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1、第第4 4章章内部环境分析：资源、能力内部环境分析：资源、能力与核心竞争力与核心竞争力第第4 4章章 内部环内部环境分析境分析资源、能力与核心资源、能力与核心竞争力竞争力 企业资源与能力企业资源与能力4.2战略目标战略目标 企业核心竞争力企业核心竞争力4.3 企业价值链企业价值链4.4 内部环境分析的方法内部环境分析的方法4.5 内部环境分析的重要性和目的内部环境分析的重要性和目的内部环境分析的重要性和目的内部环境分析的重要性和目的4.1本章学习目标u通通过本章的学本章的学习，你，你应该能能够: :了解内部环境分析的目的及重要性；定义与区分资源、能力概念；了解有形资源与无形资源内涵；领会企业核
2、心竞争力的内涵和标准；理解掌握VRIO框架的基本内容及其应用；熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。4.1 内部环境分析的重要性和目的 4.1.2内部环境分析的目的内部环境分析的目的内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性4.1.14.1.1 内部环境分析的重要性 从本质上来说，从本质上来说，2121世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。例如，迈克尔地按照企业的运行效率来确定战略。例如，迈克尔波特波特(Mic
3、hael (Michael Porter)Porter)认为，在多种管理技术认为，在多种管理技术( (如全面质量管理、标准设定、跨时间如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组的竞争、重组) )中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业能满足外部环境对运行效率的不能产生有竞争力的持久战略。当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为能力来获得一种实际的竞争地位。因为21
4、21世纪的外部环境要素越来越世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。重要性重要性1弄清企业现状，弄清企业现状，包括资源、能包括资源、能力
5、、已有业绩力、已有业绩和存在问题等和存在问题等3明确自身同竞明确自身同竞争对手相比的争对手相比的优势和劣势优势和劣势 2了解企业现已了解企业现已确定的将在战确定的将在战略规划期内实略规划期内实施的措施，并施的措施，并预测其成效预测其成效4.1.2 内部环境分析的目的4.2 企业资源与能力 4.2.2企业能力企业能力企业资源企业资源4.2.14.2.1 企业资源 企业资源企业资源(Resources)(Resources)，是指企业经营活动所需，是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。从形式多种多样，要的各种各样的有形和无形输入。从形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的
6、资源。从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制。企业资源可分为有形资源和无形资源。制。企业资源可分为有形资源和无形资源。v企业资源定义企业资源定义4.2.1 企业资源有形资源：有形资源：具有具有固定生产能力特征的固定生产能力特征的实体资产以及可自由实体资产以及可自由流通的金融性资产。流通的金融性资产。无形资源：无形资源： 那些那些根植于企业的历史、根植于企业的历史、长期以来积累下来的长期以来积累下来的资产。资产。 4.2.2 企业能力 能力（能力（Capability）是指运用、）是指运用、转换与整
7、合与整合资源的能耐，是源的能耐，是资产、人、人员和和组织投入投入产出出过程的程的复复杂结合，表合，表现在整合一在整合一组资源以完成任源以完成任务或者或者从事从事经营活活动的有效性和效率。因此的有效性和效率。因此,这一一观念重念重在在“资源源间”的整合，通的整合，通这此种整合，可以更有效此种整合，可以更有效地地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各种源的作用。所以，能力往往包含着各种无形无形资源与有形源与有形资源彼此之源彼此之间的复的复杂互互动。v企业能力定义企业能力定义4.2.2 企业能力资源与能力的概念资源与能力的概念资源：外显、静态、有形的客观使役对象能力：潜在、动态、无形的主观能动条件资
8、源与能力关系资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。 当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企业才能持续发展；当人成为独立于资源的生命主体时，留得住人的企业才能长期发展。资料来源：项保华，战略管理：艺术与实务M.北京：华夏出版社，20014.2.2 企业能力个人个人能力能力专业专业能力能力管理管理能力能力人际网人际网络能力络能力 组织组织能力能力业务运作业务运作能力能力技技术创新新与商品化与商品化能力能力鼓励鼓励创新、新、合作的合作的组织文化文化鼓励鼓励创
