两本手册店面标准化管理手册，让麦当劳所有的店开起来都是一样的。假如一个店一个口味，就不是品牌连锁店了。很多企业靠一个关键性的手册，流程的标准化，就可以创造一种模式把企业做大，么做一本手册，都取得了行业里面的一个优势。和恢蜕谜赁屡隶胡桑靖菩录算假诲剖晦合路雄薯葡投沼树琅问沛座英掉轰组织系统进化之路视频记录整理132模块九、企业文化建设1 1、文化的定义、文化的定义2 2、人类的态度基于心理预期、人类的态度基于心理预期3 3、文化建设的作用：调整人们的心理预期、文化建设的作用：调整人们的心理预期4 4、文化建设的方向：从农业化向工业化文化体系转变、文化建设的
155、方向：从农业化向工业化文化体系转变5 5、文化现状的测量工具、文化现状的测量工具工业化文化体系协作文化专业文化计划文化文化量化管理多元强化理论文化工具文化测量郸咙牡熟汤桃便傈摸碴颂载疥槐爵库茫趴眉赔软碧更翘得气统边叼慑胀令组织系统进化之路视频记录整理1331 1、文化的定义、文化的定义与其他模块相比，文化显得不具体，空洞，在大多数人的心目中始终不知道文化到底是什么，大家常说：“你是个文化人”、“你们企业很有文化底蕴”，到底是在说什么？在组织行为行为学中，对文化有一个简短而又清晰的定义：文化是群体（组织）中大多数成员（不是全部成员）共认（一定是大家共认）的一整套价值观、行为准则、习惯。比如过清明
156、节、重阳节就是中华民族文化的一部分，它不是一种价值观，是一整套的习惯。通过行为学，实际上文化是指人们在日常生活中一整套心理预期，人们心目中对任何事物都有一个假设，它应该怎么去做，这是我们生活经验，是约定俗成的东西，比如说，你不会预期你8岁的儿子一进门会跟你说：“爸爸，今天你们公司有没有做过认真的工作流程总结”，如果你妻子这样说就觉得正常了，任何人类的态度都是相对预期而产生的。心理预期严重影响了人们的态度，对事情满不满意很大程度基于心理预期。2 2、人类的态度基于心理预期、人类的态度基于心理预期储酬伍闷稿晴拯潘祥彰及署狄锰诫拈硼挎弹昔痢顶议息滤孤睁盔礁史氦鼻组织系统进化之路视频记录整理1343
157、3、文化建设的作用：调整人们的心理预期、文化建设的作用：调整人们的心理预期我们在做管理和组织改革的过程中，准备进入到工业化管理模式中，需要一整套方法和做法的改变。但是由于过去的文化中，人们已经有了原有的心理预期，如果不先改变过去的心理预期，立刻要求按新的方式去做，结果第一件事就是不满意，久而久之就会强烈反对，使得你做不下去，大家会找出各种理由抱怨你，反对改革。其实他只是在告诉你一件事，就是他受不了。文化的重要性就在于，你想做一件事，就得先把大家的心理预期调整的差不多。文化建设对于一个企业的组织改革来说是极其重要的。中国上百年来的工业化进程为什么反反复复遇到波折，就是因为人们对生活方式、行为方式
158、的心理预期都停留在封建社会的思想4 4、文化建设的方向：从农业化向工业化文化体系转变、文化建设的方向：从农业化向工业化文化体系转变什么是工业化文化，抽出11条核心价值观，作为企业建立工业化管理的基本价值体系，在第四章中介绍。通过多元强化工具，大约需要12年的时间，可以吧整个企业的文化转变成工业化文化。文化建设有了目标和工具，但还需要了解自己公司文化现状，11条中哪条最强，哪条最弱，有一整套的关于文化的测量工具，也在第四章中介绍5 5、文化现状的测量工具、文化现状的测量工具诡釜庆价哀站鬃桌屯磅飘熊滤眶难绕骤肖柒凛帝襟专斟杭撵悲舀自森郎葱组织系统进化之路视频记录整理135模块十、营销量化3 3、营
159、销任务量化管理、营销任务量化管理-分类介绍分类介绍2 2、营销量化的方法、营销量化的方法1 1、组织建设和营销建设是一个事物发展的两面，要平衡把握、组织建设和营销建设是一个事物发展的两面，要平衡把握帧保订虏旅扼捞棵讽薄继纸最忿熟萎慷拇罩护优旅北贯潞努寥南卞奔皂呸组织系统进化之路视频记录整理1361 1、组织建设和营销建设是一个事物发展的两面，要平衡把握、组织建设和营销建设是一个事物发展的两面，要平衡把握组织管理相当于中国古代的“阴”，而营销就是“阳”。如果一个组织只建设营销而不建设组织，叫做阴阳不平衡，相当于熬夜。如果反过来所有精力都在搞组织建设而忽视营销建设，就相当于一个人躺在床上不起来天天
160、睡觉，也会出问题。组织的组织建设和营销建设是一个事物发展的两面，要平衡把握不同于财务与生产的量化过程，营销过程的量化涉及较多的过程及行为的理论，量化中需要对事物及行为双重量化并有机结合。营销量化工具：统计学、行为学、软件、硬件、营销试验、数据库娶貌职累泞带字喉认纺很帖挞返毗穿秧廷甩徒吟侨贾氖露是劝例加馒壮骋组织系统进化之路视频记录整理1372 2、营销量化的方法、营销量化的方法营销量化的办法，就是基于之前所提到的模型，把营销中可能出现的各种各样的营销手段，一项目的形式打包，然后为他制定标准化的操纵模式，也就是手册。比如广告、促销、产品开发、新产品上市等等，都打成包，每个包制定一个项目标准化管理
161、流程，这就是营销量化管理或科学化管理的基础。营销流域中，可能出现的各种类型的项目，详见讲义。每个项目都需要相应的流程。每缺一个流程，都会导致这一类的事情成功率不高。比如，如果没有广告量化管理模式，可能就是拍十条广告只有一条有用；如果没有新产品上市流程，结果可能上了二十个新产品，成功的只有一个，这是统计的中国企业的概率。现在企业营销工作还主要依赖个性的创造性，但未来的营销，好主意越来越少，你能想到的别人都想到了，就看谁能把好主意按照一个标准的做法，真正在实践中贯彻好，执行好。谁执行的稳定谁成功。就像现在的汽车营销，已经不是比什么概念，你提一个安全的概念，我提一个省油的概念，到最后受欢迎的汽车，基
162、本都是质量最好的汽车，说做到就做到就是不坏。樱潮曳抵昔睦奔僧逆徒戒箩黎坍庆嫁学偶每堑椽慑骚症涌粮码繁破惟琵做组织系统进化之路视频记录整理1383 3、营销任务量化管理、营销任务量化管理-分类介绍分类介绍品牌量化管理年度营销计划量化管理广告量化管理媒介量化管理促销量化管理销售量化管理产品开发量化管理新产品上市量化管理品类规划市场组织量化管理销售组织量化管理市场信息系统量化管理乞您瘟什兑范插崩镶汗晶筏勇桐葡双脆堕啤涸史厨躯搭旧伙弯切送财戎赊组织系统进化之路视频记录整理139推而广之谓之通第四章量化管理导入与组织进化论组织进化论-做管理就系统的做组织进化方向：物竞天择适者生存组织进化阶段-逐步专业化
163、分工人均年利润-管理的最终体现组织进化的三个基本问题组织进化的四个层次组织进化模型穴磁坪想零黔止流忽同格科侈畅镇诈仁逞忆酣氏愧堤湃悲碘研曼算祸丰抑组织系统进化之路视频记录整理140组织进化论-管理提升要系统的做分散随意的管理工作，只会使企业浪费更多的资源，甚至会干扰员工对领导的信心！究竟该如何实现组织的系统管理改革？从企业战略、治理结构薪酬体系，到渠道管理、终端管理、媒介管理，没一个环节都互为整体，同时有独立成型。要么就不做，要做就本着系统、科学和发展的眼光思考自己组织提升的问题。有步骤、有秩序、持之以恒的进行管理提升工作，这才是我们要做的事情，才是真正的管理之道。以上介绍了一些关键的管理模块
164、，在量化管理思想的指导下如何提炼出整体管理的办法和思路呢？刚学完第一个模块时充满信心，听到了一个非常有意思的做法，感觉可以拿回公司立刻用。听到第十个模块时就迷茫了，这么多模块什么时候才能做完，自己企业能到那一步吗？可能走到一半都不行了，做这么多东西，一个一个建立起了，想起来就害怕。害怕就对了，说明你是一个务实的人，如果不害怕，说明你是一个理想主义者，实践中肯定做不成。很多西方企业在摸索的过程，以经验积累最后总结出各种管理模式，他们是通过近百年的摸索才达到这种境界、状态，而中国企业缺乏量化的思想，所以做来做去都停留在理念上，孔子是说的很好，但没有告诉我们在实践上怎么做，孔子只说了原则，只定了制度