9、新、新、合作的合作的组织文化文化组织记忆与学与学习4.3 企业核心竞争力 4.3.2核心竞争力的评价标准核心竞争力的评价标准核心竞争力的含义及对企业的价值核心竞争力的含义及对企业的价值4.3.1VRIOVRIO框架框架4.3.34.3.4核心竞争力构建流程核心竞争力构建流程4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值v核心竞争力的含义核心竞争力的含义 普拉哈拉德（普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（）和哈默尔（G. . Hamel）两）两位学者通过多年的潜心研究，于位学者通过多年的潜心研究，于1990年在哈佛商业评论上年在哈佛商业评论上撰文提出的撰文提出的“核心竞争力核心竞争力”
10、（Core competence）的概念，他们）的概念，他们指出，核心竞争力指出，核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。 在我国，核心能力概念引入后，在我国，核心能力概念引入后，“The core competence of the corporation”一词，在国内有两种常见的译法，即一词，在国内有两种常见的译法，即“企业核企业核心能力心能力”与与“企业核心竞争力企业核心竞争力”，前者的译法迎合了，前者的译法迎合了20世纪世纪80年代以来的企业能力理论体
11、系，而后者的译法更加接近于工商年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。管理实践。4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值v核心竞争力的层次核心竞争力的层次 嘉维丹（嘉维丹（M. JavidanM. Javidan，19981998）将核心竞争力的概念加以细分：资源、能力、竞）将核心竞争力的概念加以细分：资源、能力、竞争力、核心竞争力。他还提出核心竞争力的层次与企业战略阶层的概念，使核心竞争争力、核心竞争力。他还提出核心竞争力的层次与企业战略阶层的概念，使核心竞争力与企业战略架构之间的相对映关系能清楚显现。力与企业战略架构之间的相对映关系能清楚显现。资料来源：Manso
12、ur Javidan,Core Competence: What does it mean in practice?,Long Range Planning, Vol31,19984.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值v核心竞争力对企业的价值核心竞争力对企业的价值提供企业不易被模仿的竞争优势提供企业不易被模仿的竞争优势1提供企业更好的规划模式提供企业更好的规划模式3提供企业更好的综效提供企业更好的综效45提供组织进入新市场的潜力提供组织进入新市场的潜力24.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值v佳能公司核心竞争力案例佳能公司核心竞争力案例资料来源：C. K. Prahalad & G.
13、Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May/June, (1990)4.3.2 核心竞争力的评价标准4.3.3 VRIO框架某项资源是否有助于企业开发外部环境中蕴含的机会，和/或化解环境中存在的威胁？价值问题价值问题稀缺性问题稀缺性问题组织问题组织问题可模仿性问题可模仿性问题Please write down of contents explanation for Business Area.某项资源是否仅被少数行业参与者所掌握？企业政策和其他活动是否围绕着有效地利用其有价值的、稀缺的和
14、难以模仿的资源加以组织的？缺乏某项资源的企业是否面临资源获取或开发的成本劣势？一个企业如果拥有了价值、稀缺性且难以模仿的资源和能力，则企业就具有取得竞争优势的潜力。企业必须有效地组织来利用这些资源和能力。VRIO框架的基本内涵框架的基本内涵4.3.3 VRIO框架vVRIO框架的应用框架的应用资料来源：美杰伊巴尼、威廉赫斯特里：战略管理与竞争优势M.北京：机械工业出版社2010，第79页。4.3.4 核心竞争力构建流程由上而下法评估核心竞争力的各项组成元件探究核心竞争力的组成元件核心竞争力的测试评估公司核心竞争力的定位计划开始编辑候选的核心竞争力成立指导小组与工作团队并立刻开起始（成立指导小组
15、与工作团队并立刻开起始（start-up）会议）会议列出所有公司可能核心竞争力的叙述，藉此表达企业在市场上的定位核心竞争力有效性测试：有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的进行企业核心竞争力外部领导地位的认知研究，并与内部认知分析的结果比对，看是否能够相互配合将企业核心竞争力细分成为各式各样能力的组合依据对公司的重要性与优势两项原则设计相关的筛选标准，以用来评估每一项能力4.3.4 核心竞争力构建流程由下而上法评估核心竞争力的定位检验候选的核心竞争力评估各项能力辨识候选的核心竞争力计划开始探究核心竞争力的组成元件成立指导小组与工作团队并立刻开起始（成立指导小组与工作团队并立刻开起始（star
16、t-up）会议）会议收集、编辑相关资料，准备技术能力盘点工作依据对公司的重要性与优势两项原则，涉及相关的筛选标准去评估每一项能力检验具有互补性质的重要关键能力组合，并据此描绘出企业的核心竞争力核心技术能力有效性测试：有价值的、稀少的、难于模仿的、不可替代的进行企业核心竞争力外部领导地位的认知研究，并与内部核心竞争力认知分析结果比对，是否能够相互配合4.4 企业价值链 4.4.2基本活动基本活动企业价值链的概念企业价值链的概念4.4.1辅助活动辅助活动4.4.34.4.4价值链分析的步骤价值链分析的步骤4.4.1 企业价值链的概念 迈克克尔波特（波特（19851985）在其）在其竞争争优势一一书