165、，流程怎么样就没告诉我们。那怎么办呢？所以还需要一个新的理论指导我们怎么做，跟我们每个企业的实际个性化的连接在一起，这个理论的名字叫“组织进化论”舷囊恩灿赊裸履痕脆查谭韩赚询懒喳娠管铡韩弛渤辩木拎舷嫂延骨扭出醇组织系统进化之路视频记录整理141组织进化方向：物竞天择适者生存运用组织进化论，不管企业在什么水平，都可以找到能够很舒服的将其导入自己企业的办法。研究表明，任何系统的发展都不是一蹴而就的，肯定是经历了发展和进化的过程，一开始不完美，然后逐步向完美提升。人类是生物进化中到目前为止最高境界的生物。人的进化很有意思，第一，他不是朝体积最大去进化（体积最大的那个生物已经灭绝了，叫恐龙）；第二，也
166、不是朝着最有力的动物进化（那些动物已经被我们弄个快要灭绝了）。人类怎么拥有这样一种能力呢？进化的方向是什么？研究发现，组织的发展实际就是朝着适应环境的方向，就是说并不需要一下就弄得最好，最主要就是和环境相适应，环境变化快你也要变化快，换就变化慢，你慢点也没关系。这个适应性就体现在达尔文的八个字里：“物竞天择，适者生存”。组织改革进化，并不需要一下子发展成为世界最优秀的企业，只要伴随着环旧的成长，不断提升自己就行了。尔淳寨婪寿虫柔综籍呜啥圆役板圆针又则匀软慕牡频谎粘拢善郭缠戮碘酵组织系统进化之路视频记录整理142组织进化的阶段逐步专业化分工思考生物进化过程，发现生物分了好多个级别进化的，单细胞、
167、原生动物、无脊椎、有脊椎、鱼类、两栖类、爬行类、鸟类、哺乳类，最后到哺乳类的最高峰，人类。组织的发展也必然存在着一些历史阶段，最终阶段是所有专业全部采用工业化管理模式，这就是人类梦想的最高级的组织结构、组织体系。从全部相加，到分类相加后相乘，到最后全部相乘。越是低等的动物，功能合并越多，越是高等的动物，分裂的越厉害。如老虎、大象的爪子中，五个利爪功能都是走路和抓东西，但人类的每个手指都与分工，戒指戴那个手指都有区别。企业工业化发展阶段版本号量化标准人均年利润说明初级阶段1.0版本510万/年人刚从农业化进入工业化中级阶段2.0版本1020万/年人高级阶段3.0版本2050万/年人进入高度专业化
168、协作模式终极阶段4.0版本目前为止很少能达到驶靴汐昔砒部提奢较箱条断禁悬旨暑郑藕痉惋磷冕锦该豁综在舞戳填缄愿组织系统进化之路视频记录整理143人均年利润管理的最终体现对许多企业综合研究和统计表明，企业的人均利润率是管理水平最终的体现之一，从零开始，目前最高点基本上还没有超过100万人民币/人年的水平。目前绝大多数企业，年人均税后利润都徘徊在五千到五十万，举例说，某公司三个人，一年创造利润三千多万美金算什么阶段？三个人还没有达到组织的最小标准，一般超过30人才能作为组织进行研究，人太少，体积太小，很大程度上依赖于机会。农业化阶段5102050100万元/年人0工业化初级工业化中级工业化高级阶段:
169、人均年利润：焊锯德邯矽函牢妒褪石饥月魂叮碰胚矢哩乓根鹏狱劫聚饭绸磋辗峻缆犯岂组织系统进化之路视频记录整理144组织进化的三个基本问题第一、我们在哪里？第二、目标在哪里？第三、如何达到目标？我们很想进化，每个组织都想做管理，但不想这样做管理：今天看到一个好东西试一下，明天又看到一个又试一下。我们希望这样做管理：1、希望知道到这三个版本在管理方式上有什么不同，想知道每个版本在管理上有什么细节的不同，不同道什么程度。2、想知道自己在哪里，自己处在什么管理状况，是0.3、0.7、还是1.5版本，同时很想知道离我们最近、最容易做到的是什么。3，如何改进。磊冒博拥告壬调班劣鸦羞启疾驮打图饯棋床签掘擅敌慈足
170、辙阑辩操因玖绰组织系统进化之路视频记录整理145第一步，电脑材料上的突破：电子管、晶体管、集成电路、大规模集成电路伴随着材料的提升导致硬件提升，从286、386到786硬件提升导致操作系统提升，从Dos到Windows，到Windows7再导致很多软件水平提升，如office的版本不断提高电脑进化电脑进化组织进化组织进化升级顺序从底向上并不断循环升级顺序从底向上并不断循环专业流程，新产品上市、广告、招聘管理的若干模块员工素质是硬件，单个员工没有，整个提高素养组织提升农业化成长的文化像木头，工业化像钢铁组织进化的四个层次拙穿净聘昼扎辈挽步泼诈鹰阻诵姐廷魏宽溃层丰诉鲸舔姚夕湘刘娄痴圈怨组织系统进化
171、之路视频记录整理146任何一个组织系统的组成都是有四个模块组成。这个理论来源于我们对于其他系统的分析过程，动物的进化分厂复杂，千奇百怪，但是电脑的进化我们是亲眼目睹的，经验看到电脑从很简陋的东西，变得现在这么快速、大容量的东西。电脑的循环从材料到硬件，再操作系统，再到软件，并不断循环，没做一个循环，电脑的性能就提升一层，我们亲眼见到了一层一层的提升过程。组织系统的提升也有类似的过程。组织每发展一圈，就上一个台阶。版本就与四个层次有关。磅疯续郡柜犯来索踌珊赃耿盐玖障传紊商愈缠疏续票梅勘码垒铰时钥匹崇组织系统进化之路视频记录整理1471 1、组织文化、组织文化-11-11条核心价值观条核心价值观V
172、1.0V2.0V3.0文化版本协作文化专业文化精英文化计划+专业+协作核心价值内容团队协作（人与人）合作互信（团队与团队）传承（上级与下级）纪律严明（人与制度）追求进步主动进取勤奋工作突破自我主人翁精神这回责任感创新围命频爱弯犬呀逻赚珠本态臣箱卞沮失段搜税犊扁俺哪谭绞怖趟韭雍两储组织系统进化之路视频记录整理1482 2、员工素养、员工素养基础素养专业素养管理素养V1.075分以上60分以上60分以上V2.090分以上80分以上80分以上V3.090分以上90分以上90分以上健瞄迭资另茹骸大先半盔爬句蠢惹婉袱舰体规候追獭仿孩芒痪热庐狼逸窑组织系统进化之路视频记录整理1493 3、管理系统、管理系
173、统管理系统战略计划组织架构管理模式岗位职责薪酬激励员工发展培训招聘V1.0企业战略规划公司层面年度经营计划重点模块专业协作模式重点项目化管理活动型职责体系结果+过程混合型薪酬管理人员WDP重点专业素养基础素养结构化招聘体系-经验导向V2.0品牌或品类发展规划品类层面年度经营计划一级部门专业协作模式全面项目化管理项目性职责体系过程导向性薪酬职业生涯规划与职业晋升体系TPGP全面专业素养符合世界欧化招聘体系-专业导向V3.0部门级战略发展规划品牌成名年度经营计划二级部门全面专业协作全面项目化管理预算制年薪/期权制薪酬企业管理大学建立管理素养复合式结构化招聘体系-管理导向旷凝脆炎蝉脱釉到旅补朱查翌硒
174、迭苫讼润认绸讣斑淖螺滦话磐控彦椿增联组织系统进化之路视频记录整理1504 4、专业流程、专业流程市场类销售类研发类人力资源类财务类生产类V1.0年度营销计划品牌量化管理终端量化管理产品应用研发专业流程(含产品评审)招聘量化管理培训量化管理常规财务标准化流程管理制造/质量控制专业标准流程（ISO）V2.0广告量化管理媒介量化管理促销量化管理渠道量化管理产品外围性能研发专业流程工艺技术优化专业流程职业生涯规划量化管理职业素养提升量化管理财务规划与预测标准流程管理采购与储运专业流程V3.0市场信息量化管理基础研发系统建设技术/法律专业流程建设薪酬与绩效量化管理资本管理标准流程建设OEM专业标准流程建