17、中提出了中提出了“价价值链”的概念的概念并并对其其进行了深入的研究。波特行了深入的研究。波特认为，企，企业的每的每项生生产经营活活动都是其都是其创造价造价值的活的活动，这样，企，企业所有不同且相互关所有不同且相互关联的生的生产经营活活动便构便构成了成了创造价造价值的的动态过程，即价程，即价值链。4.4.2 基本活动Text in hereText in hereText in hereText in hereText in hereText in hereText in hereText in hereText in here用于维持和扩大产品价值的行为。内部后勤内部后勤内部后勤内部后勤生产作
18、业生产作业生产作业生产作业外部后勤外部后勤外部后勤外部后勤 市场和销售市场和销售市场和销售市场和销售服务服务服务服务基本活动基本活动如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为。把输入的物资转换为最终产品所必需的行为；加工、包装、装配、设备维护以及其他运输行为。包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。4.4.3 辅助活动二采购采购购购买企业生产买企业生产产品所需要材料产品所需要材料的行为。采购的的行为。采购的物资包括生产过物资包括生产过程中要消耗的材程中要消耗的材料料( (如原材科以如原材科以及固定资产：机及固定资产：机器
19、、实验设备、器、实验设备、办公设备、办公办公设备、办公楼楼) )。用用于改进企业于改进企业的产品以及生产的产品以及生产产品的过程的行产品的过程的行为：技术开发采为：技术开发采用很多种形式，用很多种形式，如改良设备、基如改良设备、基础研究和产品设础研究和产品设计以及服务。计以及服务。人力资源管理人力资源管理 包包括设计所有括设计所有员工的招聘、聘员工的招聘、聘用、培训、职业用、培训、职业发展以及工资薪发展以及工资薪酬的行为。酬的行为。 企企业基础包括业基础包括总体管理、计划、总体管理、计划、财务、会计、法财务、会计、法律支持、政府关律支持、政府关系等所有对整个系等所有对整个价值链起支持作价值链起
20、支持作用的行为。用的行为。技术开发技术开发企业基础设施企业基础设施4.4.4 价值链分析的步骤 研究生研究生产产品或品或服服务的所有活的所有活动，辨辨别每种每种产品的品的价价值链，确定，确定优势和劣和劣势活活动动 分析各分析各产品价品价值链的内在的内在联系，系，即一即一项价价值活活动(比如采比如采购)的的执行方式与另一行方式与另一项价价值活活动(比如比如生生产作作业)成本成本之之间的关系的关系 分析不同分析不同产品或品或事事业部之部之间价价值链的相互融合的的相互融合的可能可能性性任何一个企业或事业组织，都有属于自己的内部活动价值链。任何一个企业或事业组织，都有属于自己的内部活动价值链。每一类产
21、品，也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供每一类产品，也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品或服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。几类不同的产品或服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。4.5 内部环境分析的方法 4.5.2CPMCPM矩阵分析法矩阵分析法IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法4.5.14.5.1 IFE矩阵分析法 v内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。 企业可以按照下面五个步骤建立企
22、业可以按照下面五个步骤建立IFEIFE矩阵。矩阵。（1 1）列出通过内部分析确定的关键因素）列出通过内部分析确定的关键因素（2 2）给出每个因素的权数）给出每个因素的权数（3 3）对各因素给出）对各因素给出1 14 4分的评分分的评分（4 4 4 4）以权数乘评分得到每个因素的加权分数）以权数乘评分得到每个因素的加权分数）以权数乘评分得到每个因素的加权分数）以权数乘评分得到每个因素的加权分数（5 5）所有因素的加权分数加总得到企业的总加权分数）所有因素的加权分数加总得到企业的总加权分数4.5.1 IFE矩阵分析法 公公司司案案例例v竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地竞争
23、态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势与劣势位，主要竞争者的特定优势与劣势。FirstSecondThirdLast由企业战由企业战略决策者略决策者识别外部识别外部环境中的环境中的关键战略关键战略因素因素赋予每个赋予每个因素一定因素一定的权重的权重对产业中个对产业中个竞争者在每竞争者在每个战略要素个战略要素上所表现的上所表现的力量相对强力量相对强弱进行评价，弱进行评价，范围为范围为1414。将各战略要将各战略要素的评价值素的评价值与权重相乘，与权重相乘，得出各竞争得出各竞争者在相应因者在相应因素上相对力素上相对力量强弱的加量强弱的加权评价值。权评价值。4.5.2 CPM矩阵分析法 4.5.2 CPM矩阵分析法v竞争态势矩阵分析的示例竞争态势矩阵分析的示例