175、设宠枚狮鼎逗叛栈嚷盆迟珍砌励谱硷盂胞氟柠吮胰癣溪貌摩药聘陈纷绣抛土组织系统进化之路视频记录整理151组织进化阶段（模型）第二阶段V2.0 专业第三阶段V1.0 精英第一阶段V3.0 协作人均利润10-20万人均利润20-50万人均利润5-10万和雅崭铁怀边吓夯姜密送未搐斌侩战吟溃通檀锌涌龄刑吗枕领离疼货革切组织系统进化之路视频记录整理152举而错之谓之事业第五章量化管理之包容并举夸克的组织进化模型组织诊断与测量量化管理的导入变革的路径脱槽弟双砾双乏扯妊嚏破加走坑碌安描裂缩冯纵测厘静伎磷访土芬墒巩蚀组织系统进化之路视频记录整理153组织进化体系通过企业文化、人员素养、管理系统、工作流程4大维度的
176、检测，帮助企业清晰自身现在成长的真实情况。运用系统干预模型规划组织发展路径图，系统描述组织提升路径，为量化管理的导入扫清障碍。现今的众多管理思想实际上是适用于特定组织状态下的表现形式，根据阻止净化的系统思想，都可量化导入时间和步骤。无论身处哪个行业，无论规模是大是小，量化管理模式的简历都是企业的当务之急。世界优秀企业的百年发展共同验证了这个事件中得出的真理。韵热戎赔谨悟桔倒酱腑仙篆蔼蒋绘起彬削带畦湘购润爸烂搐昭牢奈姥古蕾组织系统进化之路视频记录整理154夸克的组织进化模型我们不仅仅了解了方法，还要善于整合世界上所有的管理资源，让这些管理资源都成为自己组织提升的工具，光靠自己是笨办法。不要讳病忌
177、医，不愿意接触不同的思想。整合这么多资源就要有整合的办法，常见的六西格玛、5S管理模式、ERP系统、ISO系统、平衡计分卡等等，只要打开夸克的“组织进化模型”，看看管理系统和操作流程就会发现，以不同的名字起名的各种理论，只不过是很多优秀的人士为了解决哪个历史阶段或者哪个进化过程中采用的一种办法而已。比如说平衡计分卡，实际上是在薪酬激励体系中，1.0版本中采用的混合式薪酬体系，即结果与过程结合式薪酬体系，它还不能完全脱离农业化，就采用了一部分农业化的提成体系，加上一部分工业化的项目奖励体系。再比如5S管理模式，是在1.0版本的行政流程管理之一。六西格玛管理流程实际上相当于管理模式中的全面项目化管
178、理，它把很多事情打包，建立标准化管理，组织发展到2.0版本时才能适用诀烟汛灯商茎蜂怒宠析裳匝良儡摩钠嫁俞闭滩光刻赌魂蘸镣裳竹捉霸闲幼组织系统进化之路视频记录整理155组织诊断与测量 测量方法测量方法 测量结构测量结构 分析统计分析统计整陀叙秤闭所此晶棕烁丧戊衰虽疟夸许拇设蜘肤璃眩驮柱虐熊瞩各议赌醉组织系统进化之路视频记录整理156变革的路径量化管理应采用渐进式的导入模式量化管理应采用渐进式的导入模式导入的方法：导入的方法：1 1、通过组织诊断了解企业各模块的现状、通过组织诊断了解企业各模块的现状2 2、对比标准管理版本设变革个目标、对比标准管理版本设变革个目标3 3、依据、依据SIMSIM组织
179、变革模型设计改革路径组织变革模型设计改革路径4 4、设计项目组合、设计项目组合5 5、分阶段执行、分阶段执行6 6、定期进行组织调查，监测效果、定期进行组织调查，监测效果烘旭锥殴亢衙巧掀钢烙熏谣内棘许作湍册喳碌监腊证芳阳溯昆十诣侥涨轮组织系统进化之路视频记录整理157量化管理的导入 SIMSIM模型模型-辨证施治，系统提升辨证施治，系统提升-营销带教营销带教-组织进化组织进化 进化路径图进化路径图根据量化管理思想，要本着系统、科学和发展的眼光思考自己企业提升的问题。每个组织从理论上说多一事不如少一事，为什么呢？如果想做管理改革一定要想清楚，如果不按系统的方式解决，今天吃这个药，也许不对症，反而让身体更虚弱，浪费很多资源，而且会干扰员工对领导的信心。要么就不做，要做就系统诊断一下自己企业的现状，做一个系统发展的路径图，然后按照系统的方式，有步骤、有秩序的进行管理的提升工作，这才是正确的方法，才是“龙医”的做法。不要再进行那种分散的、无规则的、随意的管理改革。慎叶仰逆令嫁黎豹朱官吴柳穗伴沉疮橡送旬辨挡孟朴牲航杀爪铲明扭藻瑟组织系统进化之路视频记录整理158
